项目管理师论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理师论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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二、分解项目到实施团队

一旦项目实施计划和预算资源配置确定后，接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说，科技项目研究更多注重的是应用型研究，主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队，其产生方式大概有以下几种：1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的，也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作，对相关工作的开展比较熟悉，相关研究工作开展会比较顺畅，后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究，难以在新的领域取得大的突破，长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力，容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的，而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人，然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制，项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出，新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中；当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况，很大程度上可以规避两种方式的弊，发掘两种方式的利。就企业实际管理情况来看，其研究开发项目的范围远比研发部门职责规定的内容要广得多，所以单纯采取第一或第二种方式都不一定适合本企业管理实际，还必须结合项目研究内容、人员构成有选择、有区别地采用具体方式。

三、建立项目分解结构、分解下达预算

对于预算分解下达，可以采用自下而上逐层向上汇总的方式，也可以采用自上而下逐层分解的方式，两种方式的下达结果都是一样的，但总额不能超过企业下达的总预算且每个元素的下级子元素预算之和不能超过其上级元素的预算。总预算可以按年分解、分年实施的方式，以解决项目跨年实施的问题。预算的下达分解只限于项目和元素，对于元素下面的活动（Or-der），不具备预算管理功能，不能对其单独下达预算，但实际业务发生时它会自动往上找其对应的WBS元素的预算。通过项目的分解和预算的分解下达，可以很好地实现科研经费的项目管理和预算管理的有机结合，为项目后期的管理和评价提供很大的便利。

四、预算实施及后期管理

项目前期工作准备与项目结构建立和预算分解下达可以同步开展，两者之间并不冲突。项目研究正式开始后，相关的成本就可以根据预先设计好的WBS进行成本归集。项目预算原则上不允许调整，但在实际研究过程中，经常会出现研究内容增减、研究方案变更、材料价格涨跌等情形，因此导致预算也将随着一起调整，主要存在两种情况：第一种情形：预算超支。总预算超支情形下必须要履行企业内部预算调整流程，按照内部流程完成相关审批后，项目管理人员将其预算补充进去，再分解到相关的WBS元素；总预算不超、单个WBS元素超预算情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接在WBS元素之间调整即可。第二种情形：项目预算调减。总预算调减情形下必须严格履行企业内部预算调整流程，审批后，项目管理人员将其预算进行调减；总预算不变、单个WBS元素调减情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接将WBS元素预算进行调整即可。这样，项目研究合同、阶段性成果、相关技术资料、项目预算及相关变更资料等都可以在WBS元素的相关字段补充完整，以便后期相关资料的查阅和管理。

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（二）提升原有水准体系框架以内的营销对策，包含根本层级内的营销理念、选出来的营销途径。内部范畴中的这种规制，能促动企业进展，提升内部管控这样的水准。项目管理独有的特性，包含明晰的系统化。应当经由摸索，着力予以完善。企业特有的内部，应不断添加协同特性的多重团队。经由有序的管控，理顺平日之中的秩序，提高总体实效。

（三）建构全面文化企业范畴中的独特文化，影响着职员；职员表征出来的工作心态、平日以内的积极性，都不能脱离本源的文化。市场营销经由文化的路径，让职员体悟出企业潜藏着的深层动力。企业文化潜藏着的深层内涵，提升了协同互通这样的能力，促动职员去沟通。营销架构中，应渗透特有的文化指引，突破惯用的营销途径。职员彼此激励，接纳全新态势下的市场，提升内在素养。职员特有的精神气质，也会凸显明晰的文化影响，深化了原初的文化内涵。

二、实效特性的运用路径

项目管理关涉的营销影响，可分成细化的多重层面。这是因为，项目架构中的管理手段，关联着各时段中的营销效率，带有内部提升这一明晰的作用。为此，项目管理预设的多重方式，在实践特性的营销之中，应能寻找出适宜特性的应用点。营销体系架构中的各类环节，都应渗透着这一思维。

（一）初始时段的组织设定市场范畴之中的营销，应被设定成凸显出来的竞争焦点。营销拟定的精准战略，能经由适宜的路径，整合起现存着的一切资源。经由消费者这一群体的互通，把潜藏着的消费动力，变更成真实情形下的市场业绩。市场营销特有的拟定目标，是短时段内的盈利、长久态势下的企业进展。市场范畴内的一些企业，惯常偏重细化特性的某些环节，而对宏观架构中的营销流程，缺失辨识及把握。为此，应注重全局态势下的项目管控，才能明辨潜在特性的市场威胁。营销特有的起始时段，就应设定明晰的营销目的。宏观框架之中的这一目标，包含本源的营销意图、市场特有的管控目标、带有阶段特性的细分目标。经由量化的路径，设定年度时段中的销售额、划分出来的市场份额。明晰了本源目标以后，还应经由审慎的调研，辨识市场范畴中的详尽规划。收集得来的信息，包含特有的定性解析、对应着的定量解析。

（二）各时段中的营销拓展真正去操作时，依循调研得来的真实报告，体系以内的营销部门，应能协同研发部门，重新预设产品特有的组合架构，明晰这种搭配特有的适宜性。结合细分出来的多重类别，对于设定好的开发周期，妥善予以调和。若条件许可，还应明晰科技拓展的现有状态，经由不断摸索，开发出系列架构内的新颖产品。企业预设的销售部门，应当依循产品特性、市场以内的消费倾向、竞争凸显出来的剧烈程度，慎重筛选出多重的层级，预设分销路径的宽度。产品组合特有的构架中，应涵盖着单一特性的生命周期。采纳灵活特性的促销思维，在筛选出来的促销途径之中，适当调和资源。

（三）风险管控及调配营销项目关涉的风险管控，适宜依循进程管理特有的本源思路，妥善予以设定。采纳某规格下的工具软件，预设各时段中的里程图表。这样做，能够经由分解，明晰细分出来的具体任务。对于项目预设的职责主体，予以时间监控。这种新颖特性的流程，能提升管控中的透明度、平日以内的工作成效。真实操作之中，会潜藏着不可控特性的多样要素。为此，经由常规的调整，让拟定出来的规划，具有适宜特性。然而，调整得来的新规划，不能突破原初的项目周期，以及拟定好的质量水准。不停变更着的销售市场，必然潜藏风险。依循时间区间，来评判项目预期。经由对照及估测，若发觉了偏差，就应随时去纠偏。绩效评判及查验，应当拟定明晰的风险管控规划，规避决策之中的不科学。

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我国的3500万建筑工人是世界上最大的行业劳动群体，但总的来讲，他们的劳动环境和安全水平还不尽如人意。据统计，我国建筑业的死亡率是所有工业部门中仅次于采矿业的最危险的行业。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。因此，做为建筑业企业，应认真研究建筑业安全管理的历史和现状，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑业管理规律和项目管理特点的安全管理模式，为最大限度的减少或杜绝安全事故而努力。

1、建筑业项目安全管理的现状

建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而，达到改进或更新项目安全管理模式。

1.1安全管理事故的原因分析

根据安全系统论的观点，发生安全事故的原因可以概括为四点：人---人的不安全行为，是事故的直接原因；物---物（设备）的不安全状态，也是事故的直接原因；环境---不良的生产环境会对人的行为和物的状态产生负面的影响；管理---管理的欠缺是事故发生的重要因素，有时甚至是直接的因素，因为管理对人、物和环境都会产生作用和影响。

由此看来，安全管理的目的就是保证良好的施工环境，保证人和物的安全状态，这些都需要通过建立科学、合理的安全管理模式，并通过安全管理模式的正常运行来达到目的。

1.2项目安全管理模式的现状分析

目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被认为的隔断开来，施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等与安全由直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其它人员的等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时，也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。

2、新的项目安全管理模式

什么是新的项目安全管理模式？新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。

2.1新项目安全管理模式的理论和法律依据

2.1.1理论依据

（1）“安全第一、预防为主”的原则。

“安全第一，预防为主”既是安全生产必须遵守的原则，也是我国安全生产的基本方针，无论采取什么样的安全管理模式，都必须坚持这个原则。新的项目安全管理模式从组织、流程到方法都应该体现这个原则。

（2）管生产必须管安全的原则。

生产必须安全，安全是生产的前提，因此，做为生产管理人员必须对生产环境、生产过程、生产方法的安全性进行事先评估和过程控制，确保生产安全。落实“管生产必须管安全”的原则，必须防止把安全管理与施工生产分开管理的误区。

（3）全员参与的原则。

安全是全体人员的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行为，其中还包括人的自我防护意识和素质，因此，安全管理工作不仅仅是安全管理人员的事，它应该是全体相关人员都必须重视和参与的大事。

2.1.2法律依据

（1）《安全生产法》

《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。〈安全生产法〉明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。

（2）〈中华人民共和国建筑法〉

〈建筑法〉是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。

3.新项目安全管理模式的特点

3.1具有新的项目安全管理理念：

建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。

因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。

3.2以新的安全文化为核心

安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。

作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。

3.3实现了四个转变

新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。

4、如何建立新的项目安全管理模式

4.1建立项目安全管理组织

4.1.1项目安全管理组织的定义

新的项目安全管理模式下，项目安全管理组织已经不再是单独的岗位安全管理，而是以项目经理为首的，以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的，安全监督管理层和安全管理实施层既独立设置又互相依托和紧密联系的体系安全管理，是将生产与安全的紧密结合的组织，是对项目安全管理资源的充分挖掘和充分利用。

4.1.2项目安全组织机构图

（1）安全管理监督层：包括项目经理、项目总工、安全总监或安全主管、专职安全员。

（2）安全管理实施层：包括专业工程师、班组长和操作工人。

4.2调整安全管理职责

通过职业安全健康体系的认证，安全管理职责得到了明确和完善，但正如上面分析所讲到的，我们在安全管理中，把众多的责任都压到了数量和素质都远远不如施工员队伍的安全员身上，而无论是素质还是数量都远远高于安全员的施工员队伍的安全管理资源没有得到很好的利用，因此，调整安全员和施工员之间的安全管理职责，是建立新的项目安全管理模式的重要内容。

4.2.1安全管理监督层的职责

（1）项目经理：项目经理是项目安全生产的直接责任人，因此，项目经理必须负责制定项目安全管理目标，建立项目安全管理组织，划分安全管理责任，制定安全管理工作流程，对安全管理过程和效果进行监督；

（2）项目总工：项目总工是项目技术负责人，项目技术管理工作应该包括工程技术和安全技术，因此，项目总工必须承担起项目安全技术的管理工作，包括专项安全技术方案的制定、审批和落实，简单的把技术管理理解为工程技术管理的观念是狭隘的、错误的；

（3）安全总监或安全主管：安全总监或安全主管是项目安全管理的直接执行者，与项目经理一样，也是项目安全管理的直接责任人。安全总监或安全主管应主持编制安全管理方案，参与施工方案的编制，重点对施工方案的安全性进行审核；负责对施工员进行总体安全管理方案交底，负责按分部工程进行安全交底；对施工员的安全技术较低进行审核；负责监督安全管理方案和技术交底的落实工作；负责对安全管理过程进行监督。

4.2.2安全管理实施层

安全管理实施层负责安全管理方案和安全技术交底的具体落实工作，安全管理实施层的工作效果直接影响到安全管理的效果。

（1）施工员：施工员（专业工程师）是工程施工的中坚力量，具有数量多、学历高、总体素质好的优势，但由于传统的项目安全管理模式把安全与生产没有有机结合起来，造成了施工员的安全管理资源没有得到有效发挥，因此，调整安全管理职责的重要内容就是调整施工员的安全管理职责。

施工员作为施工生产的直接指挥员必须遵循“管生产必须管安全”的原则，确保安全生产。因此，施工员应负责具体落实安全管理方案规定的各项安全管理措施的落实；负责按分项工程进行安全技术交底；负责与生产相关的各个环节的安全问题；自觉接受安全管理监督层的监督管理，及时消除安全管理隐患，确保生产安全。

（2）班组长：班组长是操作工人的直接负责人，班组长的安全意识和安全素质对工人具有直接影响，因此，班组长的安全责任与安全生产有直接关系。作为班组长必须做到，熟悉本工种的操作规程和安全操作知识，坚持进行班前安全教育，塑造遵章守纪的风气，加强自我防护和自我保护。

（3）操作工人：从事故死亡人员的统计分析来看，事故死亡人员几乎全部是操作工人，而从事故原因来看，绝大多数是违章操作引起的，因此，操作工人的自我保护意识和遵章守纪的程度是安全管理能否取得预期效果的重要因素。对操作工人来说，应自觉遵守操作规程，做到“三不伤害”：不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害。

4.3制定新的安全管理工作流程

4.3.1应制定的安全管理流程包括：

（1）安全管理方案的制定与审批流程

（2）技术交底的编写和审批流程

（3）安全检查与整改工作流程

（4）危害因素辩识及预防流程

（5）交叉作业审批与管理流程

（6）其他工作流程

4.4完善安全管理制度

安全管理制度是安全管理模式运行的标准，因此，是否具有完善的安全管理制度是项目安全模式运行是否成功的基础。

完善安全管理制度应以以“六令”为核心。“六令”包括：土方施工令、动火令、拆模令、脚手架搭拆令、砼浇注令、交叉作业审批令。

5.运行项目安全管理模式应注意的问题

新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故，因此，运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：

5.1要与安全管理体系的运行紧密结合

新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。

5.2要注重全员安全文化的塑造

新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。

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通常情况下，工程承包合同会明确规定工程的质量目标，要想达到工程建设目标，需要讲总目标分解成多个小目标，比如，为了保证某道路工程质量的良好性，就需要保证路基工程、管线工程、基础工程、路面工程等分项工程有良好的施工质量，只有这样才可以保证整个工程质量的良好性。一般来说，目标的确定主要有以下两个方面的意义，一是控制活动要在资源限定条件以内，二是要根据预定的方向和轨道进行控制。在对整个工程在质量目标进行明确后，在进行质量管理计划的制定时，要对施工过程中所有可能对质量造成影响的因素进行分析，制定可行的质量控制目标，使用经济、合理的技术标准。

1．2按照预定的技术标准和计划开展质量控制

活动的控制本质上就是对施工中的预定计划和实际发生情况进行检查，比较技术标准是否存在偏差，偏差是否在允许的范围中，使用的整个措施是否有利。因此，如果缺乏合理的标准和计划，就没有办法进行控制，在实际施工的过程中，经常会出现具备了优质的工程措施和计划，但是却没有预定的计划标准，甚至不按照计划标准进行执行，只是根据施工经验进行施工，导致工程质量的控制失去了本质意义。

2在市政路桥工程项目上实施质量管理的办法

2．1强化原材料的控制

在实施路桥工程时，较为常用的材料也就是原材料、半成品及成品，其中原材料质量的好坏直接关系着工程的施工质量。因此为了确保项目工程的施工质量，就要做好原材料的管理工作，也就是控制好原材料的采购、运输与存储。为了确保进场原材料的质量与性能，要配备专门的采购人员来开展原材料的采购工作，采购过程中采购人员不仅要了解原材料的质检材料(使用说明、生产批号及安全标准等)，还要严格审查原材料的书面材料;为了确保原材料在运输过程中不发生意外，要由专人来记录原材料在运输途中发生的各类状况，还要由质检人员在原材料进场时开展随机抽检工作;为了预防外界因素对原材料产生损坏，开展原材料存储工作时，要严格遵照存放要求的标准来选择存储地址。

2．2强化技术控制

为了确保市政路桥工程的施工质量，施工前既要严格执行技术交底工作，还要做好图纸会审工作。其中开展技术交底工作时，不仅要使每一位参与该项目的工程人员了解该工程的建设内容与施工技术标准(施工特点、难点、工艺、工序及所需的操作技能)，还要使每一位工作人员熟悉其自己的工作内容，以便实际施工时施工人员能够严格遵照项目工程的技术规范标准来施工。并且为了确保技术交底工作落实到位，交底时不仅要进行口头传达，还要以文件形式进行告知。同时为了保障工程质量，施工前施工单位不仅要提出可行性较强的施工设计方案，还要要求施工人员在了解设计图纸的基础上，掌握图纸的设计意图及施工的难点与重点。例如，建设桥梁时先施行的基础性降水施工。同时为了验证工程的排水性能，正式开工前还要开展试运测试，以便可以及时修整设计方案。

2．3人力资源的控制

为了保障工程的施工进度，施工单位不仅要依据技术、岗位、工种的要求合理分配施工人员，还要强化员工的培训工作，定期对施工人员开展技术培训，以便提升施工人员自身的专业技术水平和操作技术水平。由于桥梁建设中的墩柱工程是一项技术要求、质量要求及外形要求都非常严格的工程，所以为了确保其施工质量，就得对塌落度、振捣到位程度、接缝的紧密性及模板表面的平整性等进行严格的管理。同时施工时还要将质量控制与安全控制放在第一位，严格要求施工人员遵照操作步骤施工，若遇到问题要及时请教技术指导人员。

2．4组织制度的控制

为了确保工程的施工质量，施工单位不仅要构建起一个岗位职责明确的岗位责任制，使每个施工人员在明确其自身的岗位职责的基础上，严格遵照相关规范要求施工。还要构建起一套与岗位责任制向匹配的长效激励机制，利用一些奖励(物质、升职)来提升施工人员的工作积极性。另外还要健全施工管理、质量防护、设备养护、安全管理等制度，并且在施工时要严格要求施工人员遵照这些制度要求来开展工作，以确保其能够真正起到控制质量与约束员工的作用。

2．5施工质量的控制

随着经济社会的快速发展，桥梁建设已成为当今城市道路建设项目中的主要组成部分。由于桥梁建筑是一个承载性建筑，建成后会不断的受到荷载车辆的碾压，再加上当今车流量的快速发展，所以其会在质量上出现一些问题，例如裂缝、变形及钢筋受损等。为了有效控制这些问题的发生，现阶段主要施行的防治措施就是在实施桥梁工程时使用预应力混凝土结构技术。所谓的预应力混凝土结构技术即是指在施工前就给将要承受荷载的构件中的钢筋施加预应力，以便实现完善构件性能的目标，进而提升其的刚度与耐久性，增加其使用寿命。由于预应力混凝土技术能够提升桥梁跨中正弯矩抗弯的荷载力，所以其在桥梁工程中的使用范围比较广。

3在市政路桥工程项目中实施质量控制管理的经验

3．1确保质量安全第一

实施路政路桥工程时，首先要树立起“质量安全第一”意识。为了保证工程的安全施工，施工单位要在构建起健全的质量保障体系与质量监督体制的基础上，施行项目监督管理机制;其次是要严把施工质量关。施工单位不仅要强化工程质量的监督管理，还要在熟悉施工现场质量管理措施与质量缺陷的处理措施的基础上，严格遵照法律法规加强检查与监理力度。

3．2强化材料的检测试验工作

施工前，施工单位要对工程建设需要的主要材料进行性能试验。然而在做材料性能试验前，首先必须要严格检查其合格证明，然后施工单位要秉着真实、及时、准确、齐全的原则，记录好试验内容、试验结果。

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二、施工方现场质量与安全管理

工程项目管理中质量管理也是非常重要的一个大部分，必须建立起完善的质量体系，才能够有效地进行监督监控。项目质量体系涉及业主方、设计方、施工方、监理方和供应方。具体措施上，施工方可以从以下几个方面着手：

（1）生产要素质量控制。包括：施工人员的质量意识宣贯、材料设备的质量、工艺方案、施工机械、施工环境等方面。

（2）施工准备工作质量控制。包括：技术准备工作质量控制、现场施工准备工作质量控制、工程质量验收划分工作质量控制。

（3）施工过程质量控制。包括：工序施工质量控制、施工作业质量的自控、施工作业质量的专业监控（配合监理单位）、隐蔽工程验收和成品质量验收。安全管理对于施工方而言是非常重要的一个环节。必须落实完善的建设工程安全生产管理制度，包含有：①落实安全生产责任，项目经理作为安全总负责，层层负责制，最终落实到一线员工个人；②施工机械设备以及其他硬件达到安全生产许可认证要求；③实行安全生产教育培训制度，与员工安全生产责任挂钩，与绩效考核挂钩，以督促其主动参加培训；④制定安全措施计划，制定应急防范及处理机制，项目组主要领导进行安全轮值，为施工人员购买意外伤害保险。⑤特种作业人员必须持证上岗，专项施工方案必须获得专家论证；⑥危及安全生产的工艺、设备、材料淘汰使用，施工起重机械设备必须执行维护登记；⑦实施定期安全检查，定期开展工程施工安全与评价，并且落实纠正措施。

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1.2建筑工程施工项目现场管理中施工技术的关键性随着经济的不断发展，社会对于建筑项目的要求越来越高，建筑工程的施工技术也受到了相应的要求，建筑工程的建设过程中，应不断提高施工技术水平，采取新的施工技术，保证建筑工程建设目标的实现。现场项目管理过程中，不但要注意各种新技术的应用，还必须注意新技术的有效规划施工。不同专业的施工技术人员虽然对本专业的建设施工能进行完美建设实施，但建筑工程施工项目现场管理过程是一个全面综合的过程，必须将现场施工中利用的所有技术全面考虑，加强各技术人员之间的沟通协调性，促进建筑工程施工项目各技术利用之间的协调性，从而降低现场施工难度，保证建筑工程的施工质量。

2加强建筑工程施工项目现场管理的措施

2.1加强建筑工程施工项目现场管理过程中的材料管理建筑材料作为建筑工程的基础，对建筑工程的质量影响巨大，在实际施工项目现场管理中，对于建筑工程的材料管理过程包括建筑材料的采购、检验和供给材料。现场管理部门针对建筑工程的设计要求，对市场材料供应商所供应的材料进行分析、对比，同时，积极探索新的建筑材料供应渠道，尽可能简化建筑材料的供应环节，保证建筑材料质量的前提下，降低材料供应成本。管理部门要对市场状况进行全面深刻的了解，根据市场的供给情况，及时调整建筑工程施工项目的材料供给，保证建筑材料进场的安全有序，维持建筑工程建设施工的有序进行。在材料的采购过程中，现场管理质量监督部门必须做好质量监督工作，及时对采购的材料进行质量查验，保证材料质量。日常施工的现场管理中，管理部门要根据施工现场的施工进度，安排建筑材料的发放，并对发放的建筑材料进行跟踪监督，避免建筑材料的浪费。

2.2落实安全管理建筑工程中的安全问题，作为建筑工程建设实施的重要问题，必须引起管理人员的高度重视，从各个方面加强管理，保证现场施工的安全。在具体的施工项目现场管理中，切实提高施工人员的安全意识，加强安全教育，并对施工过程中出现的安全隐患及时解决。在建筑工程施工项目安全管理中，首先要加强安全管理的制度建设，只有科学、健全的安全管理制度，才能为工程项目安全建设提供强有力的基础保障。落实具体施工中的安全管理责任，加强施工人员的安全管理培训，促进建设施工过程中的安全管理。质量监督人员要在现场管理中发挥积极作用，对现场施工过程中出现的安全隐患及时处理，通过定性、定量的安全评价，及时采取相关防范措施，避免建筑工程施工项目现场管理的效果落实。

2.3深入施工现场，保证现场管理效果提升建筑工程施工项目现场管理的质量，相关管理人员必须深入管理一线，对具体的现场施工进行监督管理，保证现场管理的效果。建筑工程的施工建设必须按照施工计划进行，遵照科学、有效的施工组织方案，完成建筑工程的施工。管理人员在施工现场第一线，不仅要对施工技术和施工安全进行监督，保证建筑工程的施工顺利进行，还要及时沟通联系各施工单位，保障建筑工程的建设整体性。根据建设工程的推进，积极利用现代化的信息技术手段，加强沟通交流的同时，对建筑工程施工过程中的所有资料及时保存，为建筑工程日后的使用打好基础。

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二、加强石油工程项目管理的策略

1.完善石油工程项目管理体制，提高控制项目管理质量随着科技水平的不断提高，石油工程项目建设工艺及技术得到不断改进和提高，相应地石油工程项目管理体制也应与时俱进地深化改革，建立完善的适合新时期石油工程项目建设的工程项目管理体制。具体来讲，石油工程项目管理体制应根据工程项目实际情况制定相应的岗位责任制度、薪酬激励制度、技能及业务素质培训制度等来全面提高工程项目管理人员的整体素质水平。对于以往落后管理制度应摒除，创新管理工作理念，坚持以人为本的管理思想，努力提高工程项目管理人员的工作积极性和务实性，通过制度的约束可促使管理人员按照管理程序执行管理工作，避免了管理人员因管理工作怠慢、不负责影响工程项目顺利实施问题的发生，对提高项目管理质量有着积极影响和意义。

2.科学设计工程项目建设方案，控制石油工程项目进度加强石油工程项目进度管理对提升工程项目建设经济效益意义重大。所以，石油工程项目管理人员应根据客户需求实际，制定工程项目设计目标及工程项目实施方案。为了能够如期高效率地完成石油工程项目开发建设，相关的工程项目管理人员必须要加强对项目工程设计管理系统的完善和改进，做大项目工程设计方案同项目管理相一致、相协调。对于石油工程项目建设过程中根据实际情况需要对设计方案进行改动的部分，相关管理人员应透彻地分析改动的原因尽可能做到不影响石油工程整体进度的前提条件下制定相应科学管理计划和措施，确保石油工程项目建设的顺利实施。

3.合理控制工程项目成本加强对工程成本控制是提高工程项目建设经济效益的关键。为了能够保证石油工程项目建设在顺利实施的基础上进一步地扩大生产效益，这就要求工程项目管理人员加强对石油工程项目建设全过程的工程项目成本控制和管理。比如对工程项目中的钻井、采油等设备资金投入进行严格资金管控；严格工程项目成本预算工作，将成本预算逐项分解，每一分项工程都需建立明细的账目。只有层层加强对工程成本控制，才可有效避免工程项目建设出现超预算及资金浪费问题的发生，进而实现降低工程成本的目的。

4.加强对石油工程项目建设人员的安全教育培训，提高工程安全性加强石油工程项目建设全过程的安全管理是整个工程项目得以安全开展的基础和重点。为了避免因为石油工程项目建设过程中因为发生人员不按规范规定操作造成工程事故，进而影响工程进度和经济效益，工程项目管理人员必须要将工程项目建设安全管理工作放在首位，积极地组织参与工程建设人员开展安全建设培训教育工作，让每一位参与工程项目建设人员都能认识到安全建设的重要性，从内心深处树立强烈的安全意识；同时工程项目管理人员还需深入到建设现场，落实责任，按照相关规定及制度指导和监督工程建设。

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工程项目管理是指对工程建设项目进行决策、组织、控制、协调、创新、领导等一系列管理活动。随着经济发展的多样化和越来越多国际化的工程项目在我国进行，我国的工程项目管理模式也作出相应的改变，摒弃以前相对传统的的管理模式，也只有这样才能追随时代的步伐，在工程建设中占得先机。经济模式的多样化也带动工程管理项目向着多样化的发展，在当下的工程项目管理模式中主要存在着7中管理模式，分别是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文将会逐一介绍这些工程管理项目[1]。

（一）DBB工程管理模式

Design-Bid-Build即设计-招标-建造工程管理模式，简称DBB。这一种工程管理模式，在市场上得到较为广泛的应用，同时DBB也是种个传统的工程管理模式。这一种工程管理模式最大的特性就是在工程实施时，必须按照设计-招标-建造的步骤来进行，倘若上一个步骤没有完成，那么下一个步骤就无法进行。

（二）DBM工程管理模式

Design-BuildMethod即设计-建造工程管理模式，简称DB。与上文DBB工程管理模式的不同的是它没有招标这一过程，也就是说在对建设项目进行明确的规定后，业主可以选择唯一的一个承包商对工程项目负责，包括项目的设计和施工，并不需要进行招标。在建设中承包商必须要对工程建设设计成本负责，但承包商也可以通过竞争招标将一部分分包出去。

（三）BOT工程管理模式

Build-Operate-Transfe即建造-营运-移交工程管理模式，简称BOT。其工程管理模式主要是在上世纪80年代开始兴起，是工程一种融资与建造并存管理模式，主要是将政府的基础建设项目授权于项目公司，项目公司对工程的建设和资金的筹集负责[2]。

（四）PMC工程管理模式

ProjectMangementContranctor即项目承包，简称PMC。项目承包工程管理模式在当下的工程建设中也得到较为广泛的应用。主要是指在业主在工程项目进行建设时聘请专业的工程项目管理公司对工程建设全程的负责，包括组织工程建设或阶段性的管理负责，如项目的设计和采购等阶段性工作。

(五)Partnering工程管理模式

Partnering即合伙人，其管理模式是一种创新性的管理模式。在工程建设中相互信任、资源共享是合伙人运行的前提条件，从而实现共薛伟中国建筑第七工程局有限公司赢的一种管理模式。也就是在双方相互理解、信任的基础下，达成短期和长期的协议，从而对工程项目负责并参与到其中来。

（六）EPC工程管理模式

Engineering-Procurement-Contruction即设计-采购-建设，简称EPC。在我国也称为“工程总承包”管理模式，其要求是对整一个建设工程的内容和策划的具体工作全程负责。在实行建设中业主只是业主只是对建设的基本要求进行讲解，并没有提出基本的要求，工程承包者就要对起进行全面的负责并有效的组织进行。

（七）CM工程管理模式

Construction-Mananement即建设-管理，简称CM。主要是发源于美国的一种工程管理模式，在国外得到较为广泛的应用，称之为发包式管理模式，主要是采用快速路径法来进行施工，改变了传统的设计-招标-建设的传统模式。这一种项目管理模式，可以有效的节约成本，还可以缩小施工的时间[3]。

二、工程管理模式发展的方向

随着经济多样化的发展以及对工程建设的要求不断提高，我国的工程管理项目模式向着多样化的方向发展，并迈向国际化[4]。因为只有不断的创新和改进才能跟上时代的步伐，符合发展的要求，所以我国的工程管理项目模式正在不断的改变，并朝着多元化、成本低、管理模式先进的方向发展，以致力于我国的建设项目的发展，以此为我国的经济工程建设作出有效的贡献[5]。虽然目前我国的工程建设模式还是存在着一定的问题并相对的落后，但是在经过不断改进以及创新，已经得到有效的发展和一定的成绩，也为我国的工程管理模式迈进了一大步。

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煤炭为重要能源之一，但是对于其相关工程项目的管理制度并不完善，而这也直接导致了管理效果不佳。加之目前为止，我国并未针对该管理领域建立一套较为完整的法律法规体系，使得项目管理施工过程中无法可依，无据可考，由此也直接导致重视技术研究而轻视项目管理这种现象依然存在。

1.2管理失实

一方面，作为大型的工程投资建设项目，为实现盈利的最大化，政府相关机构均会对其加以干预，其中，煤矿工程施工项目更是如此。但是实质上，政府相关机构对其施行管理并未按照市场经济体制进行，缺乏工程施工建设项目的管理理论。另一方面，政府在管理干预过程中其决策机制并不公开，如此便可能会加剧市场上存在的不公平竞争现象。仔细分析上述两种现实存在的情况无疑会导致煤矿工程施工项目监理制度难以适用于实际情形，而政府针对煤矿工程施工项目的管理却也未能发挥其效用，管理失实。

1.3计划经济体制遗留的主要问题

虽然，目前我国推行社会主义市场经济，以市场规律和政府调控行为规范市场竞争。但是同时我国进入社会主义市场竞争体制不过四十余年，诸多企业管理者或经营者为政府或国有企业，且权责未能完全划分开来，法定代表人不明。这便间接诱导或直接导致在很多情况下，工程项目建设的目的并非追求企业利益最大化，而是个人利益或小团体利益的实现。

1.4监理管理偏向一方

工程施工项目的监理管理应当贯穿项目施工的整个过程，工程项目投资、施工进度、施工质量、组织协调等内容均应属于其监管范畴。但是显然，现阶段，我国很多工程监理单位在监理管理过程中，过于重视质量监督管理，而忽视其它方面的管理调控。

2煤矿工程施工项目管理优化办法探析

如上而言，我国煤矿工程施工项目管理方面存在诸多问题有待解决，只有针对目前产生的问题给予解决策略，针对日后可能产生的问题予以合理防范，方可提升煤矿工程施工项目管理质量。

2.1完善工程施工项目管理制度

之所以在施工项目管理过程中管理被轻视，原因之一在于我国缺乏工程管理相关的完整法律法规体系及制度。因此，要想优化煤矿工程施工项目管理，首先应当完善和健全煤矿工程施工管理制度及相关法律法规，以为煤矿工程施工项目管理提供充足的法律和制度依据。

2.2建立并完善项目管理责任制

计划经济体制遗留的问题颇多，实质上，管理权失实也是计划经济体制同不完善的管理理论共同作用的结果。在短期之内，我国煤矿工程施工项目管理仍然会受到计划经济体制的影响，而摆脱其干扰显然是一个自上而下的过程，实施困难。但是我们仍然可从其它途径来降低计划经济体制对项目管理带来的影响。如：建立并完善项目管理责任制。项目管理责任制旨在通过明确责任人，以明确管理权的归属，以及通过管理和揪责来预防借由企业经济活动实现自身或他人利益事件的发生。

2.3完善监理管理方案

监理管理涉及面较广，其中任何一项内容管理不善均可能会损害企业利益，因此，监理管理方应当完善监理管理方案，以提升监管质量。主要内容有：（1）进度控制管理：质量管理是监理管理的工作中心，监理人员于施工现场应当积极协调施工工序和环节，以保证施工进度。（2）优化质量管理：在施工现场，监理人员应当实时巡查施工现场，对于发现质量问题和安全隐患，应当协助施工人员分析其原因，预防质量问题产生。（3）优化安全管理：安全管理工作施工方虽然会依照制度进行，但是监理方同样具有该项义务，因此，于是施工生产中，一旦发现危及施工人员安全的危险因素，及时制止并督促其妥善处理。

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（一）配备“教学型”和“项目管理型”结合的师资团队

项目实训涵盖较广的知识和能力要求，教师的工作经验很大程度上决定了项目实训的工作内容，而教师的知识面决定了其在实训中能起到的指导作用。仅有书本知识难以胜任教学，仅有某一个方面的经验也难以胜任教学。事实上由一个教师来负责整个项目实训过程是比较困难的，项目实训的师资成本比课堂教学要高。在实训中，我们把项目教学分成四个阶段，指派一名教师作为项目管理型教师完整地参与四个阶段，再在每个阶段都配备一名教学型教师。项目管理型教师需要具备丰富的工程经验和团队管理经验，教学型教师需要在某一个方面具有教学专长。实践证明，这种做法既可以保证项目式教学的连续性，也可以保证每个教学阶段的教学质量。

（二）把握学生状况和发展目标

合理规划项目目标项目实训包含两个子目标：项目目标和学生发展目标。学生发展目标应该是较全面的，不但包含知识技能的发展，也应该包含心理、态度、价值观的发展，只有项目目标有意义且符合学生发展目标，学生才会主动学习，只有任务的难度合适，才能保障学习效果。离开社会背景和专业内涵的项目，过难或过易的项目，都会影响学生的学习主动性和教学效果，项目的难度和工作量应该是适宜的，任务应该是明确和刚性的。为了保证学生经过项目式教学能够达到发展目标，在规划项目目标时，要把握两个关键：一是完成项目目标必须经过艰苦的工作，二是经过艰苦的工作可以完成项目目标。在实训中，我们得到了比较完整的企业需求，但考虑到难度和工作量的问题，在组织项目式教学时，取消了“生产管理”、“财务管理”两个模块，而对其他的模块都分别制定了明确的工作任务和验收标准，完成这些任务，学生除了已经掌握的专业知识之外，还需要大量的业务学习和技术学习，有一定的困难，但经过努力都是可以达到的。

（三）构造与社会生产近似的工作场景项目实训包含两个子过程

工作推进过程和学习推进过程。严格意义上的项目实训，应该让学习推进过程融入到工作推进过程之中，这就需要努力营造与社会生产相类似的工作场景。工作场景既包括场地、工具等硬件设施，也包括流程、团队、氛围等软件环境。在实训中，我们模拟一个信息技术公司。在硬件设施上，使用了3台服务器，采用了专业的团队开发平台、项目管理软件和源代码管理软件，提供了专门的讨论室；在管理上，采取了组长负责和团队协作制度、坐班考勤制度和定期汇报评比制度。这样的工作场景使学生感觉到工作的严肃性和实用性，对保证实训质量发挥了良好的作用。

（四）变“教”为“导”，建设学习共同体项目实训中

教学过程从以学习知识为主线转向了以解决实际问题为主线。面临的技术问题十分具体和琐碎，在有限的时间内，学生必须掌握这些技术才能完成项目，教师又不可能面面俱到地教学。这就要求转变教学方法，教师以“教”为主转向以“导”为主。新的教学方法引导学生思考，分析问题并找到解决问题的途径；引导学生学习，完成知识和技术积累；引导学生树立敬业意识和团队意识。在这种教学方式的转变中，最主要的工作是促进学习者的自我管理，建设“学习共同体”是有效的措施。“学习共同体”是由学习者与助学者共同构成的团体，他们具有共同的目标，经常在一定的支撑环境中分享学习资源、情感和观念，通过共同活动形成相互影响、相互促进的人际联系，并对这个团体具有很强的认同感和归属感。在实训中,我们没有按照知识点组织教学，而是根据每一个阶段的任务，给出所需的知识和技术储备要求，让学生结合着工作主动去学习，教师以答疑的方式参与到学习活动中。对于比较典型和普遍的问题，每一个阶段组织一到两次技术讲座，由于学生都是带着问题急迫地寻求解决问题的方法，所以技术讲座的效果非常好。

（五）用合理的压力与激励机制

保证项目质量和学习效果从教学价值取向看，将学生是否获得有效发展作为主要评价指标似乎是必然的，但这样的评价往往难以确定标准，容易致使学生出现学习倦怠，导致项目半途而废。一旦项目半途而废，对学生集体的学习自信将造成沉重打击，造成教学失效。为此，采取的压力和激励措施应该主要基于项目进度和项目质量。在实训中，我们将学生分成若干组，规定了每个组明确的工作目标，定期对每个组的工作进展进行验收点评，并制定了考勤制度、成果验收制度、小组内评分制度。以某一期实训需求分析阶段的成果验收为例，六个小组中的四个小组提交的《需求规格说明书》顺利通过了验收，另外两个小组需修改后再次答辩，四个通过验收的小组中有两个小组获得优秀评级，小组成员各奖励可乐一瓶，奖励虽然很小，但激励效果非常明显。再以小组评分为例，对未通过验收的两个小组，按照小组内评分结果，从每个组淘汰最后一名学生，这意味着这两名学生需要再去选修别的课程来获得相应的学分。在这种环境下，不仅各小组本身可以学到知识，小组之间也能通过竞争得到提升。