投资公司工作要点例1

一、投资者关系管理功能之一就是资本营销

尽管中国上市公司的投资者关系管理工作早在多年前就已经被提上议事日程，但要在一个新兴的、供不应求的资本市场中被引起足够充分的重视，也确实有点勉为其难，即使是在大举价值投资的时代，依然还有不少的上市公司不知投资者关系管理究竟为何物，对投资者的电话和实地调研不欢迎、不重视，面对投资者茫然不知所措，推介报告竟然是公司的年度或半年度的工作报告，因而出现股价不反映公司基本面的情形也就不足为奇了，在重大事项表决机制和新股询价制度下出现再融资案等重大事项被否决的案例也在情理之中了。

当前，市场的结构、制度、理念等等已经发生了重大而又深刻的变革，投资者关系管理已经成为了上市公司不可或缺的工作，无怪乎一位上市公司的老总发出了如此感叹：顾客是上帝，投资者也一样是上帝。

上市公司面对顾客卖的是产品，需要产品营销；面对投资者卖的是股票，需要资本营销的手段，投资者关系管理工作本质上就是资本营销，在资本市场上争取尽可能多的资金来购买公司的股票。

毋庸置疑，善于投资者关系管理的上市公司将能获得资本市场更多的关注和认同，也更容易化解市场对上市公司的误解、偏见和危机；持续有效的沟通必定能够赢得投资者的长期信任，提高投资者对公司的忠诚度，形成相对合理稳定的股票价格；投资者关系管理的工作也同样有利于投资者对公司的价值发现。这些不仅在国外成熟资本市场中已经是铁铮铮的事实，在国内资本市场上也为不少投资者关系管理的案例所证实。从我们接触到的投资者关系管理的案例中发现：某上市公司以前在投资者面前的形象定位是一家主营食品流通的商业企业，仅仅通过一次投资者关系管理的活动，投资者发现原来是一家主营新型黄酒生产的企业，一举扭转了市场的误解和偏见，同时其投资价值也得到了不少机构投资者的广泛认同；比如一家建筑施工企业，在市场普遍担心宏观调控对其产生不利影响的情况下，及时通过投资者见面会的方式，就公司实际情况与投资者进行了坦诚沟通交流，结果在大盘大幅下跌的情况下，其股价相对稳定，甚至有出现一些投资者增持的现象。类似的案例在国内资本市场中还有很多。

投资者关系管理工作应当是一项长期的、持续的、系统的工作，除了资本营销的功能外，投资者关系管理还是公司外部治理机制的重要组成部分。成功的投资者关系管理应当具备如图6所示的模型。

二、股权分置改革环境下的投资者关系

尽管并不能寄希望于仅凭借一、二次投资者关系管理的活动就能解决所有的问题，但终究是临阵磨刀，不快也亮，尤其是面对突如其来的股权分置改革，投资者关系管理是上市公司股权分置改革成功与否的重要因素，很多上市公司需要补上投资者关系管理这一课。

股权分置改革的实质是非流通股股东和流通股股东博弈的过程，为保证出现“正合”的博弈结果（亦既双赢），核心应制订一个能够为投资者接受的方案，并在此基础上实施完善的投资者关系管理。第一批试点公司的经验表明，良好的投资者关系管理，有利于促进非流通股股东和流通股股东之间的沟通，有利于股东之间就改革方案达成共识，从而有效推进股权分置改革工作。同时，随着我国证券市场的日益成熟和规范，投资者关系工作已逐渐成为提升上市公司治理水平，实现公司价值最大化的内在需求。

投资者关系管理（IRM）是指上市公司综合运用金融、市场营销和沟通的方法，向已有的投资者和潜在的投资者介绍公司的经营和发展前景，以便其在获得充分信息的情况下做出投资决策。有效的投资者关系有利于提高市场对公司的相对估价水平，从而降低公司融资成本，并且成为公司管理层听取投资者建议的渠道。

投资者关系是被大多数上市公司长期以来一直忽略的一项重要工作。股权分置改革突然对此提出了相当高的要求，很多公司感到束手无策。

1、管理体系的建立

我们认为首先要在短时间内建立或完善投资者关系管理体系，投资者关系管理体系的建立有助于从根本上提升公司与投资者的沟通能力和工作效率（图7）。

配合体系的建立上市公司也必须规范相应的管理制度以及实施必要的人员培训，这些工作很大程度上需要借助外部专业机构的力量。

由于公司本身的管理构架不尽相同，因此在考虑投资者关系管理构架时应尽量考虑公司自身的特点，使公司的IR部门能在公司内部切实地调动所需要的资源和其他部门的配合，以有效地完成投资者关系工作。

2、沟通的内容

上面在谈及对价的时候，我们已经谈到就股权分置改革而言，有一些矛盾的地方，参与改革的各方还没时间去认真地分析总结，因此就方案本身来与投资者讨论，是有相当难度的。

国内的股市投机的气氛非常浓厚，许多股民在投资的时候并没有认真地、理性地分析过。例如，网络股热潮的时候，很多股民买股票是以公司简称为判断依据的，拥有“**科技、**网络”等类似名字的股票都是当时最热门的股票，市梦率也取代了市赢率作为判断标准；而2003年底开始最热门的股票是那些名字中带金属的股票。

股市连续四年下跌，股民的怨气何以发泄？因此，股改方案在很多股民看来是对多年来投资的亏损进行补偿的机会，把所有的怨气发泄到股改问题上，导致沟通的难度加大。那么究竟应该和股东沟通那些内容会比较好，我们认为可以分成三大部分：

首先，是公司的生产经营情况和未来发展战略，许多股民并不十分了解自己所投资的公司是做什么业务的。因此，从公司的角度而言有义务让股民清楚地认识到公司的主营业务是什么、公司的主要的利润来源在哪里、公司的优势和劣势、公司的行业地位、该行业的行业前景、行业及公司未来的成长空间等方面的内容。了解公司的基本经营情况对股民了解近些年大股东和管理层为公司经营所付出的努力是有帮助的，有了这样的基础也更有利于双方进一步的沟通。

其次，在公司基本经营情况沟通的基础上，公司高管最好对公司的投资价值做一些客观的分析供股民们交流参考，很多上市公司高管由于并不十分关心股市，更不了解股市中同类公司的股票价格走势，因此在这方面的知识储备和沟通技巧上存在明显的不足。这方面可以更多地求助一些专业的证券研究机构给予必要的指导和协助，一个即擅长于企业经营又了解资本市场的管理团队会赢得更多投资者与股民的信任。

最后，既然是在股权分置的背景下与股民沟通，方案的解读是一项非常重要的工作，众口难调是在所难免的，但有了前面两项内容的沟通作为基础，投资者应该会比较理性地分析对价方案，做出符合自身利益的选择。

我们发现在沟通过程中机构投资者与个人投资者关心的问题存在明显差异，机构投资者更关注的是公司所处行业的成长性、公司本身的发展前景以及对价方案实施后非流通股股东与流通股股东在溢价上的一致性等问题，而个人投资者更关心能否让自己在二级市场的损失得到补偿以及对价方案的横向比较，我们整理了一些具有代表性的问题：

1) 非流通股股东股改的动力，非流通股股东的诚意；

2) 再融资计划；

3) 对价方案的解读，提高对价的可能性，承诺的分析；

4) 投资者关系；

5) 公司所在行业的发展状况、竞争格局、趋势、特征以及空间，公司能够获得的发展机遇；

6) 公司的行业地位、竞争力、优势（管理、成本、市场、技术、工艺、原材料、客户群体等等），产品的市场地位；

7) 公司发展战略的系统阐述，战略的正确性、可行性、值得期待性，确定目前公司发展战略的原因、实施战略的措施和保障、战略实施以后的预期效果；

8) 公司近几年的业绩情况以及盈利前景，形成当前经营业绩的驱动因素，这些因素的未来变化趋势，原材料供求以及价格变化走势、毛利率变化走势、产能以及需求的变化等等，如果出现不利的情况，公司将应用怎样的措施；

9) 公司的未来利润增长点，公司未来3～5年的业绩预期或者经营目标；

10) 公司普通员工的薪酬、福利及培训情况；

11) 公司的销售体系介绍，市场开拓形势展望，新业务的开拓情况；

12) 公司的财务状况；

13) 其他类型的投资者对公司股票的认同度；

14) 公司的长期投资价值，就从同行业可比公司国际估值比较的角度，对公司二级市场股价全流通的定价分析。

对于投资者所关心的各类问题，公司的高管事先都应该有一个良好的准备，以避免沟通时由于非自己负责的业务不熟悉而造成的沟通不充分。

3、沟通的对象

在具体的沟通对象上，每家公司可以将投资者分为机构投资者、个人投资者和潜在投资者三类的基础上再根据上市公司本身流通股股东结构的不同，有侧重地选择沟通对象，方案制订初期多倾听一些机构投资者的建议，有助于公司董事会整体性地把握资本市场目前的局势和对公司自身投资价值的判断，预案制订好后更多倾听个人投资者的建议有助于公司树立在资本市场上的良好形象和更准确地把握广大投资者的想法，适当地与潜在投资者沟通也助于方案得到更多人的关注和认同。

4、沟通的方式

沟通方式上，与日常的投资者关系管理区别并不大，主要的形式还是电话、网络、传真、投资者见面会或交流会、联合调研、路演、一对一交流、以及走访营业部和拜访个人投资者。各家公司可以根据自身的特点做灵活的选择，主要问题是要安排好股改期间沟通工作的行程和活动，尽量提高效率，减少不必要的工作。

三一重工在与投资者沟通时，投入了大量的人力和物力，公司的销售人员几乎跑遍了所有可以联系到的证券营业部，诚恳的态度给投资者留下了良好的印象，也为股改方案的顺利表决通过奠定了坚实的群众基础。

5、沟通的策略

在沟通的策略上要做到点面结合，在面上，可以通过适当的媒体把公司的基本情况、优劣势、成长性、投资价值向投资者进行一些集中的宣传；在点上，首先要借助有实力的证券研究机构或机构投资者内部的分析研究人员对机构投资者的影响力；其次在与个人投资者沟通时要借助营业部客户服务人员的分析和判断，与分析师和客户服务人员既可以清醒地认识到公司的投资价值和投资者对方案的认可度，还可以更好地与流通股股东沟通，做到有的放矢。

6、沟通的成本

本次股改对每家公司来说，费用上的支出都相当可观，除保荐费、财务顾问费外，沟通方面相关费用支出主要包括：

（1）投资者关系顾问及媒体宣传；

（2）工作人员差旅费 ；

（3）宣传材料及公关费用；

（4）其他费用。

7、反馈与分析

沟通是一个多次动态的过程，因此除了沟通工作外，对沟通的反馈情况进行整理和分析，也是一项十分重要的工作，及时地分析判断有利于及早地发现沟通工作中的不足和方案本身的问题所在，有助于提高工作效率和沟通的针对性。

三、股权分置改革的投资者关系管理策划

进行股权分置改革的上市公司必须要进行投资者关系管理的工作，如何从总体上进行策划是极其关键的问题。总体上我们将股权分置改革的投资者关系管理分成三个阶段。

第一阶段属于方案征集与设计阶段，即方案公布前的阶段，采用区域性面对面的沟通会、投资者接待或联合调研、高端机构客户销售网络、营业部以及分支机构网络、网上直播、安排、协调新闻组稿及投放的频率、时点等方式，实现按类别股东区域集中度的原则，进行方案预沟通，并收集整理反馈意见，建立下一步工作的沟通重点；揭示公司、行业的投资价值，解析公司发展战略，解答市场关注的问题，纠正认识偏差等目标。完成投资者分类管理体系的建立、高管IR沟通指导、股权分置IRM网络建设等工作。

第二阶段为方案公布后至投票表决前的阶段，以区域性路演和推介、投资者接待或联合调研、安排、协调新闻组稿及投放的频率、时点、运用各种通讯手段与投资者再次双向交流等方式，突出公司遵从投资者意愿，综合公司长期发展前景，情理并举地阐述形成方案的各方面因素；针对前期的沟通情况，与重点投资者进行一对一的深入交流；利用网络和实地资源，在面上持续路演；继续通过销售网络和营业网络持续推介公司的投资价值和方案。增强投资者对方案的认同度；强调公司的长期投资价值，突出二级市场价格吸引力，坚定现有投资者的长期投资信心；积极争取股权分置改革方案表决通过；及时组织对投资者问题进行反馈；征集投票权。

第三阶段投票表决阶段，采用实时监控，继续就上述两个阶段的有关问题持续地与部分投资者进行沟通。维护与投资者良好的沟通渠道。

其中的投资者结构分析是至关重要的因素，投资者结构可以是流通股股东类别结构、区域结构、集中度结构等，投资者结构不同，其投资者关系管理的策划思想、工作重点和策略也会随之不同。

流通股股东以机构投资者为主的上市公司其股权分置改革投资者关系管理工作相对比较简单，因为当前的资本市场是价值投资的时代，机构投资者承担着公司价值挖掘的使命，同时又是相对比较理性的投资群体，其分析和判断能力相对而言要超过个人投资者。因此，只要着重对一定比例的机构投资者讲述公司的投资故事，提升或稳定投资者对公司长期价值的认可程度，尽可能争取较多的机构投资者对对价方案的支持，同时在面上对其他投资者予以沟通和引导。

流通股股东以个人投资者为主的上市公司，相对比较复杂。因为这样的公司首先是不被主流投资者所关注或认同的，就很有可能有一大批个人投资者深套其中，股权分置改革就很容易被看成是减亏或者解套的一次良机。针对这种情况，我们需要客观地评判公司是否具备投资价值，如果确实具备投资价值，就有引入机构投资者的可能，引入机构投资者或者持股相对比较集中以后，股权分置改革后期的投资者关系管理的工作难度和工作量就大大降低了。如果不具备引入机构投资者的条件，就需要从股东名册上进行数据结构分析，同时通过网络、电话、证券公司营业部走访、面对面沟通以及其他可行的途径采集市场的声音，一方面帮助修订股权分置改革方案，另一方面按照采集的信息和原有股东机构特征进行投资者关系管理工作的策划，在面上给予公司基本面、非流通股股东意愿等等内容的宣传，同时成立各区域工作小组发动各地区证券公司的营业网点的积极性，有计划、有步骤、有重点地自上而下、点面结合开展方案与公司价值的沟通工作，收集投票意向、投票类型等方面的数据，时刻监控情势的变化，争取一切可以争取的力量，最终确保股权分置改革方案获得通过。

四、专业机构的参与

投资公司工作要点例2

二、对财务人员进行管理

（一）选聘财务人员

财务人员的综合素质是确保投资公司综合利益的关键因素，因此，要加强对财务人员的选聘的重视程度。财务人员不仅需要具有相应的从业资格证书，和长年财务工作经验，而且也要诚实、有责任心、敬业，只有具备上述的所有素质才能成为一名优秀的财务管理人，这种人才也是投资公司向被投资公司指派最佳人员。

（二）制定完善的培训制度

随着我国经济的快速发展，会计核算和财务管理都会发生巨大变化，在这样的环境背景下，投资公司对财务管理提出了更高的要求，不仅需要具有较强的财务管理能力，而且也需要具有一定的前瞻性。投资公司为了能够与快速变化的经济体制相适应，投资公司财务中的财务部门应当依据财务会计工作发生的变化，对财务经理进行定期培训，从而使其掌握的知识能够跟上经济时生的变化，从而使公司的会计准则能够逐渐向国际会计准则逐渐靠拢。

三、委派财务主管，推行责任制

财务人员与财务制度同样重要，财务制度的执行最终需要财务人员完成。依据被控公司的财务会计管理和控制流程，投资公司在对被投资公司进行财务管理时，可以委派财务人员，从而实现对被投资公司生产、经营情况的全面掌控，了解公司的真实情况，确保会计信息的准确性和完整性，为投资公司进行决策提供有力的数据支持。委派财务人员通过委派掌握被投资公司的财务活动和人员的控制，从而使公司的整体利益能够实现最大化。目前，现在工作中可以委派会计主管，委派财务主管属于投资公司的编制人员，由投资公司进行统一管理，对被投资公司财务事物进行全面管理。实际工作中，为了避免会计主管遭受投资公司和被投资公司的双面检查，而无法处理投资公司、个人、被投资公司三方面利益之间存在的冲突。投资公司，一方面要确保主管的权利，如果主管在被投资公司中主管只是公司的中层人员，在被投资公司在进行决策时，很难发挥出应有的作用；另一方面，对财务主管的奖惩和考核进行进一步细化，从而有效的避免主管的工作没有动力、没有压力，长期游离在公司中。被投资公司委派到被投资公司的财务人员，应当在特定的时间向投资公司汇报工作情况，年末则应当对公司进行详细总结，提交总结报告，并且要有投资公司主管和领导签署相应的意见，作为日后考核工作的主要依据。如果被投资公司具有一套完善的财务会计体系，则在管理上可以采用财务负责人联签制度。也就是通过直接委派人员对财务活动进行监督，掌握财务活动的全部信息。在实际工作中，投资公司需要依据投资协议中的相关规定，对被投资公司的资金运转，由委派人员与公司董事长或总经理进行联签制，实现对被投资公司的动态管理，从而保证投资公司合法利益不会受到侵犯。委派出的人员是投资的人员编制，在考核和奖惩上要统一管理。财务负责人联签制对被投资公司在运行过程中财务信息和重大决策要具有知情权、检查权等，但通常情况下并不会对经营管理进行直接干预。委派人员的职责主要体现在以下三个方面：监督、服务、沟通。财务负责人作为投资公司的代表，主要的职能是监督。但凡为联签事项，财务负责人员应当在准备介入，并应当同负责任人联合签署；但凡进行联签时，联签表的填写应当由驻派人员填写，该表应当作为备案文件或直接上报给投资公司，否则投资公司有权不受理。

四、加强对审计的管理

投资公司对被投资公司进行财务管理的一种重要手段就是审计管理，通过审计管理能够对存在的问题进行真实反映。投资公司应在会计年度报告结束后，委托具有资历的会计事务所对被投资公司经营情况和财务报告进行审计，审计前，应当组织审计人员对被投资公司存在的财务问题以及可能存在的漏洞进行详细分析，然后找出审计的重点内容，制定相应的审计计划。依据审计计划，对审计目的进行明确，审计过程中要对外部的审计力量进行合理应用，避免在审计过程中出现陋习。完成审计，投资公司依据审计的实际情况，对公司的人员进行组合，然后复核审计结果，从而在机制上对会计事务所的审计工作起到一定的督促作用，确保审计结果的科学合理。在会计事务所的协助下，投资公司可以对被投资公司的财务报表、账簿、会计凭证等能够反映公司经营情况的信息进行审计，从而详细掌握被投资公司章可循，以及被投资公司的财务包括与经营结果的真实性，从而确保投资公司能够完全掌握被投资公司的信息。通过审计发现的问题，投资公司应当采取合理的措施督促被投资公司对存在问题的休整，并将改正过后的结果，作为下次投资依据。除了以上提到的内容外，还需要进行内控审计。内控审计对审计的可操作性和管理要有着很高的要求，许多内控审计都来自高层管理人员的预感和对问题的分析，内控审计通常情况下都具有较强的针对性，或是公司经营效益存在的问题和管理的难点或重点内容。内控审计的开展需要以公司管理作为重点，避免对公司的效益产生影响。

投资公司工作要点例3

一、以科学发展观为指导，把发展思路统一到创建一流投资控股公司上

发展是企业的永恒主题。历史经验证明，国家不发展就没有人民的富裕，就不会有国际地位；企业不发展就不能存续，就会被市场所淘汰。科学发展观是汲取众多发展理论精华、符合中国社会主义初级阶段特征和时代要求的发展观，是当代中国的科学发展理论。总书记指出“科学发展观的第一要义是发展”，明确地告诉我们，发展是科学发展观的出发点和立足点，离开了发展就根本谈不上科学发展。因此，公司党组站在新的历史起点上思考战略、谋求发展，把加快公司发展始终放在工作的首要位置，要求公司高级管理人员把握科学发展观的深刻内涵、精神实质和基本要求，着力转变不适应和不符合科学发展的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，坚持聚精会神搞建设、一心一意谋发展，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决公司发展中的问题，确保公司始终保持健康快速的发展态势。

为凝聚发展共识，把公司的思想统一到科学发展观上来，真正把科学发展观转化为全公司的实际行动，转化为改革发展的实际能力，切实促进公司科学健康快速发展。20xx年公司多次召开座谈会和专题研讨会，全体员工围绕加快发展的问题展开热烈讨论,在总结公司九年发展历史，分析公司内外部条件的基础上，从战略和全局的高度统一全体员工认识,使大家清醒地认识到发展是解决公司所有问题的关键。没有发展，公司就形不成规模优势，无法提升市场竞争能力；没有发展，公司就没有经济效益和社会影响，在国民经济的发展中就永远没有地位；没有发展，员工看不到前途，公司就没有凝聚力；没有发展，公司的经营问题、员工的实际问题等都得不到妥善解决。发展决定着公司的生存，抓住了发展，就抓住了公司的命脉。公司党组集中全体员工的智慧，明确提出了发展是公司工作的第一要务,做出了“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决议，提出了国有投资控股公司要真正能够发挥国有经济的导向作用，提高国有经济的控制力和影响力，必须抓住机遇，加快发展,加速发展的指导思想，明确了“五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司”的战略发展目标，制定了公司第一个五年发展规划和十年设想，开启了“二次创业”的历程。

为了科学地把握公司发展节奏，保证公司发展持续健康。20xx年，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》， 20xx年，公司党组又做出了《关于同心同德，创新发展，为全面实现二次创业第一步战略目标而努力奋斗的决议》，推动了二次创业的进程，确保了二次创业第一阶段目标的全面实现。自此，公司的发展速度加快，盈利水平提高，经济实力增强，社会影响扩大，员工士气高涨，改革发展和经营取得了可喜成绩，在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着越来越重要的作用。目前公司已发展成为我国目前规模最大、效益最好、管理先进的国有投资控股公司。20xx年，公司完成经营收入421亿元，同比增长41%；实现利润50亿元，扣除因电煤价格和售电价格倒挂造成的“政策性亏损”，同比增长30%；年末资产规模达到1758亿元，增长10%；公司在国资委业绩考核中，连续四年进入a级企业，并成为任期考核“业绩优秀企业”。20xx年被和国资委评为全国国有企业典型。

二、投资建设“一流项目”，着力构建一流投资控股公司科学发展的业务架构

“全面、协调、可持续发展”是科学发展的基本要求，国家开发投资公司是国家的大公司，投资建设“一流项目”，构建一流投资控股公司科学发展的业务架构，是公司全面、协调、可持续发展的基础。国家投资控股公司的可持续发展，关键是要坚持大公司、大集团战略，要搞对国民经济有重大大作用、重大影响的大项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目；要选择符合国家产业政策、区域布局政策鼓励发展的大项目。因此，公司抓住机遇，突出主业，按照国家确定的国有经济发展方向，大力调整资产结构，优化资源配置，投资建设国家关心的大项目，如大化肥、第三条 运煤通道、电力、煤炭和港口等公司主业发展，极大地改善了公司的资产结构，快速完成了公司业务发展的战略布局，形成了实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务架构。

在实业投资领域，公司主要投资于电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业，“二次创业”第一个五年规划的28个部级重点实业项目已全部核准开工建设。公司投资的电力企业投产装机容量2500万千瓦，核准、建设、投产15个项目，五年累计投产装机规模729万千瓦，投产和在建总规模达3173万千瓦，未来将形成5000万千瓦规模。以雅砻江流域水电开发为重点的电力规划装机容量3000万千瓦，二滩水电站工程被国家环保总局评为“国家环境友好工程”，天津北疆电厂被国家发改委列为国家首批循环经济试点,靖远二电提高机组铭牌出力的增容项目，被亚洲能源协会评为“亚洲最佳机组增容改造电厂”，是唯一获得此奖项的亚洲电厂，荣获“第十二届部级企业管理现代化创新成果一等奖”；煤炭走收购与开发并举的发展之路，五年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产和在建总规模达3562万吨，获得以新集矿区为主的煤炭资源170亿吨，规划生产能力6000万吨,国投新集成功上市，刘庄矿建成了中国第一个数字化矿井，其首创的冻、注、凿主动三平行快速建井技术获得安徽省科技进步一等奖,专家和媒体誉为国内第一个科技创新型、生态友好型、人文和谐型的现代化数字煤矿；以煤炭下水码头为主的港航布局基本到位，建成和在建港口吞吐量总计18470万吨,获得环渤海地区和长江出海口等岸线的港口资源，规划吞吐量2.4亿吨，去年，总理亲临国投曹妃旬煤炭码头视察，要求公司建设好世界最大的煤炭下水码头，实现孙中山先生《建国方略》规划的东方大港的夙愿。公司控股建设的罗布泊120万吨钾肥工程被列为西部大开发十二项重点工程，拥有全国一半以上的钾肥资源，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地。这一系列一流项目、一流工程的开工、建设、投产，为公司发展创建国际一流的投资控股公司打下了坚实基础。

公司以金融为龙头的服务业，取得了多项重大突破。收购重组信托投资公司，与世界著名的瑞士银行集团（ubs）合资成立国投瑞银基金管理公司，合作组建瑞银证券公司,参与组建渤海银行等；担保业务向高端产品延伸，咨询业务从无到有。服务业已成为集团利润的重要来源，并在集团发展中发挥着越来越重要的作用。资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。公司作为国资委批准的国有资产经营试点单位，成功托管了中包总公司，中国高新集团。中国投资担保公司、中国纺织物资集团公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司先后划入国投，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。在中央企业战略性重组和资本预算制度实施中，国有投资控股公司还将发挥更大的作用。

公司将自身的发展和国家的需要结合起来，以服务国家经济战略作为自身的职责。为实施西部大开发战略，公司的项目70%分布在中西部地区。公司从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整资产结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，以“一流”为标准，按照“阶段性持股”的经营理念，进行“股权投资—股权管理—股权经营”，获得投资分红和股权转让收益，使资本在不断循环往复中得到增值。公司实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务架构的形成，不仅明确了公司的业务发展方向，也完善了投资控股公司的理论基础，创建了社会主义市场经济条件下国家投资控股公司科学发展的业务架构。

三、充分发挥国有投资控股公司的独特作用，积极探索一流投资控股公司的科学发展模式

国有投资控股公司是随着社会主义市场经济体制的建立和投融资体制改革的推进而出现的新型企业组织形式，既没有现成的发展模式可供借鉴，也没有现成的路可走。我们坚持以科学发展观为指导大胆创新,结合公司实践不断探索投资控股公司的运作模式、管理体制和经营机制。从“阶段性持股”到一流企业长期持有；从“四位一体”到“三足鼎立”的业务架构；从股权管理到集团化、专业化管理的一系列经营方针和管理措施。形成了资产经营与资本经营相结合，实体经济和虚拟经济相结合，战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系，深化了对国有投资控股公司发展规律的认识，丰富了发展内涵，有力地保证了公司始终沿着科学的发展方向前进。

1．投资导向作用。由于存在市场失灵情况，需要国有资金发挥基础性、先导性的作用，以长期收益为目标，引导社会资金参与基础性、资源性产业和新兴产业的发展。国有投资控股公司的业务范围广泛、经营手段多样，可以充分发挥国有资金的投资导向作用，通过贯彻国家产业政策和区域发展政策，成为国民经济建设与发展的生力军。公司对电力企业的资本投入为55亿元，相应带动了860多亿元的其他社会资金进入电力行业；公司管理的国债高科技产业化示范项目235个，涉及20亿元的资本投入，引导和带动了203亿元的其他社会资金。公司用近200亿元的国有资本引导和带动超过20xx亿的资金进入国家鼓励发展的经济领域。目前公司近90%投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域,近80%的投资集中在中西部地区。

2．结构调整作用。中国经济具有两个不平衡的特征：区域分布的不平衡，产业分布的不平衡。需要国有资金进行跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。在国有经济布局和结构的战略性调整中，国有投资控股公司发挥着重要作用。投资控股公司便于实现跨行业、跨地区、跨企业的产业结构调整：（投资控股公司经营的是股权化的资本，可以通过国有股权的转让将国有资产变为国有资本，实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出，回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域或重点企业。）投资控股公司的经营范围广泛、经营手段多样：（投资控股公司善于运用市场力量，具有产业、金融等多样化的经营手段，又没有行业情结，能够比较好地贯彻国家产业政策。）投资控股公司的资本经营具有灵活性：（投资控股公司主要从事资本经营，由于资本固有的流动性、灵活性，以资本形式退出或进入行业的转换速度较高、转换成本较低。）十年来，公司先后共退出项目540个，回收资金近53亿元，再投资于公司重点发展的业务领域；目前，国司的项目主要集中在电力、煤炭、港口、化肥、高科技的实业投资和金融服务业、资产管理。

3.国有资产经营作用。在国有资本运营中，国有投资控股公司可以作为从事资本经营的市场操作主体，发挥优势，成为国有资产再投资中心、大型企业航母孵化器和不良资产加工厂。通过将国有资产变为国有资本，实现跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。公司作为国资委批准的国有资产经营试点单位，成功托管了中包总公司，中国高新集团。中国投资担保公司、中国纺织物资集团公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司先后划入国投，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。目前，国投旗下拥有5家控股上市公司。我们将分三步最终实现整体上市。第一步是各个业务板块的上市，第二步是相关的产业合并上市，最后一步是国投的整体上市。

四、以科学发展观引领管理创新，积极探索一流投资控股公司管理体制与经营机制

管理是企业永恒的主题。公司积极探索具有投资控股公司特点科学管理方式，而且不断总结成功的管理经验，提升管理创新水平,引导投资企业争创一流。建立了母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制，建立了适应投资控股公司业务特点的经营机制，在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，探索出了一套行之有效的国有投资控股公司管理体制与经营机制,形成了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序的管控体系，连续四年获得部级管理创新成果一等奖，标志着集团管理上了新台阶。20xx-20xx年，公司创造的《大型国有投资控股公司的资本经营》、《以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施》、《国有投资控股公司员工职业生涯管理》，以及国投集团成员企业——甘肃靖远第二发电有限公司创造的《发电企业精细化管理》分别获得全国企业管理现代化创新成果一等奖。这是近年来唯一连续四年获得全国企业管理现代化创新成果一等奖的中央企业集团。

在管理体制上，通过实施要素管理，明确了集团总部、子公司、控股投资企业的管理责任，理顺了总部职能部门、子公司业务部门、项目经理和控股投资企业的工作关系。形成了以要素管理为龙头，对标管理、信息化管理、精细化管理为手段，财务管理、全面预算管理、基本建设管理、产权管理、安全生产管理、全面风险管理为主要内容、具有投资控股公司特色的集团化管理体系；进一步完善了以法律监督、审计监督、财务监督、纪检监察监督为主体的监督约束机制。

在经营机制上，公司突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场进入或退出做出判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立了控股公司模式下的全面风险管理体系，形成了包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动过程监控的监督约束机制，集团化、专业化管理步入轨道。

五、努力实现公司与自然、社会的和谐发展，确立一流投资控股公司可持续发展理念

企业是社会的细胞，社会是企业的依托，企业的发展离不开社会,企业只有推出有利于社会进步与发展的实际举措，被社会承认和接纳，才有足够的发展空间。作为中央企业，公司始终秉承可持续发展理念，主动承担央企应尽的社会责任，为建设和谐社会作贡献。公司坚持资源利用最优化、社会效益最大化的原则，把建设资源节约型和环境友好型企业作为集团公司发展战略的重要内容，把节约资源、控制排放、保护生态贯穿到生产和发展的各个环节。

1. 以节能减排为重点，全面推进资源节约型和环境友好型企业建设。公司坚持科学发展观，把节约能源，提高能效，减少环境污染作为企业持续、健康发展的内在动力，积极推行清洁生产，全面加强环保建设，大力发展循环经济，坚持走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化”道路。在煤炭企业发展中，公司规划对需要洗选的矿井均配套建设相应规模的选煤厂。“十一五”期间，规划新建和扩建选煤厂12座，原煤入选率将达80%；“十一五”期间将建设8座矿井水净化厂，预计矿井水的利用率将达90%以上；公司所属的煤炭企业资源回采率大多被评定为较好，成为唯一一家国土资源部公布的央企所属煤矿资源回采率全部达标的企业；“十一五”期间，公司还规划新建10座煤矸石电厂，装机容量175万千瓦，年发电量98亿千瓦时，煤矸石综合利用率达80%。公司在电厂建设中，要求优选厂址，优化设计，以最大限度节约资源。公司一向重视并要求电厂做好环保工作，各电厂均安装高效静电除尘器和脱硫装置，污染物排放及废物处理均达到国家标准。在开发雅砻江流域水能资源的同时，为保护当地自然环境，不破坏景观或者世界自然遗产，公司没有单纯从经济效益的角度确定大坝高程、水淹面积，而是从环境和资源的协调发展出发，规划了总装机容量超过3000万千瓦的21级水电站，倾全力滚动科学开发。二滩水库建立起来以后，明显改善了当地的自然气候。特别是二滩水电站，在中国工程建设中率先推行环境监理，获得国家环境保护最高荣誉奖——国家环境友好工程奖。公司控股投资的天津北疆发电厂是国家首批循环经济试点项目，采用发电、海水淡化、浓海水制盐、废弃物资源化再利用循环经济模式，成为循环经济新型工业发展模式的典范。公司正在新疆罗布泊投资建设世界上最大的硫酸钾肥生产基地。由于罗布泊生态环境非常脆弱，公司最终选择了在远离罗布泊的区域建立基地生活区，以免大量生活垃圾污染环境，保护了当地独特的自然环境，同时，还通过高科技手段建立相对完善的硫酸钾生产和环保体系。

2.依法诚信经营，构建合作共赢的外部环境。公司认为，国有企业应该做诚信守法的典范。公司在发展中始终把依法诚信经营作为最本质、最崇高的社会责任。近年来，公司始终坚持依法经营、诚实守信、和谐共赢的原则，努力营造发展的良好环境，促进了公司的健康发展。在合作投资项目中，按照公司治理结构的要求，积极履行大股东的责任和义务，并在公司治理结构框架下正确处理与股东、与员工、与政府及利益相关各方之间的关系，保证了投资项目建设、经营和管理的健康有序。公司被多家信用评级机构评为aaa企业；在与金融机构的合作中，公司坚持“一分不欠、一天不拖”的原则，获得了金融机构的信任，银行授信额度超过1800亿元；获得“中国企业纳税200佳”荣誉和北京市国税局、地税局纳税信用a级企业称号。公司的依法诚信引来了国际投资者的青睐，国际著名的瑞士银行集团（ubs）与公司合资成立基金管理公司，澳大利亚矿业投资基金与公司合作开发了山西煤炭项目，并表示，“国投走到哪里，他们就跟到哪里。”

3. 把公司发展和国家的需要相结合，积报为“三农”发展服务。公司积极投资于农业项目，带动了投资当地经济的发展，降低了部分农业生产资料的支出，为服务“三农”，建设社会主义新农村贡献了力量。公司投资的国投中鲁公司作为世界最大的浓缩苹果汁生产企业，年加工苹果100万吨，涉及林地40万亩、农户20万户，带动了中西部100万林农走上致富之路。公司参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。公司控股投资的罗布泊钾盐项目，将缓解中国钾肥严重依靠进口的局面，为降低农业生产成本、减轻农民负担直接带来好处。

4.扶贫济困，体现中央企业的责任意识。公司认为，积极参与社会公益事业，关注弱势群体，是企业自身生存发展的需要，更是建设和谐社会的需要。“八七”扶贫攻坚期间，公司共投入资金3927万元，在定点帮扶的贵州省黔南州地区开发建设了信邦制药、雷公滩水电站等十个项目，实现了“面上脱贫”。同时还针对性地开拓了一条“滚动投资开发，增加财政收入；加强教育扶贫，提高人口素质。”的帮扶之路。援助400万元续建罗甸、平塘两县青少年活动中心；支持信邦制药公司技改项目。在援疆工作方面，出资500万元修建上色拉阿拉尔防洪坝5119米；出资320万元建设乌什县委党校，为阿合雅乡修建300套抗震安居房和支持三个村委会建设。在甘肃扶贫方面，出资200万元在天水、平凉、临夏、陇南四地市援建四个希望小学。在资助大学生方面，投入64万元继续在罗甸、平塘两县和新疆乌什县进行贫困大学生“全程”资助407人。作为中央大企业的代表，公司倡导设立了“新长城特困大学生自强项目”，自20xx至20xx年，每年资助60名大学生从入学到完成学业。公司成立以来各类捐赠（包括员工个人捐赠）累计折合人民币8000多万元。公司多次被中国扶贫基金会等单位评为“教育扶贫明星企业”、“慈善明星单位”。

六、建设一流团队，为一流投资控股公司注入永续发展动力

科学发展观核心是以人为本，坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享是科学发展观的出发点和落脚点。“企业是树，人才是根，根有多深，树有多盛”，人是支撑一流投资控股公司发展的动力源泉。公司认为，“员工是企业的黄金资本，提升员工人力资本的价值，就是增加企业的财富。”作为中央大型国有企业，公司始终坚持以人为本，坚持“为国家（出资人）、为社会、为员工”的宗旨，妥善处理国家、社会、企业和员工的利益关系。依法保障和落实广大员工的各项权利，确保员工能够共享公司改革发展的成果，通过建立稳定和谐的新型劳动关系，形成以公司发展为目标的集体合力，促进了公司持续健康快速发展。20xx年，公司被中国企业联合会、国际劳工组织等评为“全国和谐劳动关系优秀企业”。

1.建设“四好”班子，打造一流的领导集体。一流的企业需要一流的管理团队,国有投资控股公司肩负着党和国家赋予的特殊使命，要在激烈竞争的市场环境和各种困难情况下生存和发展，必须发挥党的政治优势、思想优势、组织优势，用党建工作引领企业发展方向，用科学发展观武装头脑。公司党组积极履行组织者、实践者、推动者的职责，致力于以“四好”班子建设为核心，着力塑造各部门、各业务单位领导班子的团结合作精神，提高班子的领导能力。以学习型班子建设为支撑，营造浓郁的学习氛围，使各级领导班子真正成为引领企业科学发展的主心骨和排头兵。公司先后组织了两期成员企业领导干部的高级研修班，以“三个代表”重要思想武装头脑，加强党的组织建设。不仅确保了公司始终沿着健康的轨道向前发展，锻炼出了善经营、会管理、精专业、守法规的员工队伍，培养和造就了一批善于把握时代要求，善于解决改革和发展中的重大问题，具有战略思维能力的国有资本经营管理者队伍，涌现出了国投煤炭公司党支部、二滩水电开发有限责任公司等中央企业先进基层党组织、先进集体,在公司经营工作中有力地发挥了战斗堡垒作用和先锋模范作用。

2、开展员工职业生涯管理，推动和谐劳动关系的形成。和谐的劳动关系建设必须形成一个良性循环的机制：有位、有为、有利。公司为员工提供舞台，员工积极发挥才干并得到应得的报酬。公司针对投资控股公司的特点，开展了员工职业生涯管理。通过搭建员工职业平台、发展员工职业能力、改善员工职业待遇、推动员工职业发展等措施，使员工得发展、企业得效益，有力促进了企业和谐劳动关系的建立。

公司发展历程证明，思想政治工作是公司改革和发展的根本保证，也是培养人才、造就人才的保证。近年来，公司在狠抓经营的同时，大力加强精神文明建设。通过保持共产党员先进性教育活动、“三个代表”重要思想、

3、加强安全生产管理，保障和谐劳动关系建设。公司贯彻落实中央企业安全生产的主体责任，在安全管理理念、安全管理体系、安全管理机制、安全管理流程、安全管理方法等方面探索了一套适合投资控股公司经营特点的高效安全生产管理模式。公司高度重视安全生产管理，努力改善员工生产和生活环境，并增设了安全生产管理机构，积极推动公司员工的职业健康安全体系的建设。在公司经营压力加大的情况下，公司坚持“安全投入一分不少”的指导方针，杜绝了各种重特大事故的发生。

4、举办各种培训班，提高员工综合素质。公司组织开展“国投集团300mw火电机组集控运行值班员技能大赛”预赛，并组团参加国资委组织的中央企业大赛。为进一步创建集团一流品牌营造了气氛。公司的法律、财务、监审、党群等职能部门，结合公司业务发展的实际需要，组织开展了全面风险管理、安全生产管理、“两法”专题、反商业贿赂和预防职务犯罪、企业知识产权保护等培训，收到了良好的成效。各专业公司也从实际需要出发在全公司范围内开办培训班，如资产管理公司举办了资产经营相关知识培训、国投信托举办了iso9000相关知识培训。

投资公司工作要点例4

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）08-073-02

一、前言

投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。

投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。

二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。

公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。

经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。

生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。

2.投资管理机制特点。

（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。

（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(Capital Approval Committee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。

（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。

（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。

（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。

三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司―专业分公司―地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。

2.投资管理机制的特点。

（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。

中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。

（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。

中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。

（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。

在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。

（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。

中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。

3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。

从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。

但是，从整体运行效果和对比情况来看，国内大石油公司的投资管理机制还需要进一步完善，借鉴国外先进经验，健全项目规划论证机制、绩效考核机制和监督机制，并更好地调动总部、事业部与企业投资管理的积极性与创造性。尤其要注重研究、调动投资活力，充分发挥投资对石油化工发展的推动作用，调动各级投资管理者的积极性和创新性，调动广大石油化工职工对投资活动、投资监督、投资回报的热情。

投资决策成败是企业兴衰的根本因素之一，今天的投资就是明天的经营成本，企业讲效益就必须从投资这个源头入手。建议国内大石油公司将投资管理模式研究作为投资管理始终不渝的重大课题。通过国内外投资管理模式的研究，形成一系列管理思想和实施方案成果，有助于科学决策、区别对待、分类指导、扎实推进，对进一步提高投资管理水平、开创投资管理新局面具有重要的现实意义。

参考文献：

投资公司工作要点例5

1．政府授权经营集团。如广东省风险投资集团。

2．国有独资公司。如上海市创业投资公司、江苏省高新科技风险投资公司。

3．股份公司/有限责任公司。这类公司是由国有企业，高新科技开发区企业、上市公司、民营企业等筹组的公司，其特点是共同筹组资金、共担风险。如深圳创新科技投资公司、北京科技风险股份有限公司等。

4．上市公司分立机构。如联想投资公司、红塔创新投资公司、上海申能创业投资公司。

5．大学发起设立公司。如清华科技创业投资有限公司、北大招商创业投资管理有限公司等。

6．民营及外资发起设立公司。如IDG中国投资公司（基金）、时代在线风险集团。

国有风险投资机构的特点与管理构架：

企业特点：

由地方政府及相关部门全资或控股出资组建；

授权经营、委任企业法人代表或聘任经营管理班子；

通过多种形式的风险投资，促进当地创新科技产业发展；

通过项目投资及资本市场运作，实现国有资产增值保值；

根据风险投资行业特点，可用全额资本进行投资；

赋予组建区域性“风险投资行业协会”的功能；

可用国有风险资本，发起设立区域性或专业性的各类“风险投资基金”；

根据发展需要，经批准可在国内外设立子公司或分支机构；

接受委托，管理及运作地方政府支持中小企业发展的专项“风险创新项目资金”；

根据发展需要，地方政府可分阶段向风险投资机构增加注入“风险投资引导资金”，壮大其风险资本金。

管理构架：

授权经营公司不设立股东会，由董事会行使出资者职权；

参股、控股公司设立股东会；

董事会决策机构，决定公司重大事项；

监事会是经营监督机构，按公司法和公司章程行使职权；

经营班子负责公司资产运营管理及投资事务，对董事会负责；

通常设立项目投资部、财务管理部、战略发展部、基金（资产）管理部、人力资源部等工作机构，确保风险投资业务运作畅顺；

风险投资机构与独资、控股、参股公司的关系是以产权为纽带的出资者与经营者的关系。

风险投资机构可聘任独立的专家委员会，为进一步改善经营运作及创新发展，定期提供研究咨询。

风险投资机构的主要运作管理模式及内部治理结构：

以有限责任公司方式设立，对投资项目以股权管理方式运作。

其管理特点有：

选择投资项目——需符合国家产业政策及鼓励发展领域的创新科技项目；

投资项目评审——由公司内部的“投资决策委员会”和董事会，审定投资项目及投资金额；股权方式投资——以风险资金作股权投入，派出人员进入被投资企业的董事会、监事会，参与企业的重大决策；

组成项目管理团队——由擅长技术与企业管理、金融财务等3至4名员工，跨越不同的功能管理部门组成，负责投资企业的动态跟踪管理，以及筹划资本增值退出方案；

定期汇报进展——由管理团队定期交流项目管理及进展情况，对投资项目进行全过程动态研究与跟踪，建立共识。避免局部管理不善而且危及整个项目计划失败；

资本运作退出——通过项目股权转让或推荐项目企业上市，作为风险资本退出的主要途径；

激励与约束机制——对管理团队实施“风险投资项目资本增值退出奖励办法”。以及对因跟踪管理不善的项目人员进行调整直至解聘；

风险投资公司必须制定包括“廉洁自律”在内的基本管理规定，建立激发员工创造力的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。

按培养风险投资家的目标，建立员工队伍的聘任与激励机制

风险投资机构需要高素质的人才，员工大多拥有双学历或多年企管经验

采用矩阵式聘任体系，按人才的配备要素进入相应的聘用职务系列

公司可按行政管理系列、投资管理系列、财务管理系列、行政辅助系列等聘用划分，每个系列都有近20个档次，并且各系列的档次都有相对应的聘用待遇平衡关系，以体现公司对每位员工的聘任都进入系统全面考虑。公司可在不同类别和不同层次上确定不同员工的任职资格、工作规范、薪酬标准。这样就构筑了一个系统化的全员聘任及工作平台，便于员工对本职工作、岗位、能力的认同，便于公司按投资管理需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。

加强典型投资案例分析，加速管理层专业化和项目团队职业化建设

中国大陆在20世纪90年代初成立运作的风险（创业）投资公司，大多经历过采用类似信托投资或金融借贷的运作方式。这种运作方式，很难培养出富有创意又有务实操作能力的风险投资队伍。而部分从海外回国参与中国风险投资的专才，对中国国情（含法律、税务、企管等诸因素）要有一个深刻的理解过程，其对在中国的投资风险运作及项目企业的判断控制能力，有待实践中提高。因此，风险投资机构若拥有了较成熟的风险投资人才，拥有了众多的风险投资家团队，就拥有了持续发展的未来。

投资公司工作要点例6

1.政府授权经营集团。如广东省风险投资集团。

2.国有独资公司。如上海市创业投资公司、江苏省高新科技风险投资公司。

3.股份公司/有限责任公司。这类公司是由国有企业,高新科技开发区企业、上市公司、民营企业等筹组的公司,其特点是共同筹组资金、共担风险。如深圳创新科技投资公司、北京科技风险股份有限公司等。

4.上市公司分立机构。如联想投资公司、红塔创新投资公司、上海申能创业投资公司。

5.大学发起设立公司。如清华科技创业投资有限公司、北大招商创业投资管理有限公司等。

6.民营及外资发起设立公司。如IDG中国投资公司(基金)、时代在线风险集团。

国有风险投资机构的特点与管理构架:

企业特点:

由地方政府及相关部门全资或控股出资组建;

授权经营、委任企业法人代表或聘任经营管理班子;

通过多种形式的风险投资,促进当地创新科技产业发展;

通过项目投资及资本市场运作,实现国有资产增值保值;

根据风险投资行业特点,可用全额资本进行投资;

赋予组建区域性“风险投资行业协会”的功能;

可用国有风险资本,发起设立区域性或专业性的各类“风险投资基金”;

根据发展需要,经批准可在国内外设立子公司或分支机构;

接受委托,管理及运作地方政府支持中小企业发展的专项“风险创新项目资金”;

根据发展需要,地方政府可分阶段向风险投资机构增加注入“风险投资引导资金”,壮大其风险资本金。

管理构架:

授权经营公司不设立股东会,由董事会行使出资者职权;

参股、控股公司设立股东会;

董事会决策机构,决定公司重大事项;

监事会是经营监督机构,按公司法和公司章程行使职权;

经营班子负责公司资产运营管理及投资事务,对董事会负责;

通常设立项目投资部、财务管理部、战略发展部、基金(资产)管理部、人力资源部等工作机构,确保风险投资业务运作畅顺;

风险投资机构与独资、控股、参股公司的关系是以产权为纽带的出资者与经营者的关系。

风险投资机构可聘任独立的专家委员会,为进一步改善经营运作及创新发展,定期提供研究咨询。

风险投资机构的主要运作管理模式及内部治理结构:

以有限责任公司方式设立,对投资项目以股权管理方式运作。

其管理特点有:

选择投资项目——需符合国家产业政策及鼓励发展领域的创新科技项目;

投资项目评审——由公司内部的“投资决策委员会”和董事会,审定投资项目及投资金额;

股权方式投资——以风险资金作股权投入,派出人员进入被投资企业的董事会、监事会,参与企业的重大决策;

组成项目管理团队——由擅长技术与企业管理、金融财务等3至4名员工,跨越不同的功能管理部门组成,负责投资企业的动态跟踪管理,以及筹划资本增值退出方案;

定期汇报进展——由管理团队定期交流项目管理及进展情况,对投资项目进行全过程动态研究与跟踪,建立共识。避免局部管理不善而且危及整个项目计划失败;

资本运作退出——通过项目股权转让或推荐项目企业上市,作为风险资本退出的主要途径;

激励与约束机制——对管理团队实施“风险投资项目资本增值退出奖励办法”。以及对因跟踪管理不善的项目人员进行调整直至解聘;

风险投资公司必须制定包括“廉洁自律”在内的基本管理规定,建立激发员工创造力的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。

按培养风险投资家的目标,建立员工队伍的聘任与激励机制

风险投资机构需要高素质的人才,员工大多拥有双学历或多年企管经验

采用矩阵式聘任体系,按人才的配备要素进入相应的聘用职务系列

公司可按行政管理系 列、投资管理系列、财务管理系列、行政辅助系列等聘用划分,每个系列都有近20个档次,并且各系列的档次都有相对应的聘用待遇平衡关系,以体现公司对每位员工的聘任都进入系统全面考虑。公司可在不同类别和不同层次上确定不同员工的任职资格、工作规范、薪酬标准。这样就构筑了一个系统化的全员聘任及工作平台,便于员工对本职工作、岗位、能力的认同,便于公司按投资管理需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。

加强典型投资案例分析,加速管理层专业化和项目团队职业化建设

中国大陆在20世纪90年代初成立运作的风险(创业)投资公司,大多经历过采用类似信托投资或金融借贷的运作方式。这种运作方式,很难培养出富有创意又有务实操作能力的风险投资队伍。而部分从海外回国参与中国风险投资的专才,对中国国情(含法律、税务、企管等诸因素)要有一个深刻的理解过程,其对在中国的投资风险运作及项目企业的判断控制能力,有待实践中提高。因此,风险投资机构若拥有了较成熟的风险投资人才,拥有了众多的风险投资家团队,就拥有了持续发展的未来。

投资公司工作要点例7

1.政府授权经营集团。如广东省风险投资集团。

2.国有独资公司。如上海市创业投资公司、江苏省高新科技风险投资公司。

3.股份公司/有限责任公司。这类公司是由国有企业,高新科技开发区企业、上市公司、民营企业等筹组的公司,其特点是共同筹组资金、共担风险。如深圳创新科技投资公司、北京科技风险股份有限公司等。

4.上市公司分立机构。如联想投资公司、红塔创新投资公司、上海申能创业投资公司。

5.大学发起设立公司。如清华科技创业投资有限公司、北大招商创业投资管理有限公司等。

6.民营及外资发起设立公司。如IDG中国投资公司(基金)、时代在线风险集团。

国有风险投资机构的特点与管理构架:

企业特点:

由地方政府及相关部门全资或控股出资组建;

授权经营、委任企业法人代！表或聘任经营管理班子;

通过多种形式的风险投资,促进当地创新科技产业发展;

通过项目投资及资本市场运作,实现国有资产增值保值;

根据风险投资行业特点,可用全额资本进行投资;

赋予组建区域性“风险投资行业协会”的功能;

可用国有风险资本,发起设立区域性或专业性的各类“风险投资基金”;

根据发展需要,经批准可在国内外设立子公司或分支机构;

接受委托,管理及运作地方政府支持中小企业发展的专项“风险创新项目资金”;

根据发展需要,地方政府可分阶段向风险投资机构增加注入“风险投资引导资金”,壮大其风险资本金。

管理构架:

授权经营公司不设立股东会,由董事会行使出资者职权;

参股、控股公司设立股东会;

董事会决策机构,决定公司重大事项;

监事会是经营监督机构,按公司法和公司章程行使职权;

经营班子负责公司资产运营管理及投资事务,对董事会负责;

通常设立项目投资部、财务管理部、战略发展部、基金(资产)管理部、人力资源部等工作机构,确保风险投资业务运作畅顺;

风险投资机构与独资、控股、参股公司的关系是以产权为纽带的出资者与经营者的关系。

风险投资机构可聘任独立的专家委员会,为进一步改善经营运作及创新发展,定期提供研究咨询。

风险投资机构的主要运作管理模式及内部治理结构:

以有限责任公司方式设立,对投资项目以股权管理方式运作。

其管理特点有:

选择投资项目——需符合国家产业政策及鼓励发展领域的创新科技项目;

投资项目评审——由公司内部的“投资决策委员会”和董事会,审定投资项目及投资金额;

股权方式投资——以风险资金作股权投入,派出人员进入被投资企业的董事会、监事会,参与企业的重大决策;

组成项目管理团队——由擅长技术与企业管理、金融财务等3至4名员工,跨越不同的功能管理部门组成,负责投资企业的动态跟踪管理,以及筹划资本增值退出方案;

定期汇报进展——由管理团队定期交流项目管理及进展情况,对投资项目进行全过程动态研究与跟踪,建立共识。避免局部管理不善而且危及整个项目计划失败;

资本运作退出——通过项目股权转让或推荐项目企业上市,作为风险资本退出的主要途径;

激励与约束机制——对管理团队实施“风险投资项目资本增值退出奖励办法”。以及对因跟踪管理不善的项目人员进行调整直至解聘;

风险投资公司必须制定包括“廉洁自律”在内的基本管理规定,建立激发员工创造力的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。

按培养风险投资家的目标,建立员工队伍的聘任与激励机制

风险投资机构需要高素质的人才,员工大多拥有双学历或多年企管经验

采用矩阵式聘任体

系,按人才的配备要素进入相应的聘用职务系列

公司可按行政管理系列、投资管理系列、财务管理系列、行政辅助系列等聘用划分,每个系列都有近20个档次,并且各系列的档次都有相对应的聘用待遇平衡关系,以体现公司对每位员工的聘任都进入系统全面考虑。公司可在不同类别和不同层次上确定不同员工的任职资格、工作规范、薪酬标准。这样就构筑了一个系统化的全员聘任及工作平台,便于员工对本职工作、岗位、能力的认同,便于公司按投资管理需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。

加强典型投资案例分析,加速管理层专业化和项目团队职业化建设

中国大陆在20世纪90年代初成立运作的风险(创业)投资公司,大多经历过采用类似信托投资或金融借贷的运作方式。这种运作方式,很难培养出富有创意又有务实操作能力的风险投资队伍。而部分从海外回国参与中国风险投资的专才,对中国国情(含法律、税务、企管等诸因素)要有一个深刻的理解过程,其对在中国的投资风险运作及项目企业的判断控制能力,有待实践中提高。因此,风险投资机构若拥有了较成熟的风险投资人才,拥有了众多的风险投资家团队,就拥有了持续发展的未来。

投资公司工作要点例8

    1.政府授权经营集团。如广东省风险投资集团。

    2.国有独资公司。如上海市创业投资公司、江苏省高新科技风险投资公司。

    3.股份公司/有限责任公司。这类公司是由国有企业,高新科技开发区企业、上市公司、民营企业等筹组的公司,其特点是共同筹组资金、共担风险。如深圳创新科技投资公司、北京科技风险股份有限公司等。

    4.上市公司分立机构。如联想投资公司、红塔创新投资公司、上海申能创业投资公司。

    5.大学发起设立公司。如清华科技创业投资有限公司、北大招商创业投资管理有限公司等。

    6.民营及外资发起设立公司。如IDG中国投资公司(基金)、时代在线风险集团。

    国有风险投资机构的特点与管理构架:

    企业特点:

    由地方政府及相关部门全资或控股出资组建;

    授权经营、委任企业法人代表或聘任经营管理班子;

    通过多种形式的风险投资,促进当地创新科技产业发展;

    通过项目投资及资本市场运作,实现国有资产增值保值;

    根据风险投资行业特点,可用全额资本进行投资;

    赋予组建区域性“风险投资行业协会”的功能;

    可用国有风险资本,发起设立区域性或专业性的各类“风险投资基金”;

    根据发展需要,经批准可在国内外设立子公司或分支机构;

    接受委托,管理及运作地方政府支持中小企业发展的专项“风险创新项目资金”;

    根据发展需要,地方政府可分阶段向风险投资机构增加注入“风险投资引导资金”,壮大其风险资本金。

    管理构架:

    授权经营公司不设立股东会,由董事会行使出资者职权;

    参股、控股公司设立股东会;

    董事会决策机构,决定公司重大事项;

    监事会是经营监督机构,按公司法和公司章程行使职权;

    经营班子负责公司资产运营管理及投资事务,对董事会负责;

    通常设立项目投资部、财务管理部、战略发展部、基金(资产)管理部、人力资源部等工作机构,确保风险投资业务运作畅顺;

    风险投资机构与独资、控股、参股公司的关系是以产权为纽带的出资者与经营者的关系。

    风险投资机构可聘任独立的专家委员会,为进一步改善经营运作及创新发展,定期提供研究咨询。

    风险投资机构的主要运作管理模式及内部治理结构:

    以有限责任公司方式设立,对投资项目以股权管理方式运作。

    其管理特点有:

    选择投资项目——需符合国家产业政策及鼓励发展领域的创新科技项目;

    投资项目评审——由公司内部的“投资决策委员会”和董事会,审定投资项目及投资金额;

    股权方式投资——以风险资金作股权投入,派出人员进入被投资企业的董事会、监事会,参与企业的重大决策;

    组成项目管理团队——由擅长技术与企业管理、金融财务等3至4名员工,跨越不同的功能管理部门组成,负责投资企业的动态跟踪管理,以及筹划资本增值退出方案;

    定期汇报进展——由管理团队定期交流项目管理及进展情况,对投资项目进行全过程动态研究与跟踪,建立共识。避免局部管理不善而且危及整个项目计划失败;

    资本运作退出——通过项目股权转让或推荐项目企业上市,作为风险资本退出的主要途径;

    激励与约束机制——对管理团队实施“风险投资项目资本增值退出奖励办法”。以及对因跟踪管理不善的项目人员进行调整直至解聘;

    风险投资公司必须制定包括“廉洁自律”在内的基本管理规定,建立激发员工创造力的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。

    按培养风险投资家的目标,建立员工队伍的聘任与激励机制

    风险投资机构需要高素质的人才,员工大多拥有双学历或多年企管经验

    采用矩阵式聘任体系,按人才的配备要素进入相应的聘用职务系列

    公司可按行政管理系列、投资管理系列、财务管理系列、行政辅助系列等聘用划分,每个系列都有近20个档次,并且各系列的档次都有相对应的聘用待遇平衡关系,以体现公司对每位员工的聘任都进入系统全面考虑。公司可在不同类别和不同层次上确定不同员工的任职资格、工作规范、薪酬标准。这样就构筑了一个系统化的全员聘任及工作平台,便于员工对本职工作、岗位、能力的认同,便于公司按投资管理需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。

    加强典型投资案例分析,加速管理层专业化和项目团队职业化建设

    中国大陆在20世纪90年代初成立运作的风险(创业)投资公司,大多经历过采用类似信托投资或金融借贷的运作方式。这种运作方式,很难培养出富有创意又有务实操作能力的风险投资队伍。而部分从海外回国参与中国风险投资的专才,对中国国情(含法律、税务、企管等诸因素)要有一个深刻的理解过程,其对在中国的投资风险运作及项目企业的判断控制能力,有待实践中提高。因此,风险投资机构若拥有了较成熟的风险投资人才,拥有了众多的风险投资家团队,就拥有了持续发展的未来。

投资公司工作要点例9

1.政府授权经营集团。如广东省风险投资集团。

2.国有独资公司。如上海市创业投资公司、江苏省高新科技风险投资公司。

3.股份公司/有限责任公司。这类公司是由国有企业,高新科技开发区企业、上市公司、民营企业等筹组的公司,其特点是共同筹组资金、共担风险。如深圳创新科技投资公司、北京科技风险股份有限公司等。

4.上市公司分立机构。如联想投资公司、红塔创新投资公司、上海申能创业投资公司。

5.大学发起设立公司。如清华科技创业投资有限公司、北大招商创业投资管理有限公司等。

6.民营及外资发起设立公司。如IDG中国投资公司(基金)、时代在线风险集团。

国有风险投资机构的特点与管理构架:

企业特点:

由地方政府及相关部门全资或控股出资组建;

授权经营、委任企业法人代表或聘任经营管理班子;

通过多种形式的风险投资,促进当地创新科技产业发展;

通过项目投资及资本市场运作,实现国有资产增值保值;

根据风险投资行业特点,可用全额资本进行投资;

赋予组建区域性“风险投资行业协会”的功能;

可用国有风险资本,发起设立区域性或专业性的各类“风险投资基金”;

根据发展需要,经批准可在国内外设立子公司或分支机构;

接受委托,管理及运作地方政府支持中小企业发展的专项“风险创新项目资金”;

根据发展需要,地方政府可分阶段向风险投资机构增加注入“风险投资引导资金”,壮大其风险资本金。

管理构架:

授权经营公司不设立股东会,由董事会行使出资者职权;

参股、控股公司设立股东会;

董事会决策机构,决定公司重大事项;

监事会是经营监督机构,按公司法和公司章程行使职权;

经营班子负责公司资产运营管理及投资事务,对董事会负责;

通常设立项目投资部、财务管理部、战略发展部、基金(资产)管理部、人力资源部等工作机构,确保风险投资业务运作畅顺;

风险投资机构与独资、控股、参股公司的关系是以产权为纽带的出资者与经营者的关系。

风险投资机构可聘任独立的专家委员会,为进一步改善经营运作及创新发展,定期提供研究咨询。

风险投资机构的主要运作管理模式及内部治理结构:

以有限责任公司方式设立,对投资项目以股权管理方式运作。

其管理特点有:

选择投资项目——需符合国家产业政策及鼓励发展领域的创新科技项目;

投资项目评审——由公司内部的“投资决策委员会”和董事会,审定投资项目及投资金额;

股权方式投资——以风险资金作股权投入,派出人员进入被投资企业的董事会、监事会,参与企业的重大决策;

组成项目管理团队——由擅长技术与企业管理、金融财务等3至4名员工,跨越不同的功能管理部门组成,负责投资企业的动态跟踪管理,以及筹划资本增值退出方案;

定期汇报进展——由管理团队定期交流项目管理及进展情况,对投资项目进行全过程动态研究与跟踪,建立共识。避免局部管理不善而且危及整个项目计划失败;

资本运作退出——通过项目股权转让或推荐项目企业上市,作为风险资本退出的主要途径;

激励与约束机制——对管理团队实施“风险投资项目资本增值退出奖励办法”。以及对因跟踪管理不善的项目人员进行调整直至解聘;

风险投资公司必须制定包括“廉洁自律”在内的基本管理规定,建立激发员工创造力的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。

按培养风险投资家的目标,建立员工队伍的聘任与激励机制

风险投资机构需要高素质的人才,员工大多拥有双学历或多年企管经验

采用矩阵式聘任体系,按人才的配备要素进入相应的聘用职务系列

公司可按行政管理系列、投资管理系列、财务管理系列、行政辅助系列等聘用划分,每个系列都有近20个档次,并且各系列的档次都有相对应的聘用待遇平衡关系,以体现公司对每位员工的聘任都进入系统全面考虑。公司可在不同类别和不同层次上确定不同员工的任职资格、工作规范、薪酬标准。这样就构筑了一个系统化的全员聘任及工作平台,便于员工对本职工作、岗位、能力的认同,便于公司按投资管理需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。

加强典型投资案例分析,加速管理层专业化和项目团队职业化建设

中国大陆在20世纪90年代初成立运作的风险(创业)投资公司,大多经历过采用类似信托投资或金融借贷的运作方式。这种运作方式,很难培养出富有创意又有务实操作能力的风险投资队伍。而部分从海外回国参与中国风险投资的专才,对中国国情(含法律、税务、企管等诸因素)要有一个深刻的理解过程,其对在中国的投资风险运作及项目企业的判断控制能力,有待实践中提高。因此,风险投资机构若拥有了较成熟的风险投资人才,拥有了众多的风险投资家团队,就拥有了持续发展的未来。

投资公司工作要点例10

认真贯彻落实全国烟草行业“三项检查”工作电视电话会议精神，通过专项检查，切实增强规范意识，明确规范主要任务，完善规范工作机制，积极探索江苏中烟工业公司工程投资项目监管的有效途径和方式，构建投资项目监管的长效机制，为建设严格规范、富有效率、充满活力的江苏中烟工业公司创造良好的环境。

二、领导组织

为切实开展好“*中烟工业公司工程投资项目专项检查工作，根据《*中烟工业公司关于组织开展20*年“三项检查”工作的通知》要求，成立*中烟工业公司工程投资项目专项检查组。

组长：

副组长：

成员：

工程投资项目专项目检查组职责：在*中烟工业公司“三项检查”工作领导小组的具体领导下，负责组织开展江苏中烟工业公司所属各企业工程投资项目专项检查和省公司复查工作，检查结果汇总后，统一上报江苏中烟工业公司“三项检查”工作领导小组。

三、检查范围

各卷烟厂、直属公司20*年7月1日至今的固定资产投资项目。“实施”的内涵包括：实际动工、在建、投产或竣工验收的项目。“工程投资项目”指固定资产投资项目，包含设备类固定资产投资项目，不包含交通工具和办公自动化设备类固定资产投资项目。

四、检查内容

（一）各卷烟厂、直属公司工程投资项目在立项审批、项目管理、招标投标、比价采购、工程监理、过程审计、竣工验收等项目实施过程中，执行国家局、省工业公司有关投资项目管理制度情况。各卷烟厂、直属公司根据国家局、省工业公司投资项目管理制度，制定的工程投资的有关制度以及执行情况。

（二）各卷烟厂、直属公司工程投资项目的立项目审批是否符合国家局、省工业公司有关投资项目管理规定程序。重点在于：（1）有没有严格执行决策制度所要求的程序并留下文字记录；（2）有没有严格按照规定的权限和程序进行项目的申报审批；（3）有没有超出批准范围实施项目、将项目化整为零逃避监管、缺乏相关的审批或备案手续、甚至未经批准就实施等问题。

（三）工程投资项目的具体运作过程是否符合程序规范，是否存在超概算、工程概算编制随意等现象和问题，相关资料和工作底稿是否完备。

（四）监督是否到位。主要包括：

（1）项目决策过程有没有做到民主、透明；

（2）项目实施过程中监察、审计等内管部门是否介入、何时介入、如何介入；

（3）项目全过程有没有引入外部监管，如何接受外部监督等。

（五）从投资项目立项开始，是否将全过程资料扫描录入《江苏中烟工业公司投资项目管理信息系统》。

五、工作安排

（一）各卷烟厂、直属公司的自查

本《实施方案》下发后，各卷烟厂、直属公司要按照省工业公司的统一部署和要求，组织基建技改、设备管理、纪检监察、财务审计等部门，在本单位范围内进行认真自查，对资料进行细致清理，写出书面自查报告。自查报告的内容应包括：

（1）自查工作的过程和方法；

（2）本单位贯彻执行国家局、省工业公司有关投资项目管理制度情况，本单位工程投资的有关制度建设及执行情况；

（3）本单位20*年7月1日至今的工程投资项目概括；

（4）自查工作的主要结果，即对上述五项检查内容做出说明和结论；

（5）违规项目的情况说明、原因分析及整改措施；

（6）其他说明及建议。

自查报告原则上应于5月30日前上报省工业公司。

（二）省工业公司组织复查

省工业公司将组织有关部门对各单位上报自查材料进行认真审查，并按照《江苏中烟工业公司关于组织开展20*年“三项检查”工作的通知》要求，由工程投资项目专项组组织对各卷烟厂、直属公司20*年7月1日以来工程投资项目进行复查。对于检查中发现问题比较多的企业，省工业公司将在全公司内进行通报，并视情节轻重，对有关责任人予以严肃处理，对项目单位予以暂停固定资产投资、限期整改等处罚。

此次工程投资项目专项检查工作同时也是去年固定资产投资专项检查工作的延续。去年各卷烟厂、直属公司根据国家局、省工业公司的统一部署，对2005年至20*年上半年的工程投资项目进行了一次全面的检查。三家卷烟厂、两家直属公司都能够按照省工业公司要求的范围和期限，认真开展了自查：汇总投资数据、剖析存在问题、提出整改方案，并向省工业公司写出自查报告。通过去年的专项检查，比较系统的掌握了各卷烟厂、直属公司固定资产投资的管理运行状况，在全省范围内基本树立了固定资产投资必须严格程序、严加管理、严肃纪律、科学规范的意识。

此次检查工作将把对各卷烟厂、直属公司去年自查结果和今年自查结果的检查有机结合起来。各卷烟厂、直属公司要提高认识，认真对待，对于自查中发现的问题要认真分析原因，找出主观和客观因素，积极配合，提出整改意见。省工业公司组织复查时间安排另行通知。

六、总体要求

（一）提高思想认识，加强组织领导。

继续坚持“主要领导负总责、分管领导具体负责、管理监督部门为主、整顿办日常协调、各部门齐抓共管”的工作机制。

（二）严格检查责任，确保检查质量。

各单位主要领导要亲自部署、亲自推动，分管领导要认真抓落实，进行全过程的督导检查，固定资产投资职能部门和整顿办要共同牵头、细致规划、认真工作，其他相关部门要积极配合，协同推进。各单位要结合本单位实际情况，制订具体检查方案和工作计划，要认真的把国家局、省工业公司的部署和要求进行传达，切实组织好本单位范围内的专项检查工作。

（三）细化检查方案，规范操作规程。