时尚管理例1

[中图分类号] F270 ［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2009）03－0022－04

基金项目：国家自然科学基金项目《超级竞争环境下企业从组织学习到持久竞争优势传导机制研究》（70372046）的部分研究成果。

21世纪的管理理论（广义上的，包括纯理论与应用技巧）更多地将以管理时尚的方式发展。顾名思义，管理时尚（management fashion）即“短时间内被大多数管理者普遍崇尚的管理技巧”。之所以不称其为“流行管理理论”，是因为管理时尚的应用性要强于理论性，并且主要是以“技巧”的形式表现出来的。比如，以“整合营销传播”（Integrated Marketing Communication，简称IMC）闻名的Schultz等就认为IMC只是一种管理时尚（技巧）而不是一种理论，因为：①IMC尚处于不规范的前范式阶段，还没有形成广泛接受的定义；②一些学者对IMC的研究所使用的是有选择性的、不完整的资料；③对于IMC的可测量性存在怀疑；④对于一些学者明显地强化IMC在营销学中的地位的用心值得怀疑。[1]可以发现，大多数管理时尚都符合类似的四个特点，因此对于管理时尚的讨论主要应该集中于应用层面而不是理论层面。

对于管理时尚的研究，国外学者主要集中于它们的传播规律（如生命周期、供求分析等），而将其与企业竞争力联系起来的还不多见。[2]本文首先探讨管理时尚的来源及类型，然后讨论企业如何应对它们，最后针对企业如何正确地将其转化为能够带来竞争力的资源提出建议。

一、管理时尚的来源及类型

管理时尚并不是空穴来风的，它们更多地是对旧理论的改头换面（novel）而不是彻底创新（radical）。比如，企业流程重组（BPR）起源于价值工程（Value Engineering），最初是GE公司在上世纪40年代通过重新设计程序来改进生产的一种技巧，其核心在于任何对改进生产没有贡献的因素都要消除。这种重新设计程序的思想应用于流程领域就导致了BPR的产生，其主要标志是1990年的两篇论文。①BPR的出现部分地归因于企业界缺乏对信息技术在全面质量管理(TQM)中的重视。[3]Spell戏称管理时尚为“新瓶装旧酒”。[4]西蒙也表达了类似观点：“…管理理论各种术语的数量远远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多…”。[5]这使得管理时尚往往“似曾相识”，相似性不仅使得新的时尚易于与旧的时尚进行比较与替代，而且使得以组织领导者更易接受的“渐进性变革”得以实现。[6]

本文将管理时尚分为两种类型：强调人际关系管理的时尚（如“雇员辅助计划”，简称EAPs）与强调技术管理的时尚（如“项目测评技术”，简称PERT），同时根据企业业务的侧重点将企业分为两类：对人（强调人际关系，一般为服务业）与对物（强调技术管理，一般为制造业）。管理时尚的类型一定要与企业的业务类型匹配才能具有较强的适用性。越是强调人际关系的企业（如餐饮业），侧重于技术管理的时尚越不容易应用成功，而侧重于人际关系管理的时尚可能容易成功；越是强调技术管理的企业（如制造业），侧重于人际关系管理的时尚适用性往往不高，侧重于技术管理的时尚往往具有很强的适用性（见图1）。另外，随着企业的成长，可能会由初期强调人为管理（非正式管理）逐渐演变为后期强调制度管理（正式管理），这样各种类型管理时尚的适用性也会逐渐变强（见图2），即成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性。②

图1、管理时尚类型要与企业业务类型匹配

图2、管理时尚的适用性与企业管理侧重点

二、企业如何应对管理时尚

企业是否采用管理时尚主要受内部模仿因素（如管理者的毅力、能力，员工的成熟度等）与外部影响因素（如监管机构、咨询公司、企业政治环境、企业家圈子的规则等）的影响，根据对管理时尚的采用原因可以将企业分为四种类型：效率型、被动型、流行型、犹豫型（见图3）。

图3、企业类型

1.效率型。企业对总体绩效或组织目标（如利润最大化、市场份额增长、竞争优势提高、其它战略表现）很明确，对管理时尚的采用取决于产出―投入比，即完全是为了提高企业自身绩效，并且不受其它外部因素影响与控制。

2.被动型。外部影响因素可以决定一种管理时尚在企业内的应用或拒绝，不管企业愿意与否。如地方政府强制要求企业通过不必要的认证，或者企业大股东为了一己私利而对企业进行操控，这些都不是在提高企业经营绩效的目的下进行的。

3.流行型。企业对环境力量、组织目标、技术有效性都不明确，因而容易模仿其他企业；企业决策不是基于应该选择何种管理时尚，而是基于应该模仿哪个企业。管理时尚制造者也可以影响企业对管理时尚的应用与拒绝。

4.犹豫型。尽管外部因素不能影响企业对管理时尚的应用或拒绝，但是由于企业环境的不确定，仍然可能对其他企业进行模仿。

不难发现，效率型企业与流行型企业是完全相反的两种企业。但是，这并不意味着管理时尚制造者（管理权威、商业学校、咨询公司与大众媒体）对于效率型企业就完全束手无策。如果它们不仅传播创新管理技巧，而且也灌输新的企业目标或信念的话（所谓“攻心为上”），效率型企业也会出现“跟风”的情形（见图4）。

图4、效率型与流行型悖论的解决

企业管理者并不能决定是否采用管理时尚，企业的利益相关者（员工、消费者、社会大众、社会团体以及合作伙伴等）共同导致了企业对管理时尚的强烈需求：管理者了解管理时尚可以避免日益增多的社会交流尴尬；员工也需要通过培训来增加知识或者至少获得培训的权利；消费者看见企业在不断学习就会以为企业在不断进步进而信赖企业的产品；社会大众也似乎看到了企业提高经营水平的决心；社会团体也提高了对企业的评价；合作伙伴也认为企业采用各种管理时尚之后层次也随之提高了。[2]对于竞争对手采用管理时尚后可能明显改进经营绩效的担心也使得管理者义无反顾地采用管理时尚。

可以发现，内外部因素共同决定了企业必须正面应对管理时尚，企业想在管理时尚泛滥的今天不受影响几乎是不可能的。管理时尚也有真、伪、优、劣之分，管理者要做的就是尽量识别出确实有助于改善企业经营绩效的管理时尚。

Abrahamson将导致管理时尚需求的因素分为社会―心理因素与技术―经济因素。[7]社会―心理因素指同类企业对管理时尚的采用导致企业的模仿行为；③咨询公司对企业问题的夸大（这也是一种普遍现象）导致企业“宁愿信其有、不愿信其无”地采用咨询公司提供的管理时尚；企业过去采用的管理时尚没有起到预期的效果，因而采用新的管理时尚，或者以备不时之需（如应付行业监管部门的检查）；一些政府部门对某些管理制度的强制销售也可能导致并不需要的企业对其采用。④总之，社会―心理因素导致的管理时尚往往并不能改善企业的经营绩效，因此，这些管理时尚往往是“伪”的。

而技术―经济因素则指企业外部的经济周期波动（如经济萧条、季节性需求变化等）或企业内部的经营管理不善（如技术落后、员工与管理者素质不高、原料供给问题、销售不力等）导致的企业绩效不佳，因而产生对预期能够解决企业绩效问题的管理时尚的需求。总之，技术―经济因素导致的管理时尚可以在某种程度上改善企业绩效，因此，这些管理时尚往往是“真”的。

本文将具有较高适用率的管理时尚称为“优”的，反之称为“劣”的。⑤某种管理时尚的适用率e可以定义为采用后成功（即企业总体绩效获得提升）的企业数量S与总的采用企业数量T之比，即：e=S/ T，e随着T增加而降低，即有St-1/ Tt-1＞St/Tt＞St+1/Tt+1，其变化曲线见图5：

图5、管理时尚适用率变化曲线

在阶段I，来自经营成功的原始企业的管理时尚往往首先被同类企业采用，尽管其适用率会下降，但是下降速度较慢。注意，由于管理时尚并不能完全符合原始企业成功的本质，因此曲线的起点要低于100%；在阶段II，管理时尚被产业外的大量企业采用，其适用率迅速降低；在阶段III，管理时尚被更多的企业采用，尽管适用率会下降，但是下降速度又慢了下来。明显地，优的管理时尚能带来较高的产出―投入比，劣的管理时尚则价值不大。

综上所述，企业管理者无法拒绝管理时尚，而只能利用它们；并且应该尽量寻找真的和优的管理时尚，警惕伪的和劣的管理时尚。

三、通过管理时尚提高竞争力

基于资源观的企业竞争理论认为，资源可以带来企业竞争力，企业竞争力即企业获得超额利润的能力，前提是这种资源具有四个特点：①有价值的（企业可以借助资源挖掘外部机会或避免威胁）；②稀缺的（只有现在的或潜在的少数竞争者掌握它们）；③不易模仿的（其他企业无法获取这种资源，或者代价很大）；④难以替代的（没有与其相类似的资源）。管理时尚是一种资源，但是表面看来完全不具有这四个特点：每一种管理时尚一出现几乎所有管理者都会知晓并能轻易地通过培训掌握它们从而导致极低的适用率（不稀缺、价值低），大量管理时尚都是非常相似或互相对立的（易于替代、易于模仿）。尽管物以稀为贵，但是事物的价值在于人们利用的方式。除了管理时尚的类型一定要与企业的业务类型以及成熟度匹配外，本文认为可以通过以下的五种途径使管理时尚成为能够提高企业竞争力的资源。

1.追根溯源。管理时尚往往来自成功企业的实践总结，通过仔细审查形成它们的企业条件与时代背景，可以更好地理解它们的精髓并且可以避免以讹传讹。这种类似于逆向工程的做法也可以将一些虚假的管理时尚鉴别出来。技巧性的事物相比较理论性的事物更容易仁者见仁、智者见智，因为前者更加需要使用者的深入理解与对具体使用环境的把握，所以对管理时尚进行辩证分析是很重要的，片面肯定或否定都是错误的。比如精益生产（Lean Production）在德国比在欧洲其他国家争论的都要激烈，结果不仅导致了理性的测评方法而且贯彻了团队合作（Gruppenarbeit）。通过在组织的不同层次应用，对如此简单的一个概念的执行带来了远远大于最初预期的效果。因为管理时尚需要深入理解，理解对了就找到了成功之门，反之则危害甚大。[8]

2.寻找反例。目前大家接受的“管理原则”只是一些模糊不清、相互矛盾的谚语而已，所以我们要另辟蹊径，确定一种一直有效的管理理论。[5]“以子之矛，攻子之盾”，通过不断地寻找反例，可以更加清楚地识别管理时尚的问题所在，从而可以更有效地利用它们。

3.内部挖掘。成功的事物总有其共同特征，管理时尚无非来自于成功企业，而每个企业内部各个部门之间绩效差异也是非常大的。与其从外部取经，不如将自己的最好部门作为标杆学习！认真深入地研究最好部门的成功经验并且结合管理时尚的优点，可以找到一些更加适合企业的管理原则，因为这些管理原则几乎是完全没有“组织不适应症”的。说不定自己的成功实践也会成为外界普遍推崇的管理时尚呢！一流的企业自己超越自己，二流的企业自己超过别人，三流的企业让别人超过自己。这也是非常值得企业管理者冷静思考的。

4.改造利用。很多管理时尚的要点都是一致的，因为它们都触及了管理的本质所在。因此对众多的管理时尚进行比较研究，并且提取它们的精华所在，再结合企业的具体实践进行改造利用，“既见树木，又见森林”往往可以带来成功。比如Hamermosh就将所有管理时尚的本质归结为六条原则：务实（正视缺点、揭示问题、正确认识自己）、采取行动（要认识到无所作为的风险往往大于在实践中犯错误的风险）、坦诚对话（要认识到模棱两可、戒备、不诚实的行为比起朴实的真话更易伤人）、激励员工要言之有物（明确指出公司的价值、目标以及大家奋力实现的使命）、摒弃假困局（摒弃两难困局的思维方式，追求两全的机遇）、领导（确定企业发展方向、培养信任感并创造优异的成果）。[9]Carson等也认为企业只要从以下八个方面来综合测评管理时尚就可以达到良好的效果：宜于操作性、变革性、以人为本、注重生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层执行压力。[10]

5.借鉴他人。对于那些没有能力采用管理时尚或者采用后一旦失败损失会很大的企业来说，先冷静地观察一下其他企业采用管理时尚的效果是比较明智的做法。“时尚”一词本身就有一些盲目崇拜的贬义，落后一步反而可能带来后发优势。与其困惑于琳琅满目的管理时尚，不如仔细观察别的企业运用后的效果，这样也可以发现一些比较有用（即适用率较高）的管理时尚，并且这个时候人们往往也开始发现那些管理时尚的缺陷所在。

企业管理者应该感谢管理时尚的出现，因为竞争对手都忙着去学习管理时尚了，从而没有歇斯底里地进行竞争。很少有企业真正能够做到上述五点，因此通过这些途径，企业就可以将表面上看来作用不大的管理时尚转化为有价值的、稀缺的、不易模仿的、难以替代的资源，从而可以提高竞争力，获得超额利润。

[注 释]

①分别是Davenport & Short的“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”(Sloan Management Review,1990,(2):11-38)与Hammer的“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(Harvard Business Review,1990,(7/8):104-116)。

②这里的一个前提是企业采用的管理时尚至少是“真”的，同时这也只是一个一般结论，更具体的结论应该是：成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性，而幼稚企业比衰退企业拥有更强的管理时尚适用性。因为管理时尚往往来源于成熟企业，同时幼稚企业比衰退企业拥有更强的执行力，而执行力对于管理时尚的成功应用是至关重要的。

③这可以用博弈论中的跟随策略进行解释，即对别人行为的模仿往往能比自己独辟蹊径要来得保险，但是前提是企业之间比较类似。

④如上个世纪80年代改革开放初期，我国最先引进的流行管理技术中就有全面质量管理（TQM），这是由政府从日本引进的并在国内企业当中极力推行的；90年代，又引进了一个很流行的管理技术―计算机集成制造系统（CIMS），目的是在我国制造业推行先进的管理思想和体系，实现自动化工厂；90年代中期还曾推行过业务流程重组（BPR）。由于各种原因，政府对上述管理时尚的极力推行都没有达到预期的效果。

⑤这里的“适用率”与上面提到的“适用性”有所不同。后者更强调管理时尚的类型要与企业的业务类型及成熟度相匹配，是一种个体的说法；前者则侧重于某种管理时尚的普遍适用性，是一种群体的说法。具有较强适用性的管理时尚对某个企业来说可能意味着极高的适用率，而对所有企业来说则可能恰恰相反。另外，在某个企业采用某种管理时尚之前对其来说是不存在适用性的，但是可能存在适用率。即对某个企业来说，适用性是一个事后概念，而适用率是一个事前概念。

[参考文献]

[1]Schultz,D.E.& Kitchen,P.J. A Response to “Theoretical Concept or Management Fashion?”[J].Journal of Advertising Research,2000, 40(9/10):17-21.

[2]王圆圆, 袁泽沛. 管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005, (9):122-128.

[3]Sharon Ryan & John Hurley. Have Total Quality Management,Business Process Reengineering and the Learning Organization been Replaced by Knowledge Management?[J]. Irish Journal of Management, 2004, 25(1):41-55.

[4]Spell,C.S. Management Fashions: Where do They Come From, and Are They Old Wine in New Bottles?[J]. Journal of Management Inquiry, 2001, 10(4):358-373.

[5]西 蒙. 管理行为[M].北京：机械工业出版社, 2004.

[6]Huczynski, A. Management Gurus[M].London:Routledge,1993.

[7]Abrahamson, E. Management Fashion[J].Academy of Management Review, 1996, 21(1):254-285.

[8]Jos Benders & Mark van Bijsterveld. Leaning on Lean: The Reception of A Management Fashion in Germany[J]. New Technology, Work, and Employment, 2000, 15(3):50-65.

[9]Hamermosh,R.G. 超脱时尚的管理[EB/OL]. cec.省略, 2008-06-25.

[10]Carson, P.P., Lanier,P.A., Carson, K.D., & Brandi, N. Clearing A Path Through the Management Fashion Jungle: Some Preliminary Trailblazing[J]. Academy of Management Journal, 2000, 43(6):1143-1158.

How Enterprises Deal with Management Fashion

Wang Yuanyuan1，Yuan Zepei 2

时尚管理例2

鉴于国外经典时尚品牌和快时尚品牌的启蒙作用，国人的时尚视野得到了不断开拓，有关时尚产品和服务的消费潜力正不断发展壮大，本土时尚产业方兴未艾，可以预见，未来中国时尚产业将成为世界时尚产业的重要组成部分，并受到来自世界范围内的关注。正如福布斯总结词中所说的那样：“自2003年入驻中国大陆以来，《福布斯》一直关注时尚产业的发展动态，以敏锐的嗅觉发现中国时尚产业中不断成长的企业家和设计新秀，旨在挖掘这个新兴产业背后财富创造和财富增长的力量。”

然而，我国的时尚产业至今仍缺乏较为系统的产业研究，一直处于自生自灭的发展状态。目前对时尚产业的研究仍然主要分布在社会学、心理学、服装设计工程和美学等领域，经济学方面的研究尤为缺乏。作为一个朝阳产业，时尚产业需要能提供理论指导的产业研究，唯有如此才能助推产业的未来发展之路。未来中国的时尚产业能否依托国内庞大的消费实力，在全球价值链分工体系中，通过供应链管理的路径，深入挖掘本土时尚产业的经营智慧，是一个值得深入探讨的命题。

一、时尚产业概述

自1908年罗斯在其著作《社会心理学》中首次对时尚进行探索式研究以来，涉及时尚与时尚产业的研究逐渐成为社会学、历史学、心理学，甚至是哲学等学科专家的研究对象。狭义的时尚产业是指对人体进行装饰和美化的行业，通常服装业被认为是时尚产业的核心部分。然而就广义而言，时尚产业的内涵非常宽泛，它糅合了技艺、创意、传播、消费等因素，是对传统产业资源要素进行重新整合后形成的一种独特的产品、商品或服务的运作模式。因此，广义的时尚产业不仅涵盖个人生活的装饰美化，还包括对个人生存和发展中相关事物和情境进行的装饰和美化。基于此，时尚产业可定义为是“以经济为载体，以市场为手段，更加明确，更加现实地围绕人和人的审美价值追求展开，具体地满足人们对于生活美的需求的产业”。

时尚产业的边界比较模糊，其本身也并非是一个固定的概念，它是一个传统产业时尚化的过程，是由时尚消费方式不断滋生的，也是对人文思想变迁时的需求的供应，因此时尚产业是文化创意产业向商业化和社会化的不断延伸，浓郁的文化特质是时尚产业整个产业链条的核心。日本产业界在20世纪80年代就预测，“下个世纪的产业是宗教、艺术、哲学的时代”，而文化产业恰恰是本世纪各国产业调整的主要方向，作为文化产业的重要组成部分，时尚产业正受到各国政府和产业部门的高度重视。

时尚产业经济是一种新经济形式，或者说是一种创造力经济。日本环球经济研究所所长杉浦勉先生提出：文化力可以推动新经济，文化力在一定程度上导致流行，这就是时尚的发端，同时流行和时尚在很大程度上改变了人们的生活方式和工作方式，而生活方式和工作方式的变迁又会产生新的需求，并进而导致经济的新增长。创意先驱霍金斯先生认为：时尚产业经济具有很强的创造性倾向，是一种集广义的与人的创造力、人的才能、人的技能为一体的经济现象。时尚研究者白银峰由此认为，时尚先由思想意识起步，是一种社会性的生活态度和生活方式，与传统的较为“理性”的工业体系相比，时尚产业的新经济发展模式对于“感性”的元素更加倚赖，因此对于时尚产业的研究视角，不仅要基于一般产业的共性，更要植根于时尚产业的特性。

二、时尚产业的供应链管理模式

时尚管理例3

中国有句老话：“慢工出细活”。“快”也可能带来“快”的副作用，国外快时尚品牌从进入中国市场不久，就因频频爆发产品质量问题饱受诟病。2013年11月25日，中国消费者协会公布了对70款快时尚品牌成人服装的比较试验结果，全部符合标准的样本不足 7 成，色牢度、甲醛含量、pH值不达标，标识成分与实测不符等问题比比皆是。快时尚产品要求企业有极强的产业链整合能力，超强的成本控制能力，因此保证产品质量难度也大，多款、快速和成本因素都制约着快时尚品牌的产品质量。

快时尚不应成为低质量的代名词，应该立足于产业链的思维来解决快时尚产业链的质量问题。因此研究快时尚服装产业链的质量控制对于从根本上提高快时尚服装的质量具有重要意义。

1 快时尚服装产业链质量管理的难点

1.1 “多款”的质量管理难度大

以ZARA为例，每年上市的服装款式有12 000种，几乎相当于国内普通女装品牌的10倍，数以万计的服装材料类别组合在上万种服装上，控制每款服装质量的难度可想而知。虽然快时尚品牌经常采用同一种面料制成多款服装来降低成本和规避质量风险，但由于款式不同、执行标准不同，不同布料组合的劈裂强力、色牢度等项目不合格的情况也会频频出现。

“多款”的质量管理是服装品牌最为重要的工作方向，解决问题的办法不仅仅来自于品牌企业，需要站在产业链的角度看待质量管理，只有上下游企业紧密合作，才是解决问题的根本。

1.2 “快速”增加质量管理难度

ZARA一款服装上市平均周期仅为15天，且相当部分的面料是由坯布染上当时流行的颜色或图案制作成服装，在如此短的周期内完成染色、后整理、裁剪、缝制、熨烫、分检等工作，其紧张的节奏可想而知，在这种生产过程中各项内在、外在指标控制起来相对困难。目前产品送检通常要 3 ～5 天，这对于快时尚服装产业链来说是不小的压力，如果为了销售业绩而绕开检测环节，这种“快速”将意味着质量风险加大。

1.3 “低价”增加质量管理难度

产品由于生产方式不同，H&M的出货周期不及ZARA，但对于成本的控制更加苛刻，H&M的口号是“以最优惠的价格提供时尚和品质”。为了控制成本，H&M采购便宜的面料、生产地点也选择在劳动力成本最低的地区。全球供应链和严格的成本控制难免给产品质量带来损失，也使得H&M在多次产品抽检中身陷“质量门”。连以品质著称的优衣库，也曾经难逃诟病，1995年，优衣库在日本也曾因产品质量问题让“物美价廉”口碑遭人质疑。

快时尚不愿意把“低价”与“劣质”联系在一起，但现实的情况似乎有很多证据证实这种联系的合理性。实际上，“低价”的代价不是产品质量低，而是降低了产业链质量管理的态度，客观上提高了质量事件的比率。

1.4 “质量意识”制约质量管理

国内销售服装的很多产品质量问题是因管理者质量意识淡薄，或者对国内标准理解不透彻造成的。比如，面料成分与标识不符是快时尚品牌经常发生的质量问题，据北京市消协公布的检测报告，以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，服装标签标称为“含棉75%；羊毛20%；涤纶5%”，而实际检测结果是棉68.2%（比标注值少6.8%），羊毛则仅为10.6%（为标注值的一半），聚酯纤维含量为15.7%（超过标注 2倍）。在快速的生产周期中，由于快速调用面料进行生产，不同批次面料如果未经及时检测，非常容易出现成分与实际不符的情况。

在中国市场销售服装，如果对国内强制标准和产品标准不熟悉、不理解，会导致不符合强制性标准、产品标识标注不合格、产品不符合执行标准等各种质量问题。

2 快时尚服装产业链质量管理的建议

难道“快”就意味着要牺牲质量吗？其实不然，“快”并不意味着品质降低。企业可以向管理要品质，向科技要品质，向供应链要品质。传统生产周期之所以长，与传统的产品开发模式，供应链计划、生产、沟通、风险分担方式都有关系。只要采用合理的管理模式、先进适合的设备，不但效率会提高，品质也能得到保证。

2.1 向管理要质量

“一切问题都是管理问题”，产品品质是企业综合实力的集中体现，快时尚品牌也在不断探索中提高着产品质量。优衣库推行的“ABC计划”（ALL BETTER CHANGE）和“匠工程”就是向管理要品质的典型案例。在“ABC计划”中，优衣库将中国的合作工厂由140家缩减到40家，增加每个加工厂的工作量从而提高内在质量和缝制质量。“匠工程”中，优衣库将有30年以上经验、闲赋在家的日本专家输送到中国工厂以确保产品质量。ZARA也采用一个工厂一段时间只集中生产一款服装的方式来防止错误产生。

2.2 向科技要质量

“科学技术是第一生产力”，引进和采用一些科技创新就可能大幅度提高生产效率和产品质量。在分检产品时，ZARA不采用易出错的人工分检方法，而是采用激光条码读取分检技术，使出错率降到5‰以下，每小时可分检80 000件服装。纺纱、织造、染整等工艺的技术进步也不断帮助企业提高产品质量。

2.3 在“快”与“慢”之间找到平衡

要想控制好质量，需要企业在“快”与“慢”之间找到平衡。以成功的电商品牌“韩都衣舍”为例，其服装补货周期在20 ～ 30天之间，在行业内并不是最快的，但其产品售罄率可达到95%，可见并不是一味的快就可以满足市场需求。略微宽松的周期也为产品检测留出了必要的时间，规避了产品内在质量的各种风险。

2.4 建立质量可信的供应商群

如果快时尚服装产业链所使用的全部材料都是经过第三方认证的，那么一定意味着快时尚服装产品质量大幅提高。中国纺织信息中心建立的国家纺织面料馆就是本着这一理念建立的。快时尚服装品牌通过国家纺织面料馆获得的产品均为合格产品，也就意味着快时尚产业链可以减少中间检测和认证环节，改变快时尚与“慢周期”之间的矛盾。因此，快时尚并不一定“低质量”。

2.5 选择优质质量合作伙伴

选择适合的质量合作伙伴对于品牌企业也非常重要，优质的检测机构，不仅检测周期短、服务质量优，还可以针对企业的薄弱环节进行有针对性的咨询、培训、辅导等技术支持。

同时，优质的质量合作伙伴在企业产品质量数据汇总分析、提供工艺改进建议等方面都可以对企业进行支持，能够从检测数据中分析出品牌和供应商的优势与短板，从而为今后产品质量提升做出建议，是与品牌共同成长的良师益友。

3 结语

快时尚服装品牌产业链的质量管理是一项更为复杂的系统工程，它反映快时尚企业的产品开发、品牌运营、生产管理和整合供应链管理的能力和水平。

快时尚服装的质量管理并不是单纯对产品质量的管理，而是对每一个工作环节的管理。快时尚质量的产业链管理应本着持续改进的原则，依靠合作伙伴，在每一个环节建立实现质量管理的机制和规则，让每一位员工在工作中进行梳理和改进，才能获得优良的效果。

在服装品牌质量管理方面，有很多可以借鉴的模式，但对于快时尚服装品牌而言，只有企业的管理者有极强的质量意愿，建立严格的质量管理规范，使每位员工结合自己的工作不断探索，才能走出一条适合自己的快时尚质量管理之路。

参考文献

[1] 徐娟.浅议快时尚[J].现代交际，2014（2）：177.

时尚管理例4

关键词：

快时尚；供应管理；我国服装企业

我国服装企业供应链管理现状与问题

（一）服装企业现有的供应链结构不合理

我国服装企业的供应链结构处于直链状态。就战略管理层而言，我国的服装企业供应链一直保持着单一的供应商、制造商、多层级的商，最后到用户这样一种直链型结构。对于我国一般服装而言，在每个季度末或季度初将新一季度的服装逐步投放市场，其上新速度以2-3个月为一个周期，以致于设计部门也必须提前大约2-3个月的时间来设计下一个季度服装，这样的速度淹没了服装行业应有的市场敏感度与时尚原则。我国服装企业的供应链结构如图1所示。我国的供应链结构图是从产品设计开始，经过单一的供应商，继而进行大批量生产的过程，再通过层层批发与，最终到达销售环节。在供应链的网络结构上，供应链层级过多，经销商与服装生产企业之间都存在时间、空间等方面的分离，这样的结构大大影响了我国服装企业从产品设计至生产以及生产至销售的时间，设计师们不能及时掌控时尚讯息，主要表现在产品的更新周期慢。同时，由于商过多，不能及时将产品送至各销售地点，消费者无法及时购买当季服装，最终导致产品过季与库存积压。

（二）网络与信息共享技术不健全

虽然网络技术已普遍应用于我国的各个服装企业，但是并没有充分发挥其作用。整个供应链上，各个合作企业之间的信息共享少，只有相邻企业之间存在信息共享，信息的不对称造成了营销当中的“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息越来越大的波动，导致供求不平衡，产品积压多，库存成本高。

（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理

近年来我国各服装企业的库存量普遍保持高位，因此，面对不景气的市场需求，大多数企业仍然只从供应链的下游入手，仅仅局限于电商合作，或做渠道下沉，或扩大库房面积，或打折促销，以此刺激销售，而没有关注供应链上游，即没有从服装设计与生产之初便有效的进行库存控制。而对于物流管理而言，迄今为止，我国大多数服装企业均采用外包物流的形式将产品送至供应链的下一个环节，虽然物流状况有所改善，但是企业没有从根本上降低库存成本。很多消费者习惯于等待打折期的到来，或者在线上购买，部分线下服装店成为了消费者的试衣间，导致新产品刚上市便面临降价处理，从而使库存积压与缺货的情况经常发生。

（四）缺少供应链管理的评价标准

目前，国外先进企业已应用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一种把成本计算与各种形式相关联的核算方法，对于先进国家的企业来说，ABC法被认定为确定和控制物流费用最有效的方法。而目前国内服装企业很少运用该方法在供应链的管理上，在供应链管理的许多环节上，缺少有效的评价方法对其进行评估与筛选，时有高投入低回报的现象发生（郭立宏，2006）。（五）企业信用度低虽然我国大多数服装企业拥有供应商合作关系，但是缺少长期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企业间形成的信任与依赖关系不够牢固，信用评价较发达国家而言仍然偏低。很多企业在与供应商的合作关系上，仅凭经验、感觉与关系，缺少客观性，供应商选择疏于管理。

国外成功快时尚企业供应链管理分析

（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性”

产品设计是供应链上的第一个环节，其设计的“快”表现在快速的市场反应机制上，而产品生产的“快”离不开设计环节，也表现在产品种类多、数量少上。例如西班牙著名快时尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服装款式可达3万种，由于每样产品数量极为有限，通常产品上架一周内便能够销售一空，产品积压少，库存均为下一周期的新品（刘烁，2012）。快时尚服装企业从产品设计到生产的供应链结构如图2所示。快速的市场反应机制体现在设计师的设计灵感源于各个方面。灵感来源的多元化，使得产品种类丰富。在生产方面，大多数快时尚企业是通过自产与外包相结合的方式进行，以保证所有服装的总产量能够满足全球的需求量。同时，生产部门也会严格控制单品数量，其精华在于“少”，即每种产品的数量仅仅能够满足各个门店在卖场陈列的数量，其库存几乎为零，目的是给消费者造成一种“稀缺性”，给予消费者及时购买的心理暗示，是快时尚服装企业有效的营销方式之一。

（二）强大的物流技术保证产品配送速度

快时尚服装企业产品配送速度“快”是通过发达的物流技术来保证的。首先，成功快时尚服装企业通过在各个区域建立集中的产品配送中心来对世界各地进行产品的运输。其次，企业通过激光条形码技术读取产品数据，对产品进行分拣，出错率非常低。产品分拣包装结束后，根据门店订单进行配送（张庆华，2008）。合理的配送方式降低了快时尚服装企业从产品设计到销售这一整个过程中所产生的成本，同时，整个供应系统使得产品设计与生产过程更加紧凑快速。

（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈

快时尚中销售“快”是指信息的共享能够反映全球各个门店的销售信息，同时销售后得到快速的信息反馈。分布在全球各个区域的门店每天都会将销售信息反馈给总部，通过ERP系统数据反映各地的整体销售情况及原材料供应状况，企业只生产产品预期销量的20%-30%，因而产品的数量风险都控制在最低水平。通过销售情况判断是否补货，生产部门通常会减少生产二次预期所需的产量。滞销则将剩余产品运送至某一门店进行集中打折销售。由于严格控制产品的生产量，因此，大多数快时尚企业的打折产品都被控制在30%以下，其库存压力也大大降低（刘峥等，2013）。

我国服装企业供应链管理优化策略

（一）小批量生产策略

我国大多数服装企业通常采用外包形式进行大批量生产，其目的是减少物流费用，却也使得服装由生产至配送消耗太多时间，从而导致一次性的产品积压，给库存带来巨大压力。而快时尚服装企业通常采用的是小批量的生产方式，从而也进行小批量运输。少量多次的配送方式，虽然在物流中消耗成本较高，但却带来了巨大的速度价值。增加产品设计种类。这是小批量生产的前提，只有扩大设计来源，增加产品种类，才能保证产品的持续供应、销售不间断，在最短时间内完成由设计到销售的循环。生产模式的转变。即由现在采用的OEM、ODM的大批量生产模式转变为小批量、多种类生产。减少配送量，增加配送频率。即通过少而多次的方式来达到“快”的目的，由于每一类产品数量少而种类多，使得总量大，因此可以按销售信息反馈、补货订单的时间顺序逐次上架销售，保证卖场内产品种类数，进而保证卖场内的丰富感。

（二）快速配送策略

成功快时尚服装企业所带来的经验是减少商、缩短产品在中间环节停留的时间，同时减少中间商所带来的附加成本。产品设计完成后，通过对市场销售量的预期以及多家供应商提供不同的原材料，直接进行生产，可采用外包加自产相结合的方式进行，通常可生产预期的30%，以减少实际销售量与预期销量之间的差额所造成的库存积压，然后将制成品直接送往门店销售。如果产品缺货，由门店下单，补货信息直接反馈给生产部门进行二次生产。

（三）供应商选择策略

第一，建立良好的信用评价体系对供应商进行筛选。供应商评估体系的建立可以以质量管理、采购表现作为评价指标，根据评估结果选择最优的供应商数量组合。良好的合作关系应该具有灵活可操作性，选择规模与层次相当的供应商，同时通过激励机制使得供求双方保持良好稳固的合作关系。第二，扩大供应商合作范围，建立分散的合作关系。同种商品的供应商数量选择约2-3家，并有主次之分，购买数量尽量不超过供应商所能承受的50%，反对全额供货的供应商。在一些合作关系危险或者僵持的情况下，通过分散的供应链合作伙伴分散风险，降低损失。

（四）信息共享策略

优化网络环境，充分发挥ERP系统的作用，做到整体的信息共享，使供应链上从设计、供应商合作、生产至销售的整个环节透明化运作，减小“牛鞭效应”。改进生产计划与供应商能力、库存三者不平衡的传统管理方法，降低生产决策的盲目性，才能做到引导消费者需求，提高服装的销售量，从根本上降低库存成本（代子砚等，2014）。

结论

通过信息反馈及时了解各个区域与门店的销售状况、缺货与滞销情况，使设计、原材料供应、产品销售三个环节做到良性循环。同时，对于服装界而言，最重要的是能够预测市场需求及流行趋势，从而预知面料的需求情况、服装款式的流行方向，将面料趋势提前传递给采购部门，保证原材料的供给充足，将服装流行款式传递给设计部与生产部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通过以上四个方面的策略的改进，使得供应链的每一个环节做到紧凑快速，改进后供应链流程如图3所示。建立信用评价机制以建立良好的供应链合作关系，保证产品设计与生产顺利进行，继而通过物流直接将产品配送至销售部门，由ERP系统进行数据分析，同时将销售信息共享于生产及设计部门，通过信息的反馈了解市场需求量、市场动向，以便及时判断是否补货，以及做出市场需求预测与服装流行趋势的预测。学习、借鉴国外先进的供应链管理技术，通过产品、渠道、网络等环节与技术探索适合我国服装企业发展的供应链管理良性循环方式，以使我国服装企业在急剧变化的市场环境中求得生存与发展。

参考文献：

1.郭立宏.中国企业实施供应链管理的对策研究[D].首都经济贸易大学，2006

2.刘烁.快时尚品牌营销策略分析及对我国服装企业的启示[D].首都经济贸易大学，2012

3.张庆华．ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化，2008（5）

时尚管理例5

中图分类号:D630.1文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)24-0202-03

一、文献综述和问题的提出

目前大量的关于管理时尚的研究都认为,该领域的实证研究应该主要采用平面媒体指标(print media indicator,PMI),即用纸质媒体上发表的文献的数量来测量管理时尚的扩散的趋势。这是基于这样的一个假设,也就是与某种管理时尚相关的论文数量与企业高层对此时尚的采用比率成正比,即管理时尚在中国的理论传播曲线与企业应用曲线是相互耦合的,两者之间的变化是协同的(Abrahamson,1999)。Abrahamson(1999)认为,时尚制造者会通过在大众或者学术出版物上发表文献,来提出某一新的管理技巧的概念并进行传播,因此研究管理时尚可以以文献资料为依据。Abrahamson和Fairchild(1999)在早期研究的基础上,通过考察质量圈(quality cycle)这一管理技术的扩散过程,发现管理时尚的特点表现在那些推进管理时尚的学术和大众出版物的数目的起伏,这种波动具有一定的周期性,而其周期和时尚的管理技术扩散的周期具有协同性,因此,管理时尚的传播呈现波浪式演化过程。但是Jurriaan Nijholt(2007)却通过对“自我管理团队”在丹麦的学术发展趋势和实践发展趋势的比较研究,发现 “自我管理团队”这种管理时尚的研究有暂时性的特点,但是采用“自我管理团队”的企业的数目却是稳定的,两者不存在完全的协同进化的关系,至多也只是部分的协同的。不同的国家、不同的管理时尚的个案研究,得到了不同的结论。Jurriaan Nijholt(2007)通过对两个国家比较分析,发现研究结果发生差异的原因,一是因为对于管理时尚的实践和学术发展的测量方式有差异,二是因为两个国家存在的不同的政治、文化背景等诸因素的影响。

那么中国的情况呢?研究的结果是支持Jurriaan Nijholt 还是Abrahamson的结论呢?我们选择目标管理这一个在引入中国比较早,而且在中国的企业和事业单位得到广泛使用的管理时尚作为研究对象。

二、研究方法数据收集

本文将运用Johansen检验,检验变量之间是否存在着协整关系,并且进一步利用格兰杰因果关系检验法(Granger Causality Test)判断这些变量之间的关系是否构成短期因果关系。首先,本文探讨的是管理时尚的研究文献的数量和管理时尚的实践采纳之间是否存在着协整关系。因此数据的收集主要涉及两个方面的数据,一是和“目标管理“这种管理时尚相关的研究文献的数量的变化趋势,二是目标管理实践的统计。

就和“目标管理“相关的研究文献的数据的收集而言,我们采用PMI法(print-media indicators),即运用关键词检索的方法,以中国期刊网(cnki)中与关键词最相关的文献数量为基础,统计关键词作为文献主题出现的次数,来作为学术界对于某一学术领域关注度的量化表示。统计的周期从1981―2007年。通过检索和计算,结果如表1。

目标管理的研究文献的数据已经通过前面提到的方法计算得出,相对而言,目标管理的实践的统计是困难而且花费高昂的(Benders,Huijgen,& Pekruhl,2002),而且即使花费大量的费用调查,也可能存在一些问题,比如,如何客观地测量企业是否运用目标管理的实践的问题,受访者的回答可能和实际情况不符合,可能大量的企业都或多或少有目标管理的实践,区别只是程度而已,或者某些企业只是打上目标管理的标签,另外一些企业虽然没有公开声称采纳目标管理,但是在管理中却受目标管理思想的影响。鉴于收集数据的困难,本文作出了这样的假设,采用某项管理时尚的企事业的数量越多,则有关某项管理时尚的新闻报道数量就越多,出现在学术期刊中的目标管理的历史事件的数量就越多,因此,本文就通过计算中国学术期刊网中和目标管理相关的历史事件的数量来测量目标管理实践的变化。

三、实证分析过程

(一)变量的单位根检验

假设设管理时尚的实践采纳量为X,而管理时尚的文献研究的变量用Y来表示,变量之间存在协整关系、因果关系以及建立VAR模型的前提是:所有变量服从同阶单位根过程,即变量I(1)过程。常用的单位根检验方法为Dickey 和Fuller(1974)提出的ADF 检验法。本文利用Eviews5.0软件分别对各变量的水平值和一阶差分进行ADF 单位根检验,检验方程的选取根据相应的图形来确定,检验过程中滞后项的确定采用AIC和SC最小准则,结果见表1。从表中可以看出,各序列在5%的显著水平下一阶差分都是平稳的,也就是都是属于序列I(1)。因此,它们满足构造VAR 模型的必要条件。

(二)协整分析

在理论上,几个I(R)过程的组合有可能是I(0)过程,即可能存在协整关系。因此,我们利用Johansen检验可以判断各变量之间是否存在协整关系。Johansen 协整检验是一种基于向量自回归模型(VAR)的检验方法,在检验之前,首先要确定VAR模型的结构。根据AIC和SC最小准则,我们对VAR模型的滞后期进行多次试验,最终确定两个变量的VAR模型最优滞后阶数为2(见表2)。确定完最优滞后阶数之后,我们需要确定协整方程的具体形式。我们在比较了Johansen检验中协整方程五种形式产生的结果之后(根据AIC和SC最小原则),确定了最终的检验形式:时间序列数据没有确定性线性趋势,且协整方程有常数项。

(三)因果分析

表3给出了对上述VAR 模型的检验结果,从该结果可以看出,在管理时尚的研究文献数量和管理时尚的实践采纳量之间存在着一个协整关系。到此为止的分析,只是说明了这两个序列之间存在着长期的均衡的关系,也就是说,尽管这两个变量具有各自的长期波动规律,每一个序列会随着时间而变化,但它们的某种线性组合却存在稳定的关系,从而表现出这些非平稳变量之间存在着一个长期稳定的关系。由于我们只是考虑了管理时尚的文献的数量和管理时尚的采纳之间的关系,还忽略了其他诸如宏观的经济因素、企业的绩效差异、管理者的认知对等影响管理时尚的采纳量的因素,所以,就没有分析管理时尚的研究文献的数量和企业的采纳量之间的具体关系。

协整分析表明,中国管理时尚的理论扩散和实践之间具有长期的协整关系,而协整关系的存在是研究因果关系的基础,在协整关系存在的基础上我们进一步分析它们之间的因果关系。从表3也清晰地显示,格兰杰意义上,在95 %的置信水平下,目前中国管理时尚学术的发展推动了管理实践的发展。从计量及结果来看,第一个检验的伴随概率0.00812,拒绝管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因的原假设,拒绝它犯第一类错误的概率是0.00812,表示在95%的置信水平下,可以认为管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因。第二个检验的伴随概率P=0.30954,拒绝管理时尚的实践采纳量是管理时尚的理论研究的格兰杰成因的原假设,拒绝它犯第一类错误的概率是0.30954,表示在95%的置信水平下,可以认为管理时尚实践采纳不是管理时尚的理论研究格兰杰成因。

四、结果分析

咨询公司、商学院、商业媒体、权威、管理精英、诸如此类的管理时尚的供给者在创造、选择、处理和传播管理时尚的过程中,要让经理和股东们相信这种管理时尚是进步和合理的。尤其是在选择一种管理实践或者是管理技巧作为管理时尚进行推介时,它们必须要通过语义修饰,以使追随者相信其合理性。韦伯将社会行动分为两大类即合理性行动和非理性行动,按照他的观点,所谓的“合理性”是指人们逐渐强调通过理性的计算和预测后果为条件而自由选择适当的手段以实现目的。理性表现为生产性、自觉性、逻辑性和显在性,即使是非理性的行为,非得转化成理性的形式,因为只有这样才被认为是合理的、有说服力的、深刻的。人们总是以信念式地、毫不怀疑地、自然而然地相信:只有严格理性化、逻辑化的理性才称得上是真正的理论。非理性这种特殊的意识活动状态必须自觉地、有意识地、理性地、合乎逻辑地表达出来,才会得到人们的认同和接受,即非理性必须理性化、理论化。所以,管理时尚的制造者们才会制造“理论”和“概念”。

从计量的结果来看,假如说真的存在知识市场的话,那么管理时尚这个产品的营销已经进入“后市场营销时代”。管理时尚的供给者们不是被动对顾客需求去反应,而是通过创造需求来创造顾客。所以反映在计量的结果就是,管理时尚的理论研究发展推动了管理时尚的推广和应用。

五、结论

本文的协整分析表明,中国的管理时尚相关的研究文献的数量和管理时尚的采纳量之间具有长期的协整关系,也就是管理理论的扩散和管理实践的发展存在着协同性,在此基础上,该文进一步通过格兰杰因果分析,分析两者之间是否存在双向的因果的关系,实证结果表明,管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因。

本文的研究也存在不足,一是表现在仅仅只是针对目标管理这一种管理时尚而言,其结果可能缺乏普适性,其结论不一定能够适用于其他的管理时尚。二是在对管理时尚的实践的测量上,本文的数据收集是建立在这样的假设上,即采用的某项管理时尚的企事业的数量越多,则有关某项管理时尚的新闻报道数量就越多,但是这样的假设是否成立,还缺乏有力的支撑。

参考文献:

[1]包玉泽,谭力文.管理时尚研究述评[J].外国经济和管理,2008,(2):30.

[2]王圆圆,袁泽沛,张巧丽.管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005,(9):122-127

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[4]Abrahamson,E.Management fashion, academic fashion, and enduring truths[J].Academy of Management Review,1996b,21(3):616-

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[5]Abrahamson,E. Management fads and fashion: The diffusion and rejection of innovation[J].Academy of Management Review,

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[8]Jurriaan J. Nijholt.Coevolution in Management Fashions. Group & Organization Management,2007,32(6):628-639.

时尚管理例6

与蒙娜丽莎神秘莫测、含蓄内敛的充满成熟女人韵味的微笑不同，《爱米丽的传奇命运》(2001)的海报上爱米丽·布兰的微笑却带有某种荒诞、精怪、夸张和顽皮的漫画色彩，特别是在那圆溜溜的黑眼睛、齐刷刷的黑刘海儿以及红彤彤的绒线衣的衬托下，再加上那布满小星星的草绿色背景的辉映。当然，这跟导演让-皮埃尔·儒内是漫画家出身不无关系，也跟他从影之后的一贯风格——《美味肉食店》(1991)或《异形4》(1997)——相吻合。然而，正是爱米丽·布兰的完全不同于蒙娜丽莎的半女人半顽童式的微笑，在新的世纪初，征服了法国，征服了欧洲，征服了大半个世界。她一改法国电影近些年来老气横秋、愁眉苦脸的面孔，把一种更大众化的、更愉悦的观影趣味还给观众。尽管像《电影手册》这样极其严肃的电影理论杂志对此片的态度大不以为然，但也不得不承认这样惊人的数字：在2001年，世界上有五千多万观众在电影院里观看了当年出品的法国影片，而其中就有一千多万是爱米丽·布兰的观众。这个数字还远远不包括影片的其他音像制品(如录像带、DVD等)的观众。爱米丽·布兰的微笑也是法国电影的微笑。1999年和2000年，在法国境内的电影市场上，观众人次超过二百万的法国电影分别只有3部，而到了2001年，则有10部法国影片的观众人次超过了二百万，除《爱米丽的传奇命运》外，还包括《我说的谎话也是真的2》、《狼族盟约》、《下岗风波》、《企业战士》、《唐基》等影片。而这一年的法国观众的总人次更是达到了186，000，000的新纪录。在从上世纪末到本世纪初，总的来说，法国电影市场的形势一直相当乐观，尽管其中有间断性的波动，比如，2000年法国电影在其国内的市场由1999年的32.4%下降到28.5%，然而到了2001年，又猝然上升到41.5%，达到了1986年以来的最高水平。

不可思议的是，2001年法国电影的空前盛况似乎诞生在传统的法国电影资助制度(票房预付款制度(注：在法国，国家电影中心(CNC)从每张电影票(5—6欧元)中抽取11%的税金，形成两个主要资助基金：自动资金和选择资金，前者自动返回制作者，跟票房直接挂钩；后者主要是票房预付款制度，即国家电影中心预先支付给制片人影片预算的一部分资金(一般占5—6%)，如果影片可以盈利，制片人需将所借资金还给国家电影中心，如果影片失败，制片人则不必还钱。)+法国电视4台(注：即CANAL+。为收费频道，主要设置电影、体育、色情节目等频道。CANAL+一般以合拍和预购两种方式参与一部影片的投资，前者一般不超过影片预算的8%，后者一般大于影片预算的30%。)+一家免费电视频道(注：法文为UNECHAINEENCLAIR，指法国电视1台(TF1)，法国电视2台(F2)，法国电视3台(F3)，法国电视5台(F5即ARTE)和法国电视6台(M6)。这些频道的节目收看是免费的，但有义务对电影制作进行不同程度的资助。)+一家影视投资公司(注：法文缩写为SOFICA(SOCIETESPOURLEFINANCEMENTDUCINEMAETDEL’AUDIOVISUEL)。在法国，非影视公司没有权利直接投资电影，必须通过SOFICA投资影片的制作，SOFICA可以采取两种形式，一是直接投资影片，一是成为制片公司的股份。但不管怎样，SOFICA的投资一般不能超过影片预算的50%。)受到威胁和动摇之际。多年来，法国电影之所以能够维持一种较稳定和较繁荣的发展状况，并且能够在某种程度上与好莱坞电影进行抗衡，主要是受益于法国政府的“文化例外政策”(EXCEPTIONCULTURELLEFRANCAISE)。这项政策旨在表明文化产品，特别是电影——需要相当规模的投资的一种文化产品，与其他行业的产品不同。一些工业或农业产品，如汽车、服装、食品等，需要按照市场规律，自由竞争、优胜劣汰、适者生存，辐电影则应受到政府的特殊保护与资助。法国电影正是通过国家电影中心(注：法文缩写为CNC，即CENTRENATIONALDELACINEMATOGRAPHIE。)对电影生产的宏观调控，以及电视台(尤其是法国电视4台)、民间影视投资公司等多种渠道的资助，求得生存的。这与好莱坞电影业完全靠市场规律自我调节截然不同。2000年12月，让-马丽·梅斯耶购买了美国娱乐网(USANETWORKS)，合并了威王帝—环球公司(VIVENDI-UNIVERSAL)，形成了包括水、移动通讯(SFR)以及影视娱乐业等多项产业的跨国公司。鉴于美国电影业的经验，梅斯耶提出了“文化例外政策的衰亡”的口号，并解雇了在法国电影业中举足轻重的人物、法国电视4台的老板皮埃尔·莱斯居尔，这在法国电影界中一度引起恐慌，一时间，法国的各种媒体纷纷扬扬、一片沸腾。试想，如果法国电视4台改变政策，停止对电影业投资的话，法国的电影业无疑将遭受重大的创伤。但是，由于梅斯耶的主张不得人心，也由于法国的电影资助制度太根深蒂固，所以，迄今为止，除了人员上的变动外，法国电影的政策并没有实质性的改变。而2001年法国电影的大丰收(共出品了204部影片，创下了上世纪90年代以来的最高纪录)更使法国电影界的人士扬眉吐气，大受鼓舞。

爱米丽·布兰的微笑意味着法国类型电影的回归，尽管《爱米丽的传奇命运》本身并非典型意义上的类型片。儒内因其过于丰富的想像力被作者电影们嗤之以鼻，而正是因为他那非同寻常的想像力，又很难将他的电影简单地划归类型。爱米丽·布兰就是这样一个精妙奇伦的诞生物。她精力充沛，智力超群；虽非天生丽质，却魅力难挡；看似新潮叛逆，却充满了怀旧色彩。在经历了形形的现代或后现代主义的思潮的颠簸后，人们在她的身上重新发现了最纯粹意义的真善美。多年以来，法国的大部分电影都极度个人化、内心化，而忽略了大众审美趣味的培养，仿佛一提观众，作者的身份就会受损。不可否认，法国的作者电影贡献非凡，在电影史上流下了串串闪亮的足迹；但也不可否认，很多所谓的“作者电影”都自生自灭，非常短命，观众还未能认识，就已经销声匿迹。能够真正放下作者的架子，实实在在为观众也为自己拍电影的人为数并不太多。吕克·贝松可以说是最突出的一位。作为导演，他拍摄的《杀手莱昂》(1994)、《第五元素》(1997)和《圣女贞德》(1999)等影片为法国电影创下的辉煌有目共睹；作为制片人，他监制的《出租车》(1998)、《出租车2》(2000)、《企业战士》(2001)和《龙的致命之吻》(2001)等，也都是近几年来在法国最卖座的影片。尽管贝松可以用英语拍片，也可以接受好莱坞的电影观念，但他拍的向来都是地地道道的法国出品的影片。正当法国上下为“文化例外政策”所面临的危机惶惶不安的时候，贝松却坦然地与威王帝公司的老板让-马丽·梅斯耶签订合约，在诺曼底建立欧洲最大的数码电影制片厂，甚至在日本建立他的欧罗巴影片公司的日本分公司。贝松的努力旨在扶植多年来呈畸形发展的法国类型电影，把它重新纳入大的工业化生产体系，并将之推向国际市场。国际化似乎是当今电影市场的潮流，尽管人们对此心怀忐忑。国际化意味着话语权的集中与统一，这无疑会削弱民族声音的力度。但反过来看，如果在国际化的进程中，多增加一些不同民族的声音，从而扭转好莱坞电影一统天下的局面，也未必不是一件好事。

事实证明，法国影片在国际市场上取得巨大的票房成功的大都是类型片：动作片，神怪片，科幻片等，如《第五元素》(1997)，《圣女贞德》(1999)，《爱米丽的传奇命运》(2001)，《狼族盟约》(2001)，《紫流》(2000)，《龙的致命之吻》(2001)，等等。这些影片不仅在欧美国家，而且在亚洲的不少国家或地区，如日本、韩国和香港等地，都相当卖座。但值得注意的是，在法国本土最具生命力、最具号召力的类型片之一——喜剧片，却很难在法国以外形成大的气候。这也许跟喜剧片带有更浓厚的文化色彩有关系，比如，像《被诅咒的》(1995)、《唐基》(2001)和《下岗风波》(2001)等影片就仅在拉丁语系的地区，如西班牙、意大利、南美等地大受欢迎。如果运气好的话，也会被美国观众所接受，例如，巴拉丝蔻在美国就很有观众缘。《阿斯德利克斯和奥贝里克斯反抗恺撒》(1999)，因为有德国的投资，在莱茵河彼岸也颇为成功。而有些喜剧片，却很难冲出国界，如托马斯·吉洛的《我说的谎话也是真的》(1997)，即使在意大利，此片也仅仅只有一千多名观众，在西班牙就根本没有能够发行。而《我说的谎话也是真的2》(2001)，迄今为止，还没有任何国家购买此片的发行权。总的来说，法国的喜剧片可以分成两大类。一类更倾向于商业化，如让-玛丽·普瓦雷的《来访者》(1993)，《阿斯德利克斯和奥贝里克斯》的不同版本：克劳德·齐蒂的《反抗恺撒》(1999)和阿兰·夏巴的《克雷奥帕特里任务》(2002)，弗朗西斯·韦伯的《混球的饭局》(1998)和《下岗风波》(2001)等；另一类更倾向于作者性，如80年代曾经拍摄过《生活是一条宁静的长河》(1988)的艾蒂安·夏蒂里耶在2001年推出了《唐基》，虽然影片的商业性大大增强，但还是容纳了相当的社会内涵。再如，《人人都找她的猫》(1996)的导演塞德里克·克拉皮施的新作《西班牙客栈》(2001)，也在抒发“世界青年”的“世纪郁闷”的同时，捎带着嘲讽了法国社会的官僚作风。事实上，许多法国喜剧片都不纯粹是搞笑，而是了作者的相当严肃的思考，这也是它不像其他类型片那样容易走俏国际市场的原因。但不管喜剧片的国际市场如何，喜剧片作为一种类型，都在法国电影中占有重要的位置。即使有一天，法国的其他类型电影因其国际化而丧失了民族特性的时候，喜剧片也会保持其本色。因为说到底，法国喜剧片是法兰西文化的特有产物。

“屁股”时代的作者们

1999年，法国女导演瓦莱莉·莱默斯耶拍摄了一部影片，叫《屁股》。这部影片的片名虽然起得极其恶俗，但片子倒拍得相当干净。其中有一个场景，是女扮男装的女主人公，在旅途中从汽车上下来，当着车上的两个男人的面，在路边的一棵小树前撒尿。这一场景看似猥亵，但女导演却把它处理得充满了诗情画意：荒凉的旷野上，一棵摇曳的小树前，站立着一个身穿牛仔服的“少年”，“他”蹶起屁股，装出一副要撒尿的架势。因为镜头很远，我们几乎看不清动作的实际情形，我们只能想象一个女人要站立着撒尿的不堪后果。另一个相关的场景，是女主人公终于脱下男装，赤身出现在餐桌旁的众目睽睽之下。但是，这一场景拍得同样简洁明快，没有任何撩拨之意。事实上，真正掀起“屁股”时代“性”时尚的并不是这部名叫《屁股》的影片，而是一部片名要斯文得多的影片《罗曼史》(1999)。卡特琳娜·布雷亚一向以性事贯穿自己的创作历程。从七八十年代的《一个真实的女孩》(1976)、《深夜喧闹》(1979)和《三十六个少女》(1988)，到90年代的《像天使一样肮脏》(1991)、《完美的爱情》(1996)和《罗曼史》(1999)，再到近两年的《致我的姐姐》(2001)和《性是一出喜剧》(2002)，布雷亚一直在人的、尤其是女性的感官世界中流连忘返。尽管作为导演，她在电影语言方面几乎没有任何建树，但在镜头前对性的探讨上，她却走在了时代的最前列。轰动一时的《罗曼史》几乎就是一部大观：，性冷淡，性放纵与待，面面俱到；，，施虐与生产，无所不有。女主人公在短短的银幕时空中匆匆走过了从淑女到、再从到妈妈的人生历程。在男男女女的性器官面前，布雷亚的摄影机不再像前人那样躲躲闪闪，而是虎视眈眈，毫不畏惧。镜头与物体的距离越拉越近，当一向被严肃电影视为禁忌的生殖器官用特写放大到布雷亚那充满唯美色彩的银幕画面上时，就造成了强烈的视觉冲击。如果说《罗曼史》不是一部标准意义上的(注：在法文中，“”有两个对应的词：LECINEMAPORNO(硬色情)和LECINEMAEROTIQUE(软色情)。两者的基本区别是，前者多用特写，后者多用中景；前者拍生殖器，后者拍。)的话，那是因为影片中增加了更多的心理透视，尽管人物的情感逻辑似乎并不是那么值得推敲。

当然，法国电影历来在性的表现上不拘一格，早在“新浪潮”之前，就出现了像《上帝创造女人》(1956)和《情人们》(1958)这样大胆前卫的作品，从而造就了碧姬·芭铎这样的性感女神和让娜·莫罗这样的一代。、床上戏、随手拈来的性噱头，几乎成了法国电影的家常便饭。有哪一位观众不对那些女演员(缪缪、艾玛妞·贝阿、朱丽叶特·比诺什、伊莎贝尔·阿佳妮、苏菲·玛索等)的了如指掌呢?没有身体的暴露，没有色情的渲染，电影仿佛就缺少了某种调味品，变得难以下咽。这似乎成了法国特色。就连罗麦尔这样严肃的作者，也常常在片名上做点儿手脚，加入某些色情的暗示，如《女收藏家》(1967)，《穆德家之夜》(1969)，《克莱尔的膝盖》(1970)，《午后的爱情》(1972)，《盈月之夜》(1984)，等等。与那些总是穿着衣服在床上搂搂抱抱的好莱坞电影相比，法国电影自然要更生活、也更实质。色情在法国电影中的泛滥要追溯到1968年“五月风暴”，这一政治运动对电影艺术的导向产生了深远的影响，“真实”和“自由”成为艺术创作的总方针，于是，电影中“性”表现的真实与自由就成了电影创作者需要向世界打开的另一个窗口。这使得70年代的在法国风靡一时，而正是这些哺育了今天的众多的屁股作者们。但是，在当时，严肃的电影作者对性的探讨还是停留在另一个层面，如让·厄斯塔什的那部“长篇巨著”《妈妈与》(1973)或贝尔唐·布里耶的那部出手不凡的《华尔兹》(1974)(注：《华尔兹》是法文LESVALSEUSES的直译。事实上，LESVALSEUSES在法文的俚语中是的意思，而本片的片名用的也是“”之意，但因为此片被介绍到国内时，一直用的是“华尔兹”的译名，所以这里还是沿用前人的译名，以免造成混乱。)。虽然到了80年代，性的表现在作者电影中继续有突破，如让-雅克·贝内克斯的《早晨37度2》(1986)或西里尔·科拉德的《野兽之夜》(1992)；但是，只有到了90年代后期，“性”才在法国电影中呈星火燎原之势，铺天盖地地蔓延起来。而到了本世纪初，法国电影可以说真正迎来了它的“屁股”时代，其标志就是众多的作者们开始在他们的影片中严肃地讨论屁股问题。

据说是卡特琳娜·布雷亚的《罗曼史》把“作者”化了，就连大洋彼岸、一向对法国的作者电影态度冷漠的美国也掀起了一股不小的布雷亚热。这非同小可，因为对美国人来说，长年以来，法国电影对他们只意味着一个名字，那就是特吕弗，只意味着一部电影，那就是《四百下》(1959)。不过，在法国，除了像《正片》或《电影手册》等几本杂志认可布雷亚外，一般观众并不买她的账。但是，今天的作者就是这样，观众越不买账，你的身价似乎就越高。“告诉我你怎样在影片中表现‘性’，我就可以评判你作为导演的现代性。”虽然法国人在21世纪初提出这样的口号并不能算是前卫，因为早在上个世纪70年代，帕索里尼就用他的《萨罗或索多姆的120天》(1975)等作品证明了他的现代性。但是，不管怎么说，“最后一班地铁”还是要赶的。为了不落伍，为了追赶时代潮流，为了做一名真正意义上的“现代”作者，就要在自己的影片中学会变着法子拍屁股。事实上，与其说是布雷亚把“作者”化了，还不如说，一位“才”不惊人的导演如何借助“色情”才脱颖而出，尽管她的勇气可嘉，她的电影也并非一无是处。然而，榜样的力量是无穷的，时尚的魅力也难以抗拒。“屁股”似乎使困难重重的法国作者电影绝路逢生，可谓柳暗花明又一村。一时间，法国的银幕上下充满了五花八门的性。谁能把“性”拍得更狠更酷，好像谁就更现代。

如果说七年前，阿尔诺·德斯普莱欣的那部野心勃勃的长片《我怎样争吵…(我的性生活)》(在美国则干脆译为《我的性生活》)还相当书卷气的话，今天的作者们仿佛都吃多了生猛海鲜，一个比一个来势凶猛，一个比一个手段毒辣。当然，这也可能是跟萨德侯爵的后代多少有点儿关系。性已经不再是一种调味品，而是影片的重大主题。换言之，性不再为话语服务，而其本身就是话语。过去的大多总是跟美好的感情相提并论，而今天，性似乎已经不再需要情感做铺垫，而直接跟动物本能、跟欲望、跟暴力、跟血腥相关联。比较温和的，可以像帕特里斯·谢侯的《亲密》(2001)一样，把人拍得如同肮脏的牲畜，任凭原始的肉体冲动所支配；而真正强硬的，则一定要血花飞溅。看到迈克尔·哈尼克的《钢琴教师》(2001)的开头，你的感觉可能还四平八稳，但当伊莎贝·于佩在浴室里用刀片割破自己的阴道时，你就坐立不安了。从此以后，只要一看到于佩那张冷俊的面孔，你就会觉得她的下体在流血。像《钢琴教师》这样血淋淋的影片充斥了戛纳电影节这样高雅的艺术殿堂。2001年的另一部参赛影片《天天麻烦》更是登峰造极。克莱尔·德尼充分发挥了贝阿特丽斯·达勒那张大嘴的优势，把它变成了一张名副其实的血盆大口。自从两个无名之辈的一部臭名昭著的《》在2000年一炮打红后，便成了屁股电影的最热门的话题。2002年，戛纳电影节的参赛影片《不可逆转》就以意大利美女莫妮卡·贝卢奇被“”长达8分钟之久制造了这座久负盛名的海滨小城的最大丑闻。奥利维埃·阿萨耶斯和菲力普·格朗德里欧虽然不像前者那样哗众取宠，也分别在他们的影片《魔鬼情人》(2002)和《新生活》(2002)中，结结实实地拍下了这种不堪入目的暴力场面。在这些作者们的眼里成为一种最时髦的、垃圾式的审美经历和生命体验，构成了所谓的现代电影的黑色地平线。观众在这里不再是偷偷摸摸的观淫者，而仿佛身临其境，成为人性暴力的见证人。

当然，并不是所有的作者都具有暴力倾向。法国电影的可爱之处也在于此。潮流归潮流，个性归个性。为追赶潮流而丧失个性，那可是一件得不偿失的事情。作者的原则就在于一不媚俗，二不起哄。布雷亚在《罗曼史》中实打实干之后，在《性是一出喜剧》中，却转向了形而上的表现，“怎样拍一场的场面呢?是真实表现还是扮演?”当格雷戈里·科兰终于克服了心理障碍，着导演给他安上的假道具，在摄制组全体成员面前大摇大摆地晃来晃去的时候，性在电影中就变成了喜剧：一切都出于电影，一切都为了电影。贝尔唐·布奈卢在《导演》(2002)中，探讨了同样的问题，但却得出了相反的结论。让-皮埃尔·莱奥扮演的70年代的导演在其事业将要终结时，才发现其实这种电影根本不需要导演，不需要场面调度，更不需要剪辑，只要让演员们在那里自愉自乐、尽情发挥就足够了。80年代末，让-克劳德·布里索在其《白色婚礼》(1989)中精致入微地刻画了人的情感世界，而在其新作《秘事》(2001)中，却把镜头对准了人的感官世界。为了拍摄此片，他观摩了大量的，而他发现，这些影片除粗制滥造外，还矫揉造作，完全失真。那些导演总是在不该剪辑的地方剪辑，使观众根本无法看到自己想看的东西，而那些女孩子们总是伪装达到，使人想起《当哈里遇见萨丽……》(1989)中，梅格·瑞安在餐桌旁假装的滑稽表演。在布里索看来，只有少数导演的影片真实地表现了肉体的愉悦，比如说，约翰·B·胡特的《法国美人》(2002)，而后者也毫不隐晦地宣称，在他的拍摄现场，女演员们总是能不停地达到。在布里索的《秘事》中，屁股就是屁股，高潮就是高潮，丝毫都不搀假。但是，影片区别于一般之处在于，导演不仅表现了感官的享乐，而且还表现了感官的苦楚。性与欲望、与情感一样，都会变成一种失落的幻觉。人类的软弱与宿命就在于无法超脱各种各样的骗局的诱惑，而布里索的摄影机所要记录的就是这种诱惑的过程。性与电影的结合在布里索的影像世界里是诗意的、充满激情的。这种大手笔在当代的法国导演中是相当罕见的。

“别人的口味”

时尚管理例7

笔者认为，快时尚核心竞争力主要包括两方面：“快速”和“平价”。快时尚企业将过去传统服装业以生产商和设计师为主，“推动”销售产品的模式，改变成了以目标市场中顾客需求为导向、满足消费趋势为主的“拉动型”供应模式。这需要服装企业“快速”分析、捕捉市场流行动态；同时“快速”生产，以简化购买周期过程、缩短新品上市的前导时间为目标，从而满足处于高峰阶段的消费需求。“平价”则要求企业降低设计、生产、物流方面成本及风险，要求服装企业能在目标消费市场的消费水平上完成大批量产品的投放，而满足这一消费水平则需要企业有很高的成本控制水平，为顾客提供真正“物美价廉”的产品。

目前国内服饰企业设计开发管理中的一些问题

从设计层面上看，我国的一些快时尚服装企业简单地把跟随战略理解为“抄款”和“仿版”，对设计业务活动没有一个深入的认识，仅仅把设计活动当作是“把市面上流行的款式画下来、交给版师去打样”。没有考虑过设计应该遵循的原则、流程设计、企业资源的配置方法、与其他部门和合作方协作的手段，这使得设计的理念仍旧存在在比较感性的阶段，设计管理无法真正成为系统化的、可被改进的机制。

从设计资源管理层面上看：有一部分企业存在着资源浪费或配置效率不高的问题。比如：缺乏平台共享意识、缺乏科学分析的眼光和工具，导致企业内部信息无法转化为有价值的知识和经验、决策多依靠主观感受而缺乏数据支持；设计人员对生产领域的知识结构不完整，无法对内外部供应链的物质资源（包括面料、辅料、工艺技术等）进行科学配置，造成由于设计缺陷导致生产效率、成本控制水平和生产进度控制能力较低；设计部门内部和外部的人力资源不能充分协作，团队工作效率和凝聚力不足等等。

从设计流程管理层面上看：许多企业没有意识到设计活动贯穿于企业全经营流程之中，而仅仅把设计局限于品类策划到款式图的绘制过程，使设计业务没有很好地与生产、销售等业务环节对接，这种局限于“小设计”概念的传统思维局限了设计活动的广度和深度，造成设计方案与实务的脱节。

从设计组织管理层面上看：一些观点认为设计只是设计师团队的工作，忽视了设计组织的灵活性和人员需求的复合性，使企业各部门之间的沟通效率降低、互动和合作不足。

从设计知识管理的角度看：缺少知识收集和储备的机制、缺少团队学习的方法，造成目前国内设计人员缺少能力培养的环境，也造成设计团队稳定性比较低、人员职业上升通路少。设计团队创新和学习能力的不足也十分不利于设计业务和企业的可持续发展。

从设计质量管理的角度看：设计师团队应该在设计研发阶段就应对产品生产中可能发生的问题、需要注意的生产细节、生产中期和交货时实行的质量检测标准进行预判。由于相当国内设计人员缺乏这方面的知识和意识，导致业务部门和协作伙伴在生产环节中需要花费更多的时间和资源对设计方案中存在的隐患进行弥补。在实际业务中，经常因为一些设计缺陷而造成企业发生资金、产品的损失和交货期的延迟，带来了一系列不良的影响。

因此快时尚模式下对设计业务有了新要求：需要灵活掌握消费者需求；有效缩短生产周期；提高设计效率和规划能力；提高设计方案的生产资源规划能力；实现内外部协作开发；提高绩效评估能力、强化激励效应等。

产品生命周期的概念覆盖了从产品需求、概念设计、详细设计、制造、销售、售后服务，直到产品报废回收全过程。有关PLM（产品生命周期管理）的定义，不同的机构给出的解释定义侧重方向不同，存在些许差异，基本概念在于：以信息手段作为工具，针对产品、对企业所推出产品的各个阶段进行信息收集和管理，通过各个环节部门和人员和合作进行高效资源管理，并集中各个领域专业人士的集体智慧来指导各个产品生命周期环节的决策和运营。其核心思想是以产品为对象，以流程管理的方式梳理产品生命周期各个环节发生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企业参与各个生命环节的不同部门进行利用，以改进经营、提高效率、降低成本、促进创新。

笔者认为，通过实施PLM设计管理的目标包括：实现异地协同的部门间产品开发的信息共享机制和交流平台；实现对时尚信息和销售反馈信息进行共享、整合和分析；产品信息和订单实时管理，包括：系列、款式、颜色、尺寸等复杂信息；产品设计和工艺信息、工具和流程的标准化建设；生产资源信息管理和随时调用，包括对面辅料、色样、模板、测试信息的管理和重复调用；对设计开发进度的有效的沟通和监控，实现包括面辅料开发和样衣试制（单色样、齐色样、订货样、大货样）的过程中的请求、审批、跟踪、监控等操作；实现设计变更管理和控制，在设计开发过程中，如果需要变更和修正，必须及时沟通，并进行设计数据的及时更新和版本管理；进行跨部门的开发的有效协调和监控，企划、设计、工艺、试制、生产、面辅料供应商、加工工厂等相关各方必须基于统一的计划进行协同工作，以严格按时实现开发计划；进行设计产品目标成本控制，在设计、采购和试制的关键节点保持成本观念，确保新品成本处于目标价格区间并达到目标利润率；实现供应商之间的高效协同以及管理，协同各供应商之间的沟通和合作，对合作方进行生产、质量控制和绩效考察；实现设计开发的质量管理，对面辅料、工艺、生产供应商等选择进行品质绩效分析，选择品质最优的组合；产品开发绩效分析和决策支持，对产品开发的命中率、销量、利润、质量缺陷等关键指标进行统计分析，以持续改进设计开发业务。

另外在PLM设计管理过程，特别是推进实施过程中，研究者认为还需要考虑以下几点因素：

（1）在管理体系中需要保持PLM平台的开放性和灵活性。开放的系统允许不断地对其做出调整、并增加新的功能模块，这对于应对企业多变的内外部市场环境非常重要。一个封闭的，无法添加新功能块和对相关规则进行修改的信息系统，显然无法适应快时尚公司敏捷多变的经营需要。

（2）设计管理应具有整体性观念，相关的PLM设计平台应该是企业进行业务信息处理的基础和商业解决方案，设计管理应该是企业整体PLM管理的有机组成部分，而不应该将设计系统与销售、采购等业务功能模块相割裂。通过本文的分析和研究可以发现，只有设计模块与销售、采购、生产业务等模块互相衔接在一起，才可能发挥出研究者在提出概念模型时所希望达到的功能。

（3）评价体系和映射方法中应保持客观性与主观性的平衡，PLM设计管理中提供了一系列进行客观定量数据分析的工具，目的是代替过去完全靠主观或者经营进行设计开发的模式，提高效率、增加市场研判能力和供应链整合效率。但服饰设计和审美作为一种人类主观行为，不可能完全由数学分析方法和信息技术进行替代。研究者认为目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技术和数学模型建立，是很好的尝试。但如果过分强调数据分析手段、忽视设计开发和服饰流行趋势的一般规律，则会适得其反。研究者认为PLM设计系统的一系列功能只是为设计开发人员提供趋势分析的信息共享和参考、以及进行高效生产信息资源配置和评价的辅助工具，无法完全取代设计人员的主观审美感受和工作经验。

（4）服装设计系统研究不仅是一个设计管理课题，也是一个工商管理和信息技术课题，需要研究者在熟悉服装产品实际开发设计业务的同时，也了解信息技术科学的相关知识，拥有丰富的实际业务经验。对我国的产业和教学、研究体系的跨学科交叉建设提出了更高的要求，需要在培养体系、研究方式上作出更大的努力和变革。

时尚管理例8

3月15日，新世纪时尚创意基地2016年度诚信文明示范店暨第九届“新世纪杯”陈列设计大赛颁奖大会在多功能厅隆重举行。大红门街道工委行业党委书记马建武、大红门工商所副所长赵康出席了颁奖仪式，新世纪200余名营商参与了会议。

诚信文明示范店的评选是新世纪自成立以来一直坚持的活动，本次评选已经是第15届，在“诚信服务、文明经商、规范管理、创新营销”理念的影响下，入驻商户的综合素质和业务能力得到了持续提升，新世纪鼓励经营商紧跟商城升级步伐，将诚信文明五星级示范店作为转型升级的标杆，不断提升品牌创意设计能力和经营管理水平。

“新世纪杯”陈列设计大赛已经连续举办了九届，其规模和影响力越来越大，参与者涵盖了地区众多经销商，有力地提升了品牌陈列水平。本届“新世纪杯”陈列大赛历时4个月，分为专题培训、现场指导、作品选评和决赛颁奖等环节。为了使品牌经营者获得更具体、更实用的提升，新世纪还邀请陈列专家对品牌商进行现场诊断和指导，同时新世纪作为服装院校合作的实操培训基地，为大学生实习提供场所，为品牌输送专业人才，形成了有效对接与互动。

在颁奖大会上，获奖经营商代表王磊分享了品牌未来的发展规划。大红门工商所副所长赵康对新世纪的管理工作给予了充分肯定，详细分析了日常管理中的常见问题和改进方式，并讲解了知识产权法和商标法等相关法律法规知识。大红门街道工委行业党委书记马建武对新世纪党建工作的创新作法给予了高度评价，鼓励企业在今后的发展中继续坚持发挥党员商户的先锋模范作用，通过划分党员责任区、建立党员先锋示范岗等方式扩大影响力，他还鼓励企业紧跟国家发展战略，加快升级步伐，为地区市场做出示范标杆。

为满足北京市民多样化、个性化的需求，新世纪正在打造以设计师原创品牌为主题的体验式购物中心，重点夯实互动展示、品牌管理、创意营销三大核心功能。针对零售顾客，商城配套规划从服装服饰、特色美食到休闲服务一应俱全，为广大市民呈现一个丰富多彩的生活乐园。

时尚管理例9

引言

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这个寓言故事无人不知，无人不晓。和尚多了，反而没有水喝了。相反，“十根筷子折不断”、“众人拾柴火焰高”的故事却告诉我们人多力量大的道理。仔细推敲这两种似乎矛盾的现象，从而为我们找到管理上的好方法。

一、“三个和尚没水喝”现象解析

当寺庙里只有一个和尚时，为了生理需要，他需要自己挑水喝。而且挑回来的水都归他一人所有，他的付出和收益成正比，有多少付出，相应的就有多少回报。当寺庙里有两个和尚时，为了生理需要，他们也必须喝水，然而，谁都不想付出努力，都想着对方会挑水。为了解决这样的矛盾，二人之间可以通过商量，达成共同抬水的目的。当寺庙里有三个和尚时，为了生理需要，他们仍需喝水。可是挑水的工具最多只能容下两人，第一个和尚认为自己的资历老，理应休息；第二个和尚觉得自己来的虽然比他晚，但也需要休息；第三个和尚绝不想让那两个和尚游手好闲，也不挑水。就这样僵持不下，导致了三个和尚没水喝的窘境。

每个和尚都是理性的经济人，为了自身利益最大化，都不愿意利益共享。由于人多之后，三个和尚之间形成了一个小团队，每个和尚都有了偷懒的空间，搭便车的现象也会随之产生。因而，利益分配上的矛盾会导致三个和尚比着偷懒，造成了人手增加，但效率大大降低。

这种现象是一种“责任分散”，如同我们现今社会去扶摔倒老人。当一名老人摔倒在地人烟稀少的地方时，路过的行人会主动上前关照，更不会担心被老人讹；而当老人摔倒在地车水马龙的马路上时，路上的行人变多了，可是上前关照的人极少，“看客”变多，担忧也增多了。这是因为人少时，每个人的责任和义务就大，而当人多时，责任和义务通过分担，每个人承担的便会减少，从而造成了每个人互相依赖的“偷懒”行为。

二、“三个和尚没水喝”的原因

（一）权责利关系不明晰

三个和尚作为一个集体，挑来的水是大家共享的。而集体行动的成果具有公共性，所有的集体成员都可以从中受益。有些和尚喝水喝得多，有些和尚喝水喝的少，共同挑来的水就会由于每人获益不同，造成每个人的付出和回报不成比例。因而，造成了一种不公平。理性的经济人只有在满足自身利益最大化的前提下，才会考虑集体利益。产权不明晰、责任不到位、利益分配不均衡，最终造成了“三个和尚没水喝”。

（二）分工不明确

寺庙里缺乏规范的规章制度，三个和尚没有明确的分工，没有有效地沟通与协作机制，挑水任务也就无法完成，更无法责任到人，造成了彼此相互推卸责任、推诿扯皮。

（三）管理主体设置不健全

在寺庙里，三个和尚组成的集体也被称为一个非正式组织。由于没有推选出一名管理者，缺乏管理的主体，组织变得非常松散，因而也是没有效率的。

（四）管理机制不完善

我们上文提到了寺庙里的三个和尚组成了一个非正式组织，那么组织的运行就需要监督机制、激励机制以及竞争机制来维护。由于缺乏监督机制，三个和尚挑水的过程中出现了怠工、偷懒的现象；由于缺乏激励机制，每个和尚都不愿意多干活，没有上进心；由于缺乏竞争机制，每个和尚都不担心失业，也不会为了工作而付出努力。

（五）团队意识不强

从三个和尚自身来看，他们为了减轻个人劳动负担，为了自身利益最大化，都想着占集体的便宜，没有人愿意为集体做出贡献，没有形成一种团队的互帮互助意识。

三、“三个和尚没水喝”的解决措施

（一）完善组织结构与人员岗位配置

首先要完善寺庙的组织结构建设，从三个和尚中选择一名管理意识强、能以身作则的和尚作为领导者。由他来指挥其他两个和尚挑水工作，并作为监督人，对挑水和尚的工作进行控制。

其次，完善另外两名和尚的工作职责。根据他们各自的特点，安排到合适的岗位上，各司其职。

（二）完善规章制度

为解决三个和尚权责利分工不明晰，需设立明确的规章制度。各个和尚依章办事，依靠制度来规范自身的工作行为，明确各在在自己的岗位上应尽到的责任、义务和应享受的权利。健全并落实岗位责任，是其工作程序化和标准化。

（三）健全竞争机制和激励机制

没有竞争、没有奖惩，就没有进步可言。通过健全完善寺庙的竞争机制，奖惩罚懒，调动三个和尚工作的积极性。将和尚的管理工作、挑水工作进行量化考核，与其工资、奖金以及贡献度挂钩。

（四）加强团队意识培训

我们知道大雁成群结队飞行会减少30%的阻力，几只大雁轮流担当领头任务。它们通过协同合作，从而如期到达目的地。所以，要将“大雁法则”传授给三个和尚，加强对三个和尚团队意识的培训，培养他们的互帮互助意识，在提高整个团队利益的前提下，最大化个人利益。

四、总结

“三个和尚没水喝”的现象反应了管理上人多反而效率降低的问题，这种现象与“众人拾柴火焰高”的现象其实并不是不能共存的，只是因为缺乏有效地管理机制，造成了团队意识的降低。通过健全管理机制、竞争机制与奖惩机制，并加强每个成员团队意识的培养，依旧可以到达到1+1>2的目的。

参考文献：

[1]肖俊勇.实施正确有效的管理——关于”三个和尚没水吃”的思考[J].当代经理人，2006.

[2]李泽星.”三个和尚没水喝”的行为分析——基于经济学与管理学的分析比较[J]，商场现代化，2012.

时尚管理例10

刘尚线聪明，在业界素有“小诸葛”之称。跟聪明人打交道，首先得跟上他思维的速度，其次是必须要用点激将法，才能套到你想要的东西。刘尚线也是一样，作为从市场一线操作者转为管理者中的一员，他很清楚自己的“短板”，即，不是管理科班出身，没有受过系统训练，但靠着在市场中十几年的摸爬滚打，他总结出了一套带有江湖特色的管理方法，特别愿意与人分享。

刘尚线认为，很多“知名”职业经理人同行在国内企业兜兜转转均不成功的原因，是不明白中国企业的“潜规则”。按照他的理解，“管理”一词的真谛不在于“管”也不在于“理”，而是在于“协调”――既然是个协调者，角色就不能太强势，有时甚至会看似被人欺负，但重要的是能够平衡各方利益。

在绿之韵生态纺织事业的经营过程中，不乏能人异士，大家对于各自管理的环节都有独特见解，遇到业务交集的时候常常会相持不下，再加上有些人追求完美、有些人做派强势，让谁妥协都很困难。要化解这种问题，刘尚线的做法是，建立好预警机制，在矛盾产生之前就尽力公正地给各方做好思想工作，将之化为无形。

刘尚线对于管理的第二个主张是，管理者必须是一个很好的激励者，能够让团队士气高昂、实现“三有”（有目标、有理想、有热情）。记者打听到，在绿之韵生态纺织事业刚起步时，条件艰苦，一些人不理解公司政策，找刘尚线吵过、投诉过，甚至想采取一些过激行动，但在“斗争”过程中，他们逐渐发现刘尚线的专业程度挺高，给市场发展支的招也管用，所以现在都成了这个事业的忠诚追随者。而公司管理层中的一位“超完美主义者”，居然能跟刘尚线共事十数年，更是刘尚线管理之道有效的最佳证明。

“兄弟、员工，跟你干得有劲，平时不严格监管他们，他们也能主动工作；两个部门间有争吵，能够顺利摆平。有了这两点，就是一个领导人素质的最佳证明。”刘尚线再三强调。

“线”式经营之道

斯大林有句名言，“胜利者不受指责”。虽然绿之韵生态纺织目前的规模在新营销行业中不大不小，但刘尚线认为自己的发展前景和空间在同类型职业经理人中是最好的。

刘尚线感慨道：为什么这些年市场对经销商转型职业经理人不看好？是因为这群职业经理人把工作重点放错了地方――由于他们有很大的业绩压力，把全部的工作重心都放在了市场上，而忽视了与发展市场同等重要，甚至更加重要的与投资人的和谐。

现在，连纺织圈内人都评价绿之韵生态纺织是一匹“黑马”，让刘尚线十分自豪。他告诉记者，但凡在中国纺织圈内“混”的，基本上都是专业人士，比如，有的人是纺织学院毕业的，有的人是从服装厂出来的，有的人以前可能是个裁缝，只有绿之韵生态纺织从里到外全部是外行介入。“在他们眼里，一群外行人进入全新的生态纺织领域，还能在两年的时间里做到行业老大，是件不可思议的事情，”刘尚线说，“这充分证明了我们这个团队的学习能力和专业能力。”

“线”式成功路径

刘尚线的办公室有块牌匾，是前公平交易局局长李必达先生为他提的“立功立德立言”，这六个字来源于著名的“三不朽论”。虽然刘尚线非常谦虚地表示，这是效法圣人的目标，但其实也暴露出他混迹江湖数年后，真正成就一番事业的雄心。

这个雄心起源于生态纺织，也必将集大成于生态纺织。

他告诉记者，虽然绿之韵生态纺织是外行进入纺织圈，但并不是摸着石头过河，而是有计划地进入。在当初竹纤维技术不成熟、产量很小、产品也不时尚的时候，他们一群人就看中了这个领域的潜力与发展前景，并积极寻找相关的合作机会。现在的刘尚线及其合作伙伴较之以前更为忙碌，新的市场自发地启动，各地的监督、巡查工作也有序的开展起来――在新营销行业中打拼了这么多年，绿之韵生态纺织这一平台得来不易，业界也不可能再复制出第二家，他们的脱胎换骨、留名青史或许都将在此一役中得以实现。