控制成本的方法例1

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

控制成本的方法例2

随着市场经济的发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益激烈，企业之间的联系也日益密切，要想在经济全球化这样的大环境下立于不败之地，并与其他企业互惠共赢，做好企业管理工作非常有必要，而成本控制作为企业管理中的关键环节，在企业发展中的作用不可替代。

1、企业运用ERP进行成本控制的必要性

企业传统成本控制模式存在以下几方面问题：无法系统、全面收集信息；主要以事后控制为主，信息时效性不高；核算方法存在问题，对于出现的成本波动无法有力追溯其具体原因；对外部环境适应性较低等。而ERP则是以现代信息技术为基础，以先进管理思想为核心，以用户需求为导向，强调计划的一贯性和执行性，注重事前计划、事中控制和事后分析，能够实现企业各个生产部门之间的信息共享，并集成企业、供应商以及客户整个供应链信息，有助于企业及时控制差错，进行分析改进，对于增强企业对市场环境以及快速变化着的客户需求的适应能力具有重要作用。ERP为企业带来的定量效益和定性效益是传统成本控制模式无法相比的，因此，将ERP运用于企业成本控制中非常有必要。

2、ERP成为企业成本控制的利器的方法

为了使ERP成为现代企业成本控制的一把利器，就必须在成本控制全过程渗入ERP，充分发挥系统的事前计划、事中控制和事后分析的作用。

2.1、事前计划

一般情况下，企业必须预见在实际生产过程中可能会引发的成本要素，结合自身的经济能力、利润目标、功能、质量等制定最优产品设计方案，并在ERP成本模拟子系统中将设计方案中的产品结构、工艺路线与企业生产作业链建立起对应关系，这个时候，ERP系统就会自动生成方案成本，按照成本最低、产品最优原则择优选择设计方案，然后从企业成本管理的角度出发，运用作业管理思想和价值工程思想，在满足产品功能和质量需求前提下，对选择出的产品设计方案中的生产作业链进行分析和评价，将不必要的作业环节剔除，优化产品作业链和产品结构，形成最终方案。充分应用ERP系统模拟功能，将确定出的最优方案的产品BOM信息和工艺作业输入系统中，确定标准成本，以标准成本指导实际生产，为生产中的成本监控提供依据。

2.2、事中控制

事中控制包括三方面，即采购过程控制（采购价格、采购量）、库存控制（库存量、库存收发）和生产过程控制（工时控制、用料控制、费用控制、质量控制），主要是成本管理人员在权责范围内根据设定的成本目标，在产品生产经营和产品成本形成过程中，采取切实有效的措施对各种影响成本的因素进行预防和控制，进而实现成本目标。事中控制环节必须是企业最为关注的环节，但是在传统成本控制模式下，该环节也是最薄弱的环节，这个时候，我们就要充分利用ERP系统的功能实现对采购阶段的价格、物料和资源耗费的有效制约。

在采购管理子系统中，ERP系统能够对供应商做出科学评价，选择出优秀的供应商，使企业采购的物料价格低廉，质量优良，供应及时，这样不仅直接降低了材料成本，还有利于企业保持最佳安全储备，对于保证生产的正常进行具有重要作用。企业的库存成本包括库存量、库存收发成本，降低库存成本能够降低企业运营成本，使企业以较高的经济效益立足市场竞争；在库存管理子系统中，ERP系统就能根据企业生产计划、能力计划、物料清单和库存量将材料实际采购量计算出来，实时做出安全库存预警，从而在保证企业生产连续进行的情况下达到库存量最低，实现机会成本最小化；此外，企业可结合实际情况建立完善的库存收发制度，有效降低物料储存中的误差额和报废率，避免不必要的库存浪费。ERP精益化、系统性的管理思想在企业生产过程的成本控制中体现得淋漓尽致，在生产制造子系统中，ERP的成本控制对象为生产订单，通过对生产过程中用料、工时、流程耗费的实时监控和比较，系统能汇总出实际成本，这样就有效避免了产品生产中出现的不必要浪费，还有利于及时发现次产品，进而找出原因，做出改进，对于提高生产效率和生产质量具有积极作用。综上，将ERP系统全面贯穿于企业价值增值全过程，同时结合企业有关管理制度和考核机制，将会使企业顺利实现成本控制目标。

2.3、事后分析

事后分析就是对企业标准成本和实际生产成本进行比较分析，找出差异，分析原因，明确责任，进行改进，避免问题再次发生。ERP系统对成本差异的分析是通过二维模型实现的，二维模型会自动计算出标准成本和实际成本，并将两者之间的差异自动结转出来，分析差异是否超出限定值，进而追溯根源，找出具体原因，采取切实可行的措施加以预防和控制，最终达到改进生产和提高生产效率的目的。

3、结语

总之，在经济全球化大环境下，传统成本控制模式已不能适应企业未来发展需求，而ERP作为信息化管理内容，将其应用于现代企业成本控制中，并贯穿于企业生产经营全过程，对于确保成本信息的完整性、全面性和真实性具有重要作用，有利于实现企业财务管理的精细化、标准化。随着先进管理思想和信息技术在ERP系统中的进一步融入，ERP将会在企业成本控制中发挥更加重要的作用。

参考文献：

控制成本的方法例3

新时期企业面临着不同的竞争环境，市场企业数量持续增多而增加了经营压力，如何在市场竞争中占据主导地位是企业需重点考虑的问题。资金是维持企业经营与发展的基本要素，科学地分配与利用资金影响着可持续发展状况。因此，财务部门需注重经营阶段成本开支情况，及时拟定切实可行的成本管理方案，避免企业资金收支不当引起的损失。

一、企业成本开支的主要构成

通俗的来说，成本是企业参与某项经济活动投入的“本钱”，这是企业经营总成本的主要构成，也是企业财务管理主要的控制对象。对于不同类型的企业来说，其成本构成也是不一样的，各类成本费用收支要结合企业类型进行分类。笔者认为，可将企业分为生产型、营销型两类，其成本开支主要构成：

1.生产型企业成本。生产是创造产品的主要过程，企业从事生产活动需投入大量的成本资金，其经成本开支结构相对复杂。一般情况下，企业从原材料采购至产品产出这一阶段，所有活动产生的费用都是成本范畴。比如，材料费用、人工费用、设备费用等，这些都是生产型企业成本的构成要素，并且对企业生产收益额度有很大的影响[1]。从事生产活动所造成的成本资金，在企业总成本总占据很大的比例，通常为70%-80%左右，理所当然是企业财务管理工作的重点。

2.营销型企业成本。产品被生产出之后，经过相应的包装与处理便可走向市场销售。商品销售期间也需要支付相关的费用，这就产生了一定额度的营销成本，在企业财务开支中占有较大的比例。对于营销型企业来说，其成本开支围绕着市场销售活动进行，例如：人工费、广告费、宣传费、包装费等，这些都是营销企业成本支出的主要对象。随着商业时代的到来，营销型企业成本比例会有明显的变化，企业销售活动平偏向于大众化，市场推广费在成本开支中的比例逐渐增大。

二、企业成本控制的综合方法

成本是影响着企业资金的收支水平，并且决定了最终的收益额度，维持成本开支比例协调是企业继续解决的问题。近年来很多企业由于成本开支控制不当，导致固有资金收支比例失衡而引起一系列的财务问题，给日常经营管理活动造成了诸多不便。为了改变企业成本开支存在的问题，必须注重成本费用管理模式的创新改革。结合实际工作经验，企业成本开支控制必须坚持统筹性原则，从多个角度开支成本控制工作。

1.成本预测。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义[2]。要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。对于成本预测中发现的问题，要及时安排财务人员审核与处理，避免造成内部资金收支额度的失控局面。

2.管理规划。应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本[3]。做好成本管理规划工作，可全面提升企业资金的有效利用率，带动日常经营收益额度的可持续增长。

3.工作考核。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力[4]。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。

三、结论

成本是企业日常经营管理的重要内容，科学地规划成本控制方案是办公要点之一。为了解决传统成本开支方案存在的不足，生产型或营销型企业要结合内部经营实况，编制一套完整的成本开支方案，既降低了内部资金的浪费率，也有助于规划好每一笔资金的收支操作。对成本开支中遇到的问题，财务部门要发挥出经济调节作用，对成本资金收支执行全面性的管理决策，严格控制成本资金的收支情况。

参考文献：

[1]于北方.企业成本管理研究.中小企业管理与科技（下旬刊）.2010.11.

控制成本的方法例4

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号： 一、工程项目成本控制原则 1、成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2、全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、动态控制原则。 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 二、工程项目成本控制重点 一个项目的材料费用在项目成本中占有较大的比例，通常情况下不低于50%，直接影响工程成本和经济效益，所以材料费用的控制是项目成本控制的关键和重点。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。 作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。 3、材料用量的控制包括以下几个方面：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免 “完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。 三、工程项目成本控制主要方法 1、以施工图预算控制成本支出。 在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下： 人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外 在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单” 去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。 2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 资源消耗数量的货币表现就是成本费，项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。 3、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。 由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。 4、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。 成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。 5、建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。 市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。 工程项目的成本控制又是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行工程项目成本控制的一些浅显建议，不严谨之处，请指正。

控制成本的方法例5

提及“粮本”，人们自然而然地会想到，那是计划经济的产物，即在计划经济条件下，商品粮、油定量供应的重要方式。在当时粮油紧张的情况下，起到了重要的控制作用，可谓功不可没。随着改革开放的不断深入和市场经济的建立及完善，粮食供需矛盾已经解决。“粮本”也随之退出了历史舞台，完成了它的历史使命，然而“粮本”这种管理形式，在企业管理的某些特殊时期是可以借鉴并发挥其独特的作用的。

众所周知，企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点。企业中的各生产环节及职能部门，围绕着如何提高经济效益，在管理方面的各种方法，应运而生，如模拟市场核算与成本否决、购销比价管理、厂内银行、定额限额管理、经济承包责任制、目标成本管理等，这些方法都发挥了重要作用。为了把成本费用管理由事后考核变为事前控制，笔者便想到了“粮本”这种特殊的管理方法。在此就如何运作“粮本式”的管理方法，控制好成本费用，将其科学性和实用性，谈谈自己的做法：

一、“粮本”的重要作用：

“粮本”是典型的计划经济模式，是粮油供应的有效凭据，是被城镇居民所接受的具有绝对权威性的定量管理方法，凡是在计划经济年代，用粮本买过粮的对此都记忆犹新，情有独钟。其作用是定量、限额控制，在批准的定量之内使用，但决不允许“寅吃卯粮”。粮食管理部门在管理粮本上可称得上铁面无私，严格控制。正是这种管理方法，使泱泱大国的市民增强了计划意识，为生计周密安排，省吃俭用，自我约束。

“民以食为天”，既然粮本能控制与人们生活息息相关的粮食，这种方法也能控制企业管理中的关键问题——成本及费用。因此将这种管理方法运用到成本费用控制方面。过去人们生活离不开粮本，对这种管理方法非常容易领会，即易于被员工所接受，又可增强员工成本费用控制意识，所以推行起来很顺利，象居家过日子一样，把成本费用耗费当作计划经济下生活中定量供应的粮食，精打细算，从而达到费用控制目的。

二、“粮本”定量指标的确定

首先根据目标利润确定目标成本也即确定定量指标，这是一项很关键的工作。如果制订的目标是一个高不可攀、根本无法实现的目标，那么从一开始大家就放弃了努力；如果制订的目标过低，即使实现了目标，也没有实际意义。这就要求目标的制订既要先进合理，又要切实可行。因此财务部门要会同企管等有关部门，搜集本企业近几年的数据资料，并参照同行业先进成本指标确定目标成本，抓好以下中心环节：

第一，明确目标成本任务，全员分解指标。

确定成本指标范围，定任务到岗位，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端是首要环节。分解指标的要求：一是控制范围求广。凡是构成成本要素的都要纳入分解对象，从每个岗位算起，逐级汇总，“横到边，纵到底”，实行量化考核，不留死角和空白。二是指标分解求细。凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要确定控制目标。将成本项目考核指标层层分解、细化，责任到人，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话的使用部门，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室，甚至每位员工的支出限额。三是指标制订求严。只有“拧干水分”，把指标卡紧了，控制严了，员工才能思想上有触动，工作上有压力。对成本指标及时进行修改，指标每年都有新台阶，确保成本指标具有先进性。

落实责任，层层签订合同。

目标成本确定后，厂部与各分厂、车间及处室签订承包责任制，分厂、车间再将成本指标分解承包到班组及岗位个人，形成上下联动、利益一致的责任体系。

逐笔登记，严格考核。

成本管理工作重在控制，贵在坚持。按照责任制考核，坚持硬指标结硬账，在考核过程中，坚持不迁就、不照顾、不讲客观的原则，促使各部门自觉建立全员、全过程、全方位的成本控制体系，使各项成本费用都处于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照与各承包单位签订的目标成本、费用所确定的各项费用指标，作为全年“定量”，按照各费用类别及定额分别记入“粮本”的右上方。然后将各类费用按月平均分摊，记入“粮本”中各相关费用账页的贷方，当月发生的费用逐笔记入借方，（期末如有余额应为贷方余额）由财务人员严格控制各单位的“粮本”定额，不允许超支，当月节约的费用可结转到下月定额中累计使用。当月费用不足的次月再报，使各项费用始终处于受控状态。

按照“粮本”的管理方法，各车间分厂由成本核算员负责，处室及发生业务较频繁的单位指定专人管理“粮本”，集中报销，就象用粮本买粮一样在每次报销签字时，出示此本，以便各级领导及相关职能部门随时翻阅，在“定量”范围之内领导签字。持本到财务部门，财务人员在处理报销业务之前先在“粮本”相关的费用栏中登记，“对号入座”，结出余额，并加盖经办人章，然后再做账务处理。对于由财务部门集中处理的费用如领料单、运输劳务费、维修劳务费等，月末各单位持本到财务部门进行查询、登记。

每月月初，各单位应主动持本到财务部门，由财务人员登记下月费用定额，并结转上月未使用完的费用定额。每季度的正常业务结束后，各单位应及时把成本费用控制登记簿交到财务部门，由财务部门组织人员集中对本季度已发生的各类业务进行审查，并结合各单位工作中的实际情况及上报的资金预算计划合理安排下一季度的费用计划。

四、“粮本”使用注意事项：

1、各单位要严格按照粮本的管理方法办理报销、领用物品等业务。

2、此登记簿在办理费用签字时，供领导审查，凭此登记簿到财务部门办理报销手续。

3、该“定量”为各单位承包费用定额，当费用定额发生变化时，应持此登记簿由领导批准并签字。

4、此登记簿除财务人员（仓库发货由保管员填写）作记录并盖章外，其他部门不准填写数字。

5、凡是“粮本”上没有的成本费用项目，财务人员拒绝受理，提供劳务的部门，要看接受部门的“定量”，凡是“定量”中没有的，财务部门一律不予办理转账手续。

6、承包责任制的有关财务指标要与会计制度相吻合。

五、应用效果：

这种“粮本式”费用控制方法一提出，便得到领导的赞同和大力支持，专门召开会议，安排推行这一方法。平阴铝厂财务处会计人员严格把关并制定了管理使用方法，贴在每个“粮本”的前面，此法易懂，便于操作，经济实用。任何管理工作都要讲求经济效益，建立某项控制方法要花费一定的人力和物力，付出一定的代价。为了节省费用，按照“实质重于形式，一切从实际出发”的原则，财务处仅花了几十元印制了“粮本”。这种方法的实施虽然增加了部分工作量，但是达到了控制费用的目的，改变了以前“秋后算账”的做法，原来费用超不超问财务，现在费用超不超问自己。

平阴铝厂通过推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的当月就减少费用支出25万元，如差旅费、办公费等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趋势。员工精打细算，象花自己的钱一样，观念发生了变化，由“要我控制费用”转变为“我要控制费用”，变事后控制为事前控制，变静态管理为动态管理。

六、“粮本式”管理方法的特点：

控制成本的方法例6

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，笔者在这里提出一些自己的见解。

一、设置合理的预算管理与控制的机构

加强成本管理离不开预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析。

1.建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、销售、生产、等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如考勤、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

2.完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

二、加强物资采购环节的控制管理

在企业成本结构中，前期的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

1.建立完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作

（1）建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立价格档案。企业采购部门要对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。

2.建立监督和激励机制，更好地控制采购价格

（1）为了更好地控制采购价格，企业应该成立采购价格监督小组，其工作的内容之一就是定期收集重点物品的供应价格信息，分析评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。同时，要求采购部门将每月所购得产品按品种、数量、价格、供应方向监督小组报告，监督小组根据采购部门的报价，再同搜集到得市场价格信息进行比较和定期审查，以此来制约采购部门的采购价格。

（2）采购监督小组对所重点监控的物品根据市场的变化和产品成本定期定出标准价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

三、加强材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。

（二）加强对库存材料的现场管理

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。

（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核

企管部每月可对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。

四、加强期间费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

控制成本的方法例7

一、成本

降低成本，增加企业利润要依靠成本控制；企业的管理水平，企业的核心竞争力也要依靠成本控制。企业经营者要不断运用现代科学技术来控制成本，来提高企业在市场的地位。企业成本的高低决定企业的竞争取胜与否，企业要加强对成本的管理。现代企业在传统的成本管理方法基础上，创新了成本控制方法的新发现。成本控制是伴随着成本形成过程中出现的，成本控制的内容不仅仅是企业生产经营过程中的各方面的费用，还包括企业研发新产品设计涉及的一系列方面。也就是企业生产的全部活动。

二、传统企业成本控制方法

企业传统的成本控制方法只是一味的追求削减成本来取得经济效益，企业降低原材料的购买价格和质量要求，忽视原材料的对产品项目的物料投入；大多数企业通常都会把成本控制的管理安排给财务部门。例如：在企业生产采购原料过程中，购买原料的成本就是采购人员控制的，产品的运输就需要运输人员来控制成本，而一味的依靠财务部门，不仅降低企业的利益，对企业的生产效率。企业为了减少开支，就会让工人们在条件相对较差的环境中工作，另外企业也减少工作职位，增加工人的工作量。企业的核心不仅仅是成本，工作人员也是企业的核心股，当企业没有意识到这一点时，就已经失去了企业的人力资源。传统的企业管理不仅成本管理观念落后，成本管理基础也比较薄弱；企业各个部门的分工过细，员工成本意识与合作意识都不强；企业管理的协调性也不合理，企业管理效率不高。传统的企业成本控制方法在一定程度上阻碍了企业的发展前景。受到现代科技技术创新的影响，企业管理者也在成本控制方法上做了一些新的举措。也加强了成本控制方法理论的研究。

三、成本控制方法的探讨

市场经济的发展，促使企业产品的成本控制管理不能局限于产品的生产过程。企业要生存、发展就必须加强成本控制管理方法。企业产品的市场需求、相关技术指导、产品设计、客户售后服务等一系列问题都将包括成本管理的范围内。在人力资源、服务、资本等方面的成本管理需要实行全员成本控制。培养各个部门相互联系协作的意识、成本观念、技术与经济相结合、成本控制和生产管理并重的原则。为了实行企业成本控制有效管理模式，就要在企业中建立全员成本控制机制。创造了人人注重成本控制的理念，运用科学、人性化的管理方法，让员工主动提高自我约束和自我激励的觉醒。这也是成本控制的基础和有效方法。

（一）建立成本控制综合体系

建立成本控制综合体系，形成一个直线制模式。企业成本控制是一项综合性项目，不是几个部门制定几个降低成本方案就可以实现的，它需要企业从下到上全员参与，高度重视，各个部门要协调项目负责人的具体工作，落实到各个部门。全体职员逐一分解项目的计划方案、目标、措施、创新等，在此基础上，逐步完善具体要求。在企业内部，对各职能部门的工作安排落实。全体负责调度整个系统的运行，控制成本。人工成本的弹性控制体系，就是人均成本的利润弹性。这是对企业全体人员的成本的增长状态。从非静止状态来考察平均人工成本变动幅度，把人工成本控制水平保持在一定范围内。把经济效益和投入产出水平弹性控制来了解成本变化。使成本控制更具与科学性。

（二）加强信息交流

加强企业信息在成本控制中的交流和反馈，采用新型的成本控制管理模式。信息作为现代企业发展的重要因素，也是企业成本控制的重要组成部分。信息化手段不仅可以加强企业成本控制管理与科技进步相结合，也使成本控制管理水平随着经济信息化时代的发展而发展。企业经营的好与坏在很大程度上依靠信息化手段。采用新型企业成本控制管理模式，就是在企业内部建立信息链，连接市场和企业机制。将企业的成本控制理念转化为企业内部经营目标，把各个部门的新研发成果，及时通过信息交流，转化为新的竞争手段。来增加企业的竞争力。信息的交流通过网络计划动态管理，高效率的完成对各个生产要素的均衡管理。通过巧妙地、科学地、精确地部门组织生产，来提高企业内部发展潜力。降低成本，提高经济效益。

（三）引进全局战略

在市场经济的环境下，企业在成本控制上引进成本战略。企业要把企业成本控制作为一种全局战略，把企业的总体发展根据成本控制的对象、内容、问题、方案各个方面来制定。把成本控制从物质上上升到非物质成本控制，把企业的内部和外部条件结合起来，洞察全局，把企业的发展视角延伸到各个方面。形成企业成本控制价值链上的全方位战略。宏观调控企业成本控制，调整好整体和全局的关系。

四、小结

成本控制是企业实现经济效益的最有利的方法之一，随着经济的发展科技的创新。我国企业的成本控制方法也不断创新，近年来，成本控制为企业的利润获得做出了重大贡献。价格的竞争是市场的竞争不可避免的斗争。成本的高低也对企业的生产和发展产生巨大影响，采取有效地成本控制方法，来提高企业成本控制水平。

参考文献：

[1]冯业辉；企业人力资源成本控制研究；[J]山东财经大学；2013年03期

[2]岳贤婷；企业组织成本控制方法探讨；[J]江西财经大学；2012年06期

控制成本的方法例8

1. 企业采用成本控制的原因和意义

成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。

1.1成本控制是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径

1.2成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证

1.3成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用

1.4成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用

2. 我国企业一般采用的成本控制程序和方法

在我国生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督。而成本控制的基本工作程序如下：

2.1制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。确定这些标准的方法，大致有三种：

2.1.1计划指标分解法。

2.1.2预算法。

2.1.3定额法。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

2.2监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

2.2.1材料费用的日常控制。

2.2.2工资费用的日常控制。

2.2.3间接费用的日常控制。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

2.3及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

2.3.1提出课题。

2.3.2讨论和决策。

2.3.3确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

2.3.4贯彻执行确定的方案。

3. 企业在成本控制中所存在的问题

随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在以下几个方面：

3.1成本控制观念落后

传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。

3.2对成本的功能变化认识不足

市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。

3.3成本管理过分依赖现有的成本会计系统

我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，误导企业经营战略的制定。

3.4缺乏健全的成本控制制度体系

我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术”，较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。

3.5企业成本管理理论和内容僵化

从战略的角度来看，许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。

3.6忽视对企业成本管理文化的塑造

我国企业的成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上企业的成本管理文化。

4. 加强和完善我国企业成本控制的措施

经济危机下，人力资源成本的控制成了成为企业所面临的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此，在成本控制上提出解决的措施，如下：

4.1突出一个“算”字，精打细算控制成本

针对本公司的做法，我提出可以让员工停薪留职或者由原来的两班制改成三班制。这样可以留住80%-90%的员工，一般愿意留下来的，都是在公司做了很久，不愿意离开公司的老员工，这些员工中绝大部分很熟悉本职位上的工作环境，流程和要求，在很大程度上可以保证产品的质量和产量。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。

4.2抓住一个“技”字，技术进步控制成本

开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

4.3要树立有效的采购管理理念

现代采购绝对不是简单的下订单、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。通过调查，我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”：80%的时间和精力应该放在增值环节（供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面），20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。

4.4要节约员工的时间成本

最大的成本是时间成本，你不会不知道。千金散尽还复来，时间一去不复返！昨天付出的一切，你都无法挽回。砍掉不必要的时间浪费，索回的是自己宝贵的生命。公司雇佣员工，买的是员工的时间，会议是最大的时间成本，其中90%以上会议时间都是浪费掉的。”会而不议，议而不行”是企业会议的通病，也可以说是中国人的通病。控制会议时间是一个管理者必须具备的素质！让员工做他今天等着他去解决的工作，在不同的岗位上发挥他不同的价值。

结论：

成本控制在企业最追求利益最大化中起着重要的位置。面对各种不利因素对企业控制成本所带来的诸多挑战，企业要深刻地认识到控制成本对企业发展，充分地理解和支持企业为控制成本所采取的政策措施。总之，无论是着眼于当前政策还是经济形势，都能使企业处在一定的优势中，使其永远处在不败之地，这也是成本控制真正所要达到的目的。

参考文献：

[1] 刘庆志，国凤兰，我国成本会计面临的机遇与挑战，财会通讯，2006年，第3期.

[2] 何艳华，浅谈企业成本控制，冶金财会，2006年，第2期.

控制成本的方法例9

随着社会生产力的迅速发展，施工企业之间的技术水平和产品质量之间的差异正在不断地缩小。客户挑选施工企业，除了衡量施工技术和施工质量之外，也越来越重视成本方面的问题。因此，施工企业对于自身的成本和费用的控制，关乎着整个企业能否持续长久的发展。在施工的过程之中，企业需要通过计划预算等方式来预测出所产生的费用，并对成本实行有效的控制，做出最优的经营方案。显然，成本和费用的控制方法在施工企业运营的过程之中，扮演着越来越重要的角色。做好对施工企业成本和费用的控制，不仅可以给客户提供更为吸引力的价格，使企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地，而且能够提高企业整体的经营管理水平，增加利润。

一、 施工企业成本和费用的构成

企业施工的费用主要分为两类，直接费用和间接费用。施工企业在工程项目中对于人员的使用，我们需要对其支付人工的劳作费用；工程中所用到的材料和项目所用到的机械我们需要对其支付材料费和机械的使用费，对于这些都属于直接费用。而间接费用主要包括由于施工的进行，企业内部对于此次项目所做的施工前的准备，对于人员的安排和施工器械的租用和管理等各个方面的所有之处费用的总和。其中包括一些企业对这些先前准备人员的福利待遇和劳动保护费。

而施工的成本的分类则包括预计成本、计划成本和实际成本。预算成本是在对某个项目施工之前，根据项目工程的量和施工难度等一些施工标准的分析，和其在当时市场上的报价来对其所需费用做出实现的预算，这是决定施工企业在本项目工程中盈利与否的前提条件。而计划成本和预算成本不同，计划成本的确定要对施工企业的管理方式和施工团队的出工效率等方面进行分析，并且要结合施工团队所采用的施工方案和施工企业进行具体的分析，最终确定一个预算。对企业的发展也起着至关重要的作用。而最终决定施工企业是否盈利的指标是实际成本，它是施工过程中所消耗的所有费用的总和。若特的费用远远超出预算，那么就说明在这个项目上施工企业是没有盈利的。

二、 施工企业成本和费用控制的原则

施工企业成本和费用的控制是指在成本费用产生的过程中，根据我们事先预测的成本费用，对施工工程中发生的各项生产活动按照专门的方法进行控制、调节和监督限制，并且本着节流开源，完成一定的经济效益的前提的原则，将各项产生的费用控制在原来的预算范围之内。如果过程中发生任何的偏差，应及时采用适当有效地方法进行处理，保证完成施工在预期的成本目标内。

对于成本和费用的控制，在不影响施工的进度和质量并保证企业能够盈利的条件下，我们就要本着成本和费用最低化的原则对其进行控制，对此，我们要不断的挖掘策划人员的潜能，在各个方面尽可能的降低成本费用，采用各种可能的方法，让任何可以降低成本的假设性的建议都变得现实化，不断提高施工队伍的技术水平以节省开支，通过一切的方式做到最合理的最低成本水平。其次还有全范围的控制原则，我们在做成本和费用的预算时，要对施工过程中的直接费用和间接产生的费用同时进行全方位的控制，并要求施工过程中的全员都参与成本的管理。还有我们要对施工的全过程进行动态的控制，由于成本和费用的预算都只是在施工项目进行之前做好的，然而在后期施工的过程中，有可能出现一些偏差导致企业的亏损，但是由于预算已经做完，对于偏差的费用只能企业自行承担，所以，对于成本和费用的控制要采用一种动态的形势，实时监控，时时把关对其进行控制。最后，我们贯彻权利与责任相机和的原则。在成本和费用的控制过程中，企业人员有权就一定有责，对于每个手握重权的工作人员来说，就有他们自己的责任，对于没有担负责任，起不到控制作用的权利人员来说，就无法为其有人带来更好的利益。因此我们要将权利与责任紧密的结合在一起，调动管理则对于工作的积极性，团结合作才能将控制工作做到最好。

三、 施工企业成本和费用控制的常见问题

施工企业在对成本与费用的控制过程中，人们长期以来根深蒂固的思想认为，这只是财务人员的任务与责任，其实不然，在整个成本与费用的控制过程中，技术人员和组织人员才是技术的主体，因此，要做好成本控制就不尽需要财务人员和管理人员的控制，更需要对每个环节都进行控制，这就需要施工过程中的急速人员和组织人员进行配合。

在成本和费用的控制中，我们应该本着权利与责任相结合的原则进行，而在实际的工作中，人们正是缺少对这个原则的执行力度。现在的很多施工单位都懂得这样的原则，只是在实现的过程中，这种原则却只是拘泥于形势，并未真正的运用到实际任，并未祈祷任何作用，这是现代企业所缺乏的。任何的管控工作都应该建立在权利与责任结合的基础上才能取得更好的成效。

在成本与费用的控制工作中，我们除了要遵循上述原则外，还应本着对全过程进行控制的原则，对于成本的控制计划，人们这只是在之前做了一些工作，而往往忽略了在施工的过程当中，工程所处的环境、施工的技术与条件的限制等都会影响成本，对事后带了很多的隐患，所以我们要加大对全过程的控制力度。

四、施工企业成本与费用的控制方法

（一） 做好成本的预测工作

成本的预测是我们制定合理的成本控制目标的重要依据，是整个成本计划是否成功的基础。所以我们要首抓成本预测的工作。成本预测采用科学的方法对施工过程中的各项费用进行估计。费用的构成包括直接费用和间接费用，首先，我们要对工人费、材料费、机械费这些直接费用进行预算，对于工人费，我们要根据市场的行情，预计完工的日期等，给出预测的人工费用。其次是材料费用，这也是工程费用中中最主要的费用，根据材料市场的行情进行估价，拟定好材料的的进货地点与运输途中的一些费用，尽量在材料的价格上做到最低价。之后就是机械费用，根据施工项目的不同和施工地点与难度的差异，对机械做出一整套的分析和比价，选择最优方案，最合理的价格。

再有就是间接费用，我们在做成本分析的时候要考虑到参与人员的劳务费用，再有我们要多做出一份成本费用，应对施工过程中的突发状况。这要求对施工过程中风险做估计，并做好买单的准备。一份好的成本与费用的控制方案在很大的程度上决定了施工企业是否能够盈利。

（二） 加强对全过程的费用控制

一份好的成本与费用的预测方案是决定企业成败的重要因素，同样，我们除了要做好方案外，还要严格执行全方面控制的原则。全方面的控制要求我们在成本与费用的方案外，在进行更深一步的缩减。材料是一个工程项目中最主要的费用来源，所以我们要对其进行控制，施工前，我们要对材料的用量进行估计与与买进，在此工程中，我们要尽量的在买价方面拿到最优、最低的价格，以此来降低成本。在材料买进后，我们要尽量的减少材料在用之前的损耗，在工程中，严格把关好材料的用量，采取责任制，专料专用，确保损失降到最低来控制费用不必要的消耗。

加强施工人员的技术，采用价格的阶梯式，不同技术水平的人员给予不同的待遇，避免滥竽充数的出现。强化施工人与昂的责任意识，保证在施工过程中不会出现偷懒、消极怠工等现象。

对于机械，我们要合理的使用，并好好地保存，避免因为机械故障而产生的不必要的修理费用，同时也可以减少工程因为机械故障而带来的等待时间。强化人员对其的保护力度。

（三） 加大成本与费用的控制力度

加大对成本与费用控制的宣传力度，让每个人都了解其控制的好处与优越性，并将一切可能影响成本的因素都纳入管理的层面，调动全体有关人员对于成本控制工作的主动性与积极性，强化大家的敬业理念，是成本控制的工作从根本上得到缓解与改变。

减弱个人权利的独裁，实行全力的分散制，要让每个人都有控制成本的权利，加强工作人员的责任心，做到权利与责任结合的原则。法会每个人的智慧，找到更加合适的成本的控制办法，不要拘泥于传统的办法，敢于创新。并且要实行岗位责任制，工程的每个环节都设置专人负责，加大处罚力度，对于每个环节的出现的不同问题都要有专人负责，并要对根据时间的严重程度对其进行不同的处罚。

五、结语

施工企业对于成本的预算很是看重，而对于成本和费用的控制也是关乎企业是否盈利的关键。成本的费用越低，企业的利润就越多，企业的发展就越好。所以我们要做好成本的控制工作。面对想在越来越激烈的市场，成本的控制工作也越来越难做，所以我们要想到更好的办法，在各个层面对成本做最大的控制。做好成本的控制是企业源源不断的进行更好的发展的最重要的影响因素。所以我们要对现有的成本与费用的控制方法进行深入的分析，找到其在整个只过程中所存在的问题和不足之处，再次基础上进行对其的改进与修饰，使其更加的完善。本文主要通过介绍成本和费用的组成并对成本的控制原则进行简要的论述，来引出现阶段，我们在成本和费用控制上的问题。并通过所存在的问题，对施工企业成本和费用的控制方法进行详细的的分析与论述。通过对施工企业成本与费用控制方法的论述，希望能通过大家的共同努力，更好的提高企业的活力与生命力。

参考文献

[1]孔自珍。项目施工中的成本管理[J].农业科技与信息，2008（22）。

[2]李成就。施工企业项目成本管理控制原则及措施[J].管理纵横，2007（3）。

[3]罗阳才。施工企业成本控制中的问题及对策[J].管理咨询，2010（10）。

[4]唐振达。对施工企业成本控制有效性问题的破解[J].会计之友，2008（1）。

控制成本的方法例10

一、医院成本控制概述

医院成本控制主要是指医院根据一个会计年度预先建立的成本控制目标，由成本管控体系在其职权范围内，在各种耗费发生以前和发生过程中，对各种影响成本的因素和条件采用的一系列预防和调节措施，以保障成本控制目标实现的管理行为。

本文主要从微观角度对医院的成本控制加以分析研究，微观的医院成本主要是指医院在进行医疗服务过程中的直接成本和间接成本，主要包括药品费、医疗卫生材料费、人工费、折旧费等。

二、医院成本控制的重要意义

（一）医院成本控制可以有效适应新医改的需求

2016年新的医药卫生体制改革缩减了财政对医院的经济补偿规模，医院的财政补助收入有所下降，新体制同时要求医药分开核算、分类管理，医院为适应这种新的需求，必须通过实施严格的成本控制，深挖内部潜力，提高公共资源的利用效率，才能弥补财政补助收入下降所带来资金周转问题。

（二）成本控制能够有效提升医院的竞争力，促进医院发展

当前，我国医院仍以公立医院占绝大多数，但是新医改实施后，民营医院和股份制医院如雨后春笋，给公立医院带来了相当大的竞争压力。公立医院只有通过实施成本管控，才能实现医院资源的合理配置，降低运营成本，增加医院的现金流，提高医院的经济效益，提升自身竞争实力。

三、如何在医院建立有效的成本控制体系

（一）建立医院的成本控制框架

笔者通过实践总结，认为针对当前我国医院的实际情况，建立成本管控体系是最行之有效的成本控制方法。具体实施步骤可参考下文：

1.医院应当通过各种可能的方式了解各个运营环节，并重新审视这些环节存在的必要性，可以考虑将这些占用成本支出的不必要运营环节精简，以提高事前控制。

2.医院需要构建一个完善的成本控制框架。当前我国成规模的医院一般都存在管理层、业务科室两个层级。因此，笔者认为可以从这两个层级着手构建“管理层―业务科室”的成本控制框架：管理层作为成本控制的主导，以制定成本控制的指标体系和制度为工作重点；各业务科室以管理层的成本控制指标和制度的落实为主线，制定管理和考核办法并具体实施本科室的成本核算和管理，并做好具体的医疗服务工作，努力节支降耗，实现管理层的成本控制目标。

3.根据成本控制框架建立成本控制保障体系，确保成本控制目标的实现

（1）药品的控制办法

药品是医院特殊的成本消耗，是医院可控成本的难点，也是减轻病人医药费用负担的重点。严格控制药品收入占业务收入比例，是减轻病人负担的有效途径，同时也控制了药品成本。

药品采取阳光采购实施方案，公开、公平、公正，保证质量，价格合理。医院根据各科室实际情况，核定科室药品收入占业务收入比例，并严格按规定标准执行，每月考核，对超标准的按医院规定扣除当月绩效。

（2）建立医院物资消耗控制办法，有效控制不合理消耗

物资消耗是医疗成本中占比较大的项目，做好物资消耗控制工作，医院成本控制系统的有效性能够得到大幅提升。但是当前我国医院对耗材一般无监督机制，由科室自主领用，随意性较大，造成领用和实际耗用之间存在着管理漏洞。

一般来说，医院消耗物资可以分为卫生材料、低值易耗品和其他材料三类，其中卫生材料主要包括放射材料、化验材料及其他，低值易耗品主要包括医用和非医用两类，其他材料主要包括办公用品、印刷品和维修材料等。由于每一类耗材的特性差异较大，因此在实践中，可以由各科室负责人配合制定消耗定额标准，信息科提供有关消耗数据，然后通过核算人员核算对物资领用加以控制。

1）卫生材料的控制办法

卫生材料按是否可向病人收费和是否可计量分类为：计价计量、计价不计量、不计价计量、不计价不计量。

计价计量是指材料可计数，且可向病人收费的卫生材料，如：可收费一次性针筒、可收费一次性输液器、电子镇痛泵等。对于此类材料可通过HIS系统统计销量，避免材料漏费或向病患超收。

计价不计量是指可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计的材料，如：涤纶编织线，手术线，缝合线，尼龙线等。对于此类耗材，可建立标准用量管制，建立常见或主要治疗（手术）项目的材料标准用量，以包盘或数量管制，等同于计价计量管控手段。

不计价计量是指每次可以精确计数，但不向病人收费的材料，如：换药用的纱布块。对于此类耗材，应当按照处方进行消耗数统计并加以控制。

不计价不计量是指不向病人收费且每次使用的精确数不易统计的材料，如棉花、心电图纸等。对于此类耗材，可以采用支出预算比例管控，如心电室消耗一卷心电纸，必须收入多少心电图收入，各病房消耗一包脱脂棉，必须收入多少注射费和处置费等。

2）低值易耗品的控制方法

低值易耗品即耐用品是指在使用过程中基本保持原有物质形态的物品。对于这类耗材的领用，应由科室负责人提出，职能科负责人、分管领导（后勤）同意，在使用寿命到期时以旧换新。

3）其他耗材的控制方法

对于办公用品，可以由各科室负责人按科室、职工人数、门诊人次、住院人次等标准进行预测，经职能科负责人、分管领导同意，核定相应的领用定额标准，由总务科按照定额数量进行控制发放，定额不得随意调增，调增定额需履行审批手续。

对于维修耗材，可以由总务科进行监督控制。各科室领用维修物品，需由科室负责人和总务科更换证明人两人在出库上签名。

对于因耗材质量和价格问题导致科室超出控制指标的，如：耐用品以旧换新频率高、重复使用率低，性价比不高等问题，由采购部门负责，使用部门进行监督。

（3）通过改变用工方式来对人工成本加以控制

医院管理层可以通过两种途径来对人工成本加以控制：改变用工方式，一些岗位可以用劳务工的尽量采用劳务派遣的方式，以降低医院的人工成本；同时管理层要重新审视医院所设定的岗位，实施定岗定员，并对岗位工资加以限定，有效控制医院的人工成本。

（4）将固定资产折旧纳入成本控制与考核，提高资产利用率

对整个医院而言，房屋、设备等资产资源是有限的，因此各科室和部门会在日常运营中，会通过各种方式多占房屋和设备，无形中造成了资源的浪费。将折旧纳入各科室成本考核的范围，可以有效防止该问题，提高医院资产的利用率。

（二）建立科学的成本分析和考核体系，有效利用分析和考核结果

成本分析的方法多种多样，目前我国比较常用的方法有对比分析法、连环替代法和相关分析法三种。医院应当选择适合自身的成本分析方法，建立相应的成本分析制度，找出成本控制中偏差较大的主要影响因素和问题，并针对这些具体问题采取相应的改进措施。

同时，医院应当对设定的成本控制目标进行考核和奖惩。要确保医院的成本控制目标实现，必须在医院实施严格的考核和奖惩制度。在实践中，笔者发现，在成本控制考核中，将成本控制目标与各科室的当月绩效工资和费用报销资金挂钩最为有效，即每月视各科室的成本控制目标完成情况确定该科室当月的绩效工资和费用报销的资金，实行节奖超罚的政策。

四、结束语

医院成本控制的特性决定了医院的成本控制具有复杂性，特别是新医改方案的推进，对医院的经营管理产生了较大的冲击。在实践中，医院要通过建立起适合本医院实际的成本控制体系和方法，才能使成本控制有制度、有指标、有控制、有分析、有考核，才能提升自身的管理水平，适应新时期的竞争环境，实现医院的健康、持续发展。

参考文献：

[1]张娟.信息化条件下医院成本控制方法探讨[J].中外企业家，2015（05）.