销售市场运营例1

随着市场经济的迅速发展，各种经济力量发展壮大，激烈的竞争使得运输市场的格局也发生了巨大的改变。长期处于卖方市场的公路客运企业，受到了来自其他运输方式的严重挑战，市场份额有所下降。在这种情况下，客运企业要改“坐商”为“行商”，紧跟市场脉络牢牢抓住互联网售票这个新的营销模式。

一、公路客运市场营销的内涵及其必要性

市场的基石是顾客的需求，顾客的需求来源于人们的需要，所以，我们可以说需求就是市场，把需要变成需求，再去更好地满足这种需求，以达到赢利的目的，这就是公路客运企业经营与管理的全过程。而这种以市场需求为导向，通过协调各种客运服务活动，实现提供有效服务，使旅客满意，使企业获利的市场有关的企业经营活动就是客运市场营销，其实质就是不断开发潜在需求，并努力满足这种需求。

公路客运集团“情满旅途”的品牌战略就很好地诠释了客运市场营销的内涵，“情”是核心，是旅客的需求，也是我们为满足旅客的需求而确定的工作导向；“满”是标准，是客运市场营销中衡量我们工作是否有效、能否获利的条件；“旅途”是过程，是客运市场营销综合经营管理的过程，是客运市场营销的有效载体，但并不仅仅局限于旅途。

目前，公路客运企业面临着来自其他运输方式的多重压力：铁路客运高速化发展；航运由于其快捷的特性和票价打折幅度大而日趋平民化；城市公交逐步向城区边缘扩张；自驾车出行和非法经营的黑车增多等等。这些都给公路客运企业带来了巨大的市场压力和生存危机。

为了摆脱目前的困境，公路客运企业必须要探索新的市场营销模式，只有深入细致地研究市场，摆脱过去等客上门，忽视旅客需求，只重管理不重经营的传统做法，强化市场营销观念，才能在客运市场争得一席之地，才能发展壮大。

二、公路客运市场营销新模式——网上售票

随着公路客运市场产业销售的更新与进步，网上售票应运而生。汽车客运网上售票系统，在原有联网售票的基础上，利用现代互联网技术，不仅实现了公路客运行业的计算机统一管理，实现了职能部门对客运站的科学化管理，而且将一个城市的行业管理与客运市场之间的内在逻辑关系更加紧密地联系起来，大大降低了企业的经营成本，推动和促进公路客运市场的繁荣和发展，在为旅客提供优质服务的同时也为客运站带来了可观的经济效益。

网上售票的优势具体体现在：

1.公路客运联网售票系统的建立，可以极大地方便旅客的出行，旅客可以在最近的客运站购买到出行的车票，并且可以在就近的停靠站点乘车。

2.随着网售票系统的不断完善与发展，逐渐开通网上售票业务，让旅客足不出户，就能轻松购买到出行的车票。

3.网上售票能快速方便地取得车票信息及服务信息。售票工作由手工变为电脑操作，窗口由分线分方向售票改为通售，缩短了旅客购票时间，提高了售票效率。

4.网上售票比常规售票更安全。关键的数据，例如信用卡号码和个人信息等可以通过加密和其他安全措施得到保护。

5.网上售票能减少售票处与旅客的矛盾，是旅客称心和公正服务的窗口。

6.网上购票可杜绝因现钞交接而可能导致的差错纠纷、假钞问题以及卫生污染。

网上售票模式一旦开启，自动售票机必将应运而生。自动售票设备处于车站的非付费区，接收纸币和硬币为乘客完成购票和充值需求可以减轻车站售票员的售票压力。自动售票机的引入使整个客运系统更加的自动化，提高了整个系统的效率，使票务的管理和运营的管理更加的方便和智能化。

与人工售票相比，自动售票机具有速度快，能处理大量的票务信息、支持计程计时票价的优点，方便客运公司推出吸引乘客的各种优惠方案，即保障运营公司的收益也维护乘客的利益。符合实际应用环境下的自动售票机，可根据设备交易记录准确地统计各站及全线的客流量，不仅有利于优化票务管理制度，而且在整个系统运行中，任何不正常的操作都会被记录并且在监控端上显示，既可以有效杜绝员工作弊的可能，也可以防止乘客无票、超站或超时乘车的行为。

三、合肥汽车站联网售票存在的问题及发展思路

合肥汽车站目前主要实行的是联网售票，还没有涉及到利用互联网，实现网上售票。但不可否认，这是公路客运市场营销的一种新模式，是公路客运发展的一个大趋势。目前的联网售票，在统一站务管理软件的前提下，各部门之间没有相对灵活的选择性，汽车站限受较多，企业无法根据客运市场的变化做出快速、有效的应对措施，从而影响了企业决策的灵活性和效益。

针对这些问题，合肥汽车站今后的发展思路是：建立跨地区的联网售票系统，扩大联网售票范围。目前，合肥汽车站联网售票主要是将市内客运服务站及代售票点联成网络，实现联网售票。随着人们出行的日益频繁和出行方式的多样化，在一个市内实行联网售票，存在一定的局限性，人们更希望在出行时能够了解回程的坐车情况，并且提早购买好回程的车票，同时可以在任何地方随意购买其他城市的始发班车。作为服务行业的公路客运行业，应该重视联网售票的重要性，在条件成熟时，建立跨地区的联网售票系统。通过扩大与外地、市的联网远程售票，旅客在合肥市内的任一售票站点，都可以自由选择购买外地、市发往区内外各地的往返程班车车票，这样，公路客运将给人们探亲访友、出差办事提供更加方便、快捷、人性化的服务。此外，还可以增进与通信行业的合作，发展联网售票新渠道。

总之，合肥汽车站应该抓住机遇，在确保安全的前提下，适时与公共网接轨，把服务推向网络、推向市场。公路客运企业要进一步改变当前市场压力和困境，就应该重视做好市场营销工作，做好市场营销就必须了解市场营销观念，与时俱进；就必须充分运用市场营销组合，尽可能提高市场占有率，只有这样才能保证企业在激烈竞争形势下的生存与发展，并且不断地发展、壮大。

参考文献：

[1]赵成芝.公路运输市场营销战略思考[J].中华会计网，2010，9（1）

[2]蒋惠园.运输市场营销学[M].人民交通出版社，2004，11

销售市场运营例2

市场经济体制的发展为各行各业都提供了较大的机遇与发展，而企业要想准确把握机遇，赢得发展，就需要充分适应市场经济的规律，树立市场观念、提升经营能力、制定营销策略，就必须要对市场的发展趋势以及消费者的购买需求有一个全面的了解与认识，这样才能够有针对性地开展其生产经营以及销售工作。煤炭企业作为我国工业的基础性企业，对我国的工商业生产有着重要影响，跟人们的日常生活息息相关。在新形势下，煤炭企业要取得长足的发展与进步，就必须要做好市场营销工作，为企业的发展与进步打下良好的基础。

一、创新经营理念，确立市场观念

经营是企业为其自身维持、延续、发展而进行的最基本的经济活动。经营对于企业犹如呼吸对于生命一样，经营停止之日，也就是企业灭亡之时。因此，判断一个企业是否兴旺发达，最直接的判断就是其生产经营能力是否强大。确立市场观念、优化经营环境可以从以下几方面入手。

1.提升经营能力。经营能力是一个复合能力，它有很多因素组成。概括的讲，经营能力包括企业发展生产的能力、市场评价及销售能力、及时获取市场信息的能力，以及科学预见和推测市场起伏变化的能力。具体到煤炭企业上来，首先要具备坚持不懈和持之以恒的市场开拓精神，其次要坚持信誉第一、用户至上的市场意识，同时要要具备关心职工、凝心聚力的管理手段，只有这样，企业才能有较大的发展空间。

2.确立营销观念。销售人员通过对市场情况的分析，可以对市场动态有一个全面的了解，进而对自己的产品在市场中的地位有足够的认识。在煤炭生产及营销的过程中确立质量第一的观念，就可以使销售人员确信自身的产品是最好的产品，这样其才能够以足够的信心来面对激烈的市场竞争。如果只存在最好的产品，不存在更好的产品，那么产品就不会得到发展，也不会出现更新换代现代，那么社会也不会进步。产品质量的好坏主要是来自于用户的评价，用户是产品的亲身体验者，其通过各种途径来了解到产品的信息，进而形成一种潜在的观念。要做好煤炭营销工作，就必须要使消费者形成一种潜在的认可，而这是一个长期的过程，这就要求煤炭企业工作人员必须要树立起质量第一的观念意识，保证煤炭的质量，这样才能够为营销工作的开展打下良好的基础。

3.树立品牌意识。要获得煤炭消费者潜在的认可必须要树立自己的品牌，而品牌主要是指一些具备较高的市场占有率以及社会知名度的商品，或者是得到社会公众心理认可甚至倾慕的一些企业的名称。煤炭企业要通过市场营销来推动销售工作的开展就必须要实行品牌战略，而这是一项社会性的系统工程，会涉及到品牌的创立、品牌的保护、品牌的宣传以及品牌的发展等一系列相关的活动，煤炭企业需要积极穿凿各种有利于其品牌发展的外部以及内部条件，并制定出科学合理的经济发展战略规划。而在这一系列相关的活动中，关键是要创立自己的品牌，这也是煤炭企业实行品牌战略的前提条件。煤炭企业在创立自己的品牌时不但要做好市场调查、质量检验、产品设计、销售、宣传和售后服务等相关因素的培育工作，同时还必须要树立起培育以及引导消费者的观念。

二、适应市场发展，完善营销管理

营销管理是企业管理的重要组成部分。它是对营销活动中各个环节的组织、协调的过程。成功的营销活动可以以市场为出发点，协调企业各个职能部门和各类人员的关系，使其在企业总体战略目标之下各司其职、各尽其能，共同实践企业营销管理目标。煤炭行业的营销管理应该从以下几方面入手。

1.科学分析总体环境的现状。企业周边的总体环境会对市场环境产生直接影响。例如党的改革开放政策就为中国经济的蓬勃发展提供良好的环境和基础。科学发展观理论的提出以及党的十关于国有经济和国企发展的阐述，必将为煤炭行业的发展注入新的生机与活力。因此要及时了解、科学分析、准确把握当前的政治因素、政策和法律因素、经济因素、文化因素和科技因素，进而开展总体环境分析，为制定企业发展目标，指导企业产品方向，完善企业营销策略打下基础。

2.积极做好市场调查与研究工作。现代化企业要实现科学化与合理化经营必须要具备正确的决策，而市场信息则可以为企业的经营管理决策提供必要的参考依据，是保证决策科学化与合理化的前提与基础性条件。为了可以使消费者获得较好的服务，有效满足消费者的需求，企业在做出决策之前必须要做好营销计划，对各种市场因素、经销商以及竞争者等相关信息有一个全面的了解。市场调查与研究的范围较广，由研究市场机会以及市场份额，至评价顾客的满意程度以及购买行为，还有产品的促销活动、定价以及销售渠道等。煤炭企业可以由内部的调研部门开展市场调研工作，还可以借助一些专业化的调研工作实施调研，通过市场调研来获得当前煤炭企业的市场信息以及将来煤炭市场的发展趋势，进而制定出科学的生产计划以及销售计划。

3.建立及完善营销组织及营销队伍。首先，煤炭企业应建立一套比较正规化与标准化的营销组织，并且该组织中的营销管理人员要具备一定的管理才能以及营销才能，可以根据企业自身的发展情况、煤炭市场的动态以及消费者的需求等制定出可行与科学的年度煤炭营销计划，并明确总部和下属分部应承担的责任以及权利。同时还要保证营销政策具有稳定性，一旦政策出台就必须要严格按照政策进行管理，这样营销人员才能够按照政策标准来做好营销工作。其次，煤炭企业还要积极培训以及选拔优秀营销人员。其培训的内容主要包括以下几个方面：了解煤炭企业的历史和现状，煤炭企业的生产过程以及主要产品，消费者的购买习惯、不同类型以及购买动机，竞争策略以及竞争对手等等。使营销人员可以很容易和需求方建立起多方面的联系，同时还要能够和客户保持较好的合作关系。第三，对营销人员实施科学管理。煤炭企业管理人员要对营销人员的能力、工作业绩和客户反馈的信息实时全面的评估，同时还要从生活上进行照顾，并适当地对其进行奖励，比如可以向销售人员提供旅游机会、奖金以及荣誉等，使其以更高的热情来开展工作。

三、结语

煤炭企业要做好市场营销工作，就必须要对煤炭消费市场的实际情况有一个全面的了解，这就要求企业管理人员以及销售人员要积极深入煤炭市场，做好市场调查以及研究分析工作。在激烈的市场竞争中，煤炭企业要脱颖而出、站稳脚跟，就必须要树立起质量第一以及品牌意识。同时还要积极壮大企业的营销队伍，提高市场营销工作人员的工作质量以及工作效率，通过考核以及奖励等方式，提高其工作的积极性，为煤炭企业的发展与进步作出更大的贡献。

参考文献：

[1]潘国强：市场营销观念在煤炭销售中的作用探析[J].现代经济信息.2010（12）.

[2]高国峰：煤炭企业在市场竞争中如何应用营销策略[J].经济师.2011（07）.

销售市场运营例3

年份 订阅量 零售量 总发行量

1996 29953 6598 36552

1997 30124 6613 36738

1998 30335 6372 367072000 31868 6024 37892

来源Averages calculated by the MPA from ABC statements eachyear

美国期刊零售发行的组织结构

美国期刊的零售发行是通过分级代理进行的。参与期刊零售经营的各类实体主要有：出版社、印刷厂、全国发行商、地区批发商、零售商。

目前 美国期刊市场上活跃着800多个出版商共发行着3500余种杂志。杂志社主要负责期刊的编辑和出版。同时，很多刊社也承担自己刊物的订阅工作。在期刊的零售过程中，出版社协助各级代理商推动营销和发行工作，为他们提供期刊 内容 信息，以便组织各种针对性的宣传促销活动。

销售市场运营例4

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部 销售公司

广告人员 调研人员 区域办事处 储运部

2.营销各部门职能

(1)企划部：执行公司下达的营销计划;具体的市场推广和广告传播活动;对市场情况进行调查;对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

(2)销售公司：完成公司规定的销售目标;开发经销商并进行管理;货物运输;货款回收;管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

(1)企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

(2)销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

(1)市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

(2)广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

(3)促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

(4)客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

(5)渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

(6)人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

(7)物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户?经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性?销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核?市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果?销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率?销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后;缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够;企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部;企划部对销售一线的专业支持不够;缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

(1)表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

(2)企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

(3)企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

(1)缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

(2)缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

(3)缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

(4)缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

(1)调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

(2)明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

(3)改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

(4)建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

(5)丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

(6)增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

(7)增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

(1)明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

(2)构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

(3)对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

(4)在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

(1)企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

(2)销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

(1)建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

(2)建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

(3)建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

(4)建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化;进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式;发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：(1)组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。(2)组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。(3)企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。(4)市场部与销售部专业性分工不明确。(5)组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。(6)人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

销售市场运营例5

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部 销售公司

广告人员 调研人员 区域办事处 储运部

2.营销各部门职能

（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

销售市场运营例6

通过大量的实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理模式进行重组的一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。

一、企业营销管理系统的结构描述

1、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种）

（1）以销售为中心的组织形式

（2）以营销为中心的组织形式

（3）以产品为中心的组织形式

2、企业不同发展阶段的组织变化

（1）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。

（2）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。

（3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。

3、企业发展过程中的普遍问题

（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。

（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。

（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。

（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。

（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上的瓶颈。

（6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

二、某企业背景描述

1、企业性质：国有企业，正在转制之中。

2、产品种类：调味品

3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处

三、企业营销组织架构

1、营销组织架构示意图

2、营销各部门的人员分配

（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。

（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。

3、营销各部门的职能要求

（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。

1）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。

2）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。

（2）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

1）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，并拥有一定比例的费用支配权。

2）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。

四、企业营销组织的运作模式

1、营销操作系统的运作模式

（1）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。

（2）企划部的运作模式：

1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。

2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。

3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（3）销售公司的运作模式

1）采取销售责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。

2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。

3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。

4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。

5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。

2、营销应用系统的运作模式

（1）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。

（2）广告传播的运作：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。

（5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。

五、企业面临的问题和困惑

1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户

（1）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响

（2）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇

（3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广新产品

2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性

（1）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发

（2）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标

3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核

（1）市场区域的开发不够广度和深度

（2）销售人员的积极性不高

4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果

（1）销售人员在推广方面缺乏专业性

（2）企划人员无法应付大量的市场需求

5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率

（1）销售人员只关心能带来最大销量的产品

（2）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品

六、造成问题的原因分析

1、销售人员缺乏对经销商的系统管理

（1）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。

（2）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。

2、缺乏完善的销售绩效考核体系

（1）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。

（2）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。

3、企划部和销售部的职能分工不清

本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。

4、企划部对销售一线的专业支持不够

由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。

5、缺乏合理的营销政策

（1）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。

（2）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。

七、对该企业营销管理系统的诊断

1、营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。

（2）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。

（3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。

2、营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。

八、该企业营销管理系统重组的突破口

1、重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化做出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。

2、整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无畏的组织内耗。

九、该企业营销管理系统的重组方案

1、营销操作系统的重组方案

（1）导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，为企业创造一个良好的经营环境，保证各种专业职能的良好运作。

（2）市场平台即企划部的规划包括：企划部的地位和组织构成、企划部的职能范围、企划部的工作内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评估等内容。

（3）销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2、营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

十、该企业营销管理系统重组的启示

1、落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，在企业发展到一定阶段，影响企业持续发展最根本的因素就是企业的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。

2、完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3、营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

销售市场运营例7

传统的营销渠道是呈金字塔的形式的，产品经厂家出场后，中间要经过总经销商，二级、三级甚至四级、五级的批发商才会到达消费者手中。这种传统的营销渠道存在时间较长，因其有广大的辐射能力，可以最大范围的销售厂家产品，在以前那个供小于求的条件下，人们对产品的要求仅仅是功能需求，在那个时代谈个性需求是不和适宜的，所以这种营销方式无疑是合适的、是成功的。但时今日，中国经济高速发展，人们对物质的要求越来越高，对购买的产品不仅仅是功能的需求，对其配置、外观、所蕴含的文化底蕴等都有着个性化的需求。按照传统的营销方式，弊端有三点：一是厂家与消费者间隔着多级经销商，厂家缺少与消费者直接交流的机会，消费者对产品的满意度、建议、需求都不能很好的了解，在生产产品时目标市场不够明确。二是这种金字塔式的营销渠道，需要企业对自己的多级经销商进行统一管理，这将花费企业大量的人力、物力、财力，使得企业对产品这一关键因素的投入上有所不足，这种本末倒置的做法是非常不高明的。三是消费者购买渠道较少，消费者只能去专卖店购买产品，选择范围小，而且与厂家交流不足，影响其购买信心。

2英中小企业营销渠道的创新策略

营销渠道的创新对英中小企业来说刻不容缓。一个企业运营是否成功、是否有强劲的发展潜力，营销渠道的把握至关重要。一个企业，无论是大还是小，是辉煌还是低迷，都可以在营销渠道上花精力。营销方式、营销策略和营销渠道的创新，可以帮助企业从传统中跳脱出来，走出一条适合时代，适合企业本身的发展路子。本文认为，英中小企业销售渠道的创新可以从以下几个方面展开，来谋求企业的可持续发展。

2.1从单一的销售渠道向多元化销售渠道拓展

当前形势下，信息技术高速发展，加剧了销售环境的不确定性。越来越越多的人利用互联网，来达到购物者或是其他一些反馈的目的，打破了传统市场空间预设的边界。如果企业还是依靠传统的销售渠道，通过在专卖店或经销店的与顾客直接交流的销售方式，可能会流失掉一部分的客源。随着时代的发展，人们生活节奏的提高，会有越来越多的人加入到网购这一团体中，企业应该意识到这一市场的巨大潜力，并将其作为目标市场考虑在内，创设适合网友购物的营销渠道。当然这只是拓宽销售渠道的一小部分而已，信息技术的飞速发展，使得我们的市场环境日趋复杂，各种要素关系瞬息万变。企业应该加强信息对年销售模式、销售环境的影响，然后对原有的销售渠道进行修正和创新，寻找和开发适合营销的新渠道、新方法，来增加企业的市场占有率。作为超级终端的新型零售企业，他们就是通过增加路径和创新销售渠道来抢占市场份额的，英中小企业可以借鉴这一成功的创新理念。

2.2缩短销售通路以提高销售效率

对英中小企业，其实力和市场竞争力不能和大型国有企业、跨国企业相提并论，应该充分认清这一形势。大型企业有实力、有资金投入到经销商的管理上，层层经销商的统一管理，对整个企业来说只是一个小分支。但对于英中小企业，将原本不是很充足的资金投入到各级经销商的管理上而非产品质量的提高上，显然是舍本逐末的不明智的选择。所以，对于英中小企业来说，首先要做的是缩短销售通路，不必通过那么多层的经销商，甚至可以直接面对顾客进行销售的，这样可以要提高与消费者的沟通效率，增强对市场终端的控制力。将销售通路上的资金节约下来，投入到产品的生产和开发上，加强对市场的开发力度，可以加强企业适应市场的能力，在产品的定位上和对市场环境的把握上能比对手做出更为迅速的反应，将占市场先机。所以对英中小企业来说，可以在原有的销售通道上有所取舍，留下必要的经销商，对于不必要的来大刀阔斧的裁剪，以期达到提高和顾客的沟通效率和销售效率的目的。

2.3创新销售渠道职能，重新组合销售渠道

创新销售渠道的职能，是根据市场的反应来进行合适的调整，通过对销售渠道的结构创改进和创新，使得配送商在需要的情况下可以变为经销商，以适应市场环境的变化。重合组合的销售渠道打破一成不变的销售模式，实现动态的组合，达到与市场最大的契合度，增强企业市场的营销功能。南京苏宁电器在这一方面做出表率，它们组建的“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的这种新型的销售模式，取得巨大的成功，它们就是厂商职能的分解上入手，充分发挥各自的职能，组合出全新的销售渠道。厂商本来就是唇齿相依的关系，一荣俱荣，一损俱损，所以做好厂商间的密切合作工作，分解和创新各自的职能，是实现企业与商家共同发展的有效途径。

2.4产品进行分类运输，组合销售，销售渠道与之匹配

产品从出厂到销售的过程中，合理选择销售渠道至关重要。厂家在生产过程中都是分类生产的，但在销售则是组装起来销售的，是否应该在出厂时将产品组装起来，通过统一销售渠道运输到零售商手中，显然这是不明智的。因为组装的产品在层层运输过程中比较容易损坏，而且组装起来的运输费用，远远比每一种部件的单独运输费用要高得多。如果是对产品进行分类，同样一类产品的运输可以选择特定的运输方式和运输环境，通过统一销售渠道进行运输，不同类别的产品选择不同的渠道进行运输和销售。当产品到达指定地点时，可以将产品组合起来销售，这就是商家常用的打包销售。在这一过程中，销售渠道可以是多样化，与不同的产品的营销方式相适应，而不是统一的一个类型的销售渠道。而且这种与先分类后组合的运输方式相比，可以节约很多成本，将其投入到与之适应的销售渠道上，达到产品内部利益的长期的稳定性和均衡性，是非常可行的。

2.5引入逆向物流理念

销售市场运营例8

我国的石油工业早已融入了全球一体化的行列，这使石油销售的市场不断被最大化，并在加大发展空间的过程中，提升了市场的激烈竞争性。要想提高市场的零售销售能力，就要在管理上进行更新，并且通过自身的实力来满足市场的竞争能力。

一、石油销售企业经营管理创新的必要性

由于石油市场的竞争不断加强，市场的盈利分为不断被缩小，所以要想通过经营性来扩大润空间就必须拓展多方面销售渠道，而零售营销的利润比例也在逐年增大，所以，石油企业在销售方面必须抓好零售销售的主要方向。首先企业在生存和发展中要考合理的营销手段作为获利的根本，并且通过发展来提高经营管理范围，我国可以将企业看做一部车子，而企业中营销模式就是车子的发动机，它为企业的发展提供强大的动力资源，而管理过程和规则制度，则是车子的外壳，它为企业提供整体的框架支持，保证其能够拥有良好的外观和结构，在企业的日常管理中要通过对管理形式的优化，来提升获利。这也是目前我国很多石油企业发展的现状，所以只要把管理搞上去，营销才能有前途，反之，都不能在企业的发展过程中提供良好的推动性，同时合理的营销策略和石油企业的发展也是相辅相成的。

二、石油零售营销中的管理创新的因素

1.石油零售商圈发展的必然性

石油企业已经很好的融入到整个销售过程中，这使石油零售范围形成较好的市场氛围，并且在市场走向、质量管理、质量竞争等方面深入管理，但是就目前看来很多企业在管理和开发上还是处于相对落后的局面，对零售销售不易为然，并且缺少积极竞争的意识和风险，尤其在市场自主管理上，缺乏合理的市场市场依赖感。

2.营销制度不健全

我国目前的经济体制下还存在一定的缺陷，这使市场经济在改革和管理上都遇到很大的阻力，同时零售销售在资金和人才培养等方面不能完全符合市场经济的需求。

3.石油零售形式死板

目前石油商品的零售形势还不能在石油销售中占据较大份额，这使企业的商品确立形势还没有形成，企业在运行机制和市场竞争力方面存在欠缺，同时传统的零售销售形势对整体机制造成较大的约束，容易出现管理松弛的情况，并且针对营销措施的决策上存在较大的盲目性。

4.销售人员素质较低

我国当前的零售营销人员在管理上容易出现财务缺乏性，尤其在市场经营的过程中还处于传统的经营形式，这就导致市场营销过程中缺乏良好的管理经营，并且要能够适合石灰主义经济要求的职业的经营形式美有形成。

三、石油销售企业在零售营销中的设计方向

我国的石油企业在生产和发展的过程中受粗放型经济的影响，在发展的过程中并不具备营销能力，同时营销在很大程度上具有较强统筹性，这使整个企业在运转和协调的过程中受到一定的影响。在当前一体化市场体系已经形成，很多科学技术在发展的过程中都受到市场经济和扩张性的影响，这使石油企业在销售方法发生了很大的改变，石油企业必须紧抓多方面的营销渠道，并且从长远发展着手，对零售经营做出合理的条横，使其自身竞争力得到提高。我国的市场环境发生改变使很多的西方企业进行了陶正，兵器在大多数的企业营销管理中取得了成效。并且国际之间的大型石油公司在交易上更加密切。我们要想提升自身的经济能力，就必须保证市场交易的逐渐频繁性，并且通过多种渠道对创新模式进行创新，所以针对此我们在零售业的营销设计中要注意如下几点。

1.零售业发展理念的制定

在零售业营销设计的过程中，要先注意思想行动，并且根据石油销售的性质进行设计创新，要保证将先进的影响思想作为基础，在加大活动性和提高科学先进性等方面做文章，使其能够在市场的经营管理过程中得到升级，零售企业的交易活泼频繁，但是交易额相对较小，这就 需要将营销的主体思想进行转变，并且将客户作为上帝，一切的经济活动都是以客户的活动作为中心点，在满足客户实际需求的前提下，努力开展整体经营和管理，以求为客户提供将高效的优质服务，

2.创新经营管理组织

在营销设计上要要遵循石油销售的核心形式，并且保证整体运行商具有先进性和科学性，要合理的考虑到零售营销所处于的位置，要根据实际的企业运作进行组织，这样才能保证石油营销中的高效性。同时在营销组织方面要具有关键性，同时做到高效运转，这在石油营销中处于一个关键的环节。在经营管理的范畴当中，要保证企业人力资源和财力资源等合理配置。并且在实际的经营管理过程中进行创新。石油销售必须对于企业的管理成进行精简，并且根据管理组织结构进行权责明确。尤其在业务专业的分化中通过管理组织体系，实现企业在协调和高效性上进行灵活的运转。

3.终端销售的配送环节

石油零售销售的过程中需要在盈利性和销售端来完成，所以每个销售终端都是企业利润的重要组成部分，同时合理的零售销售能够确立一个良好的运营理念，我国在石油企业销售中要抓好网络销售结构性，并且完善销售终端。在市场需求上要合理调整销售结构和布局性，对销售终端进行拓展，以求达到提高企业自身对营销市场的掌控能力。同时还要提升企业最为核心的竞争能力，要在物流配送商进行创新思考，建立起最为合理的成本控制，并且能够合理提升整体竞争能力。其次在销售渠道上还要进行合理的控制，根据物流性进行成本的合理化控制，同时要在成本和效率的基础上进行配送体系的完善，利用最先进的现代化技术管理来实现物流过程的整体优化型，并且帮助物流企业能够科学合理的实现配货成本的保证，以求在营销过程中达到良性发展。

4.创新销售服务

石油销售中的零售业必须秉承一个创新销售的精髓，也就是通过合理的优质服务，来提高市场的发展高度，并且建立围绕客户发展的创新销售领域，并且在创新服务方面进行身体，要随时对客户销售市场进行变化形式的改变，对市场走向进行预测和把握，在丰富市场销售内同的同时，通过承诺形式和承诺内容来履行销售职责。

5.信息化销售形式的应用

在零售营销过程中可以通过技术机手段进行相应的拓展，在社会中的很多领域计算机技术都产生了影响，并且在企业生产和运营模式之间发生很大影响。同时要合理的应用网络资源带来的信息条件，目前信息化水平在很大的程度上体现出现代化营销的快捷性，如果我国想在石油销售上出现突破，就要建设合理的保障系统，并且在企业发展中起到重要的作用，同时随着信息技术的引进营销模式也要跟随进行相应的变革。

6.建立良好的营销品牌

在市场经济的影响下，每个消费者都是企业市场占有率的合理保证，所以品牌的作用至关重要，在营销中必须建立良好的品牌影响力，这样才能使客户对产品的服务形式和理念更加重视，听说也是企业综合形式的根本体现，目前我国石油业零售率较高，所以为了扩大市场的占有率，就必须进行产品品牌的创新，以求提高品牌的地位。在另一方面品牌效益优势良好客源的保证。在品牌经营和策略发展的过程中，市场竞争力好的品牌是发展的基础，我们必须培育出由中石油进行自主建设的品牌，以求提高产品的信任程度，同时明确品牌目标，是市场化和品牌效益能够相符，同时在营销方案和设计上，要合理突出品牌作用和地位。

四、石油销售企业中如何建立零售商圈营销

所有的商圈都是以商业性规划为主要特征，并且在规划中都不时的体现出气重要性，所以在零售商圈的经营过程中，必须合理重视商圈的动态性研究。也就是说，商圈需要一个动态的分析过程，同时对商圈在构成和规模。形式等方面进行动态性的实地调查，并且在分析。统计。选址等过程中制定合理的营销优化方案，并且根据商圈进行动态的结果分析，使商业在经营的过程中能够动态的分析整个商圈的动态过程，并且使其成为一种基础性工作进行考虑，目前商圈营销主要体现在如下的几个方面。

1.合理的进行选址才是零售营销的基础

新设零售店在选择店址时，总是希望获得较大的目标市场，以吸引更多的日标人潮，这首先就零售经营者明确商圈范围，了解商圈内人口的分布状况以及市场、非市场因素的相关资料，在此基础上明确商圈规模、形态，进行经营效益评估，衡量店址的使用价值，按照设计的基本原则，选定适宜的地点、规模、商品方向，使商圈、店址、经营条件融为一体，创造经营优势。

2.通过动态分析来提高零售经营策略.

在日趋激烈的市场竟争环境中，价格竞争常被人们使用，但它易于模仿，仅仅是竞争手段的一个方面，同时也非常有限。零售店在竞争中为取得竞争优势，以获得胜利，已广泛采取了非价格竞争手段，诸如改善零售店形象，完善经营的售前、售中、售后服务，加强与顾客的沟通等等，这些都需要对商圈不断进行动态性研究，掌握客流性质、了解顾客需求、投顾客所好，采取针对性的经营策略，赢得顾客信赖，也即赢得竞争的胜利。

3.根据零售商圈实际情况来完善市场

石油销售的经营方式和策略在制定和调整中要利于商圈在多种环境中的发展，首先要对商圈进行合理化的研究和分析，并且帮助其能够完成经营的基本过程，对消费者进行合理的识别，在发展顾客群体的过程中能够合理的吸引消费群体，同时积极的针对市场进行开拓性的策略营销，并不断的眼神经营形式，在商圈范围和竞争力的体现上能够获得收益。

4.通过零售商圈来加快资金运转

零售店经营的特点是资金占用多，要求资金周转速度快。零售店的经营规模受到商圈规模的制约，商圈规模又会随着经营环境的变化而变化，当商圈规模收缩时，而零售店的经营规模仍维持原状，就有可能导致企业的一部分流动基金的占压，影响资金周转速度，降低资金利润率。由此，当经营者通过商圈研究，了解到经营环境及由此波及的商圈规模、形态发生变化，就可以适当调整、积极应对，从而加速资金周转。在石油销售过程中零售商圈在投资和经营范围上能够存在一定的基础性，并且在商圈业务开展的同时能够对零售形式起到很好的开发作用，可以说要保证商圈特性的过程中，进行动态化的发展，就能够在经营管理中达到科迪致胜，同时零售商家的投资性和经营性是商圈动态化变化的根本，在及时把握和方法调整的过程中，根据实际策略和规模进行对应化研究，使其能够满足在零售竞争经营中所需。

五、石油企业零售营销的基础

1.明确目标市场

石油零售企业在进行商圈的营销设计中要对市场进行详细的评估和对比，首先要细分市场中与公司管理相互一致，同时能够通过多种零售经营模式来提高市场占有率，这其中就需要针对资金实力、品牌知名度、销售场所、促销效率、单位成本等进行销售，同时要根据实际的竞争优势对市场中的重点环节进行细分，时零售形式在市场低潮状态下仍然能够得到利润保证。

2.扩大经营品种、丰富经营项目

石油零售商圈必须在零售项目上进行扩大，这样才能够达到提高利用率，降低成本的目的，首先再做好油品的市场发展的同时，根据自身的强项和市场效益开展多方面的辅经营，例如油品经营 +便利店、油品经营+修车服务、油品经营+尾气检查、油品经营+洗车（汽车美容）等。这样不经能够扩大加油站的运营收益，能在其他项目中使其达到良好的运营效果。

3.采用灵活的促销方式

在零售形式要保证灵活多变，在现阶段我国对石油价格的控制十分透明，所以要想吸引顾客，就必须采取有效的手段，来满足对成品油制定促销计划，首先要成立专门的促销机构，来进行整体结构性的促销管理，同时要根据加油顾客的实际需求来制定促销管理策略，很多加油站每年都会根据不同的促销形式和促销主要进行管理，并且根据不同的顾客发展来提升其石灰性，这样就能够满足顾客的多种需求，同时更好的激发顾客对促销的参与，使其达到促销的效果。

六、结束语

目前在我国，石油市场发展迅猛，这不仅为我国石油企业带来良好的发展空间，同时也提升了市场竞争的激烈程度，要想保证在市场环境下，进行合理的发展，就必须能够开拓出完整的经营管理途径，并且在思想意识和管理形式上进行入手，通过拓展终端销售及加强组织管理来提升整体的整体管理的合理性，以求增强石油销售企业的行业掌控能力和市场竞争力。

参考文献：

[1]冯娟，吴建伟.商圈成长质量指标体系构建与优化[J].华东经济管理，2012（05）.

[2]鲍志勤.入世后我国石油销售企业面临的机遇与挑战[J].能源研究与利用，2005（03）.

[3]乔智.石油销售企业须重视物流管理[J].中国石油和化工，2004（03）.

[4]宛磊.余晓钟.省级成品油销售企业营销体制改革探讨[J].国际石油经济，2005（11）.

[5]唐天.石油销售企业加油站建设项目风险管理研究[D].东北石油大学，2012.

[6]黄胜文.石油销售企业客户关系管理信息系统的设计与实现[J].甘肃科技，2010（19））.

[7]郭晓军，汤海洪，周述文.石油企业重组对管理信息系统的影响[A].面向复杂系统的管理理论与信息系统技术学术会议专辑[C]，2000.

[8]石元会，廖勇，曾保林，葛华，赵红燕.创新石油企业质量管理的思考[A].质量――持续发展的源动力：中国质量学术与创新论坛论文集（上）[C]，2010.

销售市场运营例9

年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

营销思路

营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

销售目标

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?

1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。

2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)∶b(平价、微利上量产品)∶c(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

营销策略

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略：

1.产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

2.价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

3.通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

4.促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

5.服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5s”温情服务承诺，并建立起““贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。

费用预算

李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，李经理所在的方便面企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万;差旅费用：300万;管理费用：100万;培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元。费用占比2%。通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

李经理在做年度销售工作计划时，还充分利用了表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的年度销售计划书便成为了他的“必修课”，他的年度销售计划书不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，取得了较好的效果，那么，李经理的XX年销售计划书怎么写的呢?它又包括哪几个方面的内容?

市场分析

年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

营销思路

营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

销售目标

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?

1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。

2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)∶b(平价、微利上量产品)∶c(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

营销策略

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略：

1.产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

2.价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

3.通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

4.促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

5.服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5s”温情服务承诺，并建立起““贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。

销售市场运营例10

通过多年的实战努力，笔者发现终端销售并非是一块难啃的骨头——终端销售实际上是可以实现良好的甚至火爆的销售，只要经销商和其营销团队采用正确的方法，敢于下苦功的努力，把各项必须的工作做扎实，就能实现较好的、优良的销售，甚至是持久火爆的销售。

既然要实现较好的甚至是火爆的销售，那就要下点苦功夫，把一些必要的工作做足，才能由量变到质变，一步步推进终端销售的飞跃。其中，要实现火爆销售，经销商第一件要做的事情就是对区域市场进行整体运营的规划。

《礼记中庸》说：“凡事预则立，不预则废” 。说的就是：要想事情成功，就要先行计划好。事实上，科学的计划，对事情的推进和成功有着至关重要的作用。但是，笔者接触了各行各业上千位经销商，真正有完整的、科学的、实用的区域市场运营计划的，数量非常少。也就是说，大多数经销商没有对区域市场进行整体运营规划的习惯，他们一般的习惯是与厂家合作后，产品发过来了，思考一下在哪建个店，找几个人，就火速上阵进行销售了，其它的也就不用费神和啰嗦了。

这是一个好习惯吗？当然不是。尤其当前市场竞争都比较激烈，经销商代理经销的产品，在同一个区域市场可能有五家做，也可能做十家做，但更可能的是有十五家、二十家、三十家在做。可见，没有很好的规划，赤膊上阵就想打赢他人，获得广大消费者的青睐，是不太容易的。因此，要想获得较好的、优良的、甚至火爆的市场销售，经销商先行完成区域市场整体运营规划就显得异常重要了。

那么，如何进行区域市场的运营规划呢？都要做哪些工作呢？主要是四个方面，即市场状况分析、自身情况分析、年度目标制定和整体运营规划。

一、市场状况分析。《孙子谋攻》说：“知己知彼，百战不殆” 。我们先进行市场状况分析，就是要了解市场、消费者和竞争对手，看到市场的需求、消费者对其产品的喜好和消费习惯，以及竞争对手的长处和缺点，从而发现突破口，为自己的产品实现优良的销售打下扎实地基础。很明显，市场状况分析就是要对市场容量、消费水平、消费习惯、竞争情况等内容进行深度分析，达到“知彼”，为自己的“百战不殆”做好工作。

二、自身情况分析。就是做“知已”的工作。这一点也是易于理解的，因为市场情况是现实的，自己的情况也是现实的。那么，面对现实的市场情况，如何以现实的自身情况进行市场攻克呢？是不顾后果的攻克，还是以自身实力进行巧妙制胜呢？尤其是市场和竞争对手存在的缺点，自己的优势如何发挥，以及自己的资金实力和团队实力，都决定了操作的办法不同。事实证明，只有以自己的实际情况为依据，扬长避短，巧妙进攻，才能由劣势变成优势，实现较好的甚至优良的、火爆的销售。

三、年度目标的制定。这个目标要以自身的能力为依据，进行科学的制定，实现一步一个脚印，逐步地发展和壮大起来。例如自己所在的区域市场全容量可设置30个销售网点，而自己只能实力完成8个网点的设置，那还有22个网点怎么办呢？肯定要开拓二级分销商，从而把网点健全起来。那么，要开拓多少个二级分销商，什么时候完成开拓和网点设置呢？这就要进行科学的规划，如果有能力的经销商，可以一个月完成这个工作，迅速把销售面扩大；如果实力还不足的经觥商，可以分三个月、半年、一年甚至二年的时间，来完成这个目标。只要是科学的、实用的，这个规划就是成功的。所以，目标制定要以自己的能力、实力为依据进行制定，包括主体目标、网点数量、分销商数量、销售额、利润等内容，都必须是一五一十地制定好，然后全面执行，按计划分步骤和及时的实现。