工程项目管理核心例1

中图分类号:F284文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-06-0060-02

建设方工程项目管理的最终目的是高质量、低造价、保证施工工期,而这三者之间又存在着互相矛盾,同时又是互相协调的关系,一味的提高质量就提高了成本,一味的强调工期也会提高施工成本。同样,不科学的压缩施工工期,也会大幅度的提高是工程成本。但是我们又要看到,保证施工质量、保证合理的施工工期是企业效益的前提,所以要给他们有效的协调,即在科学合理的施工工期内,保证工程项目的施工质量,才能达到工程项目带来的最好效益。工程管理中主要有三个核心问题:

一、工程质量

工程质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程,工程质量控制就是为了保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列措施、手段和方法。要实现对工程质量的控制,就必须严格执行工程建设程序,对工程建设过程中各个阶段质量严格控制,从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。

工程项目的投资决策阶段是进行可行性研究与投资决策,以决定项目是否投资建设,确定项目的质量目标与水平的阶段。项目投资决策阶段的质量控制的好坏直接关系到工程项目功能和使用价值是否能够满足业主的要求。

工程项目设计阶段,是根据项目决策阶段已确定的质量目标和水平,通过工程设计使其具体化的过程。设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等,均将决定工程项目建成后的功能和使用价值,以及工程实体的质量。不少的工程建设实践证明,由于设计失误而造成的项目质量目标决策失误、造成的工程质量事故占有相当大的比例。因此,应充分认识到,没有高质量的设计,就没有高质量的工程,精心设计是工程质量的重要保障。因此,设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节。

工程项目施工阶段,是根据设计文件和图纸的要求,通过施工形成工程实体的阶段。这一阶段直接影响工程项目最终质量,尤其是影响工程项目实体质量。而工程项目实体质量关系到人民生命财产安全,因此施工阶段是工程质量控制的关键阶段,仍然是当前进行质量控制的重点和核心阶段。

竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序,也是工程项目质量控制的后期工作,是全面考核施工质量的重要环节。这一阶段是工程项目由建设转入使用或投产的标志,是保证合同任务全面完成、提高工程质量水平的最后把关。

二、工程造价

1.工程项目决策阶段的造价控制。正确的决策是控制工程造价的前提,它是设计的依据,直接关系到整个建设项目的工程造价和投资效果。决策影响工程造价的主要因素有:项目的建设规模、项目的建设水平和技术装备、项目建设地点、可行性研究及投资估算。

项目投资估算和设计阶段的造价控制。合理的设计是控制工程造价的关键,设计方案优化程度,设计图纸是否完整清楚都会影响工程造价。在投资确定基础上,应该采取限额设计,在设计的每一个阶段及各个专业设计时都要具有造价控制的意识。

2.项目实施阶段的造价控制。施工组织设计方案的论证:施工组织设计是指导施工的纲领性文件,是保证工程顺利进行,确保工程质量、有效地控制工程造价的重要工具。为控制工程造价,每一建设工程都应在保证质量的前提下,对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析,从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案从而降低工程造价。

健全设计变更审批制度。在工程建设项目中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要有效的控制。

深入现场,收集和掌握施工有关资料。在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,有时与监理、承包方及施工人员进行座谈、了解,收集工程的有关资料,及时掌握现场施工动态,及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,相应调整控制目标,并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。

竣工结算阶段的造价控制。要核准工程量、审查定额套用、把住材料价差调整关、查对各种数据、变更、签证。

三、工期控制

1.施工进度网络的制定。施工进度网络的制定是一种综合性的施工进度计划,需要把参与工程施工的各个施工单位进行统筹的系统的安排和部署。按照与项目相关工作的施工关系以及施工工期的估算,考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的联系,利用科学的方法统筹的制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和实践管理计划,确保工程项目从施工设计到投产时运行全过程的各项工程按照计划安排的日程顺利进行。在制定计划的过程中,要求计划的制定者对工程的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解,明确所需要的资源情况和具体的条件限制等,并标出关键工作。

2.工期的控制。只有完整的计划而缺乏实际的执行能力,工程项目的按期完成是没有保障的。要严格按照计划,对照各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行有效的控制。对实际进度与计划进度出现偏差时要及时纠正,并控制整个计划的实施。

综上所述,在具体的工程管理过程中,正确处理好三者之间的关系,在工程质量、工程造价和工程工期之间寻找一个科学的平衡点,是一个重大课题。这需要全体项目管理者发挥主观能动作用,以严格的全过程质量控制保证工程质量,在保证质量的前提下最大限度的缩短工期,并在全过程坚持降低工程造价的原则。

第一,项目决策期的合理的统筹是影响全局的关键点。决策期,要明确工期要求、造价估算、项目预期的效能,以及关键工艺技术路线的选择,关键设备、设施的预订,资金计划的申请,专业团队的组建,合作伙伴的选择,项目所在地的自然、社会环境,风险评估等等。决策期的任务就是要将上述的各种不确定因素变成确定因素,形成明确的方案。具体实施过程距离方案偏差越小,前期的统筹就越成功。某个环节出现了较大的偏差,都会影响到项目的最终效能。上述各因素如果都能够按照质量工期和成本目标来控制,则总体目标就能够实现。

第二,专业的项目管理团队是实现项目目标的强大保证。完美的方案离不开专业的团队,完美的过程控制同样离不开专业的团队。人才济济的建设方,可以自己组建自己的项目管理团队;没有专业人才的建设方,最好通过竞标方式聘用第三方参与项目全过程管理,目前流行的PMC管理模式就是一种很好的方式。

第三,合理的设计、合适的施工工艺是平衡三者关系的主要技术支撑。当质量、进度和成本发生矛盾时,一个合理的设计,一个合适的施工工艺就可以完美的解决这个矛盾。这里所说的合理的合适的,不一定是最先进的,不一定是最快的,不一定是最经济的,一定是最适合的。

总之,质量、工期、造价是项目管理必须控制的三个核心要素,三者是互相矛盾又互相依存的关系,将三者预期目标作为项目建设各要素的控制原则,控制好每个要素,就可以实现总体目标。合理的统筹,专业的团队,合适的工艺,全员的管理是实现目标的保证。

参考文献:

工程项目管理核心例2

供应链管理是从制造行业起源并得到广泛成功应用的管理概念，其主要管理理念是：系统、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建设领域，竞争已经不仅仅是单个企业的竞争，而是围绕核心企业形成的供应链之间竞争，当工程项目从竞争环境转向竞争合作环境时，采用供应链管理就是必然结果。本文从工程项目的特点出发，研究工程项目供应链管理的基本特性和设计策略。

一、工程项目供应链管理的双核心特征分析

借助制造业以制造企业为供应链核心的特点，许多学者认为工程项目供应链管理的核心是施工承包商，应围绕承包商构建工程项目供应链。但是，仅仅把承包商作为工程供应链的核心是片面的，虽然有些学者也认识到了项目业主在工程项目供应链中所发挥的作用，但并未认识到项目业主是工程项目供应链中的核心。实际上，工程项目供应链具有双核心特征。

(一)项目业主是工程项目供应链核心的分析。项目业主应是工程项目供应链管理的核心，主要原因是：

1.项目业主是工程项目管理的主体。工程项目寿命周期是从项目产生到报废的全过程。从项目运行角度来说，整个寿命周期可以分为六个阶段，包括：项目需求产生阶段、项目规划和设计阶段、项目施工(或采购)阶段、项目竣工移交阶段、工程运行和维护阶段、工程报废阶段。工程项目的六个阶段是相互联系、逐级推进的，形成了一条寿命周期链条。在工程的整个寿命周期过程中，每个阶段均需要项目业主的直接参与和控制。项目需求需要项目业主调研和分析；项目规划决策需要项目业主做出判断和决策；项目施工需要项目业主的整体控制；项目的竣工移交使项目业主获得工程实物；运行管理需要项目业主负责；工程报废处理也需要项目业主来处理。所以，项目业主是工程管理的主体，工程整个寿命周期的每个阶段均需要项目业主的参与和控制。

2.项目业主采购方式决定了工程项目供应链的结构。工程项目供应链是典型的用户驱动供应链，工程项目供应链的结构受项目业主的控制，项目业主的采购模式不同，供应链的结构就不同。

目前，项目业主采购方式的变化趋势是：由分别部分采购转变到一体化采购，由实物资产的采购逐步转向最终服务的采购。由分别部分采购转变到一体化采购，意即不再分别采购设计服务、工程产品、运行服务等，而是把所有的服务和产品一起采购。由实物资产的采购转变到最终服务的采购，即突破传统的采购工程产品的概念，转向采购最终的服务，真正实现由项目业主到项目用户的转变。这种采购模式，以传统的采购中心施工承包商为中心，沿着工程供应链，沿着工程项目的寿命周期，逐步向上游和下游延伸。图1表示了三种扩展的结果，随着采购范围的扩展，分别出现了db、bot、boo等方式。

3.工程项目施工过程需要与项目业主直接接触。工程项目施工是现场进行，不同于制造产品的工厂化生产，所以受外界尤其是自然环境影响较大；同时，工程项目的供应链是汇聚式的供应链，所有的材料和服务送到施工现场用于工程施工；工程施工过程复杂，施工工期长、技术含量高、涉及的专业多；工程项目供应链构成系统众多，涉及的部门包括：总承包商、分包商、材料生产企业、设备生产企业、物流企业、监理公司、设计公司、业主、政府部门、银行、保险公司等，供应链管理比较困难。从产品特征来说，工程产品为不动产，不需要产品的物流配送。所以，整个工程施工过程，离不开项目业主的参与和控制。

4.项目业主是工程项目供应链管理的最大受益者。有效的工程项目供应链管理，可以实现工程建设各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的实施绩效，表现为工程项目工期短，成本低，质量好。工程项目工期短，可以使工程项目尽早投入运行，使项目业主尽快获得正的现金流，提高项目业主的收益；工程成本低，可以有效地降低项目业主的负现金流，使项目的效益更加显著；工程质量好，可以提高工程运行保证率，保证工程的顺利运行，保证工程的预期产出，保证项目业主的正现金流的实现。同时，良好的工程质量也降低了运行维护成本，降低了项目业主的负现金流，提高了工程运行效益。

(二)承包商是工程项目供应链核心的分析。正如许多学者的观点，承包商也应是工程项目供应链的核心，主要原因是：

1.施工承包商是项目业主的主要供应商。若以项目业主为中心来看整个工程项目供应链，项目业主的供应商则包括贷款银行、设计方、监理方、运输商和施工承包商等。在项目业主的所有供应商中，施工承包商是项目业主的主要供应商，因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商，所以，他是项目业主的主要供应商。

2.施工承包商的供应链比较复杂。一方面，工程施工过程比较复杂，项目的实施是一个复杂的网络。由于大型工程项目空间跨度较大，尤其是大型的引水工程项目、铁路工程项目等，线路一般较长，建筑物类型多，对施工企业的要求过高，所以，这些工程的实施需要分成许多标段，由多个承包商分别进行施工。对于每个标段，又包含大量的施工作业内容，该标段的承包商需要大量分包商的支持。同时，承包商和分包商又需要材料供应商、设备供应商、劳务供应商等的支持，而每个支持方又需要其上游供应商的支持，并可能在下游同时是几个分包商的供应商。所以，工程项目施工供应链是一个包含大量交叉链条的复杂网络。另一方面，施工承包商的供应链比较复杂。无论项目业主采用何种工程采购模式，围绕施工承包商的供应链都是非常复杂的，尤其是施工承包商的上游供应链比较长，而且复杂。因为，为了进行工程项目的施工作业，承包商需要大量供应商的支持，如图2所示。

3.施工承包商对工程项目供应链管理的绩效影响大。施工承包商对工程项目供应链的绩效影响非常大，因为在整个工程供应链的总成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影响着工程供应链的成本绩效。另外，工程的完工时间主要是由施工承包商的施工作业进度来确定，因此，施工承包商对工程供应链的时间绩效具有决定作用。同时，施工承包商的作业质量直接影响供应链最终工程产品的质量，影响工程的运行。再者，由于工程项目的施工主要是由承包商来实施的，承包商是否能够有效地管理好自己的供应链，并和项目业主以及项目业主的其他供应商很好的协调合作，决定着工程项目施工能否顺利实施，影响着工程项目供应链的整体绩效。

(三)两个核心的比较分析。由上述论证可知，不同于工程项目供应链管理的单核心的观点，工程项目供应链管理具有双核心特性，下面把两个核心进行比较。

从对供应链结构的影响来说，由上述的论证分析可知，项目业主的采购和管理模式，决定着工程项目供应链的结构，采购模式的不同，必然使供应链结构不同。而供应链的结构是供应链的根本特征，直接影响和决定着供应链中的信息流、资金流和物质流的流动，包括其流向、流量等，影响着供应链管理的实施过程和实施策略。而施工承包商仅是项目业主供应链中的一个供应商，虽然其对供应链管理的绩效影响较大，但是对工程项目供应链的整体结构没有决定作用。

从供应链管理实施过程来说，虽然工程施工主要由承包商来完成，施工承包商的绩效对供应链管理整体绩效影响较大，但是，项目业主在供应链管理实施过程中，起到了更大的决定性作用。一方面，工程项目供应链是业主驱动型供应链，整个供应链的管理主要由项目业主进行决策和控制；另一方面，工程项目供应链是一个非常复杂的供应链网络，其中有大量的协调工作需要完成。而对于工程供应链中的所有节点来说，由于地位和能力的限制，施工承包商无法完成对整个供应链所有节点的协调工作，只有工程项目业主才能完成这些协调工作。由以上分析可知，工程项目供应链可以认为是：整个供应链网络以项目业主为主核心，同时在该主网络中，包含着以施工承包商为核心的次网络。

二、工程项目供应链管理的设计策略分析

由于工程项目供应链具有双核心特性，所以其设计策略不同于具有单核心特性的制造业供应链的设计策略。一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难以达到长期稳定高效。临时性和单件性是项目的根本特征，是无法改变的，但并不是说不能建立高效的工程项目供应链。认识到工程项目供应链的双核心特性，就可以有效消除项目单件性带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理。

根据工程项目供应链的双核心特征，基于上述工程项目供应链管理的设计思想，工程项目供应链管理独特的设计策略为：

(一)供应链网络中的各个节点均专注自己的核心业务。对于供应链中的总承包商、分包商、材料生产商、设备生产商、物流商、劳务供应商、监理公司、设计公司、运营公司、投资公司等节点，都要专注自己的核心业务，形成、培养、巩固自己的核心竞争力。例如：分包商应关注自己的核心业务，注重核心能力建设，比如可以专注于基础处理施工，形成专业的基础处理公司，能够进行非常复杂的基础处理施工，如大型地下连续墙施工、深度基础灌浆等。

(二)形成不依赖于具体工程项目的、功能齐全的总承包商次供应链。总承包商是工程项目供应链的次核心，围绕总承包商形成的次供应链是构成整个工程项目供应链的重要基础。所以，必须通过总承包商和自己的供应商建立跨项目的长期战略合作关系，形成围绕施工承包商相对稳定的次供应链，该次供应链的功能齐全，能力强大，能够为工程项目业主提供必要的服务。而且，该次供应链是不依赖于具体工程项目的，面向的是供应链的能力建设，准备为项目业主提供必要的全面服务。

(三)集成承包商的次供应链，形成围绕项目业主的工程项目供应链网络。项目业主是工程项目供应链的主核心，所以，项目业主需要根据具体工程项目的特性和最终用户的需求，确定具体工程项目供应链的结构，并集成承包商的次供应链，构建高效的具体工程项目的供应链网络，以达到提高工程项目总体实施绩效的目的。

参考文献：

[1]江伟，赵振宇，朱营玮.我国建筑业物流供应链管理探究[j].建筑经济，2003，(5).

[2] koskela l.. application of the new production philos-ophy to construction[r]. technical report 71. cife， standford university.， ca. 1992.

[3] akintoye a.， mcintosh g.， fitzgerald e.a survey of supply chain collaboration and management in the uk construc-tion industry[j]. european journal of purchasing and supply management. 2000， 6： 159-168.

[4]london k.a.， kenley r.. an industrial organization e-conomic supply chain approach for the construction industry： a review[j]. construction management and economics. 2001， 19： 777-788.

[5] saad m.， jones m.， james p.. a review of the progress towards the adoption of supply chain management relationship in construction[j]. european journal of purchasing & supply man-agement. 2002， 8： 173-183

工程项目管理核心例3

供应链管理是从制造行业起源并得到广泛成功应用的管理概念，其主要管理理念是：系统、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建设领域，竞争已经不仅仅是单个企业的竞争，而是围绕核心企业形成的供应链之间竞争，当工程项目从竞争环境转向竞争合作环境时，采用供应链管理就是必然结果。本文从工程项目的特点出发，研究工程项目供应链管理的基本特性和设计策略。

一、工程项目供应链管理的双核心特征分析

借助制造业以制造企业为供应链核心的特点，许多学者认为工程项目供应链管理的核心是施工承包商，应围绕承包商构建工程项目供应链。但是，仅仅把承包商作为工程供应链的核心是片面的，虽然有些学者也认识到了项目业主在工程项目供应链中所发挥的作用，但并未认识到项目业主是工程项目供应链中的核心。实际上，工程项目供应链具有双核心特征。

(一)项目业主是工程项目供应链核心的分析。项目业主应是工程项目供应链管理的核心，主要原因是：

1.项目业主是工程项目管理的主体。工程项目寿命周期是从项目产生到报废的全过程。从项目运行角度来说，整个寿命周期可以分为六个阶段，包括：项目需求产生阶段、项目规划和设计阶段、项目施工(或采购)阶段、项目竣工移交阶段、工程运行和维护阶段、工程报废阶段。工程项目的六个阶段是相互联系、逐级推进的，形成了一条寿命周期链条。在工程的整个寿命周期过程中，每个阶段均需要项目业主的直接参与和控制。项目需求需要项目业主调研和分析；项目规划决策需要项目业主做出判断和决策；项目施工需要项目业主的整体控制；项目的竣工移交使项目业主获得工程实物；运行管理需要项目业主负责；工程报废处理也需要项目业主来处理。所以，项目业主是工程管理的主体，工程整个寿命周期的每个阶段均需要项目业主的参与和控制。

2.项目业主采购方式决定了工程项目供应链的结构。工程项目供应链是典型的用户驱动供应链，工程项目供应链的结构受项目业主的控制，项目业主的采购模式不同，供应链的结构就不同。

目前，项目业主采购方式的变化趋势是：由分别部分采购转变到一体化采购，由实物资产的采购逐步转向最终服务的采购。由分别部分采购转变到一体化采购，意即不再分别采购设计服务、工程产品、运行服务等，而是把所有的服务和产品一起采购。由实物资产的采购转变到最终服务的采购，即突破传统的采购工程产品的概念，转向采购最终的服务，真正实现由项目业主到项目用户的转变。这种采购模式，以传统的采购中心施工承包商为中心，沿着工程供应链，沿着工程项目的寿命周期，逐步向上游和下游延伸。图1表示了三种扩展的结果，随着采购范围的扩展，分别出现了DB、BOT、BOO等方式。

3.工程项目施工过程需要与项目业主直接接触。工程项目施工是现场进行，不同于制造产品的工厂化生产，所以受外界尤其是自然环境影响较大；同时，工程项目的供应链是汇聚式的供应链，所有的材料和服务送到施工现场用于工程施工；工程施工过程复杂，施工工期长、技术含量高、涉及的专业多；工程项目供应链构成系统众多，涉及的部门包括：总承包商、分包商、材料生产企业、设备生产企业、物流企业、监理公司、设计公司、业主、政府部门、银行、保险公司等，供应链管理比较困难。从产品特征来说，工程产品为不动产，不需要产品的物流配送。所以，整个工程施工过程，离不开项目业主的参与和控制。

4.项目业主是工程项目供应链管理的最大受益者。有效的工程项目供应链管理，可以实现工程建设各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的实施绩效，表现为工程项目工期短，成本低，质量好。工程项目工期短，可以使工程项目尽早投入运行，使项目业主尽快获得正的现金流，提高项目业主的收益；工程成本低，可以有效地降低项目业主的负现金流，使项目的效益更加显著；工程质量好，可以提高工程运行保证率，保证工程的顺利运行，保证工程的预期产出，保证项目业主的正现金流的实现。同时，良好的工程质量也降低了运行维护成本，降低了项目业主的负现金流，提高了工程运行效益。

(二)承包商是工程项目供应链核心的分析。正如许多学者的观点，承包商也应是工程项目供应链的核心，主要原因是：

1.施工承包商是项目业主的主要供应商。若以项目业主为中心来看整个工程项目供应链，项目业主的供应商则包括贷款银行、设计方、监理方、运输商和施工承包商等。在项目业主的所有供应商中，施工承包商是项目业主的主要供应商，因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商，所以，他是项目业主的主要供应商。

2.施工承包商的供应链比较复杂。一方面，工程施工过程比较复杂，项目的实施是一个复杂的网络。由于大型工程项目空间跨度较大，尤其是大型的引水工程项目、铁路工程项目等，线路一般较长，建筑物类型多，对施工企业的要求过高，所以，这些工程的实施需要分成许多标段，由多个承包商分别进行施工。对于每个标段，又包含大量的施工作业内容，该标段的承包商需要大量分包商的支持。同时，承包商和分包商又需要材料供应商、设备供应商、劳务供应商等的支持，而每个支持方又需要其上游供应商的支持，并可能在下游同时是几个分包商的供应商。所以，工程项目施工供应链是一个包含大量交叉链条的复杂网络。另一方面，施工承包商的供应链比较复杂。无论项目业主采用何种工程采购模式，围绕施工承包商的供应链都是非常复杂的，尤其是施工承包商的上游供应链比较长，而且复杂。因为，为了进行工程项目的施工作业，承包商需要大量供应商的支持，如图2所示。

3.施工承包商对工程项目供应链管理的绩效影响大。施工承包商对工程项目供应链的绩效影响非常大，因为在整个工程供应链的总成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影响着工程供应链的成本绩效。另外，工程的完工时间主要是由施工承包商的施工作业进度来确定，因此，施工承包商对工程供应链的时间绩效具有决定作用。同时，施工承包商的作业质量直接影响供应链最终工程产品的质量，影响工程的运行。再者，由于工程项目的施工主要是由承包商来实施的，承包商是否能够有效地管理好自己的供应链，并和项目业主以及项目业主的其他供应商很好的协调合作，决定着工程项目施工能否顺利实施，影响着工程项目供应链的整体绩效。

(三)两个核心的比较分析。由上述论证可知，不同于工程项目供应链管理的单核心的观点，工程项目供应链管理具有双核心特性，下面把两个核心进行比较。

从对供应链结构的影响来说，由上述的论证分析可知，项目业主的采购和管理模式，决定着工程项目供应链的结构，采购模式的不同，必然使供应链结构不同。而供应链的结构是供应链的根本特征，直接影响和决定着供应链中的信息流、资金流和物质流的流动，包括其流向、流量等，影响着供应链管理的实施过程和实施策略。而施工承包商仅是项目业主供应链中的一个供应商，虽然其对供应链管理的绩效影响较大，但是对工程项目供应链的整体结构没有决定作用。

从供应链管理实施过程来说，虽然工程施工主要由承包商来完成，施工承包商的绩效对供应链管理整体绩效影响较大，但是，项目业主在供应链管理实施过程中，起到了更大的决定性作用。一方面，工程项目供应链是业主驱动型供应链，整个供应链的管理主要由项目业主进行决策和控制；另一方面，工程项目供应链是一个非常复杂的供应链网络，其中有大量的协调工作需要完成。而对于工程供应链中的所有节点来说，由于地位和能力的限制，施工承包商无法完成对整个供应链所有节点的协调工作，只有工程项目业主才能完成这些协调工作。由以上分析可知，工程项目供应链可以认为是：整个供应链网络以项目业主为主核心，同时在该主网络中，包含着以施工承包商为核心的次网络。

二、工程项目供应链管理的设计策略分析

由于工程项目供应链具有双核心特性，所以其设计策略不同于具有单核心特性的制造业供应链的设计策略。一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难以达到长期稳定高效。临时性和单件性是项目的根本特征，是无法改变的，但并不是说不能建立高效的工程项目供应链。认识到工程项目供应链的双核心特性，就可以有效消除项目单件性带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理。

根据工程项目供应链的双核心特征，基于上述工程项目供应链管理的设计思想，工程项目供应链管理独特的设计策略为：

(一)供应链网络中的各个节点均专注自己的核心业务。对于供应链中的总承包商、分包商、材料生产商、设备生产商、物流商、劳务供应商、监理公司、设计公司、运营公司、投资公司等节点，都要专注自己的核心业务，形成、培养、巩固自己的核心竞争力。例如：分包商应关注自己的核心业务，注重核心能力建设，比如可以专注于基础处理施工，形成专业的基础处理公司，能够进行非常复杂的基础处理施工，如大型地下连续墙施工、深度基础灌浆等。

(二)形成不依赖于具体工程项目的、功能齐全的总承包商次供应链。总承包商是工程项目供应链的次核心，围绕总承包商形成的次供应链是构成整个工程项目供应链的重要基础。所以，必须通过总承包商和自己的供应商建立跨项目的长期战略合作关系，形成围绕施工承包商相对稳定的次供应链，该次供应链的功能齐全，能力强大，能够为工程项目业主提供必要的服务。而且，该次供应链是不依赖于具体工程项目的，面向的是供应链的能力建设，准备为项目业主提供必要的全面服务。

(三)集成承包商的次供应链，形成围绕项目业主的工程项目供应链网络。项目业主是工程项目供应链的主核心，所以，项目业主需要根据具体工程项目的特性和最终用户的需求，确定具体工程项目供应链的结构，并集成承包商的次供应链，构建高效的具体工程项目的供应链网络，以达到提高工程项目总体实施绩效的目的。

参考文献

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工程项目管理核心例4

中图分类号：P754文献标识码： A

1、引言

总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。

费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。

以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。

2、费用管理的基本思路及体系要求

作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：

EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系

RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系

CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系

OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系

KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系

3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求

3.1总承包项目的管理特点

我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。

我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：

PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。

项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。

项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。

3.2费用管理要求

根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：

EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；

OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；

WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；

CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；

RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；

KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。

4、项目费用控制

总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。

4.1费用计划编制

费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。

4.2核算与绩效分析

核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。

全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。

全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。

费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。

工程项目管理核心例5

随着国家核电建设的发展，参加核电建设人员结构发生了很大变化，核电工程建设质量要求高，工期长、专业化施工的要求非常高，核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关。从前两轮核电工程项目建设分析，核电工程项目在组建之初就建立了绩效管理制度，明确了考核的对象、流程、内容和评价标准，实现了公开考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放简单，缺乏有效的绩效计划管理和沟通，考核指标单一，基本上是定性的分析，没有与项目相关指标和岗位职责结合起来。因此，围绕着如何落实企业的战略目标，从构建核电工程项目绩效评价指标体系入手，从绩效指标、明确组织职责、效果评估等方面，牵引部门和员工的工作方向和工作重点，从而更好的创造核心价值，提升核电工程项目管理能力，成为核电工程项目绩效管理的变革的主要目标。

一、核电工程项目绩效管理的特点

1.项目绩效管理的涵义

企业绩效，就是指企业管理活动中的效果和效率。企业绩效包括三个层次的内容，首先是整体绩效，是指战略层面上的运营管理过程及其成果;其次是部门绩效，是指企业中相对独立的组织的行为以及结果;第三是员工个人绩效，是企业内的个体是否按照要求去做事并取得企业所期望的结果。三者之间是联系紧密，互为基础和保障。

项目绩效管理，项目绩效管理包括两个层次的内容，一是指项目整体或者项目团队的绩效，即对项目某一定期间内的过程指标和结果指标，通过定性定量的分析和对比，做出客观、工作和准确的综合评价，从而来判断项目的管理状况和项目赢利情况。第二个方面则是指运用绩效管理的相关理论和方法，对参与项目员工的工作过程和成果进行评价，从而确定项目成员的贡献度，改进绩效，以提高个人工作效率和项目业绩，保证项目各项目标的实现。

2.核电工程项目绩效管理特点

核电工程建设安全质量要求高，涉及设备供应商众多、工期长、专业化的要求非常高，使施工管理人员存在很大压力，复杂的核电建设项目要求参与个体必须具有团队精神，有良好的互动工作习惯，有良好的信息沟通能力，否则会影响整个施工进度。因此要求施工管理人员必须要有良好的沟通能力，能长时间在压力下工作，并在关键时刻能保持清醒的头脑。核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关，它除了具有一般工程项目管理的共同特点外，还具有以下几个特点：

（1）安全和质量是项目绩效管理的核心。核电工程项目对核安全和质量有着特殊的要求，这就要求在绩效管理中，更加关注过程因素，安全和质量指标作为考核的重心，不但要健全和落实安全和质量保证体系，而且要从考核的角度牵引各组织和成员重视安全和质量。

（2）绩效考核的动态性。由于项目组织的灵活性与流动性，项目需要根据工程计划、施工进度进行灵活配制人力及相关资源。再加上项目人员的构成复杂，既有核电工程项目中的一线施工、技术、管理人员，还有战略合作伙伴支持人员， 因此无论是在考核方式、考核指标，还是考核时间段上都应采取较为灵活的方式，有针对性的做好动态管理。

（3）项目组织成员的双重领导机制。核电项目组织中的成员既要接受项目经理领导，又要接受上级职能部门的领导，在这种情况下，如果双方的评价不同时，对员工的工作必然存在影响。

二、核电工程项目绩效管理问题

1.对绩效管理认识不足

对绩效管理的深刻内涵没有真正理解，大部分管理者没有从企业战略的高度来认识绩效管理的重要性;大多数的员工则认为实行绩效考核就是走走形式，并没有认识到实行绩效考核是与工作态度、能力、业绩贡献大小挂钩。在工程项目施工进入高峰时，由于绩效考核需要一定的时间，所以在一定程度上存在着“把绩效考核当成一种负担”的心态，还相当数量的人认为“绩效管理仅仅是人力资源部的事情”。

2.考核指标设置缺乏科学性，缺乏有效的考核手段

考核指标过于单一，缺乏过程性指标，指标的权重分配不合理，未能结合部门职责定位，定性指标偏多，缺少与公司战略目标的结合。各等级的评价标准不够明确，不同的人对同一考核对象可能出现截然不同的观念。绩效考核结果应用缺少正向激励，未能及时与薪酬挂钩，绩效考核制度还不完善。

3.考核周期及人员的流动性给绩效考核带来的影响

核电工程项目施工人员流动性较大，很多人员在一个项目有的干一年多或几个月就转移到其它核电项目施工，这对绩效考核的连续性及结果的应用受到了制约。

4.只重视考核结果，忽视绩效沟通，考核结果应用单一

员工绩效考核结果应该有一次或多次的反馈，虽然在绩效考核制度上建立了反馈机制，但在执行过程中由于对绩效考核重视不够，而且大多数情况很少将绩效考核结果与本人沟通，从而失去绩效考核的激励作用。

三、提升核电工程项目绩效管理的途径

1.建立绩效管理体系目标和总体思路

绩效管理是为了提升绩效，实现组织战略意图，目的是不断提升组织和个人绩效，从而实现企业战略目标。构建相对完整的绩效管理体系必须围绕以下四个目标：

（1）落实公司战略。通过对公司战略及经营目标的分析，清晰地定义公司的核心价值，以及创造价值的关键驱动因素，并通过KPI来监控核心价值与关键驱动要素的执行情况，通过定期沟通、反馈与改进，促进公司整体业绩的提升，实现基于“事”的战略牵引。

（2）牵引工作方向。建立绩效管理体系的目的不仅仅是公正评价以往工作表现，更重要的是牵引部门和员工未来工作方向和工作重点，通过沟通、反馈、评价与激励，让公司上下就公司核心价值达成共识，让每个员工清楚自己如何才能更好支持核心价值创造，保证部门目标、个人目标与公司目标保持一致。

（3）指导工作改进。建立绩效管理体系的目的不仅仅是对某一节点的结果性考核，更重要的是基于目标的全过程管理，帮助部门和员工发现工作中的不足，并进行有效改进，以核心价值牵引公司资源配置重点，牵引全体人员围绕如何更好地创造核心价值，做正确的事情。确保结果实现。

（4）建立评价机构。通过建立有效的评价机制和操作办法，根据实际绩效表现给予回报，提高奖金分配的公平性、透明性，激发员工工作热情和积极性。将员工业绩表现与薪酬、职业发展挂钩，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动。

2.构建核电工程项目绩效评价指标体系

（1）确定关键绩效指标原则。一是长期目标与短期利益结合。绩效目标的制定要体现战略导向，结合公司战略目标体现前瞻性。同时要兼顾公司及项目的短期利益，做到长期目标与短期利益结合。二是沟通确认原则。目标制定与分解是一个不断沟通确认的过程，各级领导要与下级清晰地沟通公司的使命和价值观，传达并沟通公司的战略和目标，帮助下属明确自身在公司战略中的价值定位，制定科学合理的绩效目标。三是目标导向与牵引原则。目标的设定要有管理导向，牵引部门工作，同时目标设定具有一定挑战性，牵引被考核主体向更高标准努力，促成组织绩效的提升。四是SMART原则。目标的制定须遵循SMART原则。即要求目标能用具体清晰的说明要达成的标准;目标是明确可衡量的;制定的目标应该在保持工作度饱满的前提下有一定的挑战性，必须是通过努力可以达到的。

（2）构建关键绩效指标体系。关键绩效指标是根据企业战略目标的分解，将企业长远、近期和当前目标进行分析，分解为可操作的工作目标的工具，使各单位明确自己的主要工作目标和职责，并明确本单位或部门每个岗位的业绩衡量指标。以核电工程项目为落实公司战略目标的基础，关键绩效指标从经营类、成长类、管理类、职能领域关键任务四个方面来确定。一是经营类KPI。能够有效代表项目当期业绩完成情况类指标，牵引各业务单位、各部门和员工完成公司经营目标，主要为结果导向的财务类指标。二是成长类KPI。能够反映公司的市场、客户影响力和业绩成长能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注与公司战略方向和长期可持续发展能力的培养，主要为驱动因素的目标状态。三是管理类KPI。能够反映项目管理能力和资源整合能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注支撑业务发展的管理基础的建设和能力的提升，主要为支撑因素的目标状态。四是职能领域关键任务。保证管理运作正常运行的职能，主要为职能领域项目性和例行重要工作。

（3）建立绩效管理组织责任。围绕绩效管理目标，建立和确定相应的组织机构或者组织责任是实现绩效管理的首要保障和前提：第一，考核领导小组：公司总部成立考核领导小组，负责对核电项目经理部考核工作的指导和绩效评价。核电项目部也成立了绩效考核领导小组，负责对核电项目部所属各单位及员工进行考核。第二，总经理部职责：负责制定项目年度总体目标，设定各部门、施工队组织层面的年度和月度主要工作目标、考核标准、权重等;负责审核批准各部门、施工队组织层面绩效合约;负责考核各部门、施工队组织层面绩效合约完成情况。第三，人力资源部职责：拟订绩效考核管理制度;组织年度和月度组织层面绩效考核工作，监督各部门、施工队月度个人层面绩效考核工作;根据对考核结果的分析结论，制定对公司员工的培训计划，并组织实施。第四，职能部门/施工队职责：根据项目部制定的绩效工作目标、考核标准、权重等，结合部门职责参与施工队层面绩效指标的制定和考核。负责指导本部门/队员工制定月度工作计划并确定考核标准;负责所属员工的月度考核，负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;并在考核周期结束后进行自评。

（4）绩效考核结果的应用。一是用于报酬的分配和调整。月度绩效考核结果应用在部门总体浮动绩效的确定，员工月度绩效考核结果应用在员工个人浮动绩效的分配上。二是用于员工岗位调整。对于年度绩效结果持续保持在优秀的员工，优先给予培训和发展的机会，优先作为其上一级岗位的后备梯队人选。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。三是用于员工培训与发展的绩效改进计划。从绩效评估结果中，员工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改进的方面。因此，在制定员工培训计划和绩效改进计划时就要以此为依据开展培训，提高针对性，也有利于对员工职业生涯规划效果进行评估。四是为组织高层领导决策提供依据。项目经理部在决策时必须考虑企业内外环境因素，人力资源则是其中一项重要的内容，绩效评估的结果反映了员工的工作能力和工作状态，从而为领导决策提供了依据。同时也为下一阶段的工作计划、预算评估和人力资源规划提供了参考信息。

3.核电工程项目绩效管理实施效果评估

核电工程项目绩效管理体系构建并在第二轮几个核电工程项目实施，通过评估总体运行情况良好，并达到预期效果。

（1）建立了创造价值的战略绩效管理体系。核电工程项目绩效管理体系的实施，对工程项目的总体工作计划、绩效考核、薪酬制度等方面的融合，使绩效管理考核成为落实企业战略的有效工具。通过将经营类、管理类、成长类指标进行层层分解，落实到具体的每一位岗位，建立了基于创造价值和业绩激励的理念。

（2）建立完善了企业战略管控模式。通过关键结果领域和关键KPI指标的运用，为企业及核电工程项目紧紧围绕企业战略目标，让每个员工清楚自己如何才能更好地支持核心价值创造，保证部门、个人与公司目标保持一致。

工程项目管理核心例6

随着经济的快速发展，我国的建筑企业得到了飞速的发展，近年来，我国建筑企业的项目管理方法原来越完善，建筑企业的内部管理方式发生了很大的变化。一个工程的成败在于管理，而管理的核心是财务控制，因此，加强工程项目财务管理有十分重要的意义，将会计集中核算用于工程项目财务管理中，能优化会计核算管理，强化支出行为，降低工程项目成本，促进企业的发展。

1、会计集中核算对企业项目财务管理的影响

1.1、工程项目会计核算由分散方式变为集中核算

会计集中核算系统的数据存储、登录环境都由企业集中管理，工程项目的各财务终端用户只需要登陆网络进行访问即可。过去企业项目财务管理各部门相对独立，这就对工程项目的财务集中管理造成一定的影响，采用会计集中核算有效的解决了这个问题，将工程项目会计核算由分散方式变为集中核算，从而有效的提高了工程项目财务管理水平。

1.2、实现了会计信息标准化

利用ERP对工程项目进行管理，通过分析项目存在的问题，找出原因并制定合理的解决方案，确定项目的目标，建立项目组织，对工程项目的各种资源进行调配，制定项目计划，控制项目预算，加强施工成本、施工进度、施工质量的控制，并收集好各种财务信息资料，为项目财务管理提供方便。会计集中核算系统将各单位的劳务项目、工程项目、成本中心等主数据的名称、编码进行了统一，实现了会计信息标准化，规范了会计核算，促进了工程项目财务管理的现代化建设。

1.3、增强了财务管控

会计集中核算有效的提高了财务管理手段，使得财务管理和财务监督更加现代化，有效的提高了财务管理的可控性，强化了财务管控能力。

1.4、会计报表更加快捷

会计集中核算系统不需要逐级汇总合并会计报表，它能自动生成各级会计核算主体的会计报表，在保证会计报表的准确度下，使得会计报表更加快捷，同时，会计集中核算系统还能有效的降低财务人员的工作量，提高财务管理效率。

2、会计集中核算对工程项目财务管理的意义

2.1、强化投资管理

将会计集中核算应用在工程项目财务管理中，能将工程项目的资金集中起来，用于重点项目投资，从而防止出现投资分散、重重投资的现象，有效的提高资金的利用率，会计集中核算能有效的控制投资资金的运转，从总体把握资金投资方向。工程项目财务管理的集中核算能避免各部门各自为政、财权分散、项目成本管理难的现象，因此，会计集中核算对工程项目管理有十分重要的意义。

2.2、防止工程项目潜亏

潜亏是工程项目一直存在的问题，尽管企业每年都要清理，但每年都会出现潜亏现象，将会计集中核算应用在工程项目财务管理中，财务管理人员排除外界干扰因素后，能根据相关财务制度进行业务处理，从而保证了项目核算结果准确性、真实性、可靠性，避免了工程项目潜亏的现象。在进行工程项目施工时，经常会遇到施工材料浪费的现象，同时对工程项目进行拆迁改造时，会出现废旧物资、拆余物资浪费的情况，这很容易造成财务浪费。会计集中核算的执行，能对这些物资进行有效地管理，避免发生物资浪费，增大工程项目的投资。

2.3、有利于提高管理人员的综合素质

将会计集中核算应用在工程项目财务管理中，实现了会计化信息的专业处理，这样不仅能降低工程项目财务管理成本，还能有效的提高财务管理人员的综合素质。由于工程项目比较复杂，各部门的财务管理人员综合素质参差不齐，没有统一的核算方式，有的财务管理人员根据自己的爱好，随意设立一些会计科目，造成财务帐表和实际情况不相符，对工程项目财务管理造成严重的影响。采用会计集中核算，实现了会计核算方法的统一，减少了财务管理人员的工作盲目性，使得工程项目的财务核算更加准确，同时会计集中核算更加标准、规划，财务管理人员需要严格的按照相关规定进行操作，并且要不断的提高自己的专业水平，这样极大的提高了管理人员的综合素质。

3、会计集中核算在工程项目财务管理的应用

3.1、建立会计集中核算系统运行支撑体系

会计集中核算是一个比较复杂的系统，会计集中核算系统由财务核算系统、交易平台、标准化管理系统等部分组成，因此，企业要建立完善的会计集中核算系统运行支撑体系，从而保证会计集中核算系统的稳定运行。企业要加强财务处理、平台交易、会计报表、主数据管理等方面的技术支持，规划业务处理流程，从而保证财务数据的真实性、可比性。企业要根据相关法律，建立完善的业务操作规范，明确核算规定，确保工程项目会计业务核算的标准。企业要对工程项目的重点环节进行监控，例如会计处理标准化的监督、对账监督、签证控制、报表管理等，从而保证工程项目各个环节财务管理的准确性。为保证会计集中核算系统的正常运行，企业要建立完善的会计集中核算管理制度，明确各岗位的职责，建立科学的赏罚制度，用严格的制度保证工程项目财务管理的严肃性。

3.2、保证会计集中核算项目的深化运行

企业要保证工程项目会计集中核算的深化运行，从而为工程项目财务管理提供支撑，企业要大力整合工程项目财务管理的各种信息资源和运行系统，工程项目财务管理的运行系统包括预算管理系统、债权债务管理系统、资产维修管理系统、稽核管理系统等，企业要将这些运行系统整合到会计集中核算系统的架构中，实现统一管理和控制。

在运行会计集中核算系统时，企业要做好工程项目财务监督、会计稽核、财务预警等工作，确保会计核算的真实性和准确性，同时为财务预警方案的设计提供真实的依据。工程项目负责人要制定内部会计报表体系，满足项目不同阶层管理人员对会计信息的需求，从而为项目不同阶层管理者的决策提供依据。

3.3、加强标准化管理

企业要加强会计标准化管理，安排专门的管理人员对会计集中核算标准进行维护，安排专门的管理人员对各部门的会计科目、银行账户、辅助核算、会计主体、物料编码、成本中心、劳务成本等信息进行标准化编码和维护，从而保证会计集中核算系统的正常运行。

4、总结

会计集中核算是一种新兴的财务管理方式，将会计集中核算用于工程项目财务管理中，能有效强化投资管理水平，防止工程项目潜亏，提高管理人员的综合素质，会计集中核算对工程项目管理水平的提高有十分重要的作用。

参考文献：

工程项目管理核心例7

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目管理核心例8

前言

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。

一、项目管理是建筑企业的生命线

项目管理即施工项目管理， 所谓施工项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体， 共同参加建设某一个特定工程， 具有一次性的特点。所谓施工项目管理就是如何以高效益地实现目标为目的， 以项目经理负责制为基础， 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制， 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工， 使生产要素优化组合、合理配置， 保证施工生产的均衡性， 利用现代化的技术和手段， 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。加强项目管理是保证企业生存的必要手段。一个企业在激烈的市场竞争中是否能永立不败之地， 其产品质量的好坏起着决定性的作用。由此我们不难看出， 质量是建筑市场的关键， 是企业的生命。

二、项目管理的基本策略分析研究

项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员， 项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理， 而工序是“人、机、料、法、环”五大要素在特定项目条件下有机构成的体现。由此不难看出， 项目质量管理是工程产品合格质量形成的关键。项目管理的基本策略包括人员管理、施工组织管理、安全质量管理、成本核算管理。下面就如何加强这些管理谈谈个人见解。

1、人员管理。市场竞争， 归根到底是人才的竞争， 人是工作的主观能动因素， 管理人是其他一切工作的前提和保证。1）管理人员的思想工作。敢于让新同志挑重担， 在实践中锻炼人才； 提高项目凝聚力，调动员工工作热情； 落实程序文件岗位职责， 加强管理人员责任心。2）健全质量保证体系， 完善质量管理网络。3） 开展全员、全方位的教育培训。4） 加强对分包单位的控制和管理。

2、施工组织管理。1） 做好施工前的准备工作， 为顺利施工打下坚实的基础。a.明确工程质量目标。b. 做好图纸会审工作。c. 制定先进合理的施工方案。d. 编制特殊工序作业指导书。2） 施工过程中严格控制， 确保工程质量。a. 建立项目工程质量环， 实施施工全过程的质量管理与质量控制。质量环是指导企业建立质量体系的主要依据和原则， 是影响产品过程或服务质量相互作用的一种理论模式。b. 物资采购。c. 进货检验和试验。d. 技术交底要清楚， 安全交底要到位。为使操作者能按照设计意图和施工要求， 保质、保量按时完成施工任务， 避免造成返工和浪费， 技术交底必须实用、具体。e. 施工进度计划编制要合理， 变更签证要及时。f. 资料的收集与整理要与施工进度同步。在施工过程中， 资料很重要， 它是施工的依据和施工过程的记录， 是企业管理和项目管理的重要组成部分。g. 加强验收工作， 加大检查力度。在施工过程中， 对每一道工序实行三检制， 即民工队自检， 工长检验和质量员复验。

3、安全质量管理。1） 加强参建人员的安全生产教育， 建立健全安全管理制度 ，杜绝事故发生， 扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。2） 现场管理是创建文明工地的基础性工作， 也是关系到施工生产的顺利进行， 保证安全生产无事故的重要环节。项目是全面展示企业管理水平的窗口， 而创建文明工地的最终目的即是提高项目管理能力和适应市场竞争的能力。

4、 成本核算管理。1） 建立三级核算体制。建立三级核算体制就是建立公司 ）分公司） 项目经理三级核算体制， 打破企业内部吃大锅饭的局面。各责任单位之间简单的协作关系转化为经济结算关系， 促进公司全员的成本管理意识。2） 完善项目核算， 实现会计与成本的统一。项目作为三级核算体制的基础， 既是承包中心又是责任中心。3）立足项目管理， 加强成本核算。施工企业实行全员承包、全方位核算过程中， 必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点， 项目成本一般占项目工程造价的 82% 左右， 这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算， 项目管理的中心是成本管理。4）静态的核算与动态的管理相结合。项目管理是全方位的动态管理， 而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来， 使项目内容看得见， 摸得着， 并及时发现、及时反馈、及时解决。a. 制定成本降低计划， 宏观上控制成本支出。在计划的制定上， 无外乎把握两个方面： 一是计划收入的来源； 二是计划支出的确定。b. 计划收入来源方面主要依据施工图预算、施工设计方案及工程预算件， 根据不同的要求我们对预算件进行分解。c. 建立成本跟踪考核制度。根据各个工程项目的不同特点对工程项目的预算收入做好分解。从成本项目出发， 把预算收入分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等。d. 建立成本快报， 及时反馈问题。在项目跟踪考核过程中， 根据实际情况编制成本快报。成本快报分定期和不定期两种。5）加强项目核算， 实行成本否决。施工企业在项目施工中有必要实行“模拟市场， 实行成本否决”。在施工企业成本项目上，工程成本管理的现状决定施工中的浪费， 成本费用的开支。成本否决促进了成本管理、降低了成本、提高了效益、发挥了成本控制职能、加大了项目核算力度， 使责、权、利三者统一。6） 强化成本管理， 落实指标， 奖惩兑现。通过项目管理， 成本控制， 实行以成本控制的好坏、承包指标的完成程度对项目进行奖罚， 实行工效挂钩， 这样不但提高了项目全员的成本意识， 提高了积极性、主动性， 而且避免了施工中的浪费， 有效地降低了成本。7） 加强核算力度， 提高会计报表质量。建筑企业的施工周期长， 所涉及的材料纷繁复杂， 造成施工统计与施工进度不符、统计无法如实计量报送， 而施工企业生产又占有大量资金， 故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。预提费用和待摊费用运用的准确、真实、合理， 使会计报表能如实的反映财务状况和经营成果， 为决策部门提供可靠的会计信息。

三、结语

项目管理是一门综合性的管理科学， 是企业的重要组成部分。对于建筑业而言， 项目管理是根基， 它作为人类的一种实践活动， 在我国已有悠久的历史， 并随着经济体制的改革逐步得到了完善。目前， 工程管理作为一项管理科学， 正越来越受到建筑企业相当大的重视， 也正在以相当快的速度被利用到项目管理中来，我们的管理水平也以相应的速度在发展。今后， 我们将总结和积累更多的经验， 使项目管理进一步得到充实和完善， 并使之标准化， 从而更广泛的应用到工程建设中去。相信不久的将来， 建筑企业的队伍会更加壮大， 建筑事业会蒸蒸日上， 永远辉煌。

参考文献：

工程项目管理核心例9

（China Railway ERJU 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610300，China）

摘要：工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益，在企业施工过程中起着重要的作用，本文笔者对于现行的考核制度进行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。

Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.

关键词：工程项目 成本 管理 考核

Key words: project；costs；management；assessment

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0065-01

0引言

近年来伴随着房价的不断上涨，房地产行业也是蓬勃发展，这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强，企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业，最基本的出发点，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。企业是利润调控中心，项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章，项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者，必须有效控制成本，实施好工程项目的成本核算。

1工程项目责任成本考核的必要性

企业需对各工程项目目标责任成本进行审批，根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本，即条件具备后，应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估，做出正确的目标责任成本，以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本，将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估，经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目，由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组，调查成本增加的原因，预测成本增加的后果，及时做出改进，避免扩大经济损失。

在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施，目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式，工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径，可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题，认清产生问题的原因，在不断地总结以往考核经验的基础上，对考核制度不断地进行修改与完善，同时完善企业的工程项目责任制，通过认真、准确的考核，对工程项目成本进行正确、公正的评价。

2工程项目成本考核的内容

2.1 对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划，并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度，能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则，使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划，能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制，充分发挥承包集团的作用，落实工程成本管理责任制。

2.2 对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度，是否严格完成了工程项目成本目标。

3工程项目成本考核的具体实施

3.1 将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。

3.2 中间成本考核。加强目标成本的过程控制，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组（成本合同部）负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责业务人员的培训，并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实《项目成本内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

3.3 竣工成本的考核。项目竣工交验后，由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请，经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后，成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据，结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告，参照审计监察部确认的相关数据，对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核，严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见，交公司讨论形成一致意见后，由成本合同部行文全面兑现。

4工程项目成本考核奖惩制度

在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式，在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理，对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门，通过监督，督促，使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好，实施顺利的部门给予相应的奖励，保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出，以保障工程项目成本管理工作的顺利进行，并使之目标明确，在目标的指引下，鼓舞他们努力做好自己的工作，保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时，要从实际情况出发，要切实考虑企业员工的基本利益，并兼顾企业的利益，使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案，在考虑员工的利益的基础之上，认真制定。

工程项目管理核心例10

      随着路桥区经济社会的发展和财政改革的深入，政府投资日益扩大，政府投资体制进一步成熟，国有基本建设项目由各项目单位独立核算的体制已不适应形势发展的需要，在项目、资金、财务管理等方面都出现了许多新的问题。存在着不同项目单位基建会计核算不统一、项目单位内部会计核算不规范、监督不到位、资金调度困难、资金利用效率不高等问题。

 一、未实行会计集中核算基本建设项目单位在项目、资金、财务管理等方面存在的问题

（一）项目管理薄弱。一些单位立项依据不充分，有些只是简单复制一些模式。前期勘察设计不到位，项目概预算编制不细，缺乏项目投资效益预测分析报告制度，投资计划性差。决算超预算，预算超概算现象十分突出。没有严格执行招投标制度。一些单位为了规避政策风险，采取“化整为零”的变通方式，将项目细分为若干小项目，在工程招投标过程中，甚至出现同一施工单位的相关人员分别代表几家施工企业招标的现象。支付工程款审核不严格。违规使用现金支付大额工程款，无发票、无合同或无工程进度报告支付工程款，不按合同（协议）约定条款支付工程款等问题经常发生。

（二）财务管理混乱。基建单位普遍没有制订相应的结合本单位管理实际的基本建设财务管理制度，未能对基本建设资金的预算、收入支出管理、结余的收缴、资产交付使用、资产负债管理、竣工决算编报及审批等问题进行规范。

财务核算不够规范。会计科目的设置存在着很大的随意性，未能有效地执行《国有建设单位会计制度》的相关规定。如在待摊投资等科目下随意地增加招投标费、预算编制费等明细。一些项目单位对待摊投资的明细核算不准确。有的单位甚至把基建支出列入到行政事业性支出或经营性支出，掩盖了建设成本的完整性和投资规模的真实性，造成了会计信息失真。基建资金未能专户存储，凭证无审签，记账凭证无附件或附件不全，重要支付凭证和财务印章管理不严格，管理费用超越支出范围或超过开支标准。

列支不合规票据。设计费未使用服务业发票或设计专用发票，而采用建筑业统一发票。工程款结算未按规定取得路桥当地税务机关开具的建筑业统一发票，而采用施工企业所在地的建筑业统一发票。以普通的收款收据来支付备料款。未按规定使用税务机关监制的浙江省统一收款收据，等等。

（三）缺乏监督约束机制，资金使用效率不高

     政府职能部门对超出概预算运作的项目没有及时采取有效的监控和纠正，监督部门对于项目单位基建内部控制缺失等等问题较少进行行政干预和督导，普遍存在着项目已完工并投入使用，但没有及时办理竣工决算的现象，导致相关资产、负债等也因此未能在本单位财务报告中予以反映。

项目建设单位普遍没有建立内部审计部门和制度，有些只是请中介机构对基本建设预算进行审计，对基本建设的财务审计并不重视，缺乏对地方财政拨款、银行借款以及其他资金等建设资金的去向和效益的审计监督。在资金拨付中，对于财政预算、工程进度、专款专用、工程预决算审核和经常性监督与专项检查监督等方面，缺乏严密的监控制度。

由于各项目单位各自为政，缺乏一个统一的部门对资金进行调度，导致不同程度地存在着有些单位闲置资金很多，资金成本很高，而有些单位资金很紧张，却无从筹集的不和谐局面。

二、基本建设项目单位实行会计集中核算的目的和意义

基本建设项目集中核算是在各单位财务自主权、资金使用权和领导审批权不变的前提下，其收付和结算以及日常基本建设项目核算监督、基本建设项目报表编制等工作，统一由核算中心办理和承担，是融基本建设项目核算、监督、服务于一体的一种形式。基本建设项目单位实行会计集中核算，其目的主要有：一是强化财务监督审核力度和管理成效,提高资金的流通性、透明性和使用效率；二是强化工程概预算执行和资金的有效使用，严格会计监督，变项目管理的各自核算为财务中心集中核算，变分散会计监督为集中会计监督，变事后监督为事前监督。

实行基本建设项目集中核算，实现了财政资金的统一性，有利于资源和资金的优化配置、合理流动,避免资产的不合理利用和重复建设,有利于决策者进行合理的投资管理,提高资金的使用效率,真正做到专款专用。

实行基本建设项目集中核算，有效保证了基本建设项目核算数据的准确性、核算方法的规范性及核算程序的合理性。核算中心人员是一支相对高素质的管理队伍，具备一定的基建财会核算与管理方面的基本知识，具备熟练操作运用计算机的基本技能。通过他们对原始凭证进行审核和监督，适时适量拨付款项，能保证每一笔资金正常流入流出。会计集中核算可以改变之前会计人员业务水平参差不齐的现象,改变之前财务管理混乱的状况,有利于统一进行核算。

实行基本建设项目集中核算，改善监控手段，控制关口前移，增加了各单位资金的透明度。由于单位的基建支出均通过核算中心审核支付，能及时发现问题并予以纠正，促进单位的有关财务活动数字准确、票据合规、手续齐备、合理有效，真实、准确地向各项目单位以及财政部门提供财务报表和临时需要的各种数据资料，为各项目单位领导正确决策和资金调度提供了有力的数字依据。

三、基本建设项目单位实行会计集中核算的基本原则

（一）管理和核算相分离原则。基建工程项目实行会计集中核算后，各项目单位的预算管理体制不变、财务自主权不变、资金使用权不变，基建工程项目仍由各项目单位自行组织实施和管理。核算中心主要职责是负责基建工程项目的会计集中核算工作。

（二）预算控制原则。各项目单位的基建工程项目应做出工程预算，经财政项目预算审核中心审核后，作为控制投资规模的重要依据。各建设单位要严格执行预算，按预算控制工程造价。

（三）合同履约原则。按规定应当招投标的基建工程、材料及设备、勘探、设计监理项目，应按规定的程序进行招投标。属于政府采购范围的货物、工程和服务，应按规定实行政府采购，按中标价或采购价与施工单位、供应商或劳务提供者签订合同。核算中心凭合同办理工程拨款的手续。

（四）进度付款原则。工程用款按工程进度支付，当工程用款支付至合同价款或达到批准工程预算总额的规定百分比时，不再按进度付款，待工程结算审定后付至一定的结算款项，余下的工程质量 保修金待保修期满时再行支付。

（五）审批原则。工程款的拨付要严格执行规定的审批程序，经过审核批准之后，才能办理付款手续，会计核算工作应当符合规范化的要求。

四、基本建设项目单位实行会计集中核算的操作思路

（一）各级各部门要高度重视基本建设财务管理工作，营造基建会计集中核算氛围。

     相关部门要自上而下重视基本建设财务管理工作，明确基本建设财务管理的主要任务。做好基本建设资金预算编制、工程预（结）算审核、资金的拨付、项目竣工财务决算审批和投资效益分析评价五个环节。单位负责人应充分认识基本建设资金管理的重要性，为财务人员营造良好的监管环境。核算中心应引进先进的财务软件，以促成信息传递的快速性、连贯性以及提高财务核算的整体效率。基建财务人员应重视基本建设财务管理工作，主动承担起《会计法》赋予的责任。

（二）建立完善基本建设管理制度

认真贯彻执行国家财经法律、法规和制度，维护财经纪律。抓好制度建设，建立健全会计核算、财务管理、内控制度及其有关的操作规程。规范项目预算和资金的拨付管理。统一工程备料款、工程进度款、工程结算款的拨付依据，强化相关部门的审核与监督。规范项目竣工决算的编报和审批管理，明确项目竣工决算何时编报、由哪一级主管部门审批。规范政府采购的管理，明确基本建设项目执行政府采购的相关规定。规范招投标管理，明确工程项目执行招投标管理法相关规定的问题。规范资产交付使用的管理，明确何时办理资产交付使用，哪些投资不作资产交付而进行待核销处理等。

（三）加强基建财务人员的培训，提高财务人员业务素质

抓好基建财会队伍的建设，多渠道、多形式地加强业务培训。现阶段亟需培训的内容应包括基本建设财务管理和国有建设单位会计制度，以及基本建设的一般程序和招投标、概（预）算等相关知识，还应加强在职人员的后续教育培训。基本建设项目对专业技术知识的要求较高，涉及面较广，牵涉的问题较为复杂。专业素质高并不一定适合基建财会工作，还应了解一些建筑学、工程造价学、工程预算学等与建设内容相关的知识。会计人员学习并掌握一定的基本建设方面的业务知识，有利于有效地解决一些较为棘手的基本建设财会问题。除此之外，会计人员还应提高自己的法律意识，熟悉基本建设财务管理的相关法律法规，学懂制度办法，提高对政策的执行水平和依法办事的能力。

（四）进一步规范会计核算

    要把最后批准确认的基建投资计划作为筹集资金、使用资金及会计核算的依据，如果项目不合法，则应停止支出基建款项，直至办理合规合法手续后，才可以支付基建款项。所有基建经济活动都要有文件及合同。合同条文应是合法的，核算中心应留有所有订立的合同的备份，以便付款时予以监督，严格控制付款关口，以避免出现违规拨付基建款项的现象。

账目核算要真实、合法、准确、完整。会计核算方法应当前后一致，不得随意变更。填制会计凭证、登记账簿、编制会计报表必须符合会计核算规范要求。按照国家财务会计制度建账，对每个工程项目分明细设账核算。制定岗位责任制，明确分工，落实职责。设置专职会计、出纳，会计和出纳应当互相监督，定期对账，做到账证相符，账账相符，账实相符，确保资金的安全。应及时清对与各业务单位的往来款项。定期与往来单位会计部门进行往来款对账，保证所有往来款项勾稽关系清楚。

建立和健全台帐登记、信息反馈等制度，及时准确反映工程拨款进度与工程实际用款需要、工程拨款总额和预算总投资是否相符合，避免多付工程款的情况发生。

（五）进一步完善基本建设资金监督检查机制