机场年终总结例1

TOP1：年终总结难倒英雄汉

@小六子：年终总结年年写，真不知道写点啥！如果我们单位的年终总结和职称评选、年终奖不挂钩，哥们才懒得写。

@西哈：我们领导才叫绝呢，今年要求所有部门员工写好年终总结后，相互交换“学习”，这不是让我们相互揭短吗？

TOP2： 各类聚餐应接不暇

@小陈子：推杯换盏之间，有人如鱼得水，谈笑自如，但也有不那么会“社交”的人，像我就觉得无话可说，如坐针毡。可是，人在职场，身不由己啊。不管你喜不喜欢，饭局就在那里，年年如此。

TOP3： 八仙过海也要年会表演

@John：年会、联欢会、酒会……每个部门为想节目使出浑身解数，有没有文艺细胞都得为活动贡献力量。去年还有一首流行歌曲可以养眼，如果今年你再跳去年的那个舞就腻歪成“万年没人看”，面对口味越发挑剔的员工，年会可是个难题。

PART 1

职场分析师扫雷：年终总结避免四大雷区

雷区一：“总结一定要低调”

“低调”的总结中总是贯穿着很多套话、空话，难免让人觉得言之无物。领导不傻，都会看在眼里、记在心上的。适度当仁不让地表现自己的作为，就非常具有现实意义。

雷区二：“报喜不报忧是上策”

大部分人都希望在总结中谈及自己的成绩，而对于错误、失误会不自觉地避重就轻。但如今“只重结果不重过程”的领导只怕不多吧，上司也希望知道你的真实情况，包括失误原因。

雷区三：“总结就要面面俱到”

总结既要有浓墨重彩的渲染，也要有点到为止的内敛，所谓张弛有度，层次分明。这样才不会让人觉得你什么都想说，什么都没说透。

雷区四：“总结难免临阵磨枪”

一份好的年终总结需要日常的积累和进行阶段性总结。只有把平时的总结做好了，才能“多快好省”地写出一份到位的年终总结。

网络达人妙招总结：会干也要会总结

只懂苦干、傻干，得不到领导的重视，与升职、加薪也无缘，这是典型的职场笨鸟。网上有各种版本的年终总结，职场达人归纳：“工作要会干，更要会总结。”

要紧紧围绕自己：总结要遵循各司其职的原则，不要超越自己的职责范围和权限，而去总结其他人的工作成绩或失误，这是写总结的最基本要求。

要针对领导的需求：领导的需求更多的是你今年取得的成绩和经验，有没有达到制定的目标，比去年的业绩提高了多少，如果业绩下降，要说明理由。

追求图文并茂：既不能是客观数据、理性分析的“一目了解”，也不能是纪实文学似的长篇报道，而应该是一个系统性的报告，既有表格、图表作为辅助，又要有清晰明朗的文字汇报。

PART 2

网络达人揭秘：年底饭局“潜规则”

1.上司要请对头

部门会餐是增进同事及上下级感情的绝佳机会。但是请领导要周全，请了副的不请正的犯忌，请了正的不请分管副总，也许更犯忌。

2.选择合适的场所和娱乐项目

有领导和上司参加的饭局最好选择正式、高档一些的餐馆。如果是部门同事聚餐，则可以选择小馆子，反而更加轻松融洽。娱乐活动方面，首先考虑上司喜欢的项目，再兼顾大家的喜好。

PART 3

测试你的年会恐惧指数

以下10个有关年会的小问题，根据“是的（计3分）”、“还好（计2分）”和“偶尔（计1分）”进行作答。

1.觉得年会是多此一举的事儿？

2.一想到即将到来的年会时，你会有点浮想联翩？

3.你曾有过令你不那么愉快的年会经历吗？

4.你不喜欢年会的原因主要是因为你本来就不喜欢聚会？

5.你会为年会的衣着和妆扮烦心不已？

6.就算年会上主管和老板与你愉快地交谈，你也会觉得别扭？

7.你有点担心年会后公司要进行“换血”？

8.最近的工作表现有点欠佳，总觉得年会有些秋后算账的意味？

9.你担心不会出现在年会优秀员工的名单里？

10.你曾想借口不去参加年会？

如果总分超过26分，说明你有非常严重的年会恐惧症。

职场老江湖帮你克服年会恐惧心理

行走职场“不打勤的，不打懒的，专打不长眼的！”年底事多，但也别忽略了这个争取表现的好机会。没有专业特长的人，表演中难免出现生涩、肢体僵硬的情况。其实，没人会在意你是不是真的表演到位，也不会用专业水准来要求你。只要放下包袱参与进去，说不定就有意外收获。

机场年终总结例2

目前多数国内企业现行做法是，先预测未来一年每个月的总销售额，根据以往的经验，从预测达到总销售额中提取一定比例作为营销费用预算的总额度，市场总监或市场部经理在这个预算总额度内编制全年的营销计划。这种做营销规划的方式可以戏称为“看菜吃饭”式营销规划。

这种“看菜吃饭”的年度营销规划的方式是有许多弊端的：

1、 根据经验来提取一定比例的销售额，是缺乏科学性的，在企业的营销活动过程中，经常会出现由于产品销量的急剧下降、销售价格的大幅跳水，公司高层突然削减营销预算的情况，策划好的或正在执行的营销活动就只能停滞了（例：笔者在一家手机厂家担任市场部经理的时候，就曾经遇到过产品推广费用额度大幅度降低情况，造成与多家广告公司的合作出现非常尴尬的局面）。

2、 营销预算调整的弹性不够，容易出现过多或过少的现象，过多无疑是白白损失利润，过少会造成有价值的营销活动缺乏足够的资源支持；

3、 市场部容易将营销预算偏向投入到品牌推广等很难用实际销量挂钩来衡量的方向上去，造成与实际销量挂钩的促销活动反而缺乏足够的资源支持；

4、 在经营年度结束进行财务核算的时候，容易出现营销预算花得一干二净，销量和利润目标却远远没有达到的情况，所以，市场部是花大钱的部门，也是最容易遭受指责的部门。

总之，这种营销规划方式缺乏一个将营销活动与利润结合起来的机制、难以对全年的营销投入产出进行有效监控。

到底什么是有实际操作价值的营销规划呢？那一定是跟利润紧密挂钩的营销规划。

大家都知道，营销活动跟利润之间有很高的相关性，营销活动是通过以下几个方面来影响利润的：1）营销活动包含价格体系的制定，价格影响销售额，进而影响利润；2）营销活动决定销量，销量影响销售额，进而影响利润；3）营销活动是要投入的，有投入就有成本费用，成本费用影响利润。

营销活动与利润的关系可以表示如下：

有效的营销规划就是在现实的市场条件下，如何规划企业的营销活动，从而实现利润最大化。

年度的营销规划是笔者担任市场部经理的时候所经历的最痛苦的事之一，多次经历痛苦磨练后，居然也摸一些门道来，现拿出来跟大家分享，希望能够对我们那些正在痛苦中煎熬的市场部同仁们有所启发，有所帮助。

第一部分：营销规划的思考逻辑：

营销规划中有两个重要的逻辑关系。

一、 营销活动跟利润之间存在非常紧密的关系。这在上文已经做了分析。

二、 任何规划、计划、策划一定要按照“目标-行动-资源”这个逻辑过程进行思考。这是我一直采用的解决规划或策划问题的有效思路：

1、 任何规划（策划、企划、计划都有相同的含义），首先要考虑清楚的是目标是什么，目标越明确，越数字化，规划就越容易做，最终的效果也就越容易评估；

2、 达到目标所要采取的行动，肯定可以归纳成几个关键点。达到目标的行动方式肯定不只一种，我们可以形成若干套行动方案备选；

3、 列出每种行动方案的资源需求，从达到目标的可能性和资源需求最小化的角度对行动方案进行评估。

第二部分：营销规划的步骤：

一、产品规划：

做营销规划的第一步是产品规划。所谓产品规划，就是在市场调研和预测的基础上，把握消费变化趋势，制定产品研发计划和产品引进计划，确定产品上市的时间、销量（出货量和零售量，零售量是根据出货量与零售量的经验值来推导的），价格（出厂价和零售价）。当然，这一步离不开市场调研部门、产品研发部门、产品引进部门的紧密配合。

产品规划的方向从行业相关性（行业跨度）来看，可以分为以下三种（以手机行业为例）：1）同品类新产品，照相手机、PDA手机、电视手机等；2）相关行业新产品，手机电池、手机配件、手机饰品等；3）非相关行业的新产品，汽车、电脑等。

产品是企业满足消费者需求的载体！产品是企业营销活动最重要的工具！没有持续的、强大的产品力作为保证，企业的长远发展是不可能实现的，在中国昙花一显的企业实在太多了！产品规划是长期进行市场信息收集、分析、积累的结果，代表一个企业对市场脉搏的把握能力。

产品规划是一个市场营销总监最重要的职能，能否提出切实可行的产品规划是检验一个市场营销总监是否合格的最重要标准。所以笔者一直有一个观点，市场营销总监一定是一个性格外向、喜欢跟人沟通、喜欢体验消费的人，不然不可能有很强的产品规划能力。

最后的产品规划表现为一个《年度产品规划表》，但是要完成一个可以实操的《年度产品规划表》，需要市场营销总监投入大量的时间和精力，甚至还需要借用咨询公司、调研公司、广告公司的力量。

能够做出实操性强的、跨度在一年以上的产品规划的市场营销总监在中国是为数不多的，许多职务名称上是市场营销总监，实际上只是市场推广总监、品牌推广总监、产品推广总监，甚至促销经理，真正的市场营销总监是当今中国最紧缺的营销人才！

产品规划这一步是最难做的，一旦这一步做完，其他部分将相对轻松多了。

二、产品营销计划

年度产品规划完成后，一年的产品确定下来了，产品的上市时间确定了，产品的出厂价和零售价，产品的出货量和零售量目标也确定了，《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》、《产品营销毛利分析》就可以做出来了。

《产品营销计划》包括在产品生命周期中每个阶段的渠道模式和结构、渠道成员驱动的价格体系和销售政策、推广促销活动计划。

渠道模式和结构是由出货量目标和零售量目标确定的，在出货量目标（利润目标）与市场容量预测的基础上确定零售量目标，完成零售量目标需要考虑在哪些零售终端进行销售，一旦零售终端确定了，那就要考虑采用什么样的渠道模式和结构能够以最小的成本对所确定的零售终端进行有效覆盖。

要想驱动所选择的渠道成员能够吃进我们目标出货量，并将产品有效的分销到我们的目标零售终端，就需要设计相应价格体系和销售政策。常用的销售政策有价格保护、提货奖励、分销奖励、模糊奖励等。

一个新产品上市，在媒体传播和终端推广方面一定要有相应的计划，否则，新产品的信息就会淹没在信息海洋中，默默而来，默默而去。新产品上市的推广活动主要有以下几类：1)媒体传播，包括电视、报纸、杂志、网络、户外路牌、电台等；2）终端推广，包括零售奖励、终端宣传物料（海报、单页、X展架、灯箱片等）；3）目标群体集中场所的推广活动，如酒吧、咖啡厅、美容院等。

三、终端建设规划

在《产品营销计划》中已经提到过，确定产品的零售量目标后，就可以构思零售布点计划，硬、软终端投入计划。

中国的营销人都知道，在零售终端实现的销量才是真正意义的销量，这样的销量才是获得实际利润的销量。零售目标体系（包括总零售目标和每个产品的零售目标）需要一定数量不同类别的零售终端来实现的。

零售终端的分类可以有多种，有根据零售店总销量分类的，以手机零售店为例，可以分为以下类别：月销量100台以下的、100—200台、200—300台、300—500台、500台以上的；也有根据消费群的特点分类的，如高档手机的、中档手机的、低档手机的，----不同类别的零售终端需要不同的硬、软终端资源投入作为支持。

硬终端投入包括背景板、专柜、进店费等终端硬件设施的建设费用。

软终端投入主要是指与促销员相关的费用，包括促销员的底薪、奖金、服装费、管理费、培训费等。

至于零售量目标需要多少数量的零售终端来实现，这些零售终端需要投入多少硬、软终端资源来支持，就需要有经验数据作为参考，不同行业有不同的经验数据，同一个行业在不同的时间数据也有不同。

四、品牌推广计划

品牌推广活动计划是放在最后的，其实我们在制定拳头产品的营销计划时已经纳入了品牌推广计划（“拳头产品带动品牌知名度的提升”是中国本土企业建设品牌常用的招式之一），最好不要进行单纯推广品牌概念的活动，尤其是那些中小企业。

对于品牌的概念，有很多种说法，我比较偏向的是“品牌就是消费者对品牌的感觉”这种说法，品牌理念就是希望消费者消费产品或接触品牌信息后，对品牌产生一种好的、特别的感觉，并因为这种感觉对这个品牌的产品产生强烈的偏好，品牌价值就是消费者因为追求这种感觉而愿意额外支付的价值，品牌价值是消费者感觉积累的结果，对于一个品牌，消费者好感觉积累越多，积累好感觉的消费者越多，品牌的价值就越高。

目前许多中国企业在“消费者听得越多，就越认为是名牌”的错误观念的指导下，大量的投放各种广告，大量的进行软文炒作，这种做法只能获得一段时间的品牌知名度，而品牌的美誉度和忠诚度是靠产品和服务累积的。如果不注意在产品和服务上下功夫，这样的企业起来得快，衰落得也快。

根据以上的观点，对于品牌推广计划，我有以下几点想法：

1）做好品牌的核心是做好产品和服务；

2）品牌推广计划要跟拳头产品上市的计划相结合，最好能够对实际销量有帮助；

3）品牌传播的广告和软文一定要切合实际情况，杜绝对消费者的错误引导和失实宣传；

4）品牌宣传首先是对渠道商，其次才是对消费者；

5）预留一定的营销预算，用于抓住一些有价值的事件营销机会。

五、产品营销毛利分析

《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》都完成以后，营销预算也就可以做出来了，加上每个产品的生产成本，就可以推算出每个月产品营销的总毛利情况。

《毛利分析》做出来以后，如果觉得毛利不够理想，就调整《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》有关费用项目，削减可以节省的开支，提高毛利水平。

机场年终总结例3

年终述职犹如厨师的看家菜，味道如何，虽不能完全反映平常的手艺，于上级而言，却带有“盖棺定论”的色彩，怎么、怎敢不精心准备?可是，谁又知道上司偏好什么口味呢?

年终的述职报告怎么写好、写出彩?把握哪些关键要点?虽说萝卜白菜各有所爱，但是好东西都会为大众所认可。

《透视一线优秀销售经理年终述职“滑铁卢”》以真实的案例，通过某公司营销中心李总对广州分公司经理陈小涛述职报告的点评，让我们去发现和思考――好的述职报告“长”的是什么模样。

《如何写一份有可能让自己升职的年度报告》则从7个方面，教给那些会做不会说的“哑巴”经理“年终报告真经”。

年终述职“滑铁卢”

蒋尔麒

2004年12月25日，某公司营销中心会议大厅。

销售人员在紧张地进行着年终述职会议，每个区域经理的述职时间为30分钟，答问时间为10分钟。营销中心的李总偕同总部各营销平台部门的主管组织评估各销售经理的年终述职，李总作为核心评委，负责给各个销售经理提问、打分及点评。短短的30分钟，既要将个人的销售业绩及相关市场问题阐述清楚，又要做到数据充实，不能泛泛而谈，这对每个销售经理确实是一个不小的考验。

作为公司的销售业绩标兵――广州分公司经理陈小涛，他的述职引起了大家的普遍关注。针对陈小涛的述职报告，营销中心李总和相关部门的主管对相关问题进行了精彩的点评，同时也总结了一些销售经理在述职报告中常犯的错误，以供其他销售经理参考、借鉴。

以下是陈小涛的汇报内容和李总的评点。

指标考核，数据说话

陈小涛的汇报：

一、考核指标完成情况

综合费用率分别根据2004年的销售计划和费用预算、2004年实际销售额和实际发生的费用进行计算。

李总点评：

三个表格的数据确实很好地反映了今年的各项销售指标完成情况，以及和计划对比的情况。但仅仅这样就够了吗?我认为还有几点内容需要补充：

我们只是看到了自己的情况，而没有将自身的销售业绩放到整个市场中去做比较。我们的竞争对手销售情况如何?行业前三甲是谁?整个市场的销售如何?把我们放到整个市场中去衡量，我们的市场地位又是如何?这都是需要详细陈述的，但我却没有看到这方面的内容。知己知彼，方能百战百胜，否则即为井底之蛙，不知天高地厚。

对销售数据的分析，看似详细，但却不够全面，没有抓住有价值的关键数据，如：不同产品类别的销售数据、不同产品的毛利贡献、费用细分数据(如广告促销费用细分、销售费用细分等)、市场增长率数据、产品销售增长数据等。要通过对这些数据的统计分析，得出一些市场和销售结论，这样才更全面、更具说服力，也为我们制订营销推广政策提供了可靠的数据基础。

总结一句话：数据缺乏横向、纵向的深度挖掘。

既报喜也报忧，面面俱到

陈小涛的汇报：

二、亮点和暗点

(一)亮点

1．零售市场中主要区域的销售显现出平稳增长的趋势，表现出消费者对我公司产品品牌认同度有所提升。

2．产品力提升，品牌资源逐渐显露：空白市场减少。

3．行业大型客户纷纷加入行列，流通通路开拓较快。

(二)暗点

1．财务结算、物流速度慢。

2．工程销售起色不大。

3．产品包装落后及宣传促销品资源匮乏。

李总点评：

亮点不亮、暗点不明，泛泛而谈，没有抓住问题的本质，这部分总结非常糟糕。

亮点不亮：既然是亮点，就应该拿出有说服力的数据出来，而非泛泛而谈!如果说消费者对我公司产品的品牌认同度有所提升，那数据报告在哪里?空白市场在减少，那原来的空白市场是多少个?现在又是多少?增加了多少?每个市场能给公司带来多少销售业绩?这些问题都必须以数据来回答!我们必须养成以数据、图表阐述和分析问题的习惯，而不是经常以“感觉上”、“我以为”、“我认为”、“可能是”、“大概”等词汇来陈述你的观点和业绩，这样的观点可信度极低!

暗点不明：分析暗点目的就是要暴露问题，然后思考解决问题的对策。但报告中所提的暗点只是表象，缺乏深度的思考，没有挖掘出问题表象背后的本质。谈问题就应该谈本质，我们应该多问几个为什么：为什么会这样?原因是什么?应该怎么办?是否合适、合理?等等。

总结一句话：虽“面面俱到”，却是泛泛而谈，没有抓住问题本质。

财务总监点评：

既然说到结算、物流速度缓慢，那么，是什么原因导致的?行业内有哪些比较好的做法?需要财务部门做哪些配合改善?这些都需要明确，只有明确问题，财务部门才能制订针对性的解决措施，做到有的放矢。

提出改善建议：“想怎么做”永

远不如“行动计划”

陈小涛的汇报：

三、改善与提升

1．公司需要开通银行实时到账系统和部门授权。

2．物流方式实现创新，计划在广州成立一个物流配送中心，送贷相对集中，保证资源供应。

3．加大工程销售力度，由集团内部向行业客户逐渐延伸。

4．改进包装及终端宣传物料(需要总部配合)，通过区域有限的资源，对销售终端进行分类，对重要卖场进行终端形象改善。

李总点评：

看来这是大家经常犯的通病。每次都说要怎么改善，但实际的行动计划在哪里?具体的措施又在哪里?我始终没有看到。有好的想法，但不去实施，没有行动计划，终究还是不能给工作以实际的推动作用。大家要明白一个道理：“想怎么做”永远不如“行动计划”来得实在!作为一个

销售团队管理者，保持高效的执行力是成长的基础。

洞察机会与威胁

陈小涛的汇报：

四、面临的风险与机会

(一)风险

1．销售的扩张考核了公司配送能力，同时也增加了物流配送成本，如何建立高效物流供应体系，是我们面临的重要挑战。

2．行业竞争对手加大了对我公司产品的攻击力度。

3．随着销售增长的要求．大型卖场已成为A产品销售的主力渠道，大型卖场的层层费用加重了企业负担，利润降低。

(二)机会

1．2004年国内A产品零售行业处于整顿及调整的时期，国外企业对国内A产品企业的兼并成为主流，行业洗牌的过程为我们提供了生存的“缝隙”。

2．主流A产品销售客户的加入使我公司产品销售通路处于扩张时期。

3．随着集团兄弟企业销售的攀升，集团产品对产品的配套需求量增大。

李总点评：

首先我要指出的是，这部分分析得不够全面，应该叫市场环境分析和市场机会分析更为准确；其次就是分析缺乏内涵，连最基本的营销工具都不会使用。在营销大师菲利普・科特勒所著的《营销管理》中就有非常好的营销系统分析工具，如：SWOT分析、波士顿矩阵等。作为一个销售经理，掌握这些基本的营销工具，并用于分析实际问题，是必须具备的能力!陈小涛做的风险和机会分析，我认为是非常肤浅的，有以下地方需要完善：

分析市场的风险与机会，最为关键的是要了解客户的真实需求是什么?是改革物流配送，还是对竞争对手进行针对性的攻击或防御?是进大卖场还是走专卖终端?这都需要我们去了解：客户真正在意的是什么?哪些不是最在意的?然后分析自己具备怎样的条件和能力，不断提高自己的能力，对于先天不足的要懂得怎样去规避。

SWOT分析的关键是要导出怎样去行动，在特定的市场环境下，我们与竞争对手相比，我们的优势、劣势在哪里?分析的结果要与企业相匹配，思考如何消除威胁、怎样将机会变大?

报告中的风险和机会分析缺少内涵，没有进行深层挖掘；没有对竞争对手进行SWOT分析。如何打败竞争对手，将竞争对手与我们进行对比分析，这都是需要继续完善的。

市场机会的分析，除了运用SWOT工具外，最好还能结合波士顿市场成长矩阵来分析，通过波士顿成长矩阵，我们可以得出市场成长良好的产品项目，充分发挥自己的优势进行资源配置，为市场决策提供科学的分析和决策依据，而不是盲目或想当然地得出结论、作出决策。

总结一句话：是机会还是威胁，这不是想当然的，要善用营销分析工具做定性、定量分析，要学会用现代营销理论武装和提升自己。

行动计划丰富

陈小涛的汇报：

五、2005年的工作计划

1．面向零售市场：产品进行新包装设计，用增加大量礼品装等方式达到产品销售力的提升，吸引消费者目光。

2．成立VIP经销商俱乐部，推广VJP政策，达到各区域销售――级环节的刺激作用，重点区域保证“果实”，非重点区域“开花”。

3．全力开拓目前的空白市场。

4．结合市场现状，对市场需求增长快的产品系列加大推陈出新力度。

5．全面推进工程销售。

1)集团内部

2)联合业内资深人士，在深圳成立海外销售处，开发海外工程市场

李总点评：

关于这点，我在前面已经说过：“想怎么做”永远不如“行动计划”要来得实在!空谈N个计划，还不如立即着手执行一个行动方案。今后在谈工作计划的时候，大家不要总是说“准备要做什么、计划做什么”，而是要拿出具体的行动方案及执行情况。

市场推广部部长点评：

关于改进包装设计和终端宣传物料，这是我们部门最近一段时间正在考虑的一项工作，希望你能给总部提供一些比较好的参考意见。

(李总)总结一句话：空谈计划N个，不如拿出具体的执行方案一个，务实落地的方案一个足矣!

一个好汉三人帮

陈小涛的汇报：

六、需要公司的支持

1．财务结算、财务分析能力提升。

2．人力资源需求增加。

3．科学的薪酬考评制度。

人力资源部部长点评：

需要我们部门配合或提供怎样的支持工作，希望能提供详细的需求计划。如果觉得公司某些制度不合理，可以提出适合销售人员的绩效考核制度的初步设想，我们共同去推动这个工作。一句话：明确需求，需要支持你列单，总部平台部门才能有的放矢地有效开展支持工作。

经过一个上午的述职，李总对几个销售经理的述职很不满意，觉得很多人不是泛泛而谈就是信口开河，更有甚者，连述职的重点也把握不住!如何才能让一线的销售经理通过述职来反省、提升自己呢?要杜绝述职流于形式的习气，该如何解决这个问题呢?李总在与营销平台相关部门负责人讨论、研究后，一致认为：制订标准模板，让大家统―按模板来述职不失为一个长期有效的办法。

按照李总的思路，销售管理部门在很短的时间内就拿出了述职模版(见链接)。李总在仔细阅读模板后，感到非常满意。新的述职模板主要通过多角度、多维的数据透视，运用系统的营销分析工具、图表工具对数据进行分析和判断，通过分析和判断的结果、结论来阐述相关问题。模板在推行使用后，各销售经理述职效果明显好转，总部对销售经理的述职也有了统一的评估标准。

链接

销售经理年终述职模板

说明：如未做特别说明述职模板中――

1．金额均以“万元”为单位，销量均以“万台”为单位；

2．同比增长＝(当期值－去年同期值)／去年同期值×100％；

3．同比增减；当期值一去年同期值。

一、组织概要

公司组织结构图：

二，暗点与亮点

暗点

(1)

(2)

(3)

亮点

(1)

(2)

(3)

说明：暗点、亮点只能从以下3个方面中各选一条。

注意：通过主观努力暗点可以改善的，不要强调客观原因。

(1)KPI完成的暗点和亮点

收入增长及销量与份额增长

利润增长及费用和成本控制

(2)核心竞争力提升的暗点和亮点

产品推广

营销网络

客户管理

(3)管理

组织气氛

变革创新

三、市场机会分析与竞争

对手比较

1．市场机会分析(表1)

资料来源(对比资料应尽可能来源于一到两个权威渠道，便于在同一平台上进行比较，下同)：

市场机会分析：

2.竞争对手比较

(1)竞争对手份额情况(表2)

资料来源：

分析与判断：

(2)直接竞争对手SWOT分析(表3)

分析与判断：

(3)标杆比较的雷达图分析(图1)

分析与判断：

四．KPI达成情况及承诺

1．四年经营绩效趋势图(图2)

2．KPI达成及分析

(1) KPI达成情况(表4)

说明：全年预测数不等于年初计划数，是基于实际情况对全年业绩的预测。

指标达成与目标差异显著及同比增长的原因、对策和效果预计：

(2)分产品销售构成(表5)

分析与判断：

(3)分产品毛利率(表6)

分析与判断：

(4) 支出比例或同比增长明显偏大的费用项目明细表(表7)

说明：不限于表中所列科目，其他费用偏大的项目也要列入。

分析与判断：

五、市场核心竞争力提升的措施

1．总体策略

(总体策略表述)

表述方式：针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么目标。

2．产品组合优化策略

说明：运用帕雷托图等方法进行品种结构分析，反映产品组合优化效果。

(1)产品营业收入贡献分析(按营业心收入额降序排列，表8、图3)

说明：一般来说，按营业收入降序排列，收入最高的前20％的产品应贡献70％的收入，中间40％的产品应贡献25％的收入，最后40％的产品应贡献5％的收入。

产品收入结构的问题点与改善对策：

(2)产品毛利贡献分析(按毛利额降序排列，表9、图4)

产品毛利结构的问题点与改善对策：

3．战略营销管理(表10)

营销管理存在问题及改进措施：

六、组织学习与成长

关键人员组织气氛指数

说明：如无上一年调查数据，则只填今年数据进行分析。

(1)组织气氛调查数据(表11)

(2)结果对比分析(揭示的主要问题及原四分析)

机场年终总结例4

一、航站楼内通系统概述

西航站楼内通系统主要承载西航站楼与生产业务相关的内部通讯系统，终端主要覆盖西航站楼各业务柜台、各操作工位、各航空公司办公室及后勤保障部门、候机厅等。

虹桥机场西航站楼内通系统结合IP电话统计与管理系统、录音系统组成虹桥机场西航站楼内通系统的核心部分，配合与广播系统、其他语音系统的接口，即完成了虹桥机场西航站楼整体内通系统的建设。

二、航站楼内通系统总体设计

虹桥机场西航站楼内通系统采用美国Cisco公司先进的IP语音系统CCM6.1（3）进行建设，能实现单一语音系统无法涉足的丰富的应用。

以下是虹桥机场西航站楼内通系统的设计总图：

此次虹桥机场西航站楼内通系统的设计中，采用Cisco Comunication Manager 6.1（3） （以下简称CCM6.1（3））的IP语音系统作为整体解决方案。基于Cisco AVVID（集成语音、视频和集成的数据体系结构）体系架构上的IP语音系统具有标准开放的体协结构、地理位置无关性、快速应用部署、高可用性和可扩展性、适合应用的语音和视频质量、较低的总体拥有成本和后续扩展成本等优势。

AlphaCom PBX是虹桥机场西航站楼内通系统的另外一个重要的组成部分，是挪威斯坦特芬采用最新技术生产的ALPHACOM系统，主要用于登机桥固定端及移动臂IP工业终端话机的注册与控管。

内通系统的思科CCM6.1（3）和斯坦特芬Alphacom采用16路SIP Trunk中继通过虹桥机场IP网络进行互连，保证了整个内通系统内部登机口柜台、机场运保等部门使用的Cisco IP话机能够与登机桥固定端与移动端的斯坦特芬的工业级IP子终端之间进行正常通讯，满足虹桥机场的运行模式需求。

三、系统架构设计

虹桥机场西航站楼内通系统的总体结构为由两台CCM6.1（3）组成的CCM集群与一台Stentofon Alphacom PBX共同组成，三台设备均部署在AOC/TOC联合机房。CCM集群与AlphaCom之间通过16路SIP Trunk互连互通。

服务柜台、VIP要客候机厅和各办公室内的IP电话由CCM6.1（3）集群进行统一的设备管理、呼叫信令控制、拨号方案管理和功能管理，登机桥固定端（泊位引导）、登机桥移动端（操作位）和行李提取区等地的IP子终端由Stentofon Alphacom PBX集中控管；通过广播服务器和一台2811路由器连接广播系统；与浦东机场内通系统和交通枢纽内通系统的互联方式是通过2851路由器E1背靠背的方式实现。

值机柜台150部Cisco 7911话机，中转柜台、安检柜台和登机口柜台132部Cisco 7975话机，公务仓、头等舱候机厅18部Cisco 7975话机，机场运保办公室及航空公司驻场办公室区域200部Cisco 7975话机；另外配置了142部斯坦特芬全键盘IP子终端作为操作工位电话终端，18部斯坦特芬单键IP子终端作为声援求助电话终端，满足内通系统的整体通讯需求。

建成后的虹桥机场西航站楼内通系统通过多种接口，与广播系统和其他语音系统形成有机的整体。通过这种将多种通信工具、网络服务和语音系统整合为统一的应用系统，令内通系统可以以崭新的方式将员工业务、办公、客户、机场单位等智能地联结在一起，不管在航站楼、AOC和TOC办公室、还是在机坪，都可以获得高质量的通话体验和扩展的应用体验，使内通系统成为虹桥机场西航站楼稳定运行的必不可少的组成部分。

内通系统的整体拓扑结构如下：

机场年终总结例5

在公司工作了已经有几年了，在公司工作的也是很顺利，公司的一切情况我基本都能够了解的差不多，所以我的工作计划和年终总结写的很上手、很简单。

一、明年工作计划

1、要有突破和亮点 突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。

市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。

2、要全面。将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。

3、要到位。目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。

二、 当年市场工作总结

1、特别说明。若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。

2、情况概述。客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。快过年了，公司又将迎来新的一年了，各公司都开始在做销售年终报告了，分享年终销售总结！

比如：今年 公司下达的 销售任务指标是多少，实际完成了 销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商 网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。

3、简要分析。针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。

机场年终总结例6

在公司工作了已经有几年了，在公司工作的也是很顺利，公司的一切情况我基本都能够了解的差不多，所以我的工作计划和年终总结写的很上手、很简单。

一、明年工作计划

1、要有突破和亮点 突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。

市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。

2、要全面。将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。

3、要到位。目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。

二、 当年市场工作总结

1、特别说明。若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。

2、情况概述。客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。快过年了，公司又将迎来新的一年了，各公司都开始在做销售年终报告了，分享年终销售总结！

比如：今年 公司下达的 销售任务指标是多少，实际完成了 销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商 网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。

3、简要分析。针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。

机场年终总结例7

众所周知，近几年终端经销商包括包场商的日子并不好过，（本文所指的终端经销商，是经销商有业务队伍、特别是促销员队伍，有很强终端推广能力的经销商，包场商算是终端经销商的一种）。由于恶性竞争导致各种费用的上涨、终端销售缺少新的增长点、消费者对于品牌、品质的要求不断提高等因素，逼迫终端经销商对品牌、品类结构不断优化调整，但实际上，无论是对于品牌，还是品类上，终端经销商都面临着两难的选择。

品牌方面：有品牌没利润，有利润没销量。

品类方面：洗发水、沐浴露、护肤品等市场几近饱和，找不到新卖点的增长空间。

但即使是再艰难的情况，也有一部分经营非常良好的优秀终端经销商，销量、利润方面都有比较好的保证，例如专业的牙膏包场商。

在珠三角地区，存在着上百家像金总这样只做牙膏、不做其他品类的专业包场商，例如知名包场牙膏品牌牙XX在东莞地区就有三、四十家包场商，这些牙膏包场商，大的有几十家包场，小的只有几家包场，每家所包卖场牙膏的销量，少则上万，多的十多万。仅牙膏的销量和利润，就能够支持超市包场的费用、促销员工资提成、促销等各项费用，而且不管包场商大小，利润都不错，活的也都挺滋润。

绝大多数日化经销商并不了解牙膏这个行业，不了解牙膏真正的销售潜力，不了解牙膏能够带给终端经销商销量、利润方面的帮助。

一是牙膏行业品牌少，而且集中于少数几个经销商手中，其他经销商人缺乏了解接触的机会，盲人摸象，难以体会牙膏的奥妙。

二是国产牙膏成功的例子不多，两面针、田七等曾经辉煌的国产牙膏品牌，留给不少经销商的也是难以回首的无奈。因此，很多经销商对于牙膏的看法就是：牙膏难做！

三是牙膏行业发展不均衡，要么是知名度非常高的品牌，渠道利润透明；要么是品质没有保证的杂牌产品，没有回头率，销量难以提升。缺少品牌、利润等方面都能够满足终端经销商需要的牙膏产品，经销商选择的余地非常少。

其实这些看法都是表面的。笔者和金总聊天，一致认为牙膏是终端经销商的新选择、新的增长机会，是终端经销商利润突围的最佳途径。

原因一：牙膏是超市销量最大的品类之一。

原因二：牙膏价格从5元到30元，而且近几年价格一路走高，经销商利润高。

原因三：牙膏单品少，一般十几二十几个单品。相对于动辄上百个单品的洗涤类产品来说，牙膏占压库存资金少，管理费用低，经销商投资回报率高。

终端经销商要经营好牙膏，最重要的因素就是选对品牌，正像有句话讲的：选择比努力更重要！

有人可能会有疑问，说牙膏有这么好吗？机会在哪里啊，我也没找到什么好牙膏啊！

人无远虑，必有近忧。对终端经销商来说，多年来牙膏的好机会仅仅出现过两次，非常稀少，只有极少数有前瞻性眼光的经销商，看到并抓住了这些转瞬即逝的机会。

第一次机会出现在04年左右，国内日化行业正处于从流通向终端的转型期，牙膏也不例外，转型最成功的要数牙博士，内地一个普通地级市场终端经销商年回款高达几百万，带给经销商销量、利润两方面非常好的补充，迅速成为终端经销商完善产品结构首选的牙膏品牌，在短短的一两年就基本完成全国地级市场的经销商布局，内地一个普通的地级市场，有的竟有好几家经销商。等到更多的经销商醒悟过来，再去找牙膏的时候，已经没有合适的牙膏品牌可选了。

第二次机会就是现在。

通过近5年来牙膏终端销售的数据分析，可以发现一个非常明显的趋势，就是终端销量的牙膏单品排名，每年都在发生变化，价格每年都在不断提高。例如，04年销量最大的单品，是零售价在2.5左右的牙膏（如两面针、田七），06年是零售价3.5的牙膏（如高露洁草本等），08年是零售价8元的产品（如黑人），2010年是零售价十几、二十多的牙膏（如黑人大包装、云南白药牙膏等）。牙膏价格的飞速提高，云南白药牙膏功不可没。而从这种变化中，能让我们看到怎样的机会呢？

最近几年和经销商打交道，笔者发现了一个很有意思的现象，凡是抱怨产品价格高的经销商，自身公司的经营往往比较艰难，经销商感觉压力大，经常感叹生意难做；而不把价格作为问题，甚至有的就喜欢高价产品的经销商，经营状况往往都比较好，对前途也充满信心。

其实不难理解，中国GDP的高速增长，消费者对品质要求的不断提高，原材料的不断上涨，使中国的消费品市场，已经从纯粹的物美价廉时代，飞速向高品质、高价格的消费格局过渡。例如90后的消费理念，个性、时尚、潮流、品质等因素是他们的首选，价格不是主要问题。在这种消费趋势下，如果还抱着低价格的老黄历不放，岂不是刻舟求剑吗？

经常有经销商说“牙膏的成本多少钱我还不知道吗？你看XX牙膏才多少钱给我，你的价格贵了”。这话要在5年前说，基本是对的，但现在说就是老思维，显得外行，跟不上时代了。

牙膏零售价的一路走高，是因为消费者对口腔护理的知识在增长，对牙膏品质的要求在提高，迫使牙膏生产厂家的品质意识不断提升，成本不断增加的结果。例如舒齿达牙膏膏体的成本，是05年牙膏平均成本的5倍以上。不同的成本，生产出牙膏的口感天地之别。多年前，当消费者还不了解这种内在价值的差别时，价格是最主要的选择。当消费者使用了高价高质的牙膏后，清新爽口的感觉是以前不曾有过的，从此再也不会去用低价低质的牙膏了。一支30元的牙膏，不够一餐饭钱，可以用差不多两个月，消费者不是买不起，而是不了解其中的价值。我常常说，袜子都讲究品牌了，几十块一双的袜子舍得买，关乎口腔甚至全身健康的牙膏怎么会不舍得买呢？

俗话说，好棋手看九步之外。当新的市场发展趋势曙光显露之时，极少数先知先觉的行业精英们就做好了准备，把握时展的机会，才能使自己永远挺立潮头，立于不败之地。

对于终端经销商来说，舒齿达牙膏是中高端牙膏的代表！

有位经销商曾经后悔的说过，当初云南白药牙膏找他，十几件货就可以做当地总，他觉得价格高没有接，现在拿80万，还拿不到云南白药牙膏的权，对牙膏的趋势没有把握准啊！

机场年终总结例8

霍里的离开并没有成就巴克利的冠军梦，反倒是霍里自己在湖人开创了事业第二春。为湖人效力的几个赛季里，霍里还时常出现在首发阵容中，后来随着新人的不断涌进，他逐渐沦为替补，直到“禅师”杰克逊的加盟，霍里也没有能够改变替补的身份。毕竟，那个时候的湖人是属于“OK”的，能够帮助湖人夺取三连冠，霍里心满意足，什么能比总冠军更为吸引人呢，不是吗?正当霍里庆幸自己能够分享湖人的三连冠时，他的球员生涯进入到低谷，2003-2004赛季，是霍里表现最为糟糕的一年，非但错过了晋级决赛的机会，而且终止了自己在湖人的生活。由于霍里的糟糕表现，湖人不愿意再付出合同与其续约，无奈，霍里只好找寻新东家。要知道，此时的霍里已经拥有了五枚总冠军戒指，对于那些渴望登上最高奖台的球队来说，他的经验最为宝贵。俗语说“家有一老，如有一宝”。或许马刺看中的就是霍里的经验，所以将他收归门下，随着霍里的加盟，马刺的好运也来到了身边。福将到哪都是一样的，2005年，刚加盟马刺的霍里就随队夺取了个人的第六枚冠军戒指，让人羡慕不已，此时他的冠军戒指的数量已经和“飞人”乔丹一样的多，着实让人惊叹。2007年，阔别的总冠军再次回到马刺时，霍里的冠军戒指已经达到七枚，让人羡慕的同时不得不感叹他的福气。

除了总冠军戒指以外，只要提到霍里的名字，他那一次次绝杀的场面便立刻浮现在眼前。1995年，火箭队与奥兰多魔术队总决赛的第三场，双方终场前不久打成103平，就在比赛结束前的几秒钟时间，霍里接到了奥拉朱旺的传球，当时还是新人的霍里站在三分线外，能否承担起这个重任，所有球迷都在等待，结果霍里果断出手，球应声入网，火箭凭借霍里终场前的三分命中，赢得了比赛。还没等魔术做出反应的时候，火箭乘胜追击拿下了第四场比赛，四比零横扫对手夺取了总冠军。1997年西部半决赛，湖人队对阵犹他爵士队。在双方的第二场较量中，霍里三分球7投全中，创造了N8A季后赛历史上单场三分球出手全中的最高纪录。精准的三分球，也让湖人没有费吹灰之力就登上了冠军的领奖台，而马龙等爵士队的球员再次与总冠军失之交臂。2001年，湖人队与费城76人队相遇总决赛，比赛第三场，76人队在终场前一分钟落后1分。霍里在全场还剩47.1秒时投进三分球，为湖人队锁定胜局，并且摧毁了艾弗森的冠军梦。尽管当时的76人无法与蒸蒸日上的湖人相比较，但是能够闯进总决赛的艾弗森不到最后时刻是绝不会认输的，所以湖人的夺冠过程也是很艰难的。2002年湖人队与萨克拉门托国王队西部决赛第四场，最后关头落后2分的湖人连续两次篮下强攻未果，国王队中锋迪瓦茨奋力将球拍出，不料刚好被等在三分线外的霍里得到。机会只有一次，如果抓住，湖人就能够晋级总决赛。站在三分线外的霍里拿到球之后，没有任何的犹豫，顺势就将球投了出去，结果霍里投中一个压哨三分球，湖人反败为胜将总比分扳平。赢得这场关键胜利之后，湖人队一路高歌猛进，进入总决赛的湖人上演了完美演出，最终湖人如愿以偿实现三连冠。

机场年终总结例9

整个赛事高潮迭起，充满玄机，被赛手们认为是“最好看的总决赛”。

颁奖台上，同是潼关物流港队的李国印显得十分激动，此前的成绩并非领先，但这支队伍的状态一直平稳，最终他们获得了潼关站车队冠军，时局大扭转，也获得年度车队冠军，李国印还获得潼关站个人总冠军。

在比赛前，李国印都买好了今晚的机票，准备比赛结束就走，因为之前的比分和第一名相差较大，他没有料想会是一大惊喜。

掌声、奖杯、人群簇拥，李国印感触而朴实地说：“一年的努力没有白费，我真的很高兴。”

大热门大冷门

从前四站的成绩来看，远程物流港队一直都是夺冠大热门，即便是在10月29日预赛成绩并不理想的情况下，只要冲入前六名就获得最后总决赛的门票。

昨天的一页被翻走，万众对于决赛或许在心里已经有所定论，将第二名比分远远甩在身后的远程物流港队只要正常发挥，最后的结局没有悬念。

但是，赛场如战场，时局时刻都会发生变化。也印证了一句话，笑到最后的才是笑得最好的。

在总决赛上，第二轮比赛刚一开始，远程物流港队的李阳VS汉德勇士队的王克明，先发制人的李阳一路领先，在过了三连峰，也是赛场中认为最大的障碍后，让人没有想到的是，就在冲向终点的侧坡路上，他的车陷入赛道中，时间一分一分的过去，尽管李阳加大油门，希望让车摆脱困境，由于赛车和地面斜坡度达到45°，似乎一切的努力都是徒劳。

最终，拖车上道将其拖走。因为超时过长，裁判加大罚时，这无疑给远程物流港队的比分一次强烈打击。

在结束的第二轮比赛后，紧接着就是四驱王的比赛，李阳依然是最为强劲的争夺者，但是他就在同一个地方跌倒，悲剧再次发生，也将潼关总决赛四驱王的称号出让给盛祝辉。

意外收获

“这或许是天意，是人家让给我们的。”李国印心里明白，如果最后这场比赛，没有出现上述的状况，潼关物流港队获得金奖的可能性会非常小。

也许是主场作战，每当潼关物流港队出战，现场都爆发出阵阵掌声和热烈的欢呼，这也给潼关物流港队的四名队员极大信心。

在张北、定边和长沙的比赛中，潼关物流港队都获得第三名，所以在车队中，选手们都调侃地说“潼关、潼关，老拿第三”。

总决赛开场前，他们并未抱着要夺第一的心理，而是想尽最大的努力完成最后一站比赛，开赛不久，他们看到远成物流队屡屡失误，既给他们增添更多信心，也对其有所警示。整场比赛，潼关物流队每位队员发挥得非常平稳，没有出现任何失误，最终“意外”地获得了比赛的胜利。

回头看这场比赛，李国印有些遗憾地说，其实大家都奋斗了一年，远程物流港队在结局有些可惜。在他看来是对手对比赛太过放松。

比赛是残酷的，最后一场终结赛，结局像是乾坤大挪移。它也诠释着卡赛的精神，直到最后一刻也不要放弃。

2010年的全国超级卡车大赛已经结束，总结经验和教训，选手们在来年的比赛中再续写辉煌！

陕汽杯2010全国超级卡车大赛各奖项情况：

年度大奖得主：潼关物流港队

机场年终总结例10

97年底，销售公司三名高管人员全部下台，销售与市场工作分别由两位不同的副总裁掌管；98年，和美国美泰克公司合资，成立荣事达美泰克合资总公司，“二陈”（指时任董事长和原销售副总裁）矛盾日益激化；99年底，中美合资与三洋的联合销售公司正式分家，营销系统从上到下进行大范围地人事调整；00年初，美方全面接管合资总公司，并直接派驻总裁、常务副总裁、销售副总裁、市场副总裁等高管人员；01年底，美方经营不善，撤退全部管理人员，并宣称将出售其所持有50.5%的股份；……

美方撤退以后，留下1.3亿的巨额亏损，所有员工人心惶惶，均为公司和自身的前途而担忧。荣事达将何去何从？由谁来收拾残局？能否重拾旧山河？这些问题接踵而来！

此时，一大批本土荣事达人便临危受命，担负起管理合资公司的重任。他们痛定思痛，决定：彻底改变多年忽视品牌建设的软肋。实施荣事达品牌整体战略转型、实行一系列行之有效的推广措施、并实现营销系统全面的改革。

品牌战略：打造国际化新品牌——“荣事达Royalstar”

当今经济日趋全球化，中国已经加入WTO，形势要求国内的企业必须融入国际化的竞争之中。中国本身就是世界经济不可缺少的一部分，也是近年来世界经济发展最活跃的地区之一。即便是以国内市场为主导的品牌，实施国际化战略也是迫在眉睫。荣事达一直是以国内市场为主要战场，荣事达品牌建设与经营的相对缺失是众所周知的，要想继续在家电行业有更大的作为，建设国际化的品牌也是其必经之路。

由于荣事达是以双桶洗衣机起家的品牌，其一直给人以朴实忠厚的形象。虽然后来也是全自动洗衣机的主要品牌，但总是难以摆脱中低档的品牌形象。荣事达原来的标志、标识等曾对企业的发展起到了很好的推动作用，但现在原来的标识形象显得十分地陈旧，全中文的商标更不能适应国际市场竞争的需要。随着中国城镇化发展的不断加快、消费者需求水平的提高、尤其是荣事达冰箱产品的上市，“如何进一步提升品牌形象”是摆在荣事达人面前的一道难题。

其实，早在2000年，荣事达人已经走出了改变品牌形象的第一步。公司的广告语由“荣事达 时代潮”转变为“好生活 更轻松”，以适应时尚、生活化的时代旋律。但是，原有标志、标识等与“好生活 更轻松”的品牌主张联系不强，推广起来收效甚微。

经过全面考虑、反复论证，集团决定全面实施品牌战略转型。2002年初荣事达彻底摈弃图形标志“R”，推出中英文合一的全新品牌：“荣事达Royalstar”。新品牌具有很好的承接性，更深入地诠释了“年轻、时尚、科技感”的品牌寓意。另外，公司在新的VI设计上保持：整体风格简约、大方；同时，采用了亮度极高的黄色，配合强烈高科技感的灰色，具有很强的视觉冲击力。

从下面图表中可以看出（见图表一）：旧的品牌与广告语缺少当今时代的气息，与企业本身的发展、外在形势的要求极不相称；新的品牌与广告语符合当今消费者对高质量生活的要求，对消费者有着较强的感染力，具备了国际化品牌的基本特点。同时，新的品牌与广告语彼此相得益彰，为荣事达品牌注入了新的活力。国际化品牌的准确定位与实施之后，荣事达人在品牌推广、营销系统的架构、产品策略、营销政策等方面辅之以大胆创新的切实举措，各项工作便如虎添翼。

结果，在短短的两年时间里，荣事达取得了前所未有的辉煌业绩，为荣事达的二次腾飞积蓄了潜能，为打造21世纪的新荣事达、整体提升品牌形象奠定了坚实的基础。

推广策略：重塑企业形象，紧扣品牌关联性推广

品牌经营是品牌战略能否成功的有效保证。品牌经营管理部门与市场推广部门应进行充分的沟通与协调。将品牌经营与市场推广有机结合，处理好品牌长期利益与短期销售之间的关系，企业才能获得可持续性发展，品牌才能永葆青春。荣事达过去的推广费用每年也是居高不下，但很多工作却收效甚微。如今，创新品牌推广策略、重视品牌经营与管理，已成为企业的头等大事。

1、 新版VI推广

全面实施CI工程是提升品牌形象的利器之一，是品牌建设与推广的重要一环。集团在全面整合多年的经营理念，结合新的品牌战略规划，重新整合了公司的CI系统。其中，VI系统又是CI的“窗口”工程。如何将公司新的品牌主张、新的理念、甚至是新的战略快速地传递到市场的各个角落？新版VI推广是公司必须快速完成的第一步，本土荣事达人在公司内部、销售终端、国际市场等场所彻底地将原品牌形象改头换面，旧貌换新颜。

他们主要采取了以下措施：

A、 全面推行新的识别系统

自2002年推出新品牌以来，产品包装、对外宣传、公司内部、销售终端等相继更换新的形象，获得了公司员工、客户的一致好评，初步达到预期的效果。

2003年，集团正式下文规定：全面推行新的视觉识别系统（03版VI）。同时，全面停止使用原荣事达商标图形标识，改用VI手册中规定的新标识，即“荣事达Royalstar”中英文合一的新标识。荣事达全面推行新版VI，也显示了荣事达着力由国产品牌迈向国际品牌的决心和信心。

B、 终端形象再造

过去的荣事达，虽然在洗衣机总量曾上位居第一位，但其双桶洗衣机所占比重过大，对更能体现品牌价值的全自动洗衣机和冰箱产品的发展不利；另外，也正是这个原因，其在全国的销售终端形象处于劣势，显得过于保守。为了更好的提升品牌在消费者眼中的形象，以新品牌这个契机，营销系统提出全国销售终端再造的口号，为产品的最终销售提供了强有力的支持。

截止2002年底，荣事达全国几千家销售终端焕然一新。广大商家、消费者均给予极高的评价，甚至可以说给人以脱胎换骨之感；广大的业务人员、促销员看到了公司发展的希望，信心倍增。这样，无疑为产品销售、公司持续性发展提供了十分强大的保障。

C、 出口使用自有品牌（Royalstar）

以前出口以OEM方式居多，随着公司自有品牌“Royalstar”的推出，公司加强国际认证工作，积极进行直接以“Royalstar”品牌的出口。公司在积极开拓欧美等发达国家市场的同时，加紧发展更有优势的东南亚、非洲、南美等制造水平相对不高的市场。2003年全年外贸出口额达到800万美元，并成为首批进入国家出口“绿色通道”企业。

2、钟情时尚性电视节目，推广品牌新主张

由于有了鲜明的品牌主张，荣事达人对媒体有了明确的定位。一方面，紧扣“时尚、年轻”的新品牌主张；一方面，锁定更新换代的主流市场：新婚、新迁用户，钟情于主流用户群体所喜好的媒体节目。

自2002年开始，荣事达瞄准了国内流行性、娱乐性的著名电视节目，以及多部时尚性的电视剧。以往，荣事达一般会在冰箱、洗衣机旺季来临之前，在中央台象征性地露面；如今，荣事达媒体宣传的计划性、目标性更强，地方媒体宣传呼应相对也做得更好。

例如：2002、2003年，荣事达便相继冠名《娱乐现场》和《海外娱乐现场》等节目；另外，售点的宣传单张、吊旗、海报、POP等方面也制作得相当地精美、具有时尚性。这些均更好地配合相关冠名节目的宣传，加大消费者对荣事达品牌的兴趣、加深消费者的购买欲望。

3、 再度牵手主持人大赛，提升品牌形象

公司经过缜密研究认为：以前，品牌建设与经营是荣事达的薄弱环节。短期内创造出品牌知名度，并没有很好的进行维护与提升，只是一味地盲目降价及快速地进行品牌延伸。虽然荣事达属于洗衣机行业的中国驰名商标，但是缺乏在全自动洗衣机、冰箱等相对中高档产品方面的影响力。

快速提升荣事达的品牌形象是公司必须逾越的难题！因此，2002年公司便成立专门的品牌建设部，主要工作就是仔细研究：如何中长期地经营管理好荣事达的品牌。

他们首先想到的是如何利用有效的攻关手段，并瞄准了中央级媒体举办的在全国极具影响力的大型活动。

继在首届“荣事达杯电视节目主持人大赛”上独占风光之后，2002年8月份举办“荣事达之夜”——国家队出征世界杯大型演唱会；2003年荣事达再度牵手主持人大赛，冠名“荣事达杯首届娱乐节目主持人大赛”等。通过这些大型活动的冠名，以及在整个活动期间集中在中央台、全国省级地方台、平面媒体、销售现场的布置与促销等配合，荣事达品牌以新的形象再度深入全国观众的心中，广大的经销商更加充满信心。

显然，荣事达的品牌形象短期内能够得到快速提升，与新的品牌定位、新的品牌经营措施得当不无关系。

4、联合促销初具成效，品牌形象锦上添花

荣事达人提升品牌形象的另一个重要举措：加大与跨国公司的合作力度。

荣事达曾一度与宝洁公司进行过促销方面的合作，也具有一定的成效，但一直没有纳入公司正常的推广体系，并且是断断续续。

2002年，新的品牌建设部将与跨国公司的联合促销正式纳入品牌推广的长期计划之中。这种活动，一方面可促进产品销售，一方面可快速提升自身的品牌形象，可谓事半功倍。

因此，一方面与宝洁公司签订长期的合作协议，延续与其进行多年的产品联合促销合作，购买荣事达洗衣机的消费者都会得到宝洁公司赠送的洗衣粉；另一方面，寻求与其它跨国公司及国内知名相关洗化企业的合作。例如，在冰箱推广期间，曾成功地举行“新鲜一度 精彩e刻”促销活动，彩e冰箱的购买者可参与抽奖并获得柯达公司提供的相机和相册。

管理策略：营销系统结构扁平化，强化分公司盈利能力

扁平化的管理架构在很多企业已有成功的应用，但对于荣事达这样一个10多年的老企业，多年来一直是靠庞大的营销组织来支撑，要想改变当前的现状，必须冒着极大的风险。

荣事达营销系统曾一度达1000多人，包含5大区域，29个分公司，近150个二级（地级）办事处；销售总部也是机构繁杂，闲置人员偏多。总体上说，组织结构设计不是十分合理。

从下面的原营销系统组织结构图中便略知一二（见图表二）：首先，高管层分设两名副总裁，而市场与销售工作又必须具备良好的协作。因此，容易产生沟通不畅，反应不快等弊病。其次，销售部门形成：“副总裁——大区总经理——分公司经理——办事处主任——业务代表”的结构，销售战线太长，队伍太庞大。容易造成：效率低下，上下互相不了解情况；下面抱怨声音大，上面指挥不利；管理人员偏多，职责不明，都能管事，又都不管事。

2001年底美方全面撤退后，荣事达面临左右为难的境地：一方面要稳定人心，留住人才；一方面又必须精简机构，裁减人员。何去何从？本土荣事达人毅然决然地选择了背水一战：减员增效，提高待遇。

1、撤消大区，合并部分分公司，减少二级办事处

多年来，销售大区的功能一直没有得到很好的发挥；但又认为：分公司边远没及，总部无法有效地控制。因此，对大区的去留公司一直犹豫不决。美方管理期间，曾在2000年开始加强区域办事处的管理功能，但也以失败而告终。

2002年初，本土荣事达人结合公司的实际情况，认为：销售大区已经成为分公司与总部之间的绊脚石，其作用已经适得其反，必须尽快解决。

因此，营销系统便开始实施全面改革，改革以后形成下面基本的组织结构（见图表三）：撤消东、南、西、北、中5大区域，增设两名营销副总裁助理（市场总经理和销售总经理），将原29个分公司合并成18个分公司，减少部分二级办事处，撤消所有二级办事处仓库，总部增设连锁客户部。

调整以后，大大地拉近了销售战线，形成了扁平化的管理结构。营销副总裁既可直接指挥全国的销售分公司，也可在必要时分别委托两名助理协调营销事务。同时，销售总部其它管理部门也可以更好地掌控销售分公司。这样，销售一线各种情况能够更加及时、快捷地反馈至营销系统最高层，以便更迅速、更有效地解决问题和制定销售策略。

2、 强化营销系统的管理

新的相对扁平化的管理体系，能够更好地保证：总部制定政策与分部执行，这两个环节的有效迅速的互动性。2003年初营销系统还制定了《分公司管理条例》，包含具体的管理要求、考核措施、奖惩条例等41条，公司内部称为“41条大法”；另外，在经过2002年的稳定期以后，2003年营销系统还实行销售分公司经理末位淘汰制，使分公司间形成相互竞争的良性循环。

3、 加强销售费用管理，改革薪酬体系

过去销售人员的考核过度地依赖回款指标，销售分公司较注重短期利益，造成遗留问题很多。为了完成销售回款指标，无限制地“透支”客户，无限制地“压货”，甚至无限制地对客户“放货”；另外，分公司经理并不关心分公司是否盈利，一味地争取更多的销售费用，缺乏对销售费用的管理意识与措施。

自2001年底开始，荣事达着手建立分公司利润中心。一方面，精简销售人员，提高销售人员的待遇；另一方面，加强销售费用的管理力度，考核分公司的盈利能力。这样，销售分公司的销售费用得到有效控制，公司的整体盈利能力得到加强，余下的销售人员待遇普遍得到提高，更好地稳定了销售队伍。

产品策略：改变产品定位，调整产品结构

产品定位必须与品牌定位相吻合。以前，荣事达冰箱过分地追求差异化，以美国合资方本土的设计理念为主，不顾国内及原品牌的实际情况，再加上价格过大地偏离了自身品牌的定位。这种定位的失误已成荣事达人惨痛的教训。自2002年开始，荣事达的产品定位也随着品牌的转型而作不断的调整。产品的外观、色彩、功能更具时尚性、更加人性化。其中，最突出的是：冰箱彻底改变了过去实在、笨重外观，转变成灵巧、现代、时尚的形象。

加快了产品开发速度。虽然荣事达在98年洗衣机产销量突破200万台，但是随后的几年洗衣机主销机型并没有太大的变化，整体销量大幅下滑；自98年至2001年冰箱上市的四年时间里，冰箱产品型号总共不到10种。因此，产品开发滞后已是公认的事实。

2002年以后，荣事达调整策略，加快了产品开发速度，取得了意想不到的收获。其中，仅2003年冰箱全年共推出新品60多项，平均一个星期投放一个新品，新品产值占到公司产值的85%以上，为历年来新品开发最多的一年。搅拌式洗衣机、斜桶洗衣机、超音波洗衣机、季候带冰箱、门中门冰箱、无转盘微波炉、变容热水器等产品都是国内惟一。

靠制度去提高利润产品的销售，及时淘汰老型号产品。公司制定详细的产品结构规划，依据利润贡献的高低制定不同的激励计划。冰箱、全自动洗衣机对公司的利润贡献大，双桶洗衣机对公司的利润贡献小。公司便针对不同产品制定不同的政策：一方面，考核不同类别不同型号产品的销售量；一方面，毛利高与毛利低的产品考核权重不同。

通过两年的调整，公司的产品结构、产品销售实绩均实现了预期的经营目标（见图表四）：首先，销售量大幅度上升，2002年、2003年冰箱和洗衣机的整体销售量均连续保持高速增长。其次，从产品结构上看，冰箱的销售情况发生了根本性的变化，2003年的销售量已接近前几年的总和；由于市场的因素，双桶洗衣机的总量变化不大；全自动洗衣机的销售出现可喜的增长势头。再次，从各自产品的平均利润贡献上看，冰箱最大，全自动洗衣机次之，双桶最小；而从公司的销售数字来看，利润产品：冰箱、全自动洗衣机的增长幅度最大，利润较小的双桶洗衣机所占比例在逐步缩小。

渠道策略：“经销”制胜，渠道“回归”

销售政策是整个营销工作的“宪法”，营销系统各部门必须以此作为所有工作的指导方针。渠道策略是销售政策的重要组成部分，渠道政策的制定、渠道结构的设计至关重要。厂家可以充分利用自身的资源，进行渠道政策的创新，以更好地调动经销商的积极性。制定与国际化品牌战略相匹配的渠道政策，争取在渠道中占有主动性，更有效地管理和控制整个渠道资源。

结合荣事达的实际情况，改变由“代销”政策所带来的被动局面、争取形成渠道结构相对合理的布局，是荣事达人必须尽快解决的首要问题。

1、 变“代销”为“经销”，实行信用控制

买方市场形成以后，大部分家电品牌逐步转向“代销”，“代销”一度成为家电品牌的心中之痛。其造成生产企业货款回收难度加大，呆帐、死帐日益增加，不堪重负。

抓住“荣事达Royalstar”品牌的推出、大量新产品投放市场、以及老品处理政策等等绝好时机，荣事达决定在全国推行“经销”政策。对执行“经销”方式操作的客户，加大销售政策的支持力度；对部分影响较大又必须合作的传统百货商场给予一定的信用额度，其余货款需现款现货。至2003年，全国大部分正常操作的客户已基本上转变为“经销”模式，逐步形成良性的循环。

“经销”政策的顺利实施，无疑给荣事达的可持续性发展提供了强大的流动资金后盾。同时，渠道的主动性发生了根本性的变化。虽然也损失了部分客户，但是大部分良性客户均理解公司政策的意义，他们希望以此可更快地改变公司的现状，自己的最终利益也会最大化。

2、加大应收账款回收力度

过去的销售政策与人员管理方面存在的漏洞造成大量的应收账款，荣事达曾一度有高达4亿元的应收账款，严重地制约了公司的发展。借新品牌、新政策等契机，加大应收帐款的回收力度，为公司后续的经营提供强大的保障。

集团决定：制定销售人员回收应收账款的奖励政策，全面推行“成本制胜”战略。严格财务支出和内部审计制度，实施销售客户信用额度监控，加大清欠力度，仅2003年一年应收账款就下降了10%。

3、以区域为补充，开发三四级市场

90年代初期，大家电销售渠道主要表现为：“大户——分销商——零售商”。后来，随着“大户”政策的种种弊端日益显现，厂家逐渐改变渠道政策。自97年开始，“终端制胜”、“终端为王”的口号十分流行。大家电品牌便纷纷直接转向终端，在全国各地设立分公司及办事处。冰箱、洗衣机等白色家电品牌的商生存的空间越来越小。荣事达的历史也曾如此。

在新的形式下，荣事达人认为：虽然目前必须以终端、连锁终端为主，但是渠道还是需要多样化，大家电商还是有存在的意义。当然，当今的大家电商也必须具有自己的特色：有清晰的经营思路，是企业家型的“行商”，拥有自己相对稳定的三四级市场营销网络，经销商的区域不一定要大。因此，荣事达人决定：实行渠道政策的“回归”——增设政策。在有效直接控制一二级城市终端的同时，利用区域商，加大三四级市场的开发力度。

另外，在公司减少二级办事处的前提下，如何加大开发三四级市场的力度？也必须依靠中小区域商的力量。经过两年的时间，荣事达产品在全国广大乡镇市场的铺市率大为提高，三四级市场的开发进度丝毫没有受到影响。

同时，从2002年开始，公司加大了农村市场产品的开发力度，推出了一系列质优价廉的适合农村市场的冰箱和洗衣机新品；而且，还提供大量专供批发渠道的机型，以避免和一二级市场终端的价格冲突。

4、 连锁客户统购分销政策

荣事达非常重视与新型电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、三联、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地荣事达分公司。

时至2002、2003年，新型的电器连锁所起的作用越来越明显，所占销售比重日益加大。其中，上海、北京、苏南等市场，其所占的销售量已超过总量的三分之二以上。