销售思维培训例1

对于职业销售经理或销售总监而言，能提升到这个位置，本身说明其要客户开发与维护领域是优秀的。正因为这样，其需要的是淡化“业务专家”的身份，而不是强化“业务专家”的身份。然而由于其管理观念的偏差和对自己熟悉的工作的迷恋，难以成为合格的管理者。“经理象业务员”，这也是企业销售工作中的一大现象。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，培养一个合格的销售经理，可能比培养二十个优秀的业务人员对企业更有价值。遗憾的是，很多企业把最大的培训资源和精力放在了一线业务人员的培训，而忽略了对销售经理层的提升。更为糟糕的是，以培养业务员的方式来培养销售经理，以致于企业中充满着只关注片面细节，而缺乏整体市场思考能力的销售管理者。我们不能说一线业务人员的培训不重要，但是，只重视业务人员的培训，而没有优秀的职业销售经理的带领，而有高绩效的业绩的现象，我们在这些年的咨询工作中，是没有见到过的。

我国企业面临着营销环境的快速变化，从国内而言，产品生产的过剩和市场结构的集中对企业的销售工作提出了全新的挑战。从国际而言，全球竞争的一体化，也使得国际上的先进的销售模式的管理经验进入到我国。这些都对我国企业的营销工作提出了诸多难题。在这样一个变化的时代，对职业的销售经理提出了更高的要求，传统的销售经理成功的因素，比如“中国式的沟通”的技能，可能已经不再那么重要。而对职业销售经理知识、思维能力、管理能力的要求会提上议事日程。在企业对销售经理的培训中，确实存在一些误区，这些误区如果不得以改善，那么对企业职业销售经理人的健康成长是不利的，对提升企业营销管理水平也是不利的。这些误区主要表现在以下几个方面：

1、重销售细节，轻营销思想

在培训工作中，我们常常会听到这样的故事：一位三年前来过某某酒店的顾客，当他三年后再次来到这家洒店时，服务员会清楚叫出他的名字，而且安照他的爱好与个人特点为其提供个性化的服务。于是我们很想学习一种快速能提升营销服务力和竞争力的方法。当我们学习了很多的营销技能和营销案例后才发现，公司的营销力本质上仍然是原地踏步，“为客户创造价值”虽然被企业营销人念在口上，但现实中顾客的投诉与抱怨并没减少。

“知其然，而不知是所以然”是当今营销诸多问题的症结所在。良好的服务力和营销竞争力一定是建立在为顾客提供价值的思想的前提下才可能建立起来，否则，再多的细节的模仿都显得苍白无力。因此，对于销售经理而言，不妨“少谈些细节，多谈些思想”。

2、重促销形式，轻营销内涵

营销环境的变化，以及市场竞争的激烈，使得销售经理们忙于销售竞争招式的学习。而大多数的培训也在教授企业的销售经理们各种各样的促销方式和技能。但过多的形式使得他们忘记了竞争力最根本的来源，那就是真正“为客户创造价值”。

3、重销售技能、轻营销知识

在企业销售经理的培训中，非常常见的是，培训已经演变成了一种吸引听众的表演。培训的效果不是以企业经理真正需要掌握什么，而是以现场的气氛来判断。真正有用的知识被忽略了，真正的营销思想被忽略了，真正的管理工具被忽略了，剩下的无非是一场培训师个人表现的“演讲”秀。举个最简单的例子，我们在一家企业的营销培训调查中，呼声最高的是“财务知识”。但这些真正的需求并没有得到企业应有的重视。不懂得如何通过财务手段进行营销控制的顾问们依然在教企业如何通过行为的监控来达到目标。“预算”对销售经理来讲，只是个陌生的财务术语而已。

4、重行业经验、经系统思维

销售工作是一项极为系统化的工作，因为，他涉及到企业的方方面面。对于中国企业来讲，经验是如此的重要，是因为除了经验，他们没有什么可以判断的标准。在销售费用的投入、促销方式的选择、销售团队的扩张、广告媒体的选择等多个营销决策方面，企业更多的是看别的企业怎么做，没有系统和科学的判断标准。而事实上，靠学习成功企业经验、招聘成功企业的人员的方法来提升企业业绩而成功的现象并不多见。企业内的各部门和人员都是这个系统中互相有影响力的一分子。因此，企业的任何销售决策和策略的成功与否往往取决于其对整体系统运作带来的效果。实际上，由于缺乏系统性的思维力，企业在销售方面的决策往往是只是看重某一种目的，而忽视了可能给整个系统带来的负面影响，最终造成市场的失利。缺乏系统思维还表现在对经营决策没有统一判断标准，由于缺乏统一的标准，因此，各部门、各人会从不同角度来考虑企业的政策，造成结果是资源的投入不但起不到聚合效应，反面因为各自为政造成极低的投入产出率。我们可以从无数企业的失败中看到这一点：比如秦池、三株、爱多等等。

销售思维培训例2

第一次飞跃是从坐店式销售到推销式销售的培训转变。

推销式销售训练以“销售为中心”。只要有利于销售可以无所不用其极。首先，这种训练致力于对推销人员内心的激励，致力于使每一个受训者都相信自己会成为“世界上最伟大的推销员”之类的感召，由此被激情所驱动，把一切熟人与陌生人都纳入自己的推销计划并当做潜在的销售对象。

而在技术上，推销式培训主抓两件事，一件是预测推销对象对推销员的各种心理、反应；另一件事是针对所能预见的各种心理、反应排练好相应的说服术，并以能做到拾遗补缺、滴水不露为上乘。比如，如何应对对方的拒绝、如何应对疑问与抱怨等等。

所以，最初的推销培训崇拜语言的力量，更多凭借的是偏执的销售信念和察言观色的应变能力。其成功与否从根本上说是绝对的“推”销，是嘴上功夫结合死缠烂打。

由此可见，此时推销培训所教授的不过是业务人员所必须的心态和最基本的语言暗示能力。

这种训练尽管能让业务人员一腔豪情地踏出店辅，并以通熟的应变技巧应对各类潜顾客的心理变化。但是，就算人人练就了一幅不屈不挠的铁石心肠和流利无比的铁嘴钢牙，这种销售训练仍有一个致命的弱点：推销式培训让业务人员面对的是一扇扇陌生的门。

业务员没有详细的客户资料，也不知如何调查研究，他们靠的全是随机性的拜访和在不确定的遭遇里所进行的交易或业务谈判。

事实上，极具煸动性的推销人口号――“把冰卖给爱斯基摩人”其本身就存在着致命的荒诞！如果推销员对到哪里去找自己的顾客都一无所知，那就更妄论对客户差异性进行专业的分析了。这是推销训练无法跨跃的局限，是吃掉业务员汗水和智慧的能力黑洞。我们称这类以推销理念指导销售过程的业务人员为初级（一级）业务代表。

随着市场竞争的激烈，仅凭随机性的推销技巧做销售已无法适应产品同质化以及产品过剩化的现实挑战。而厂商的利润越来越依赖于稳固的客户关系，为了适应竞争的需求，销售培训开始了进入第二次飞跃。

第二次飞跃有一个标志：从这时起，销售人员开始以供应商的角色来定位自己与客户的关系。

相对于注重心态与语言暗示的推销式培训，以供应商角色出现的销售人员不仅具有一定的推销技巧，突出的是他们更具专业魅力。他们更了解客户组织的功能需求，并力争做到对市场各类产品的差异性了如指掌。换句话说，供应商式的销售培训以“产品为中心”。他们致力于通过周密的产品性价比之类的专业分析来打动客户，所培训的销售人员以成为“产品差异性顾问”为业界中的上乘。

的确，在一定时期，供应商式的销售因为对客户能够提供他们难以获得的或超于他们自身获取能力的产品资讯，而更易于博得客户的信任并获得成功。

不过，随着信息渠道的飞速扩展，随着人们越来越容易从各种渠道获得产品资讯并轻易地甚至足不出户地比较出各类产品的差异性，那么以供应商角色出现的销售人员，显然对客户来说已成为信息狂流的传声筒甚至是信息不充分的笑料。这时的客户对销售人员说：收起你的产品差异性课程吧，我们想知道的是你还可以对我做点别的什么？

由此，供应商式的销售培训因信息时代的到来而迈入另一个技能提升的起点。而对于仅以供应商角色开展业务的销售人员，我们称其为第二级业务代表。

当第二级业务代表走进了自身能力的瓶径之后，销售精英们由着被客户打开的思路开始思索：除了产品差异性，我们还能为客户做些什么呢？为此，他们发现了供应商式销售的一个致命点：即忽略了客户的情感、价值取向在购买过程中的作用。显然，在产品差异性不再神秘的过剩时代，仅以专业的产品分析能力训练出来的销售技巧，对于建立起相互忠诚的客户关系这一目标早已显得力不从心。

为了从同质与过剩的竞争时代里取胜，销售培训开始进入了第三次飞跃。

第三次飞跃意味着销售培训从产品差异性的台阶上，步入了以“客户关系”为中心的新阶段。强调“与客户成为密不可分的朋友、同盟者、私恩型关系”为销售的最高境界。

以“关系”为中心的销售模式有两个著名的实践，一个是以360度的客户满意度为评价指标的实践；一个是以“建立私人关系”为基础的朋友式的实践。

但事实上，这两个实践越来越受到一线人员的质疑。

首先是客户满意度。有人为此提出了这样问题：难道销售的真谛就在于讨好客户吗？事实是你根本无法做到让客户在所有的希望里满意！比如你用价格讨好顾客那么你在售后服务上就无法再讨好他，这种矛盾不一而足，这不仅使企业的营销决策饱受碰壁之苦，更使一线业务代表无所适从――难以为公司争取正当利益。

另外，建立在以私恩感情为基础的客户关系也并不如想象的那么有利于公司的发展。事实上，抛开业务人员有可能在这种销售模式下把公司的客户资源据为已有不说，只从实践来看，客户关系只有永恒的利益，没有永恒的朋友。

而以上述“关系理念”导入销售模式的业务人员，我们称之为第三级业务代表。

……

一线业务员的销售模式从坎坷路上一点点走来，不可否认，每一次飞跃都是一次理念的转变与更新，而每一次理念的洗脑又都面临着竞争现实的新一轮考验与挑战。时至今日，当我们面对企业的利润目标对销售所提出的一些根本性的提问的时候，我们发现那些一开始的老问题仍然困扰着销售界。而无论从实践还是理论，营销人员仍一如既往地对这些根本问题进行着不停竭地探索：

如何通过一线业务人员的销售建立起“厂家忠于客户、客户忠诚厂家”的良性循环？

销售人员如何才能用最少的资金投入启动最大的市场？

销售培训的路究竟该怎么走？ 二

今天，基于销售模式在理念上的三次转变与更新，我们认为，一线销售代表的培训模式已经到了第四次飞跃期。

从实践来看，所谓第四次飞跃有一个革命性的标致：在最高层次上，培训的最高境界将使业务代表成为真正的客情大师。

具体来说，市场竞争进入到今天，以产品差异性为中心的“销售思维”必然被以客户差异性为中心的“客情”思维所替代。虽然以“关系”为工作中心的销售模式已经认识到客户的情感以及价值取向问题，但只上升到朋友及私恩型的销售未免对客户的价值立场理解得过于肤浅。其欠缺的是建立在成本观点上的对客户价值更理性、更动态及交互似的分析。

或者换句话说，今天的销售更决定于一个业务代表是否有这样的分析判断力:即他能够在动态的市场变化中不断识别及发现那些“基于最低成本的市场决定因素”。这个所谓决定因素，即是能够带起整个目标市场盘子的领导者或关键客户，我们将其称为MC客户：the cripical factor of the lowest cost in marketing（基于最低成本的市场关键因素）。或者换句话说，MC客户就是整个市场盘子的领导者和决定因素，只有我们将MC客户从众多的潜在客户中识别出来，并根据所确定的归属类型进行完善的定制销售，我们才会在市场上脱疑而出，才会以最少的投入启动最大的市场。

而这显然等于是说：胜人一筹的销售业绩必将建立在客户差异性的分析能力与控制能力这一战略性的能力素质上。

我们认为，战略思考能力的有无，决定了一个业务代表是否具有无法模彷的竞争力，是否能够创造超人的业绩。

事实上，在不断的讨论和探索中，我和不同层次的＂理论人＂以及一线的实践者首先取得了这样一个共识，这个共识回答了什么是销售工作的中心问题。

这个中心在哪里呢？销售工作是围绕什么展开的呢？是什么线索串联起了整个销售的奇妙过程呢？答案是：不断变化着的客户关系。这个所谓的“不断变化着的客户关系”我们将其称之为客情。

而对于一个以“最少资金启动最大市场”的标准来衡量业绩的绩效体系来说，这个贯穿业务始终的“客情”则有着更为深入的定义，我们称之为“专业客情”。

简言之，我们认为只有专业客情才是贯穿销售工作的线索和中心，只有将精力花在专业客情上，销售代表才会把握住整个销售工作的根本。

那么如何打造专业客情呢？

事实上，正是由于这一问题的提出，才引出我们对“战略”问题的思考，而不是像以往那样——仅仅围绕销售的技巧问题寻找超凡业绩的答案。

我们认为，要达到专业客情这样的营销境界，销售代表必须具有战略思考的能力。对于这项能力，我们给出一个定义，即“主动市场”的思考方式。而那些具有“主动市场”能力的销售代表，我们则称之为“第四级业务代表”。

因此，我们认为，今天能够解释整个销售奇妙过程的中心，已从过往的“销售中心”“产品中心”“关系中心”转移到了“专业客情”这一中心。而业务代表的战略能力正是响应这一销售中心的新转移而要达到的能力境界。由此，我们提出一个销售培训的新理念，即“主动市场”。 三

主动市场作为一种思考方式，并不混同于一般的营销策划或其他的策略思考。

主动市场就是指针对目标市场中的“关键因素”所进行的主动的战略层面的营销思路的寻找。

为什么说是“主动”的呢？

国内企业在认识市场“关键因素”的重要性上已醒悟得太晚。平时我们所说，要抓终端或是要抓渠道，事实上，这只是说明了战略上的表象问题。那么终端里面谁是市场的关键因素？渠道里面谁又是市场的关键因素？终端也好渠道也好，如何在动态中把握真正决定市场整个盘子的领导者？所以，只是提出终端为王或渠道为王，并没有给我们落实市场的开拓工作找到根本的出路――这就像在一个七扭八拐、四通八达的胡同里，只靠单独一个标着“向左拐（或向拐）”的路牌是不能让你找到真正到达出口的捷径的。同样，面对一个市场，如果我们的出口是“以最小的资金启动最大的市场”，那么我们的捷径在哪呢？必然的，我们需要“进一步”地思考：“谁是目标市场的决定因素？如何控制这一因素？”而这个所谓的“进一步”，从思考者来讲是一种深层的“主动”性，他区别于就此打住地去执行所谓的“既定方针”。事实上，这个所谓进一步的“主动性”，是中国企业付出几十、上百亿的沉没成本才换来的营销“真理”。

我们认为，一切放弃“主动市场”这一环节而制定的营销策略，都是不完备、不全面的。因为失于对市场中最重要的居于领导地位的“关键因素”的分析和把握，必然在执行中丧失方向。这样的策略思考是不具操作性的，无形中将给执行者带来盲目和随意的偏差，这是“被动市场”的思考方式。

从以上的定义展开，“主动市场”这一概念包括两点：

1．识别并区分MC客户

2．为MC客户进行定制

而围绕专业客情这一中心，提出主动市场这一“战略能力”的意义即在于此：

他将使所有过往的销售楷模：一级业务代表、二级业务代表、三级业务代表的销售模式，从此被归入只具技巧层面的能力范畴――他们的最高境界也无非成为具有战术意义的谈判专家。

或者换而言之，主动市场这一理念的提出，将使所有过往的培训模式（推销式的、供应商式的、关系式的销售训练）从此纳入局部的、战术性、技巧性的培训范畴。而“主动市场”的战略训练，将使一线业代的销售能力提升至战略层面，从而回答：如何在纷繁的市场变化中识别、找准你的客户？如何以专业的客情目标为指向控制住一切关系。

所以，主动市场的培训所训练的是一种的思维方式，是一种全局眼光，是定位准确地识别并控制MC客户的策略思想。

总之，主动市场的理念将把一线业代的销售培训提升到战略与全局层面的思路上来。其目的是最具效率地解决变化中的客户关系，从而以最快的速度抢占目标市场。

事实上，主动市场不仅是一种销售模式，他所描绘的更是在处理今天新型客户关系中一个业代所必备的思维模式与素质模型。而以这种思维能力为出发点，未来的培训就是要使培训对象能从局部的、技术型的思考方式，向更具专业性、全局性的战略思考方式提升。

销售思维培训例3

笔者游走其间，听到了如下的声音：

销售团队在抱怨，搞培训这帮人讲得有滋有味，怎么用起来就变味；

决策者在抱怨，投了那么多人力、财力、物力、时间，不见几个进步，长进的还都跳槽了，气死我了；

培训经理在抱怨，我们怎么像“救火队员”，没急事我们就是摆设，搞次培训像唱大戏，听几声销售人员喝彩就卷铺盖完事。 破茧抽丝，剖骨究因

这些表象背后隐藏着什么？

第一，一位优秀的培训师先要是资深咨询师，如果培训师没有到受训人员工作现场亲身体验，聆听销售人员提出的问题和自己发现销售团队的潜在需求，企业决策者、受训者的期望与课程定位南辕北辙、舍本逐末现象屡见不鲜。

第二，培训预热工作不到位，培训的时间，地点、人员、目的、课件、要求，如果没有提前若干时间到达销售人员手中，明确要求预习思考，那么，临阵磨枪现象不会少，培训现场互动效果难免会看到人心惶惶，顾左右而言他。

第三，培训全程缺少实操场景布置、培训科目无模拟演练，互动讨论，实操考核。培训结束后，受训者实际操作中难免执行偏差，众人怨声载道，培训结果竹篮打水的结局十有八九。

第四，受训者受教育程度、工作履历、性格差异会导致思维方式不一致，互动讨论时扯皮内耗。一些简单实用的营销思维工具，如鱼骨图、5W1H、PDCA、ABC分类法受训者不掌握，会缺少团体思维平台，导致彼此间思路接轨耗时费力。

第五，受训者对接受知识与实操过程的“半衰期”缺少把握，培训的导入期、成长期、成熟期、衰退期每个阶段没有针对培训策略、配套方案，培训最终结果在所难免会事倍功半。

第六，伴随培训后绩效提升情况产生，销售人员综合能力增长和与之配套的薪资、职位、工作环境的缺阶梯、少系统、不匹配，那么，鸡飞蛋打、人员流失是板上钉钉的事。 培训初级阶段

——“培”“训”分拆，梯次渗透

不谋全局者，不足以谋一域。

作为培训师，培训的前期准备工作做到了庖丁解牛，培训的现场才会游刃有余，培训结束后受训者才会悉心回味，用心实施。 其间，培训方案的系统化设计至关重要，笔者归纳了几个环环相扣的环节，屡试不爽，尝试着抛砖引玉如下：

第一环：预热到位

培训实施前期，先做咨询体验到位、培训纲要传播预热到位。在销售人员的工作现场眼观、耳听、笔记，用心体会出的教案提早与企业决策者、员工领袖沟通，及早送达每个人手中，让大家预习到位，这样会收到“春种一粒粟，秋收万颗子”的效果。

第二环：策划到位

培训筹备时间，要做培训场景布置与糖果、饮料配备。如企业内训，最好大家共同动手、自由发挥，营造一个舒适的培训氛围，此间，培训师也可初步观察出每个销售人员的组织能力、执行能力，以及整体团队协同能力。

此环节可放大实施，也可成为专项的培训，题目叫“我们共同的家”活动，通过自由分组，竞标设计方案与实施，此环节可考量每个人（临时团队）对公司的向心力、个人公德心。

第三环：“破冰”到位

培训伊始，用随机分组与“破冰”游戏开局。通过抽签的方式将全员打乱分组，自行选举负责人，起队名、选队歌、定本队格言。这样，很快会看到全员竞合状态。

小组成员彼此介绍自己的细化履历、人生目标给伙伴听，有利受训者彼此间深度认知。

在壳牌公司的10余人客户关系培训中，此环节历时1天方会结束，缘何如此？该公司的一位职业经理告诉笔者：“哪一次销售不是先搞定人再搞定事的，合作伙伴的家庭、事业、人员、特长、专业……没有细腻了解，厂商双赢从何谈起。”

显然，“关系”作为第一生产力，这些看起来非正式沟通，隐藏着深度正式行为。

第四环：督导到位

在分组培训时，民选或指定现场督导人员，负责细化评估受训人员全程表现，与小奖（礼）品对应激励，多会营造出其乐融融的场景。

因为，一场培训，每个受训者的仪容仪表、语言表达能力、文笔能力、思维能力、组织管理能力、公共关系能力、策划能力、财务能力等每天的单项表现与综合得分，会让受训者明晰自我，及时调整自身受训状态。

第五环：案例到位

培训中，概念阐述首先以对应案例故事讲解起步，更有利将培训诉求到位，为受训者现场理解与后期执行铺平道路。

精彩的实例描述，有助于提升受训者的注意力，激发思考、分析能力，为下一个培训环节作好铺垫。

第六环：分析到位

紧扣第五环，分组用 “头脑风暴”方式开始讨论我们设计的问题，如：

*客户档案记录应有哪些项？如何搜集信息，偏重分类？如何精确应用于服务，形成深度客情？（头脑风暴20min，由小组代表按ABC偏重分类论述。）

*每组其他讨论结果。（头脑风暴10min，由小组代表按ABC偏重分类论述。）

每组讨论结果按ABC偏重分类，现场记录在众人面前，选一组的论述书写或投影在众人面前，让其他组分别发表评估意见。

此时多可看到“群策群力”攻坚或“自由搏击”争论的场景，教学相长，愈争愈明的场景体现颇佳。

这个环节会让每个人的IQ、EQ成长更迅速些，也是观察出“员工领袖”的好机会，培训师把握好火候，调整好大家情绪即可。

第七环：行动到位

接上一环节，全员对顾客档案管理和使用的讨论思路，归纳和总结在众人面前，用模拟实操来检验未来执行正确性，毋庸置疑会规避潜在隐患，每人（组）的执行效果由他人（组）评估，其中优劣全员点评、现场整改，让培训师认可的细节得到大家的重复确认，加深每个人认知。

第八环：引申到位

课程即将结束时，布置一些能够发散思维的作业，予以课后考评，可激发受训者深度思维。

如：××有哪些进取精神值得我们汲取？他从产品、顾客群等方面他都体味到了哪些商机？您是否有更好的适用公司的营销策略？（奖励方式：本论述前3名，培训期间，分别安排担任公司总经理1分钟。）

第九环：反馈到位

课程收尾，培训课程全员的需求程度、理解程度、对培训的满意度可以细化后通过问卷反馈给培训师和企业决策层，以求下次培训目的性更强。

提醒一点，培训全程有高潮和低谷，间隙时间适当地用一些奖品激励优秀人员、励志格言或故事激励个人内心、拓展游戏加强团队协同能力，无疑会起到良好润滑剂作用。

小结培训初级阶段，纵观一场的“培”与“训”全程，是渐进性对每个受训者的观察力、注意力、记忆力、思考力、想象力、分析力、执行力按梯次管理和考量的历程。一名出色的培训师，将整体节奏把握好，现场效果自然会好。 培训中级阶段

——系统扶助、精益成长

不谋万世者，不足以谋一时。

培训是执行的导火索，执行力是企业核心竞争力的保护伞，笔者观察受训者回归工作岗位后的表现，喜忧参半，自律者，多会将培训内容融会贯通到工作中去；惰性者，一暴十寒现象并不少见。

笔者数年跟踪，培训作为无形产品，同样存在导入期、成长期、成熟期、衰退期规律，不同阶段需要不同策略予以针对维护，销售培训成果方可常青，个人“五步修炼法”可以帮助您建立单人系统扶助体系、帮助每个人精益成长。

第一步　“拆分互动培训法”，有利于将每个人销售基础夯实。

黛安芬，作为内衣业全球领导品牌，各级职员销售培训，首先将产品在大家手中按结构拆分为肩带、背袱、旁中、罩杯、脊心多个部位，共同讨论出每个部位的“顾客利益点”，将产品不同位置的面料细分出棉、丝、粘胶纤维、莫代尔、毛、氨纶、锦纶、超细纤维等多个部分，解析出每个结构中每种面料的“顾客受益点”，然后对产品卖点做出条理归纳。

这种其大无外、其小无内的分析结果，会深植每个员工内心，使公司产品销售力常年领先。

第二步　“强化复制记忆法”， 有利于销售人员尽快发挥自身能力。

CAV音响，作为家庭影院领军品牌，习惯将业绩最佳的销售人员全程服务的口语讲解，文字记录下来，结合音响操作手法，归纳出最易产生绩效的行为举止，迅速复制到销售全员，管理层逐一考核全员模拟效果。

这种强化复制最优销售行为的方式，终端杀伤力由此产生。

当一场课堂培训结束后，受训者自律要求，自我提升开始，成长期随之到来。

第三步　“自我考量提升法”有利于让每个销售人员学会归因于内，锁定目标成长。

孔子“每日三省吾身”，所以成圣人，笔者也看到许多成长良好的销售人员，在上级指导下， 每天盘点当日自身工作时的客流量、自身成交量、销售均价、同期对比、目标达成百分比、在团队中绩效整体占比和排名，分类采集。凭数据分析，反思服务顾客时的言谈举止，来提升自己的发展空间。

手机有录音功能的销售人员，多会将自己服务顾客时的话语录下来，事后将自己的讲解细节、语音、语速、语气回放自析，让个人每天进步一点点。

此阶段，公司以现场服务录音为主题，组织最佳服务讲解奖评选活动，做侧面激励，帮助全员服务，天天进步，会事半功倍。

成长期后随之迎来的，是受训者对知识掌握和执行成熟期的到来，当一门销售技能掌握娴熟的时候，往往是厌倦的阶段，如何较长时间维护该时期，把正确的事情重复做对，是个人与团队共赢的重要课题。

第四步　“录像分段剖析法”是长期维护培训成果的方式。

国际太极拳比赛，第一得主多系龙的传人，近年，外国人获冠亚军开始展现，缘何如此？原来，老外在中国向名师学习好要领后，将其手、眼、身、法、步细节全程摄录，回去后分节、分式反复模仿演练。国际大赛中，裁判不得不评高分。

自管理学中泰罗制开始，录像回放、细节调整，是人们提升自我、完善整体的重要手段，结合企业激励措施，培养更优秀的销售人员，此环节不可或缺。

事物发展规律，衰退期难免会到来，是索取该阶段残余价值，还是让其枯木逢春，再创佳绩，策略极为重要。

第五步　“对对红捆绑成长法”，让衰退变前进，让个人成长变团队成长。

IBM有“长板凳”计划，上下级层面可以跨部门形成导师与学生关系，互助成长，企业对此布局深度认同。

笔者近年尝试将一优一弱两个销售职员编组目标考核，最小的学习型组织、最袖珍的指挥系统多会随之产生。捆绑期间，弱者接受优者培训，部分销售提成划拨给优者为辅导费用，多会看到优者尽心辅导、弱者尽力成长的氛围。

此环节一举两得，既培养了销售人员，企业后备管理梯队也随之产生。

小结培训中级阶段，所述“五步修炼”套路，不怕千招会，就怕一招熟。理性判断，由心而发。娴熟一式，至关重要，切切！！！ 培训高级阶段

——管教一体、知行合一

谋事在心，成事在人。

作为培训师，如果不能帮助企业决策者先做到未病先防，再既病防变，培训全程望、闻、问、切时先有整体观念，而后辨证论治，自身的可持续发展也要打个大大的问号。

受训者在实操过程中每个时期的心理反馈、绩效反馈，培训师定时跟进、沟通，而后归因于内的思考，不断精益自己的培训科目质量，更符合销售全员需求，这是培训师与企业同胜的模式。

作为培训师，协同各部门可持续性成长，让培训计划与企业整体运作同步，是培训师的使命。

在决策者的领导下，建立“外圆内方”的部门间关系至关重要，根据企业发展阶段，培训与人力资源部门协同，让员工能力成长、绩效表现与薪资、地位成长成正比，大家会乐得其所。

与各部门协同，选拔兼职培训师，放大培训效果，这是培训师的职责。

“培养下级就是培养自己的未来，下级的失败是上级的耻辱”。不断将此概念深植部门主管脑海，会在每个人内心都装上对下级言传身教的驱动力，为决策者完善企业各部门管教一体、知行合一的架构做好铺垫，这是培训师的义务。

这样，培训作为企业整体运作的子系统，与其他子系统运作会高度吻合，受训职员在企业可持续性发挥作用、人生有永续价值。

综述以上，作为培训师，企业绩效所系、成长相托，需要使命带动行动。

作为一名培训师，初级使命是训练每个职员“专注本职，每句话都为利润服务，每个行为都为绩效产生”的综合能力；

销售思维培训例4

矛盾掩盖不了企业员工始终对学习和提升的需求，面对日益复杂的商业格局，竞争手段变得愈加复杂多变。有专业人士调查显示，85％的员工没有时间自主学习新的技能和知识，仅有4％的员工花钱参加额外的培训，其余的多选择通过书籍增长见识。

营销人的职场压力与日俱增，迫切需要新的思想、方法和技能进行补充，提升工作效率以缓解令其喘不过气来的任务。

企业高管也迫切希望拥有一批精锐之师，克敌制胜，确保企业拥有不可动摇的竞争地位。

看书为什么大多不起作用？

营销是一门实践科学。学习营销的方法多种多样，有人捧着营销学巨著迸发出极大的学习热情，在实际应用上却不见有多大提升。这里有5个方面原因：

·读书不具有针对性，只是通读，没有阅读重点；

·站在书籍里读现实，而不是站在现实读书籍；

·没有认识“无字书”和生活中的学习机会；

·未加区分照搬运用，没见提升即认为理论有问题；

·只看书，不思考，不实践。

书籍作为一种产品，本身也需要营销。它们通过切中营销人内心的渴望，谋取营销人囊中之银。不少书籍介绍得天花乱坠、令人振奋，买到手却让营销人大呼上当，给营销人造成了“浪费金钱、浪费时间、浪费精力和错误诱导”四个方面的负面影响，答疑解惑提升成为后话。

想通过阅读增进营销技巧、思维方法和先进理念的营销人，不妨冷静下来，不要“慌不择路”，随便拿本经典著作就开始钻研。而是要认真分辨、判断、分析、思考、规划，发现自己营销领域现在存在的问题或未来可能会出现的问题。人无远虑，必有近忧。看得长远清楚，想得明白透彻，才能从紧张繁杂的日常事务中解脱出来从容提升。

营销同时是一门艺术，永远在变化。学习的方式应以现实中吸取为主，营销精英除了在营销过程中加入更多的个人思考之外，通常都通过结交个人营销顾问、培养智囊团、参加实战培训、观察同行的方式进行自我修炼，以应变复杂的商业竞争。

培训为什么也不见效果？

这似乎是不少企业根深蒂固的认识，甚至他们会取消企业的培训部门，让营销经理兼顾培训师的角色。

这些企业取消培训师的原因是员工参加培训却没看到对营销发挥的作用，每当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，企业管理层便开始导入培训，并对培训效果寄予丰厚的期望。他们的逻辑是，培训提升技能，技能提高会引发销售额提高。但事与愿违，对培训赋予太高的希望，往往一再导致管理层对培训的失望。

培训的确能提升员工营销力，却不能包治百病，更不能代替科学管理。企业管理层更不能把本应由管理来承担的责任强加于培训之上，因为培训属于管理范畴，是管理的部分却不是全部。

施乐公司曾经制定了精密的质量管理办法与方案，并召开多次会议强调产品质量提升的重要性，组织专业培训师为各个车间的工人做培训，灌输质量管理思想。然而，几个月过去了，施乐公司的质量管理思想并未见成效，员工还是我行我素。原因是管理层并没有首先落实行动，推动管理思想的实施。

有的公司只把培训纳为管理体系中一个环节，认为只要有培训课程能让员工参与就可以了。这种公司非常多见，培训流于形式化，“广普”式培训，无论员工是干什么岗位的、什么时候进入公司，都打包培训。赞伯营销机构董事长路长全说的“用同一种语言，对所有国家人说话”，在培训中也有实例。

有一家家电销售公司，为提升季度销售额，举办了一轮技能提升培训，参训者主要为80名新员工，培训后的跟踪结果显示，仅有10名左右的人销量有较明显提升。高层管理者对该次培训大为失望。调查人员对受训人员进行了深入沟通，发现他们受训效果没有想象中的那么差，培训师所教方法或多或少地得到了应用，只是大部分的员工在销售能力的潜力上略有欠缺，这一点需要人事部门充分重视，营销人员，选择大于努力，从长远的角度而言，选择具有销售潜力的人才进行技能提升是最佳选择。

用培训“磨尖”营销

IBM新一任CEO彭明盛上任时，公司已经摆脱困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手。彭依旧面临一种挑战，并想方设法进行解决：让员工不再自满和安于现状，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。对于IBM来说，确立一套新的企业价值观并通过灌输新的价值观改变现状成为公司任务的重中之重，灌输观念的方法除了文化引导就是培训。

IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。相比较而言，海尔的培训显得更系统和完善，培训类别分为价值观念培训、实战技能培训和个人生涯培训三大类，每一种都进行了详细的安排。

综合分析营销做得好的企业，他们在培训方面有着共同的认识层面，这些层面往往被人忽视：

·提升营销力的根源在于选才，其次才是培训，对根本不适合做营销的人做培训，往往事倍功半；

·企业管理层的重视程度。决定培训并不意味着有足够的重视程度，事先与培训师进行充分沟通，认同培训内容并大力推广培训内容才是重视的表现；

·培训师的功力和态度，培训师是否对所培训的行业运作有足够的认识，在培训之前是否了解企业运营与员工营销的主要问题，是否有足够的功力重建员工价值观和心智模式；

销售思维培训例5

首先感谢公司领导给我们精心组织了这次销售培训的机会，让我们增加了对销售二字更深刻的认识；感谢公司领导给予我提升自我能力、锤炼自我意志、建立良好销售心态的机会。

2015年6月18日，逸生珠宝夏季业绩提升培训会在美逸商务酒店（汤泉分部）三层多功能厅如期举行。培训课程让我受益匪浅，讲解中最让我记忆犹新的就是"人感动于人，人取悦于人"这十个字，虽然只是简单的一句话，可其中却蕴含着非常丰富的销售经验和销售技巧。

在物质饱和、所有投资都不理想的时代里，各行各业绞尽脑汁，用各种促销手段来吸引不同层次的顾客，我想情感营销是现在珠宝行业最需要的营销手段之一。现在顾客最不缺少的就是首饰，顾客前来挑选首饰，需要的是心灵的满足，欲望的无限扩大。只有抓住顾客的心理，才能更好地增加销售。

通过学习，我个人总结了以下几点。

一、要做好一流的服务工作，在积极地完成领导交给的各项工作以外，还要更好地为顾客服务，力争把生客变朋友，把熟客变家人，努力做到善于沟通，精于沟通，勤于沟通。在店里做到力争使每位顾客都能成为我们逸生珠宝的会员，忠实的会员能够给我们带来意想不到的收获。

销售思维培训例6

 

 

总结一

来到市场部工作已有三个月。

在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们“海纳百川”的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。

三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。由于岗位的职责目前我的工作重点：

一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。

在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。

二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议;随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价;对销售市场进行检查、监督、检查等工作;三是领导交办的其他工作。

通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。

在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。

短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：

1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强;

2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。

3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。

4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。

我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。

以上是我个人任职市场部工作以来的小结，也是我个人XX年上半年 ，不足之处，请领导指正。

总结二

我十分有幸参加了公司组织的《顾问式营销技巧―销售潜力核心》课程培训。透过这次课程的学习，学习了顾问式销售技巧培训的概念原理，学习了“客户建立关系“制定销售拜访计划”“确定优先思考的问题”“阐述并强化产品利益”“获得反馈并作出回应”“获得承诺”等销售流程、步骤等。透过学习，我认识到顾问式销售技巧培训是目前广泛受到销售人员认可的一种销售方式，是指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析潜力、综合潜力、实践潜力、创造潜力、说服潜力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，提出用心推荐的销售方法。

透过学习，让我认识到：做想做一名好的销售人员，个性是金融行业的销售人员，务必要树立以客户为中心，帮忙客户解决问题的顾问式销售理念，将销售的重点，放在解决客户问题的方案上，而不是放在产品上。其二在探讨拜访客户前，要做好充分的分析和准备。在应对客户时，各个环节的注意要点，需要注意的各个细节。其三、务必要以客户为中心，展示给客户带来的好处。挖掘客户的难题，体现我们方案的价值。其四、提升服务品质，让客户感受到后续服务带来的价值，进而锁定客户，让客户持续购买。其五，应对不不同的客户群体，我们有必要透过人格类型分析，针对不同的客户类型制定销售对策等等。在学习中，让我体会最深的有一下几点：

1、“用头脑做销售、用真心做服务”

用头脑做销售技巧培训，是让我们在销售之时，要动脑经，想办法，做市场调查，开发设计创新型的产品，建设行之有效的销售渠道，做好独特的宣传攻势，网络对口的目标群体，高效的将我们的产品推销出去;而用心做服务，即是让我们在做销售的同时不仅仅仅是要我们把产品买出去，更多是要在售前、售中、售后阶段做好客户的服务和维护工作，让客户充分体会到我们销售的专业性、职业性，真让客户享受到满足感、安全感和舒适感。而我们作为金融行业金融产品的销售人员，就更应遵循“用头脑做销售，用真心做服务”的理念，踏踏实实的做好金融产品销售服务工作。

2、“信服力、可信度”

信念的力量是无穷的，有什么样的信念就有什么样的结果导向。

透过学习，我认识到作为一个销售顾问，其信念的作用要远远大于其技能。要想做好销售务必具备坚定的信念，相信自己所服务的公司是的公司，相信自己所销售的产品是的产品。相信就将得到，怀疑即为失去。心在哪里财富就在哪里!

3、“商品+服务”/价格=价值

透过学习，我充分的认识到，商品的价格的高低取决与商品本身的价值与其销售过程中所带给服务的品质，因此，我们在金融产品的销售技巧培训过程中，销售的是什么?是金融产品本身，或是银行服务本身，或是金融产品加银行服务?显而易见，我们销售必然是我们的金融产品与金融服务本身，而客户购买的不仅仅仅是金融产品，银行服务，更是购买是一种感觉。因为大多数人是理性思维，感性购买，此刻的人越来越重视他所购买的产品所能给他的一种感官和心理上的感觉。在竞争异常激烈、金融产品同质性异常突出的金融市场里，怎样让客户认同理解自己的产品呢?这就需要去迎合客户的感觉，感觉是一种看不到摸不着的载体，但在销售技巧培训的过程中，必须要营造好的感觉，包括客户所了解关注到的企业、产品、人和环境都要去注重和加强。

4、“逃避痛苦”大于“追求快乐”

透过学习，我认识到客户的行为的动机即是：追求快乐，逃避痛苦。客户在买卖过程中卖的是什么?客户永远不会买产品，买的是产品所能带给他的好处，所能让他逃避的痛苦。客户不会只关心产品本身，客户关心的是产品的利益、好处、价值。他购买你的产品能够拥有什么样的利益与快乐，避免什么样的麻烦与痛苦。一流的销售顾问卖的是结果好处，二流的销售顾问卖的是成份，三流的销售顾问卖的`是价格。这也让我充分学习到，在日后的金融产品销售中，要针对客户的痛处对症下药，阐述其所拥有的价值与利益，能让客户消除的苦痛与带来的诸多利益，透过“痛苦、快率”规律，有效的销售我行金融产品。

5、“F.A.B法则”

透过学习，让认识到FAB法则是指推销员运用产品的特征F(Feature)和优势A(Advantage)作为支持，把产品的利益B(Benefit)和潜在顾客的需求联系起来，详细介绍所销售的产品如何满足潜在顾客的需求。特征F是产品的固有属性，它描述的是产品的事实或特点;优势A是解释了特征的作用，证明产品如何使用或帮忙潜在顾客;而利益B则说明产品能给潜在顾客带来的好处是什么，证明产品如何满足客户表达出的明确需求。

透过学习，我也充分了解到，在日后我行金融产品销售技巧培训中，我们务必灵活运用FAB法则，将我行金融产品的利益与顾客的需求相匹配，强调潜在顾客将如何从购买中受益，才能激发顾客的购买欲望，让其做出购买的决定。

总结三

转眼间，20XX年已悄然走来，x年，综合办培训围绕公司经营目标，在公司的领导关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，圆满完成了全年的培训任务。为了总结经验，寻找差距，现将一年来的工作总结向如下：

一、培训工作情况：

x年综合办培训与其他部协作共举办了员工培训二十期以上，共四百多人人次参加，每届培训合格率达90%以上，基本达到了目标要求;(其中包括全公司员工消防知识，消防实战练习)。

二、培训工作分析：

1、x年的培训工作比起x年相比有了较大的进步，无论是在培训课程还是培训质量上都有了一定的增长幅度。一是：对一线操作人员开展技能培训，做到持证上岗;对管理人员进行现代管理理念和管理方法的培训;二是：全员培训，对所有员工进行安全教育、法律法规教育、企业文化构建与团队协作教育与培训;三是：脱产和半脱产培训，学校将参培人员送到其它培训机构或规模企业，接受创新思想和技术提高培训。

2、完整了培训计划：建立了制度性培训体系，比起以往的培训工作缺乏制度完善和系统化，培训管理幅度和力度较弱，员工培训意识差，培训工作开展起来较为困难的情形。综合办建立了职工学校，利用职工学校平台，在总结了以往的培训经验基础上，优化了培训的重要性，重点加强了培训内容全面性，提升了培训工作的制度化管理。

3、不断改进培训方式，积极探索新的培训模式：x年的培训工作，我们主要采取幻灯片、理论与实践相结合的方式来提高培训工作，让新入职员工尽快掌握相关知识，在投入工作。

三、培训工作存在的问题与不足：

1、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好与学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动性。

2、虽改变了培训制度但是培训形式缺乏创新，只是一味的采取“上面讲，下面听‘形式，呆板、枯燥，提不起员工的兴趣，导致员工注意力不集中，影响了培训的效果。

3、培训过于形式化：培训时间与课时的不长是导致形式化的主要体现，短短的1个小时不能完全将所要讲的课程融入到培训工作中来。

4、实施培训的针对性不好，后续效果评价不到位目前培训整体还是停留在推的阶段，培训计划更多地靠主管部门去督促和实施，相对缺乏对业务的支持，针对性不强。

销售思维培训例7

左脑是利益，逻辑线索，理性思维；右脑是友谊，模糊意识，感性思维。

潜在客户用右脑认识销售人员，用左脑建立信任。

左脑是深思熟虑的地方，右脑是现场发挥的地方。

关注销售人员的左脑建设，左脑能力的内容和水平是可以通过培训来实现的。相对来说，右脑能力的内容和水平是难以通过培训来实现的，因此，需要识别销售人员的右脑水平。

右脑是有关沟通表现、处世能力的；左脑是有关思维表现、思考能力的。

全脑销售博弈的学术说法是LPRS（Left Brain Planning，Right Brain Selling），即左脑计划、右脑销售。

“我们访谈了100名各行业的顶级销售顾问，跟踪了各类销售员的销售过程，最终我们发现，如果你掌握了左右脑在决策过程中所起到的作用，并做足了相关准备，达成销售就变得非常简单了”，孙路弘说。销售前做什么准备，销售初期，中期和后期怎么做，哪些情况下人们一般用右脑思维，哪些情况主要用左脑来思考，如果你对这些都非常清晰，你将无往不胜。这就是《用脑拿订单》一书的主旨。

比如，中国女性购车者经常会依靠对销售顾问的个人印象来决定是否在这个车行买车，这就是一种模糊的决策行为。这种行为归结于右脑的控制。另外，人们对世界大品牌的盲目崇拜也是这个道理。所以，你会看到《用脑拿订单》中，我们得出的“结论3”：右脑是友谊，模糊意识，感性思维。

“另外，大客户销售又有所不同，我用了专门的章节来阐述”。大客户是左脑决策，右脑感知。没有一个企业的采购人员会说：“我觉得他们不错，就选择他们作为供应商。”大客户采购不是一人决策，而是多人决策，是客户内部多个因素、多种力量综合的结果。一个销售人员操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。

孙路弘在书的最后附有“失败销售的12条歧途”。可以说，《用脑拿订单》是一本不可多得的全心全意为读者着想的好书，而孙路弘是一个思考周密的人，是一个顶级的销售员。

《用脑拿订单》绝大多数都是本土实战案例，又紧紧围绕着全脑销售总结出的原理。结构紧凑，版式活泼，也能反映出背后出版方的良苦用心和专业精神。

销售思维培训例8

首先，我们谈如何满足促销员的归属感？

我们要给员工归属感最重要的是要尊重员工。很多公司都错误认为促销员不是正式员工，促销员的流动性大，不好管理。也有的认为促销员的地位在公司最低，不受重视和尊重。也有的公司只负责促销员工资与提成的提高，对促销员的其它福利与权益关注太少，这都表现为对一线员工的漠视和不尊重。我们一定要撇弃这种思想，促销员不仅是公司正式员工，还是公司最重要的宝贵财富。他是我们经济效益最直接的体现者，也是企业的主人翁。我们的每一台产品都通过他们实现销售，他们才是企业最大的贡献者，才是我们更应该尊重的同事。只有我们树立领导服务员工、员工服务客户，帮助他人成功，同时成功自己的理念，才能赢得促销员的信任，他们才会对企业有一种归属感、责任感、才能觉得自己就是企业的主人、才能甘愿为企业奉献自己的青春和汗水。我们不仅要给一线促销员提供有竞争力的薪水，体现多劳多得，奖优罚劣竞争体系，还要给他们办理所有正式员工享受的福利、保险等。让他们参与企业的决策管理，参加企业的系列培训，提高他们的学习能力。企业就是一所大学，在企业里他们可以不断得到学习和成长。有人说：一个优秀的促销员可以解放一个售点，一群优秀的促销员可以解放一个城市。无数事实证明：人才就是销售力。

第二、如何满足促销员的荣誉感？

马斯落需求理论认为：人有物质需求，也有精神需求。我们不能片面认为只要提高了促销员的工资待遇就能提高他们的积极性，促销员也需要精神鼓励，需要企业的认可和荣誉。促销员在我们这样的企业工作，他不仅可以体会到品牌带给他们的荣誉感、还有企业经营带给他们的集体荣誉感和个人价值实现后的成就感。如果有人会问：你在哪里工作？我们就会自豪的说出自己企业的名字，这就是品牌的魅力。当他们在售点把每一台我们的产品销售给顾客，他们就会产生价值实现的成就感。满足促销员的归属感我们还要体现企业的人文关怀，体现出企业对一线员工的尊重与重视。比如：在员工生日还是生病期间，公司都能表现出关怀，领导、员工给员工购买鲜花、礼品看望，在节日销售繁忙的时候，公司也能派出专人到售点送水、送花、红包等表示慰问与激励，也是满足促销员归属感的重要举措，这些都是可以满足促销员的荣誉感，增强员工的向心力，提高一线促销员热情的重要办法。

第三、如何满足促销员的成长性？

在实际的工作中，人人都有成功的欲望，都有成长的要求。促销员也一样需要不断成长。把合适的人放到合适的岗位上，这是我们的原则，但是在我们招聘时并不是说促销员就要永远干促销的工作。陈总在我们论坛中就强调：在促销员的招聘时就要考虑促销员的成长性，就要考虑他的知识结构。事实证明：现在一些企业中一大批优秀的业务员、培训师、市场、业务主管都是从一线促销员中成长起来的。在促销员成长的过程中，我们要帮助他们树立正确心态和思维模式，进行职业规划、提高他们的学习热情。

我们在培训中经常提到：心态决定一切。积极心态的力量在使促销员保持促销热情方面非常重要。作为业务主管、市场主管促销员的心思你要猜。不能无视促销员心态的变化而无动于衷。促销是一项竞争激烈的工作，思想容易产生波动，只有帮助他们树立正确的心态和正确思维模式，真正从心底由衷热爱自己的工作，才能调动他们的积极性和能量。一方面要他们树立老板的心态去工作，而不是打工的心态。每一个售点都看成是自己的生意。自己投入的是体力和智慧，公司投入的品牌和产品促销，经销商投入的是资金和场地。我们都是合伙人。不能体现我是给企业打工的，只是赚取薪水。另一方面让员工明白：做事先做人的道理。养成推销产品先推销自己的潜意识。突破自我思维定势，养成持之以恒，水滴石穿的意志锤炼。

谈到职业规划，很多人认为只有大学生才需要职业规划，促销员学历低、在公司没发展，所以就得不到公司领导的重视，也往往忽略他们个人职业规划的指导，长此以往，这种观点就会在公司形成定式，促销员在公司干久了便失去了当初的热情，进取心。因此帮助促销员进行职业素养定位，培养促销员自我管理意识是保持促销员热情和提高其推销技巧的有效手段。具体地说可以从以下几个方面引导：一、帮助促销员找准职业定位。我们都知道，促销很枯燥，很单调，如果没有正确的职业定位，很容易倦怠。只有让他们意识到职业定位的三个层次，即谋生、谋职、谋事。谋生只能让一个人养家糊口，谋职只能让一个人小有积蓄，谋事才能让一个人享受生活和工作的乐趣。促销员只有找到工作的乐趣，才能保持工作的热情。才能保持学习的热情，不断提高自己的促销技巧。二、帮助促销员规划职业生涯、从生存到提高。职业规划可以让他们认识到，万丈高楼平地起，任何人只有作好基础工作，只有在平凡的岗位上经过锤炼后才能“得道成仙”。与此同时更要认识到不能甘于平凡的工作，要积极向上，每一天都要充满激情，多出成绩。向上发展。在我几年的基层管理经验中，有不少优秀的促销员走上了业务主管、市场主管的岗位，有的还成了公司的培训师。

销售思维培训例9

在笔者看来，常规的营销是以4P营销和定位理论相结合并从正向推进来思考的，从定位到产品、从产品到价格、从价格到渠道、从渠道到促销，都遵循一定的规律来逐步推进。但是当企业的市场构架已经初步形成，在市场竞争已处于惯性运作、被动应战时，如何能有效的提升市场竞争力就让许多人觉得无从下手了。营销管理者往往在这时没有了感觉，更不知道如何主动出招了！笔者认为可以从三个维度的创新——产品创新、营销策略创新、营销管理创新来“重思”营销，它能为我们带来灵感并找到真正的着力点。老总们听后都普遍认为这是十分 　有效并简单实用的“营销创新三点论”。（事实上，从产品创新、营销策略创新、营销管理创新三方面来开展营销创新确实是一种行之有效的方法，从表层来看营销创新的思路也是一目了然、结构清晰，但若想真正掌握营销创新的秘诀、达成有效性却并非人们料想的那般容易，它是一项较系统的工程并牵扯到方方面面，以下将会对每个维度分别做出较详细的分析和解释。）

产品创新

产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销活动的承担者。产品创新必然带动产品策略、渠道规划、品牌传播、终端变革等一系列的创新探索，作为营销管理者你是否了解你的产品？是否了解你的消费者？是否反思过以下问题：

我的产品在市场上与竞争产品是否同质化？

我的产品在质量、价格、个性方面与竞品是否有明显的差异？

我的产品在消费者心目中是否有独特的优势和卖点？

如果你的产品存在以上类似的问题，那你就需要引起注意了，这些问题一旦出现就说明你的产品已经开始逐渐在市场上丧失竞争力了，企业需要进行产品创新。企业可以根据同品类产品的特点结合企业现有产品的优势和弱势，通过目标消费群体的需求分析（或进一步进行消费者心理探测【2】），在充分考虑企业可用资源的基础上，打开思维空间，运用逆向产品创新【3】、价值创新【4】、解疑导维 　五步图工具【5】等一系列方法，进行深入研究并同时集成现今的科技成果，就一定能够找到新的市场空间。

笔者认为，增强市场竞争力的核心规律就是物美价廉，换而言之就是要实现卖方和买方的价值最大化，通过持续提升产品创新能力达成降低卖方成本，提高利润（降低成本三分，提高价一分）；提升买方价值，使其物超所值（提高一分价格，提升二分价值）。

制定或重审符合企业发展战略的产品战略是产品创新的基点，产品战略一般可分为三部曲【6】：

第一步，聚焦到一个点（聚焦一点）。梳理现有的所有产品，分析市场现况、趋势和企业现实，聚焦到最可能成功且有发展潜力的一个主导产品上。

第二步，以点成线（从点到线）。将该点横向、纵向延展，培育出若干个点（明星产品），从而带出产品线。

第三步，以线成面。将若干个点（明星产品）和若干条产品线组合成一个面，一个在细分领域具有的产品竞争优势和差异化的个性品牌的面。

实际上，产品创新的角度有很多，产品战略、产品策略、产品线规划、产品群定位、产品创新、产品专业渠道设计、产品传播策划……每一个都是创新的思考点，每一个点都能打开一个崭新的市场。

中国著名医药企业武汉健民，其拳头产品龙牡壮骨颗粒是一个二十年不变的产品，产品在近几年销售中稳中有降。企业领导为了让武汉健民重新焕发活力、摆脱尴尬境地，聘请了管理咨询公司。经专家运用消费者心理探测等一系列工具、深入了解消费者真正所需之后，一方面将龙牡壮骨颗粒重新定位为宝宝的钙，收敛为婴幼儿补钙的第一品牌；另一方面，进一步开发果味、无糖、巧克力、维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智的咀嚼片、泡腾片、口服液等差异化的新产品， 　通过赋予龙牡品牌新的概念和外延，把消费群体从儿童扩展到中成药骨健康的特色产品系列，从而开辟出了一片新天地。

娃哈哈在推出冰红茶、冰绿茶之后，仍旧不断地对产品进行改进和创新，不断地对市场和产品进行细分，由此陆续推出了绿茶（天堂水龙井茶）、有机绿茶、花草茶等新产品，从而进一步打开了市场空间。

从以上的案例中，我们可以受到启发：针对现今消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚的需求，以及他们倾向感受消费和享受个性化消费的特点，企业开发有差异化、有独特卖点、有溢价能力的新产品，是大有可为的！

营销策略创新

思路决定出路，这是一个策略先行的年代。营销策略的可行性和创新性在今天的市场营销中占据了越来越重要的地位，“超女”的一炮走红，蒙牛利用“神五”事件而使品牌提升，娃哈哈的“非常可乐”提出是中国人自己的可乐等等……营销策划成功的案例比比皆是，然而，营销策略创新不仅仅是简单的广告策略创新，营销策略创新还包含品牌策略创新、渠道策略创新、战略性区域市场（变革试点）创新、市场突围策划创新等等。

品牌策略创新 品牌建设及品牌策略创新包含:对目标消费群体的识别及消费心理准确的洞察、品牌核心诉求的聚焦及与竞争品牌的区隔、品牌定位和传播途径的选择（大众还是分众传媒）。如原可口可乐亚洲总裁在上海创办的“新元素”餐饮，其品牌核心诉求只锁定在“熟悉”和“新鲜”四个字，从餐厅的环境、服务，菜色的特点、口味上让欧美国家的人感到“熟悉、亲切”，让上海的白领感到“新鲜、时尚”。“新元素”餐饮的一切营销活动都紧紧锁定在目标客户身上，他们没有大张旗鼓地做广告宣传，却不断专注于与客户深入沟通，只用了短短二年地时间就成为上海高端西式餐饮的知名品牌。

渠道策略创新 分销渠道是营销管理的主体，而目前中国企业的分销渠道大都存在许多两难问题。笔者曾对渠道设计、管理与创新【7】有过系统深入研究，对如何进行渠道创新颇有心得。渠道创新有二个方向：第一个方向是改造传统渠道，推进经销商进步的八条路径。第二个方向是调整渠道策略，推进渠道创新和多元化建设的九大策略：可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退（定期整顿）。渠道创新的八种方法：拓宽通路，创新渠道；缩短通路，创新渠道；逆向渠道创新----到有市场的地方建渠道；增加通路，创新渠道；职能分解组合创新法；产品分解组合创新法；厂家借经销商“壳”，实行“托管”经营；通过渠道进行产品创新。

战略性区域（变革试点）市场创新 企业应当采用80/20原则，将市场分成二类：一类维护正常销售政策和市场秩序，采用常规手段，解决企业生存问题的市场，一般控制在80%至90%；第二类战略性区域（变革试点）市场，采用非常规的创新手段，并以重点资源投入，一般控制在10%至20%。第二类市场的建设对企业来讲具有十分重要的意义。第二类市场又分为二种，一种是战略性的区域市场，企业的战略根据地、重点突破的市场、个性化的区域市场等，另一种是与企业变革、营销战略发展相关联的试点市场，它必须与产品战略、销售精英团队打造、营销管理和渠道运作模式的创新结合起来，正如德鲁克所说 “我们无法左右变革，我们只能走在变革时代的前面。惟一可能取得成功的原则是努力创造未来。努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱，要避免落入这些陷阱的方法只有一个：有组织地推广变革，即试点。如德鲁克所说，如果试点取得成功，那么通过试点组织就发现了任何人都没有意识到的问题，发现了任何人都没有预见到的机会， 无论是从设计、市场或是服务的角度上说，变革的风险通常是相当小的。在 　实施的过程中，组织通常也能清楚地了解推广变革的范围和方法，即采用什么样的经营战略。

市场突围策划创新　面对成熟的市场，面对被动应战的策略，如何形成突围？笔者认为从点、线、面、高、中、低、里、外、虚、实上思考策划点，结合市场现况和企业资源，一定能够寻找到有效的突破方案。

具体地说，在地理上从点、线、面角度考虑，通过战略性区域市场的建立，局部市场的突破，打通一线连成一个面；在产品上从点、线、面角度考虑，核心产品或潜力产品的深入挖掘研发将一品做大，同时填充产品线的不足形成系列产品，从点到线、从线成面逐步形成在某产业领域的优势；在宣传促销上从高、中、低角度考虑，高空宣传造势、媒体传播，中空渠道推广、渠道创新，低空地面推进、终端促销；在资源上从里、外角度考虑，里整合企业内部资源；外利用外部社会资源。在出奇制胜的策划与实践上从虚、实结合角度考虑，虚，请营销专家策划出奇制胜的策略；实，企业要选择样板市场组织实施，形成突破。正所谓，善攻者动于九天之上，孙子曰“以正和，以奇胜”，只要用心去思考、策划（采用3+1聚合跃变思维模式有助于企业进行有效策划），就一定能在成熟的市场上开辟新局面，凡事欲则立，不欲则废。

营销管理创新

管理是营销的基本保证，要向管理要效益，要让管理出效益。在现有的企业营销管理体系中，我们应以用系统的思考，结合企业的发展战略和市场被动、惯性运作的现况，以检讨、审查的目光，分析营销管理是否与企业发展战略相吻合？营销管控体系是否健全？业务流程是合理、规范、高效？有没有动态的过程管理？管理制度与销售政策是否合理？销售指标管理是否合理？营销费用和预算管理是否正确？经销商管理体系是否完善？营销培训系统是否真正发挥了“第二生产力”的作用？绩效考核是否能刺激和调动体系的积极性？……从这些角度去反思营销管理，一定能够发现并锁定关键问题进而得出调整或完善方案、提升系统效率。

一般而言，每个企业通过反思营销管理后锁定的核心问题都各不相同，无论他们是什么，营销管理创新都不外乎可以从以下几个方面切入：如销售指标管理、二套预算管理、二元三角管控体系、精益化管理、培训管理创新、三：七互动绩效考核法、渠道的管理与控制等都是值我们研究和实践的管理创新子项目。

销售指标管理创新　营销业绩是需要用数字来说话的，但营销决不能只讲销售指标。只讲销售指标的营销会至少带来二个严重的问题：一、导致维持性的庸俗营销，扼杀了创新营销的一切可能。新产品开发、新营销模式建设、新市场开发、费用预算等一切创新、变革无从谈起。二、唯指标论。导致大家都对指标不负责任，看似最务实、最保险的方案，其实风险最大，从近处看：没有产品和广告战略的支持、没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持，到底能完成多少销售指标谁心里也没底，“脚踏西瓜皮，滑到那里算那里”，年初定指标，年中改指标，年年难过年年过，几乎成了企业的惯性；从远处看：正如德鲁克所说“努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。”所以企业对销售指标的管理要讲科学，除了定量指标可以制定最低指标和力争指标之外，还要注重对定性指标（市场开发、渠道建设、终端维护等）的管理。要善于运用中国式管理的道、法、术【8】，注重渠道利益的有序分配和对终端的掌控力度。

三：七互动绩效考核法【9】 如何有效的调动销售人员的积极性？如何通过加强过程管理有效的促进年度销售指标的完成？在政策明确的前提下，销售业绩的成败关键在于执行，而各级销售主管的工作能动性起到决定性的性的作用。这里需要解决二个问题，一是绩效考核的合理性和正确的导向， 如“三∶七” 绩效考核法（既综合考核占30％，销量考核占70％；按事先标准考核评估占70％，按事后客观评估30％）可以更好的体现公正、公平、公开的原则，更好的激励销售热 　情。二是加强过程管理的PDCA计划循环法，通过Plan计划，Do执行，Check检查，Action调整，可以对销售计划进行实时监控，及时调整和纠正，使方案更加贴近实际和易于执行。企业的销售指标管理通过这样不断地循环提升，将会不断地趋于科学。

第二套营销预算　营销是企业的龙头，企业发展80%的重心应该放在营销上，而营销则应该把80%的精力用于营销创新上，只有通过产品创新、渠道创新、策略运用、试点市场创新等点上的突破，才能形成气势、获取赢利、促进企业发展，创造美好的未来。但是巧媳妇难为无米之炊，如果没有营销费用支持，一切创新营销将只能是“美好的愿望”，没有第二套营销预算，恰恰是中国企业的通病。德鲁克认为，变革的引导者要做两套预算。第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需要的费用，一般大约占全部费用的80%—90%。同时变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。不管是处于繁荣期还是萧条期，这整套预算者应保持稳定，一般在10%—12%。对待未来的预算上，企业应提出这样的问题：“若要取得最理想的效果，这个行动最多需要多少费用？”除非企业受灾难性的打击，若继续支出这笔费用，企业的生存就会面临危机，否则无论是在繁荣期，还是萧条期，这笔费用都应保持稳定。变革的引导者应排除各种不正确的意见，要极其重视未来的这笔预算，因为它是企业决心创造未来和走在变革者前面的承诺。”

二元三角管控体系　一方面，许多市场一线的经销商、销售人员都觉得企业的系统市场支持不够，有许多应对市场竞争的好建议难以被企业采纳，企业的市场反应总觉得有些迟钝或是有力无处使。另一方面，许多企业的老总常觉得有许多愿景和好主意难以在现有的营销体系中得以实施。其实，根本的问题出在营销管控体系不健全。在从事营销咨询服务过程中，笔者对营销管控体系建设有着很多感受、感想，经过长期深入研究建立了一种适合中小型企业的二元三角管控体系。所谓“二元”，即企业的正确决策、贯彻执行和市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓“三角”，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的三个基本要素和支柱。通过三角之间相辅相成、均衡互动来达成二元的目标。整个系统通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设；通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥；通过业务管理流程的优化来提高管理效率；通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成，通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时，使正确的决策能更好的得以贯彻执行，根据市场的竞争需要，该体系给予市场以系统而快速的支持。

销售思维培训例10

3G时代的到来，掀开了移动通信渠道竞争的新局面。移动营业厅经历了四代变革：第一代，邮政柜台，营业员是上帝；第二代，服务厅，办理基础业务；第三代，服营厅，服务与销售并重；第四代，体验厅，服务、销售、品牌及体验并重。第四代营业厅变革的内部驱动因素则是3G业务的上市推广，因为3G业务特性决定其发展必须依赖于手机终端、业务体验平台、掌握先进服务理念和销售技巧的营销员；营业厅变革的外部驱动因素则是星巴克、麦当劳及苹果专卖店等注重顾客体验营销的渠道管理理念影响。移动为了确保发挥第四代体验厅的优势，后台构建了强大的支撑体系，包括：营销策划、运营管理和渠道培训等。其中，渠道培训成为影响体验厅成功变革的关键因素，培训不局限于渠道成员，而且包含行业客户、终端客户及合作伙伴。

用营销思维构建渠道培训体系的方法

中小科技企业并没有能力或必要建立分公司或自有渠道，大多采取商的渠道管理模式。渠道培训则成为整合渠道资源，推动商“分公司化”，提升渠道综合竞争能力的有效手段。本文将探讨中小科技企业如何用营销的思维构建渠道培训体系的方法。

一、多角度调研培训需求，细分目标学员

渠道培训体系构建之前需要非常清楚培训的目的和渠道资源。以商渠道模式领先的电源科技企业航嘉为例，航嘉渠道由各区业务经理、商和分销商组成。为了更清楚了解培训需求，需要对如下对象进行调研：

销售中心及关键部门主管的要求：航嘉销售中心下设品牌部、渠道部、产品部及商务部等，因此需要同市场推广、产品规划及渠道管理负责人沟通培训需求，实际是各部门对渠道管理的具体要求和期望。

各区域业务经理：业务经理在日常工作中为商或分销商做培训，最了解商及分销商的现状及需求。通过业务经理了解渠道培训的操作模式、培训中面临的困难、课程需求及学员的特征等。

商及分销商负责人：负责人包括商及分销商的老板、策划经理、产品经理、大客户经理及渠道经理等。通过调研了解他们希望渠道培训为渠道带来的利益及合适的培训操作模式。

商及分销商员工：员工才是培训的主体对象，员工的心态、能力及知识直接影响销售及服务水平。

通过对销售中心及关键部门主管的访谈、研讨会，业务经理访谈，商及分销商的抽样电话访谈、重点区域走访及店铺内观察，获得了全面而真实的培训需求。根据学员的培训需求对学员层次进行细分，定制培训课程内容，建立适合渠道需求的课程体系。

二、讲师来至营销精英，选拔方式营销化

渠道培训是为商和分销商提供定期、持续的产品技术和销售管理培训支撑。建立以业务经理为主干和商队伍为辅助的培训队伍，针对商和分销商在成长及发展各阶段，量身定制培训课程和培训解决方案。

（一）讲师培训方式的灵活性

讲师的培训可以多种途径进行：利用业务经理回总部参加季度会议培训及能力评审；总部人员在某区域集中业务经理及商等培训；总部通过网络培训平台，例如“红杉系统”进行全国性的专题培训等。渠道培训讲师大多是一线营销精英，由于他们了解市场状况、客情关系、学员特点和竞争对手动态，是渠道培训体系成功实施的关键资源和力量，可以采取更灵活的方式培训。

（二）讲师的选拔融入品牌宣传

渠道培训既然是提升渠道竞争能力的有效手段，那么通过对培训活动本身进行广告宣传，不仅提升培训的价值，而且提升渠道乃至公司品牌的价值。这样的鲜活例子不胜枚举：AMD举办“渠道‘芯’英雄，精英培训大赛”的活动，从网络海选、全国五大赛区复赛及全国总决赛，倍受媒体关注和纷纷报道，项目结束时，几乎没有渠道成员不知晓。另外还有“航嘉学院第三届产品认证师培训”和“2009华硕英特尔IT讲师培训计划”等。事实上，IT科技企业的渠道培训讲师选拔及培训活动实施逐步营销化。

三、课程体系量身定制，培训产品多元化

（一）以新产品上市模式开发培训课程

联想集团在渠道培训策略方面采取“立项、开发、推广和评估”四个阶段，以新产品上市模式管理培训课程。我们在为渠道提供销售技巧、职业素养、渠道管理及市场推广等培训时，可以借鉴这种模式，在运作方面采取两种策略：

内部立项，渠道内征集培训课程：基于培训需求确定开发课程的具体名称及内容要求，通过渠道成员以项目组竞赛形式，组织培训课程开发，对获胜的项目组进行适当奖励，然后将选中的培训课程在渠道内部推广和评估。

外部引进，内化培训课程：对于渠道急需而内部没有能力开发的课程，可以通过外部引进的形式进行内化。其中，可以通过专职培训讲师外部学习，根据公司实情况把外部课程进行二次开发，然后在渠道内部推广；另外可集中渠道培训讲师到外部机构接受培训，然后各自到区域内进行培训推广。两种形式利弊共存，要视公司资源及培训师能力而定。

（二）产品知识培训，跨部门联合推进

产品知识培训若过于偏重技术层面，实际不利于渠道的销售。此前，移动运营商产品经理直接将SP或CP提供的产品推广方案优化后作为培训教程，结果教程中包含大量的技术术语、财务指标、推广方案及销售口径，培训师讲得津津有味，而一线的销售与服务人员听得云里雾里，培训后并不知道如何向顾客介绍，顾客也不明白对业务使用的好处。

解决产品知识培训的有效方法则是跨部门合作，技术部的产品经理对策划人员进行产品知识培训，而策划人员理解关键技术指标的目的是为了更好地针对顾客需求及竞争对手产品优势，提炼产品卖点和拟定推广策略。业务经理或培训师使用经过策划人员转化后的产品培训教程，融入渠道的实际情况或经营案例进行培训。通过这种形式，产品知识培训将更有效地转化为渠道销售及服务能力。

（三）经营案例库创建，小故事大智慧

若认为拥有三尺的讲台、现代化教学的设备和口若悬河的讲师才叫培训，那实际是对培训的表面理解。韩愈曰“师者，所以传道受业解惑也。”其实，培训实质上通过传递思想、知识和技术，以提升学员的素养和能力。公司内部可以倡导创建经营案例库，以整合渠道成员的经营智慧。案例内容可以大到企业并购，小至一次处理顾客投诉的经历。有了这些鲜活的案例，大家可以互动讨论，激发集体的智慧。案例创建形式多样：专人收集案例、经营论坛、邮件讨论、QQ群讨论、研讨会……

（四）营销活动视频化，丰富培训内容

负责渠道培训的人员常感觉培训资料有限，不像大企业培训中心设有专业的团队负责培训教程设计和开发。实际上，我们可以充分利用企业的各种促销活动、新产品上市宣传、媒体专访、产品对比试验、媒体评测、经销商访谈、内部培训和工作总结报告会等，拍摄视频。通过视频甄选和整理，制作网络视频教程或刻录成光盘，针对性编写文本教程或组织研讨。通过营销活动视频化操作，培训教程将更加丰富和实用。

四、多渠道推动培训产品“销售”及实施

（一）以小博大，联盟巡展培训新突破

巡展在各大行业非常火爆，中国MBA名校巡展、汽车巡展、写字楼巡展、新浪企业服务巡展和佳能EOS巡展等。而联盟巡展培训则在科技领域做得更加深入，航嘉从2004年开始简单搭台产品展示和小型知识讲座，到如今联盟Intel的全国巡展培训交流会，形式多样。

联盟巡展培训实现“以小博大”，主办方策划整个巡展活动，邀请承办的商和协办厂商参加。通过统一活动预算和费用分摊，达到四两拨千斤的效果。联盟巡展实现两大功能：其一，联盟可以提升彼此的品牌知名度，尤其是弱势品牌借势强势品牌推广，提升在渠道的知名度；其二，联盟的不仅是厂商，厂商邀请的承办方来自各厂家的渠道成员，渠道出现新的融合和有利影响。因此，联盟巡展培训实现了厂商资源、品牌资源及渠道资源的全新整合。

联盟巡展培训厂商的产品是互补而非竞品，培训形式可以多样，例如：产品促销、新产品推广、细分市场攻坚、产品培训和拓展巡展等。

（二）邀请媒体参与，提升培训影响力

培训过程及培训后邀请媒体参与及报道，可有效提升培训活动的影响力和培训的品牌价值。因为渠道培训功能不仅局限于提升渠道销售与服务能力，而且起到传播企业品牌和产品品牌的作用。培训中新闻、相片及采访，能有效为渠道成员做广告宣传，提升成员的知名度及增强信心。大型活动可邀请电视媒体参与，小型活动则可以邀请网络媒体或平面媒体参与。

（三）培训纳入考核，牵动渠道的神经

要想提升渠道培训效果，必须纳入培训考核制度中。渠道培训是一项需要长期坚持的事业，需要奖惩制度。渠道培训师一般为业务经理或商核心骨干，渠道培训工作列入日常工作，并纳入绩效考核，实施奖惩。而商及分销商是否支持渠道培训工作也纳入返利考核，航嘉在商季度返利考核中增加培训考核，且分值占到季度返利金额的1/3，实现从制度上确保培训工作的持续推进。

（四）用网络平台弥补传统培训的不足

传统的培训活动受到师资、经费及时间等限制，而网络培训平台可以有效弥补这些不足。通过网络培训平台，可以将众多经营案例、培训教程、视频教程、培训新闻及其他资源网络化，方便学员随时随地学习。当然，网络平台构建要考虑到资源更新流程及网络平台长期发展的内生机制，强调趣味性、互动性、可操作性和方便性。

（五）渠道培训效果评估的“千手观音”