智能财务共享例1

在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：

一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。

二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。

三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。

二、智能财务共享的核心价值

笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：

一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。

二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。

三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。

四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

三、智能财务共享平台的构建

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图1智能财务共享平台

构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。

在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。

在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。

笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：

一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。

二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。

三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。

四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化

随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。

智能财务共享例2

信息技术已经深入各行各业，财务领域积极探索信息技术的应用，工作方式从传统的手工记账过渡到会计电算化，逐渐摆脱了重复而繁琐的计算。互联网技术的深度挖掘，推动着财务领域迈进了会计信息系统及其协同时代。人工智能等高新技术的涌现，开启了财务领域业财融合、财务共享的变革浪潮，智能财务成为当前学术界和实务界探讨的热点，越来越多的企业布局智能财务建设，推动企业财务转型，实现财务与业务融合，提升财务服务水平与效率。当前我国各高校财务信息化建设情况不尽相同，信息化水平良莠不齐，但基本已完成会计电算化建设，过渡到会计信息系统及协同时代。现有的高校财务管理体系多呈现信息孤岛效应，制约了高校财务共享平台的建设。高校作为科研与创新重地，应紧随时代变革潮流，紧跟企业财务智能化改革的步伐，运用人工智能等高新技术实现财务智能化，进而推动智慧校园建设。本文结合具体高校，以HB大学为例，分析该高校智能财务时代下财务面临的挑战及存在的问题，提出智能财务时代下高校财务转型策略，为其他高校推动财务智能化建设提供有益参考。

1智能财务时代下高校财务转型的必要性

智能财务是将以人工智能为代表的“大智移云物区”等新技术运用于财务工作中，对传统财务工作进行模拟、延伸和拓展，以改善会计信息质量、提高会计工作效率、降低会计工作成本、提升会计合规能力和价值创造能力，促进企业财务在管理控制和决策支持方面的作用发挥，通过财务的数字化转型，推动企业的数字化转型进程。智能财务有五个特点：全面共享、高效融合、深度协同、精细管理和力求智能［1］。智能财务的提出为实现业财融合、信息共享打开了新天地，大型企业集团正全力实践智能财务建设。同时，高校正布局数字校园建设，而信息共享是关键。高校财务处作为核心部门，与各个单位都有密切联系，业务方面与多部门都有交集。高校财务智能化建设不仅可提升自身管理效率水平，更能加深与其他业务部门信息化融合，实现数据交换、共享。因此，高校应积极加快财务转型，紧跟财务变革要求，将智能财务管理模式应用到自身财务管理中，推动智慧校园的建设。

2智能财务时代下HB大学财务转型面临的挑战

HB大学是某省省属重点建设大学，全校在校师生有2万余人。该校财务处积极探索信息化建设，当前信息化水平位居省属高校财务处前列，现已具备账务核算系统、网络报销系统、学生收费管理系统、工资管理系统、银校直联等系统，基本覆盖各个业务板块，该校财务信息化水平已步入会计信息系统及协同时代。然而相比于企业财务改革转型，高校财务滞后较多，面临着更多的挑战，存在着更多制约高校财务转型的问题，本部分结合HB大学，对照智能财务建设要求，具体分析该高校智能财务时代下财务转型面临的挑战及问题。

2．1各部门间系统相互孤立，信息交换不畅

智能财务是建成智能财务会计共享平台和智能管理会计共享平台，以业务驱动财务，进而驱动财务管理、规范业务。数据的交换、共享是建设智能财务平台的关键。目前HB大学人事管理系统、资产管理系统、教学管理系统及科研管理系统等相互孤立，与财务管理系统未能实现互通互联，形成信息孤岛效应。例如，教务管理系统学生信息无法直接导入学生收费系统，对于延迟毕业、专业调换等变化，需要财务人员根据学校文件在收费系统修改，学生欠费信息也无法传输到教务管理系统，只能导出相关数据通知学院负责人催收欠费。科研管理系统项目信息未能与网络报销系统、账务核算系统对接，对于项目余额不足的问题，只能由财务人员通知报账老师修改、重新提交。这种孤立的系统管理模式不利于财务系统收集学校各方面财务数据，对资金管控、降低管理成本增加了难度，同时降低了财务工作效率，制约了业财融合的财务共享服务平台建设。

2．2技术支撑不足，缺乏创新

智能财务是涵盖“大智移云物区”等新技术在管理会计领域的单独运用或综合运用，包括与预算和成本相关的RPA，与报表报告相关的知识图谱、自然语言处理和语音交互等。智能财务对技术要求很高，高新技术的深度运用可以使财务人员彻底从重复、烦琐的工作中解脱出来，真正发挥管理会计职能。目前各高校在科学技术方面的应用比较欠缺，HB大学主要依赖于第三方软件服务商，财务人员运行信息系统时发现问题只能寻求该软件服务商解决，财务人员对技术方面不甚了解，容易发生问题沟通交流不畅，导致问题解决不及时。同时该软件服务商在技术开发应用方面不成熟，网报系统目前在运行过程中发现许多问题，例如劳务费累计扣税存在差异、自动生成凭证摘要提取信息不明确等。因此，技术是影响高校财务转型的挑战之一。

2．3经费配置欠缺，制度不健全

企业积极致力于降低运行成本，提高经济效益，智能财务通过业财融合，把控采购、生产、销售各个环节，以财务监控资金流向，借助专业洞察和大数据分析辅助业务部门、管理部门和高层领导决策。目前，许多高校对“成本管理”理念认识不足，只重视增加教育经费投入而忽略了教育经费管理。高校通过成本管控，可以优化教学资源，合理配置教育经费，从而实现最大效益。目前HB大学领导对这方面认识不够，未能深刻认识到财务在成本管控方面的重要性，导致建设智能财务信息共享平台缺乏合理的经费配置。同时，校领导也未能从学校全局把控，没有合理的保障制度推动数字化校园建设。

2．4专业化、复合型财务人员匮乏

智能财务建设是财务领域的一场重大变革，其核心任务是规划建设创新型智能财务平台，以及在此基础上探索。21世纪最重要的是人才，企业在财务人才培养方面投入更多的成本，积极培养复合型财务管理人才，掌握计算机技术和熟悉财务管理模式。HB大学对财务人才明显重视不足，未积极引进专业性人才，现有财务人员偏老龄化，对计算机方面知识掌握不足，无法更快适应信息化改革，也无法投入更多精力参与信息化建设。因此，专业化和复合型人才匮乏成为HB大学当前面临的问题之一。

3智能财务时代下的HB大学财务转型策略

HB大学建设智能财务共享服务平台面临着诸多挑战，“智慧校园”的建设催促着高校财务必须转型，以财务为中心，连接其他业务部门，实现数据交换、业财融合，提升财务服务水平与效率。本部分先分析智能财务时代下高校财务转型方向，然后结合HB大学提出具体转型措施。

3．1高校财务转型的方向

智能财务时代下高校财务转型需明确转型方向，从管理理念、财务职能、数字化技术及人才培养等方向开展。校领导应转变管理理念的认识，积极推动财务职能转变，投入较多的经费满足财务数字化技术的需要，同时加强人才的吸纳与培养，为早日实现财务智能化做准备。3．1．1管理理念转型高校财务转型首先要转变对财务的态度，校领导应重视财务部门的作用，现在财务已不是简单的账房先生，财务管理职能日渐突出。财务资源是否合理分配影响着学校的发展，校领导要从学校全局出发，科学合理地分配财务资源，以财务为中心建立信息共享服务平台，联通相关部门信息管理系统，把控学校各方面资金进出状况，严格控制财务风险，全面提升财务管理水平。同时，财务对于成本管控有着重要作用，校领导不仅应重视经费的投入，更应重视财务对成本的监控，从而提高经费使用效益。3．1．2财务治理模式转型传统的高校财务管控模式无法满足当前管理的需求，高校财务应结合现有业务特点，建立新的财务治理模式。智能财务时代下高校财务要积极转变财务治理模式，高校财务类型要从核算型财务向管理型财务、战略型财务转变；财务功能从简单的记录报告升级为参与控制与规划。财务角色要从管好账、用好信息，成为管好钱、管好风险、管好财产。转型后的财务治理模式，更加符合当前高校管理需求，也更加符合高校战略发展规划，以战略的视野、全新的理念、开放的心态推动高校迈入“双一流”建设。3．1．3财务数字化转型高校财务智能化升级需要技术的支撑与保障，运用先进的信息技术，建立管理会计应用平台，大数据的运用可以消除各部门之间的信息壁垒，联通财务信息系统，推动业财信息系统集成与融合。大数据时代下，数据价值不言而喻，数据已经成为分析决策的依据。高校财务应深度挖掘数字资源价值，财务管理系统联通其他部门信息管理系统，获取相关财务数据，严控财务风险，推动数字校园建设。3．1．4人才培养转型为适应财务转型，人才培养至关重要。人才是推动改革、提升服务水平的关键。高校对财务人才的重视程度明显不足，缺乏系统的培训与提升。高校财务应根据业务需要，重新设置岗位职责与要求，制定合适的岗位规范，加强对人才的培训，提升其业务能力，尽快胜任信息技术的操作与运用。现有的财务人才不能只学做账，更应该了解业务，激励财务人员熟悉业务提升管理理念。

3．2智能财务视角下HB大学财务转型的具体措施

3．2．1做好统筹规划，加强制度保障财务转型的目标之一是建成财务共享服务中心，实现校园数字化建设。这一项改革需要各部门的积极参与，不可避免会改变原有的管理模式、组织结构和管理权限，因而会有部分人的利益受到冲击。HB大学财务转型应得到校领导的全面支持，站在学校层面上整体规划布局，打破原有的组织结构，建立相应的保障制度，给予合理的经费配置，推动相关部门积极配合财务智能化建设，保证工作的彻底执行。3．2．2联通财务信息系统，推进财务共享平台建设财务共享服务平台的建设可以打破财务信息系统封闭的现状。HB大学应借鉴企业业财融合的建设思路，将财务信息系统与相关部门信息系统对接联通，使预算管理系统、资产管理系统、科研管理系统、教务管理系统、政府采购等系统中的财务数据集中归集和协同应用，便于校领导及时获得基础数据，有助于提高决策分析的精准度，有利于加强内部控制建设、降低财务风险、提升财务管理效率。3．2．3寻求技术支持，完善财务管理系统财务共享服务平台的建设需要强大的信息系统和技术支撑，HB大学目前主要依靠第三方软件服务商，在技术支持方面财务人员应该提出更高的要求，积极与软件商沟通交流，梳理工作流程，将烦琐、重复的工作标准化，通过信息技术来代替人工操作。HB大学现有的财务管理系统功能比较欠缺，缺乏分析统计功能，网报系统尚未完全成熟，在完善财务管理系统方面需要投入更多的精力，投入更多经费寻求更有利的技术支持商。3．2．4招聘复合型人才，提升财务队伍水平HB大学为适应财务转型需求，应当招聘复合型人才，吸纳计算机方面人才投身于财务实践工作中，可以更容易发现财务工作中信息技术的不足，更便于与软件商沟通合作。同时，该校财务处积极组织开展对财务人员的培训，使其业务能力符合信息时代的要求，鼓励财务人员积极学习，备考注册会计师、中级会计师等，丰富理论知识，提高操作技能，更加适应新时代财务人员要求，推动财务信息化建设。

4结语

智能财务为高校财务转型升级提供了契机，信息技术的深度应用使财务工作更加智能化与高效。高校财务应顺应时代变革潮流，对照智能财务建设要求分析自身存在的问题，以合理的制度保障、完善的财务管理系统、先进的信息技术、高素质的财务人员推动财务共享服务平台的建设，力争早日实现智慧校园的建设。

主要参考文献

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［2］秦锂，马红红，蒙福亘，等．财务共享视角下的高校财务管理模式探析［J］.教育财会研究，2020（10）：11－16．

［3］毛成银，叶剑．新时代背景下高校财务转型的思考［J］.会计之友，2020（18）：100－103．

智能财务共享例3

随着科学技术的迅猛发展，人工智能作为前沿科技之一，应用范围不断扩大，也给人们的生活带来了极大的改变。从人机对弈，到自动驾驶汽车、人形机器人，再到弱人工智能阶段，人工智能对产业结构、城市形态及生活方式都带来了巨大的改变。对于财务来说，也实现了从手工记账到会计电算化，再到财务共享的转型，让过去的不可能变为可能。依托互联网技术，会计电算化走向财务信息化，而财务共享服务中心及相关信息技术的发展，是财务领域又一次里程碑式的革命。

一、高校财务管理现状及发展趋势

近年来，随着高校规模的日益扩大，财务管理模式面临着巨大的挑战。国家财政对高校的经济支持力度越来越大，学校可支配经费数额越来越大，多校区、多模式办学，异地机构等的建立需要财务部门更合理、科学的安排资金收支，以达到学校资金使用的最优配置。学校各部门间业务往来频繁，沟通不通畅，财务管理工作变得更加繁琐，业务量大，效率不高，而国家对高校的资金监管却逐步提高，这就需要一个共享平台实现数据的互联互通、集成管理。随着人工智能等信息技术的出现和发展，给高校财务管理带来了新的机会和挑战。

二、高校财务工作存在的问题

如何解决繁琐的财务报销流程，为科研人员松绑，是学校落实科研“放管服”的重要举措。改革简洁易操作的财务报销系统，提高会计信息化水平，提升服务质量，简化报销流程，是现在每个高校财务管理人员急需解决的问题。

(一)财务报销业务量大

随着高等教育的快速发展，课题项目、研究经费不断增多，为了避免老师在课题经费使用过程中的虚假支出，国家大力推行电子发票，同时要求使用公务卡进行结算付款，这使得日常报销中需要核对的信息量急剧增加，给财务人员带来了工作难度。

(二)政策宣讲不到位

随着国家财经法规及制度的不断更新完善，财务政策不断推陈出新。面对数量庞大的师生群体，如何深入的宣讲政策制度存在着一定的困难。师生对财务制度了解不透彻，容易造成信息传递不到位、不及时，将简单的报销业务变得复杂化，降低办事效率。

(三)报账员频繁更换

目前很多课题组缺少科研助理，不同的教职工经常使用同一个经费号，有时还会找学生办理财务报销手续，由于不同人员对财务政策的掌握和理解不一致，或者对报账流程的把握不到位，经常造成单据材料不完备而退单，无形中给财务工作人员造成了返工，增加了时间成本。

(四)财务人员配备不到位

由于报销内容不断细化，财务人员工作量不断提高，无形中也带来了巨大的工作压力。目前各高校人员编制均有所限制，学校不得不大量聘用人事，造成人员素质层次不齐。同时，大量简单的重复性工作，仍需要工作人员人为判断业务发生的真实性，在不断提高的服务要求下，极度考验工作人员的业务素养和沟通能力。

(五)会计信息化水平不高

尽管当前的人工智能技术已经被大规模的应用在现有的财务系统工作中，但智能化手段还不够高，很多重复、繁琐的工作仍未解决，不能推动财务工作的转型。例如预算管理，由于预算管理缺乏相关的信息化系统，信息化水平较低，管理效率低下，现阶段还存在通过纸质预算申报书来进行预算信息收集，通过“二上二下”再将最后审定的预算数下发到学院，这样的预算管理系统是较为落后且不方便的。

三、高校财务工作转型路径

(一)建立财务集中核算管理系统平台

该平台将整合目前财务资源，实现报账、审批、审核等业务支撑，具体包括综合财务管理、共享运营、预算管理等系统。在功能上支持业务填单、审批，财务审核，会计凭证自动生成等功能，通过系统设定规则校验、预算校验功能，提高业务处理效率同时加强财务管理。搭建电子报账系统、电子影像系统、发票采集系统、发票管理系统、共享运营系统、电子档案系统等于一体的财务共享平台。

(二)搭建智能化报销平台

1.利用OCR技术减轻报账负担。通过人工智能技术，将高重复、技术含量低的体力工作通过计算机进行处理，实现会计核算流程自动化，可以大幅提升会计人员的工作效率，如将核对发票抬头，计算发票金额等人工识别工作改为自动识别校对电子发票，即利用OCR技术，自动提取发票信息，填写报销单据，完成发票真伪查验并提交至影像服务器进行票据保存等工作。2.搭建商旅共享平台。通过商旅共享平台，实现一站式差旅服务功能。平台对接同城商旅，差旅费由供应商垫资，师生通过平台下单，商旅平台按月统一对账开票，同时实现与财务管理系统、网上报销系统无缝对接。不仅可以实现差旅行为的事前审批管控，同时解决了师生垫资和借款问题，出差标准、预算和资金控制集中管理，后期的自动对账也解决了报销时手工粘贴报销发票的繁琐手续。既简化流程，又减轻一线财务人员的工作量，降低成本，提升效率。

(三)建立业财税一体化的财务共享中心

将重复性大的流水线工作进行集中处理，同时将采购、费用核算、资金管理、往来款管理、合同管理及预算管理等模块进行整合，搭建全流程的财务共享信息平台，不仅实现了学校财务工作和职能的整合，也提高了财务管理的效率和质量，在方便师生随时随地进行报销审批的同时推动了财务工作的快速转型。1.实现线上审批和财务审核。通过整合现有财务资源，实现报账、审核、审批、支付等全流程管理。财务集中核算管理系统平台在功能上支持业务审批、报销单据填报、会计凭证自动生成等，并通过设定校验规则和预算控制规则提高业务处理效率，增强风险控制力度。系统承载了员工自报账初始至业务领导审批、财务审核、付款会计支付的全程业务及财务信息，支持所有纳入的上线单位费用报销业务的流程化、标准化、高效率处理。2.实现报账共享。所谓的报账共享是建立在核算共享的基础上的，即前端的网上报账流程全部通过共享的模式，借助电子影像化，实现全单位模式下，财务人员处理多部门各单位的报销、核算、稽核、发票查询等模式，同时将预算、核算进行全面共享，各权限人员均可浏览。3.实现采购管理智能化。在采购共享方面，借助成熟的电商平台，实现办公用品、专用材料等在线采集订购，确保交易的真实性和完整性，同时减少人员自行垫支资金，和项目挂钩，统一结算，实现消费业务和财务业务自动化结算，使财务数据和业务数据融为一体，方便数据提取和统计。4.实现发票管理税务共享。基本的会计核算发票有交通费、餐费、住宿费、办公费等类型，现阶段普遍采用机打发票和电子发票。票据报销业务占据着高校财务业务的很大比重，投入的人力也是最多的。在税务共享模式下，发票管理模块可以通过共享平台进行自动验真及查重，在提升业务合规性的同时可以大大降低重复报销的问题。5.将合同管理与往来款管理挂钩。通过引入合同管理系统，可以利用完善的管理流程和标准来规范合同的管理。将合同管理系统与其他业务系统间数据实现互联互通，对合同履行阶段、状态进行统计监控，同时与往来款管理挂钩，实时统计支付情况，随时做到异常预警。通过启用合同结算功能，实现合同关键信息管理，并支持上传电子附件，连通电子影像系统进行影像扫描与影像查询，实现合同的无纸化调阅。合同台账模块可通过登记合同关键结构化数据，在电子报账系统报账时关联合同，进行收付款计划控制，从而实现合同控制。

(四)建立全面预算管理系统

通过建立预算管理系统，学校各单位可在线进行预算信息填报并进行线上审核，无需递交纸质材料，大大提高学校的预算管理水平。在深入分析高校预算管理实际情况和普通要求的基础上，结合学校预算管理模式和思路，建立包括：预算申报、预算编制、拨款下达、预算执行、执行分析、预算考核在内的完整有效的全过程预算管理系统。预算管理系统和财务系统共用一个数据库，主要用做后台接收、处理数据，可实现学校二级单位预算申报、审批、调整、拨款、执行等一系列线上管理模式。

(五)建立电子档案系统

财务共享模式下的档案管理，通过电子影像化管理系统来实现，电子档案系统通过与网上报账系统、核算系统、电子影像系统等其他业务系统的无缝集成，实现凭证电子化的无缝管理。电子档案系统将公司会计档案纳入系统管理，实现会计凭证和电子影像的自动匹配、分册，档案的归档、借阅等，在系统内有迹可查，方便原始凭证的调阅和查询。

(六)建立稽核管理系统

为方便稽核业务的开展，减少线下手工翻阅凭证，建立稽核管理系统。涵盖凭证、预约单、资产等数据资源，以数据为基础，工商、税务发票为接口，随时调取账务系统和网报系统。将违反规则的业务视为风险业务，并支持告警推送，事前、事中、事后全方位稽核。现阶段事后稽核使用较多，通过检查连号发票、账务处理不规范、疑似拆分合同等情况，形成稽核报告，并反馈财务审核人员及相关经费负责人，在督促经费使用的同时，提升会计核算质量。大数据是推动社会走向智能化的重要驱动力，大数据、电子发票、会计电子档案等的快速发展以及人工智能在财务上的应用，为共享财务奠定了一定基础，目前高校需要不断加快速度，进行研究探索、发展完善，建设财务共享中心不仅能够实现财务集中，更重要的是推动高校财务顺利转型。

[参考文献]

[1]张乐.人工智能背景下高校财务管理转型问题研究[J].经济研究导刊，2020(19):104-105.

[2]李曼.浅谈人工智能背景下的高校财务转型[J].现代营销：信息版，2020(5):32-33.

[3]关欣.关于人工智能对高校科研财务工作积极影响的探讨[J].经贸实践,2020:198-199.

[4]汪晶.人工智能在高校财务服务中的应用研究———以电子科技大学为例[J].教育财会研究，2017,28(6)：76-80.

智能财务共享例4

独特的财务集中

《新理财》：李总，您好。共享集团和子公司的财务采取了怎样的管理模式？

李建智：在宁夏，共享集团是一个老企业了，1966年从沈阳搬迁过来，是原机械工业部的定点企业，也就是老国企。2004年，我们企业改制了，由一个国有企业，变为全员持股的民营企业。经过这些年的发展，共享集团现在共有12个子公司，子公司比较多，而且有的大，有的小。所以，集团从2006年开始，为了实现整个集团公司的资源共享，在各个子公司就不设立财务、信息、检测和技术部门，集团公司设立信息中心、财务中心、检测中心和技术中心，把这些部门的管理职能都集中在集团公司统一管理。

整个集团公司没有具体的生产经营活动，基本上是一个投资公司和管理平台。集团公司董事会，设一名董事长，4名董事。董事长、董事基本上都兼着下面各个子公司的董事长或者总经理的职务。我主要协助总裁专门负责集团公司财务管理。

《新理财》：那你们这种组织构架很独特。

李建智：这样的组织构架是适应集团公司的管理需要建立的。以集团公司财务中心为例，所有的子公司都没有财务部门，虽然各个子公司都是一个完全独立核算的单位，但是他们不设财务部门，各子公司的财务管理都集中在财务中心。

《新理财》：当时你们是怎么想到实行这样一种财务管理模式？

李建智：主要目的就是节约人力资源、实现财务人员、财务信息、财务管理资源共享。我们12个子公司，如果分设财务部的话，我估计起码要40个人。现在集团财务中心只有20多人。

再一个目的，就是财务实现统一管理。集团公司除子公司数量多以外，也比较分散，在甘肃、海南、宁夏都有。由于这些子公司都是集团全资或控股子公司，为了保证集团公司的投资安全、有效，财务实行统一管理，实现财务信息共享，有利于集团公司的决策。

集团财务中心成立后，实现了财务基础管理的规范，提高了集团公司的财务管理水平。

财务中心的建立，较好地发挥了集团公司的资金管理中心、会计核算中心、经济活动的信息中心和财务监督中心。

《新理财》：集团财务中心现在发挥了怎样的作用？

李建智：财务管理的4个中心反映最见效的就是资金管理中心。这几年企业发展的比较快，需要的资金比较多。但是由于各子公司发展不平衡，有的子公司贷款相对困难，而且利率也高。财务实行统一管理后，充分利用集团公司的融资优势，而且成本也比较低。另外，整个集团公司资金可以互相合理调配，保证集团公司生产经营活动所需的资金。

另外，会计核算中心、信息中心和监督中心的作用发挥得也不错。

“发明”与完善

《新理财》：你们这种财务集中管理模式非常新颖，是谁“发明”的？

李建智：用时髦的话说是集体的智慧，但是严格意义上讲就是我们董事长彭凡。同时也是企业发展的必然。

《新理财》：你们这种管理模式，会不会使子公司的负责人感到集团公司管得太死了？

李建智：这个倒不会，因为我们主要子公司的董事长、总经理都是集团公司的董事兼任的，他们都能够站在集团公司的角度看问题，认识是统一的。另外，在财务中心的管理制度上，各子公司财务的管理权、支配权均在各子公司，财务中心的主要职责是为子公司的财务管理实行服务和监督，只要各子公司能够严格执行国家的法律法规和公司财务管理制度，应该说对子公司没有什么约束。

《新理财》：原先子公司那些财务人员，是不是全部抽调上来了？

李建智：对，把各个子公司财务部门都统一起来。现在不是劳动合同制吗，劳动合同都是跟集团公司签，工资也是集团公司发。

《新理财》：那子公司财务怎么具体运作呢？还有没有自己的账户？

李建智：账户都是独立的，虽然由财务中心统一管理。但是子公司的董事长、总经理有支配资金的权利。具体财务运作有两个关键点：一个就是财务业务上的授权书。就是把与财务有关的业务分成几大类，每一类要分成金额大小，不同类里面的业务，和同一业务的不同的金额，是由总经理签？还是由董事长签？还是由部门主管签?我们把这个权限都已经划分得很明确了。授权书是各个子公司董事长授权签署的，然后交给财务。

第二个关键点就是签名册。因为子公司多了以后，可能有些人都不认识了，比如说生产部的部长是某某，我们要把他的签名留起来。

这样，财务中心就根据授权书和签名册这两个文件，来判定这个业务应该谁签，签得对不对。

《新理财》：经过这几年的实践，您认为这种模式需要改进的地方是什么？或者说客观上存在的弊端是什么？

李建智：现在唯一的弊端在什么地方呢？就是过程控制方面有所弱化。这是这个体制暴露出来的弊端。由于财务人员隶属关系发生变化，财务中心在管理过程发现的问题有时得不到有效纠正，因涉及反映、评价、考核等问题，子公司往往避重就轻地接受财务部门的监督，在部分较为重要敏感的经营问题上有时会刻意隐瞒，而财务人员只参与子公司日常财务管理，对集团负责，对子公司存在部分问题不能积极有效处理，两方面原因导致了对子公司过程控制的弱化。

《新理财》：您下一步有没有解决或者完善的办法？

李建智：其实还是要从制度上完善，再一个就是，财务上的做法还需要得到各个子公司总经理的支持。

能否复制

《新理财》：您觉得这种模式，放在中国的民营企业集团，或者是国企中，有多大的复制性？

李建智：这和企业的性质没什么关系。但是一个企业有一个企业的特殊情况，完全复制我感觉还是有问题，但是这个模式是可以复制的。

《新理财》：不少财务人员说财务不好做，一个原因是老板不懂财务。您怎么看？

智能财务共享例5

2010年有幸参加了培训学习，通过学习国际先进的财务理念，分享跨国企业的成功经验，实地考察智能电网最新实践，开阔了视野，增长了见识，收获丰富，受益匪浅。

一、财务管理智能与总会计师素质面临新的更高要求

（一）财务管理对企业发展的支撑作用有待进一步提升

充分认识财务管理和首席财务官在企业管理中的职责与作用，是此次培训的重要内容。从现代企业的发展历程来看，财务管理大致分为三个阶段，第一个阶段是加强会计核算阶段，第二个阶段是重视财务管理阶段，第三个阶段是财务决策支持阶段。安永公司的全球首席财务官调查结果显示，目前国际先进企业的财务管理模式基本完成了“财务管理型”向“决策支持型”的转变。

我国企业在经历数十年发展之后，除少数行业领先企业以外，大部分企业仍然停留在第二阶段，沿用传统的财务管理方式，以实物资产的账面价值管理和投融资决策作为财务管理的中心，既不考虑货币时间价值，也不关注企业风险，只反映静态的经营结果。在经济全球化日益深入、经营环境瞬息万变的形势下，传统的财务管理已经无法满足企业创新发展的要求。

为了给企业管理和发展提供有效的支持，先进的财务管理不仅需要提供高效的财务管理职能，还要有效促进公司业务发展，提升公司治理和组织内控水平。财务信息作为企业的核心资源对经营决策支持力度日益加大，财务管理的内涵也不再只是资金管理，而是对企业的经营发展具有关键性的支持保障作用。

（二）总会计师的能力和贡献有待进一步提升

财务管理定位和范畴的转变，促使财务管理人员在企业经营管理决策中发挥越来越重要的作用。首席财务官（CFO）是国际企业普遍采用的对财务最高管理者的称谓。安永公司的调查结果显示，世界一流企业对首席财务官的素质都提出了很高的期望，包括拥有扎实广博的财务专业知识、敏锐的商业嗅觉、深刻的行业认识、良好的社交能力等等。首席财务官的管理职责较传统财务管理者更为广泛，包括：确定业务决策是基于合理的财务分析、为管理层提供具体的分析报告、为达成企业战略目标起到积极作用、为实现战略目标提供融资方案、制定全局战略规划、对外部投资者描述战略规划等等。

总会计师是国有企业治理结构中不可或缺的重要职位，在企业经营管理中的作用与首席财务官相当，不仅担负着资产安全和投融资决策的工作重点，还负责预算管理、财务风险控制、内控制度建设以及发挥自身才能为企业创造价值等等。参照一流企业对首席财务官的要求，总会计师的管理职责应当实现从传统的财务管理向经营决策支撑延伸，更加全面地参与企业运营，更加注重发挥对战略规划、风险管控、内部审计以及资本运作、增值服务等支持作用。这就对总会计师的专业水平和管理能力提出了更高的要求。总会计师不仅要精通财务知识，还要掌握法律、信息技术、风险管理、生产营销等与企业经营相关的知识，在提升管理、控制和领导力的同时，还需要加强沟通谈判和人际关系协调能力。

二、国外财务管理模式对公司具有借鉴意义

（一）实施财务集约化管理是企业可持续发展的必然选择

国际先进企业的财务管理模式是在不断变革中来适应企业创新发展要求的。国内外优秀企业的发展实践充分证明，实施财务集约化管理，有利于增强集团管控能力，提高运营效率，降低生产成本，是保障企业可持续发展的必然选择。培训中，沃达丰埃莎公司开展财务变革的案例具有一定的代表性，其实施改革的动机包括：产权层级多、管理链条长、财务管控能力弱、ERP应用低效、业务流程标准化和自动化程度低等。通过系统的评价、设计和改革，该公司对财务运营模式进行了调整，优化了财务资源配置，建立了统一的财务、供应链和人力工作方式，实现23个办事处共享一个服务中心，财务管理能力和企业运营效率大幅提升。

电网企业资本密集度高、网络覆盖面广、业务同质性强，具备财务集约化管理的客观条件。国家电网公司紧密结合行业特点和公司实际，创造性地提出“六统一、五集中”的管理模式，于2009年大力推行财务集约化管理，取得了显著成效。河北省电力公司认真贯彻国家电网公司部署，扎实推进财务集约化管理，已初步实现预期目标，财务管控能力和资本运行水平显著提升。此外，河北省电力公司结合实际工作，创新开展投资效益评价考核，全面完成资产清查，建立成本费用归集至单台设备的资产全寿命周期管理指标体系，构建趸售县公司内部资金市场，在提升财务管理价值中做出了积极探索，并充分感受到财务集约化管理带来的效益。

（二）共享服务中心模式值得学习

随着全球化和信息化的快速发展，财务管理的组织形式在不断演化。通过共享服务提高财务工作的效率和质量，以及通过专业团队建设提高财务对经营决策的支持力度，已经成为普遍的趋势。

共享服务中心是一个可以同时为多个业务单元进行业务处理的实体机构，通过将业务处理工作进行整合，转移到一个低成本的地点。共享服务中心能够利用规模效应来降低成本、改进业绩，使本地全队有更多的机会关注于其他业务增值工作。IBM公司的财务整合是应用共享服务中心的典型案例。转型前，IBM公司财务工作分散在全球各地，各地域之间相互独立，其财务人员及人力资源成本是竞争对手的两倍。实施财务转型后，IBM使用全球标准化流程、数据和系统，将80多个单独的后端系统整合在一起并提供实时数据和分析结果，运营效率大幅提高。

共享服务中心的服务范围不仅限于财务。英国国家电网公司的共享服务还涉及供应链管理、人力资源、信息化等等，范围覆盖欧洲、美洲、亚洲等公司所有下属企业。通过共享服务，保证了全球业务的统一性，取得了降低运营成本、实现流程标准化、提高资产合理性等收益。共享服务中心模式对公司推进“三集五大”体系建设具有参考和借鉴意义。

（三）积极争取电价和财税政策，促进行业健康发展

科学合理的电价机制和财税政策是电力工业可持续发展的重要保障。安永公司2010年企业风险报告中，将政府监管和政策干预列为电力与能源行业的首要风险。英国以及欧盟曾对电力行业实施特殊税收政策，使电力行业一度享受着较低的纳税额。但实施私有化改革之后，欧洲电力企业运营面临严格监管，利润空间受到挤压，输配环节利润主要取决于资金成本和运营效率。

与国际电力行业比较，我国电价仍处于较低水平，而且涨幅远低于国际平均水平。2001至2007年间，国际能源署统计的56个国家居民平均电价累计上涨76%，工业水平电价累计上涨84%，远高于我国同期销售电价的涨幅。

欧洲对电力企业的税收及电价政策演变对我们具有借鉴意义。在今后的工作中，需要继续深入开展电价政策研究，积极策划呼吁，努力疏导电价矛盾，争取财税政策支持，促进行业健康发展。

三、建设坚强智能电网是促进能源可持续发展的必然选择

（一）智能化已经成为世界电网发展潮流

通过实地考察学习，深切感受到欧洲国家对智能电网的高度重视，普遍将电网智能化发展视为应对气候变化、促进经济发展的重要措施。例如，德国政府已经出台能源法案，要求新建电力用户安装智能电表。欧盟出台了相关政策，计划2020年有80%以上用户配备智能电表。在发展思路上，欧洲明显侧重于配电和用户侧，注重利用先进信息技术，提高电网互动化水平，满足可再生能源接入、用电数据分析等需求。这种思路既有出于国情和电网发展现状等因素的考虑，也有利益集团驱动的影响。

相对而言，国家电网公司提出的“加快建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网”发展战略，不仅更加符合我国能源资源与生产力逆向分布的自然禀赋，符合工业化进程中电网快速发展的基本国情，而且更加适应世界能源开发利用方式深刻变革的新趋势。笔者深切感受到，国家电网公司对智能电网的思考、研究及实践均已走在了世界前列，必将对国际智能电网发展潮流起到引领和推动作用。

（二）坚强智能电网将创造新的商业模式和市场空间

智能财务共享例6

截至2007年末，露天开采铁矿山结存矿量仅为67973万吨，只能服务12年左右，其中部分矿山的服务年限仅为5年左右，面临“无矿可采”的尴尬局面。为此，鞍矿希望通过信息化手段构筑鞍钢资源优势，以提升其市场竞争力。

信息化建设稳步推进

2008年，鞍矿开始进行大规模的信息化建设。在建设之初，鞍矿将信息化工作分为五级规划：一级是基础数据的自动化采集；二级是企业自动化；三级是企业生产敏捷制造系统；四级是企业ERP系统；五级是包括智能决策系统在内的深度数据挖掘系统。

围绕这五级规划，鞍矿持续深入推进了自身的信息化建设工作。经过多年努力，鞍矿已经建成了460平方米的标准化机房、万兆主干环网、GPS车辆调度系统、牙轮钻精确定位系统、GIS三维综合地质信息系统、基础数据自动采集系统、生产执行系统（MES）、决策分析系统等配套建设。

另外，公司范围内的46家单位也已经实现了统一管理，并同步上线了FI、CO、PP、PM、QM、SD、PS、MM等模块。上线运行第一个月实现了新旧系统“异常数据为零”，三个月即实现了“甩账”。

同时，在系统建设的实践基础上，鞍钢矿业还开展了信息化的理论研究工作，形成了AMS（鞍矿管理系统）。AMS是以保证企业战略的落实为目标，蕴含企业文化、管理流程、应用系统、信息技术的综合矿业信息化应用的解决方案。

接下来，鞍矿还建设了以信息化平台为支撑的精细化管理模式。创造性实施了基于价值链的战略成本管理。2008年以来，鞍矿铁精矿成本由637元/吨降至500元/吨左右，具备了与世界一流矿山企业竞争的成本优势。此外，由鞍矿自主建设的，命名为“自觉云”的云计算应用系统也研制成功，已经正式投入运行。

该系统在国际矿山行业首次应用了XEN（开放源代码虚拟机监视器）技术，实现了云主机、云存储、云服务、云终端应用。该系统成功运行以来，服务器资源利用率由10%提高到80%，每年直接创造经济效益达2.6亿元。

创新管理 整合优势资源

鞍矿把创新财务管理，增强企业价值创造能力，作为提升企业管理的核心来抓，对财务组织架构进行全新整合，推行财务共享管理，构建以决策支持、会计核算、经营支持为职能的战略财务、共享财务、业务财务体系单元，促进财务管理职能向核心业务转型。

公司建立企业资源信息主数据中心，构建大型万兆企业网络，实现局域网全覆盖，为财务共享平台建设奠定了硬件基础。同时，包括合同管理、质计量管理、财务预算、维修计划等管理集成子系统，为财务共享管理平台建设提供了信息技术应用基础和平台资源。在会计组织、核算方式和制度管理等多方面，具备了由集中的组织形式转型为财务共享模式的实践基础。

目前，该公司财务管理已形成战略决策、共享服务与业务支持三级管理职能体系架构，建立了职能清晰、标准规范、数据共享、风险管控的管理模式，实现了财务工作向战略决策分析、资本运营和强化集团财务管控能力等核心业务转型，充分发挥出决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用。

智慧建设点石成金

在信息化建设稳步推进的基础上，鞍矿还创造性地提出了打造“智慧矿山”的建设理念。

在鞍矿总经理邵安林的带领下，鞍矿于2013年以打造“智慧矿山”为方向，努力使鞍矿的信息化建设实现“数字矿山”向“智慧矿山”的转变，并形成完整的信息平台。

所谓“智慧矿山”是建立在数字化、云计算、物联网、协同管理基础上的，具有智慧创新、智慧制造、智慧管理特征的先进矿山企业。其物理基础是互联网、无线网和物联网，具有更透彻的感知、更全面的互联互通、更深入的智能化的特征。智慧矿山将使矿山企业的变革创新能力、协同制造能力、低碳生产能力、企业管控能力、科学发展能力、文化素养水平等各个方面得到极大的提高。

在鞍矿“智慧矿山”建设的具体实践上，经过了几个步骤的实施。在企业管理层面，实现“智慧人本管理”，主要以流程管理系统为核心，突出管理者的管理作用，以职能化管理向流程化管理为目标，通过对企业经营管理团队企业文化和经营理念的积累，业务流程的优化和个人绩效的评价，实现管理机制体制的创新、管理理念的优化和管理流程的固化。

在企业经营层面，实现“智慧决策支持”，主要以决策支持系统为核心，以大量采集数据作为基础，形成数据分析和决策支持模型，利用数据仓库技术、数据挖掘技术，聚合企业管理智慧，保证企业实现战略目标。

在业务管理层面，实现“智慧业务协同”，主要以SAP系统为核心，依靠流程管理为基础，实现业务流、资金流、数据流三流合一，信息共享、高效协同。

在生产执行层面，实现“智慧生产执行”。以MES系统为核心，运用物联网技术、GIS技术实现物流与信息流联动，精益化生产、准时化组织，突出智能化指挥、自动化调度的作用，从而降低消耗，稳质高产。

在设备运行层面，实现“智慧设备管控”。以设备在线监控为核心，运用设备感知技术，依据数学模型分析，掌握设备实时状态，降低事故率，提高设备利用效率。

通过五个层面的建设，鞍矿建成了具有国际先进水平的矿山信息化管理平台，通过三项国际认证，接轨国际标准。在国内外铁矿中首创“云计算”技术，打造“智慧决策支持”、“智慧生产执行”、“智慧业务协同”、“智慧设备管控”四大平台，实现跨千里的动态分析和实时控制，成为全国“智慧矿山研究中心”和“全国智慧工厂建设”单位。

智能财务共享例7

随着人类社会科学技术的发展，公司在买方市场中面临着复杂多样的个人需求。到目前为止，传统的会计信息系统在手工或计算机计算的基础上输出的一般会计信息已不能满足个人会计信息的需求。为了满足买方市场的个人需求，满足企业决策者的信息需求，有必要在物质经济阶段设计规范的会计信息系统，以定制和完善人类经济中的会计信息系统，将使用会计信息作为向量的传统会计报告表格转换为自定义会计报告表格。因此，在“互联网+”背景下，笔者考虑了人工智能如何参与构建买方市场中用户需求各个阶段的人类经济发展会计信息系统，从而带来了新的思路。

1.人工智能对会计的影响

人工智能对会计业务的影响不仅取决于会计业务的阶段和人工智能的发展，还取决于不同国家和地区的社会和经济发展。迄今为止，国内外会计学者已就人工智能对会计工作的影响达成共识。大范围、高频率、标准化和清晰规则的会计任务将被AI取代，具有价值和专业判断力的会计任务将与AI共存。“互联网+”和第四次工业革命中的去中心化与区块链的瓦解以及信用损失导致共享经济的诞生。在去中心化信任结构下追求共享价值成为共享经济的新顶峰，并采用系统的整体方法为会计去中心化信任结构下的利益相关者或组织提供有价值的会计信息。因此，作为未来研究的核心，利用人工智能将是会计师能力的延伸，并将在分散的信任结构下使用系统理论的整体方法来完成和实现智能会计功能。

2.人工智能的发展

人工智能扩展了计算机功能，它通过认知表达、机器学习、知识获取、知识处理系统、自然语言理解、计算机视觉、智能机器人、自动编程等为机器人提供智能模拟，从而实现人类智能。这个定义清楚表明，人工智能与思维科学之间的关系就是实践与理论之间的关系。自1956年在达特茅斯会议上首次提出，人工智能的定义经历了三个阶段的发展，并塑造了自然科学、社会科学和技术科学的交汇处。它也是技术创新和社会发展的产物。它从人类思维的角度处理逻辑思维、形式思维和鼓舞性思维。基于这三个思想，人类构建了AI符号，联想和行为智能，AI标准逻辑、模糊逻辑和符号逻辑。我们在标准逻辑和基于模糊逻辑和符号逻辑的强大人工智能的前提下开发了弱人工智能导致生产力要素和结构发生破坏性变化，使人们从就业中解放出来。以创新的人工智能作为其开创性技术的第三次工业革命意味着人类社会已进入基于信息不匹配的以人为中心的经济阶段。鉴于马斯洛对自由竞争的理论编码顺序要求，默认要求值具有信用币总数的特征，而高要求值具有非信用币总数的特征。人类社会已经进入了信息对称、以人为本的经济发展阶段。买方的销售市场工作经验要求利用价值来对第三方数据进行定量分析。为了更好地突出公司财务信息的作用，有必要根据所需使用值的总数对具有不同理论和逻辑的人工智能技术进行预处理，并将其应用于公司财务信息管理系统，基于人们使用价值的定制企业财务信息取代了基于类型使用价值的标准化财务会计信息管理系统。本文明确指出，当今收费的关键缺陷在于当前的收费信息内容简单，与客户关系不密切。对于客户而言，决策供应是必需的。顾客将不再购买公司制造的物品，而只会购买公司制造的自己必需的物品。这进一步提高了资源分配率，降低了企业成本，有利于创造最大化利润使用价值。财务会计改革与创新的基本方向是，根据信息时代的客户经验，以及对财务会计和监督目标的新认识和定义，在特定的两个层次上使企业的使用价值最大化。

3.会计信息系统开发

在当代科学技术进步的背景下，财务会计信息管理系统与计算机信息管理系统相同。后者使用电子计算机作为关键的专用工具来收集、存储和解析用于财务会计的各种财务会计数据信息，并提供会计审计、分析和服务项目。与管理决策相关的财务信息的实质是将财务会计数据转换为财务信息，这是公司信息管理系统的关键子系统。财务会计信息管理系统在我国的应用可以追溯到1980年代。它最初是由公司建立的，随后出现了用友、金蝶等会计软件，极大地推动了财务会计的发展趋势和进步。在1990年代中期至后期，传统财务会计计算的缺点逐渐显现出来。业务不再满足单一会计功能，不仅限于诸如簿记和报告输出之类的基本要求，而且对相关的业务收益、成本等具有更大的影响。随着对信息需求的增加，原始财务软件正逐渐过渡到高度集成软件，例如ERP，因此，全国各地的财务软件供应商也已转变为ERP供应商。随着信息技术的发展，ERP财务会计信息管理系统也进入“互联网+”时代，我国的财务会计信息管理系统逐渐发展成为财务管理信息系统。在大数据背景下，许多文献从各个角度对财务会计信息管理系统进行了新的探索，并明确提出了新的规定。商业管理财务信息是当代信息技术在公司财务中的应用，提出企业会计信息系统应由业务架构、数据架构等五部分组成。会计信息系统必须合法化，其主要途径是建立专业的会计法令和制度，加强会计法制建设。

4.基于人工智能技术构建人本经济阶段企业

4.1会计信息系统

为了在第四次工业革命时代促进人类经济的发展和现代基础信息技术的传播，从信息不对称和信息的角度讨论在人类经济阶段建立企业会计信息系统的问题。信息内容非对称理论是经济发展中的“企业财务信息管理系统人工智能技术”。高新技术的自主创新和发展趋势不仅促进了人类社会的发展，而且信息的不对称也促进了以人为本的经济发展。信息的不对称已经取代了基于化学物质的经济发展。社会经济的发展促进了以人为本，这意味着基于人力资源使用价值的财务会计基础理论和定制的财务会计信息管理系统已经长期取代了基于使用价值类型的财务会计基础理论和标准化的财务会计信息管理系统。在以人为本的信息经济发展不对称的环节中，以客户为中心的企业关联方合同的特点决定了以人为本的企业财务会计信息管理系统的基本理论。

4.2集中的以人为中心的经济实体

构成了集中的以人为中心的企业会计实体的假设。以人为本的经济实体存在的连续性形成了以人为中心的企业会计可持续经营的假说。马斯洛的买方市场订单的需求价值度量属性确定了以人为中心的企业会计的全货币假设。人类经济发展的规律性决定了人类经济发展的周期，而循环又决定了基于人的企业的固定会计期间的假设。由于会计的性质决定会计目标，因此，以人为本的公司会计信息系统的理论确定了有关以人为本的公司会计目标决策的有用观点。会计职能由会计目标确定，以人为本的决策和公司会计目标从有用的角度确定了积极反映和控制的以人为本的公司会计职能。根据会计功能设计的会计程序和方法，将质量序列需求值与买方市场的信息不对称性结合起来，具有跨货币量化的特征，由此可以推断出适当的会计准则。顺序作为买方的市场质量，形成需求值，会计组织程序和方法标准化。因此，本文将以人为中心的会计要素划分为专门的分工，形成的会计等式为“基于人的价值资产=基于人权的权利”。低水平(基本)的需求价格适应编程的会计功能，生成结构化的会计数据，而人工智能完全取代了会计工作。高需求值的特点是非本国货币价值量化，适应非过程会计功能，生成非结构化会计数据，并且人工智能不能完全取代会计师的工作。在基础层中，计算模块添加计费计算子模块，数据库模块添加计费数据库子模块，存储模块添加计费存储子模块。平台层添加了三个子模块：经济业务识别、会计语言处理和会计业务处理。在服务层中，会计工具和技术服务增加了三个人工智能验证工具，用于会计计量和标准逻辑，模糊逻辑和符号逻辑，并增加了会计结构数据库和会计非会计信息，可以反映会计信息的作用。

4.3信息对称的人本经济阶段的“人工智能+企业会计信息系统”

科技革命促进了当代技术实力的发展，从而完成了以共享经济模型代替不对称理论的经济发展。我们可以通过区块链技术构建去中心化结构下的以人为本的财务会计基础理论和财务会计理论创新的财务会计信息管理系统。数据共享平台的建立改变了原有的传统方式，在共享经济模型中，智能参与者将以客户为主导，从而创建一个超越合同的实质性财务会计信息管理系统。区块链技术共享经济模型的主题将规定新的区块链技术公司的会计主题的假设，新的区块链技术共享经济模型的参与者可能具有长期运营标准，或者可能会发生变化。

5.结语

本文分析了根据以人为本的经济阶段信息不对称和信息对称环境下的管理会计理论，创造性地构建了第三、第四代人工智能相结合的会计信息系统。工业革命在信息不对称的以人为中心的经济中，以“企业+区块链”为基础构建“企业会计信息系统+人工智能”；在以人为中心的经济阶段，以“本地区块链+企业”为基础围绕“对称信息”建设“人工智能+企业智能会计信息系统”。本研究为探索人工智能与会计工作方法的创新整合以及会计领域的改革提供了理论依据和经验参考。

【参考文献】

[1]丁胜红，胡俊.人工智能技术下会计信息系统的构建[J].财会月刊，2021(08)：98-102.

[2]戈闯.会计信息化对财会教育的影响[J].中国科教创新导刊，2013(31)：67.

[3]成瑗.采购业务核算的智能化信息处理研究[D].天津商业大学，2010.

[4]李萌.会计信息处理智能化研究[D].天津商业大学，2007.

智能财务共享例8

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。

货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。

综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。

二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型

货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。

图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。

基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。

数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。

平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。

三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程

为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。

通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。

根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。

（一）支付申请

集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。

（二）支付审批与结算

货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。

财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。

审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。

（三）档案管理

会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.

[2] 安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考：基于财务集中管控视角[J].会计之友，2014（34）：119-122.

智能财务共享例9

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）02-0130-04

一、引言

随着云会计、大数据、人工智能和移动互联网[ 1 ]等现代化信息技术的迅速崛起，让许多企业在思考如何实现财务管理模式的升级与变革。财务共享服务中心的概念产生于20世纪80年代的西方发达国家，其主要思想就是要打破传统企业按职能设置部门的管理方式，用业务流程取而代之，建立新的企业管理过程，从而能够在宏观上优化企业的管理流程。当前，积极探索财务共享服务的实践应用是大型（跨地域的、多层级的）企业集团和国际企业集团正在努力的方向。主要包括两个方向：一是采取一步到位的方式，将集团内部所有财务活动全部实现共享服务，完全取消分子公司的财务组织；二是采取分步实施的策略，只将部分关键的财务业务分离出来集中到财务共享服务中心。由于存在部分企业集团仍处于传统资产管理模式，但是由于与资产相关的信息要素分散在财务、计划、生产、物流运输等各个完全独立的系统，成为了信息孤岛，所以很难达到资产全生命周期管理。信息融合技术的发展，促使计算机技术和通信技术应用更加广泛，资产信息化更容易达成。构建统一的管理平台，实现资产信息化，成为资产全生命周期管理的理论前提。

目前大部分集团企业的分、子公司以及智能部门所采用的资产管理信息系统存在数据交换壁垒，各个系统之间的数据流不能够精准交流，无法实现资源共享；另外，现今应用较广的ERP系统主要是将财务系统与采购物流进行了整合，还没有达到企业对全生命周期资产管理的需求。所以，特别需要整合现有资产管理信息系统资源，通过建设企业财务共享中心[ 2 ]对资产进行统一管理，对资产价值链上的业务流程和关键点进行控制，实现监控和实时分析，提高公司资产的综合创效能力。

近年来，资产管理和财务共享服务中心管理模式都受到学术界和实务界学者的关注。刘俊勇等[ 3 ]对主营影院建设的DD集团建立财务共享服务中心的过程进行了介绍和分析，并通过其实践得出建立财务共享服务中心需要考虑企业自身的特点，同时取得管理层的支持非常重要，财务共享服务中心的落脚点不在管控上而在服务上等。钱大益等[ 4 ]从资产采购与管理等层面入手，以网络技术为手段，数据共享为目标，对资产管理信息化系统进行整体构想与设计，并付诸实施，最终建立了包括资产采购、仪器设备管理、大型设备共享、房地产管理以及实验室管理的数据统一共享的信息化系统，并对每一个子系统的功能进行了描述。郎玲燕等[ 5 ]结合浙江大学国有资产管理的现状，提出了一种基于数据总线与服务总线渐进式推进国有资产管理信息系统的建设方法，详细阐述了系统的功能模块组成，总结了系统的建设特点。

基于现有的研究成果发现，学者们主要是从资产管理信息平台的构建以及资产管理的流程优化进行研究，还鲜有财务共享服务模式下的资产管理研究文献，而现有的研究成果还不能完全满足大型、跨国集团企业对于资产价值链上的业务流程和关键点进行控制的需求。随着大数据时代的来临，借助云会计、大数据、人工智能和移动互联网等技术手段，能够破除集团企业总部和子、分公司信息流交换壁垒，实现信息流无缝联接，通过财务共享服务平台，建立集团企业资产管理控制流程，可以强化对资产管理业务的控制能力，提高资产的综合创效能力。

二、大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管理流程

随着云会计、大数据、人工智能和移动互联网等先进技术的发展与应用，越来越多的集团企业已经完成由陌生到认识、再到认可接受务共享服务模式的过程。企业可以通过这一创新财务管理模式实现财务管理由个体信息化向云信息化转型，既能提高对集团企业的资产进行全生命周期管控的效率，又能提高财务人员的工作效率。

图1是基于云会计和大数据技术建立的大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管控框架模型，它包含云会计和大数据的技术特征，自上而下包括用户层、应用层、服务层、数据层、业务层和基础设施层6个层次。

用户层主要是集团企业的决策者，还包括集团公司以及它们的子、分公司和相关的公司等，需要从应用层的财务决策方案中结合自身集团企业实际状况，按照最优原则进行选择。

服务层其主要任务是：对来自数据中心或者数据仓库的数据进行接收、处理、利用、整合、分类（门户整理）和传递（基础服务），面向用户层集团企业的决策者及其子、分公司和相关干系者，根据他们的资产管理控制决策需求，构建如内部资产调拨决策、资产服务决策等方面的决策应用平台。

数据层其主要任务是：把与下游业务层关联的DBMS、File、HDFS、NOSQL等ODS业务由ETL进行数据抽取、转换和加载，同时借助大数据技术（如Hadoop、HPCC和Storm等）进行规范化、程序化、标准化处理。以资产管理为框架体系，建立包括固定资产、存货、无形资产、采购管理、生产管理、销售管理和仓储管理等多维度的数据中心或者数据仓库。

基础设施层主要是软件和硬件环境支撑，基于云会计技术条件下，将传统的智能终端、服务器、存储器、网络和安全等设备连接到云端，微观上可以为业务层各环节提供管理系统（采购、销售、生产和资产），宏观上可以从云端获得关联行业的数据，为上游的数据层、应用层收集所需资产管理控制数据。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管理流程――以固定资产购置流程为例

资产管理一般包括存货管理、无形资产管理和固定资产管理。企业的存货管理控制主要是存货需求与采购控制、存货入库与保管控制、存货领用与发出控制、存货盘点和处置控制四个方面。无形资产管理业务流程主要包括无形资产取得与验收、使用与保护的无形资产处置。固定资产管理流程控制主要包括三个方面，一是固定资产构建控制，二是固定资产使用和维护控制，三是固定资产处置和转移控制。由于资产管理的内容范围较广，选择以固定资产购置流程为例进行分析。

固定资产是企业最重要的经济资源之一，同时也是企业能够实现再生产和持续经营的保障。强化固定资产的控制和管理，挖掘其深层潜力提高利用效率，不仅对保障企业的财产安全是必要的，而且是实现企业降低成本、提高企业核心竞争力的关键方式。企业进行固定资产管理的路线与准则是固定资产管理流程，因此，流程的合理性是固定资产管理是否有效的最重要因素。近几年，纵观我国大中型企业大多使用ERP系统实现对固定资产的管理，但是其固定资产的流程与传统流程没有较大差异，o法满足大数据时代下追求流程创新、模式创新的现代化集团企业要求。在这种情况下，对于固定资产管理流程的再造就十分必要。大数据时代基于云会计的财务共享中心固定资产购置流程如图2所示。

图2为财务共享中心固定资产购置流程，下面将详细阐述集团企业下的财务共享中心，包括购置申请、固定资产审批与购置以及档案管理等在内的核心环节。

（一）购置申请和供应商的确定

固定资产占比的提升是提升企业生产能力的重要因素之一。财务共享服务模式下固定资产购置的步骤之一是需要分子公司使用部门人员进行固定资产购置申请，在这一环节，分子公司使用部门人员首先需要充分了解企业的采购制度，选择正确的采购类别。值得注意的是，财务共享中心的固定资产采购类别将与费用预算的项目直接进行关联。

分子公司的总经理首先根据固定资产采购要求，对分子公司使用部门人员提交的固定资产采购申请进行确认。其次，由分子公司固定资产使用部门人员填写固定资产采购申请单。需要注意的是，请购部门可以利用基于云会计的财务共享中心获取预算信息、公司实际需求情况和国家相应的政策，在筹资能力、投资回收期、净现值以及产业政策等外部因素的基础上提出更加合理的固定资产需求计划；在考虑固定资产需求计划的财务与技术可行性方面，借助云平台可以获取相关数据，通过财务和技术的可行性分析确定固定资产和流动资产的结构；最后，结合获取的企业和市场情况以及综合类比，分析供应商的物流情况、信用程度、质量保障等要素，选择固定资产购置方式并确定供应商。

（二）固定资产审批与购置

分子公司的业务领导，即部门主管和总经理需要审核分子公司使用部门人员提交的购置固定资产申请，评估固定资产现有的水平是否能够满足战略目标的实现；评估购置固定资产的风险。最后，再对是否购置固定资产进行决策。基于云会计平台，分子公司的业务领导可以不受时间、空间的限制实现审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。

集团企业可以借助云会计的财务共享中心获取自身固定资产使用情况的历史数据，对项目可行性进行研究、分析和决策。另外，由于编制固定资产投资预算，并按照规定的程序进行审批是保障固定资产投资决策科学合理的基础。因此，在集团企业财务共享中心的固定资产请购流程下，需要对预算内和预算外进行区分。如果请购的固定资产在预算范围之内，集团企业分子公司的部门主管将按照企业的相关制度规定对固定资产采购申请单进行审批。如果请购的固定资产超过了预算范围，需要通过分子公司的总经理室进行申请、审批。

通过分子公司审批的固定资产采购申请会进入集团企业的财务共享中心，共享中心的财务人员基于云平台数据对企业固定资产需求计划的财务可行性进行评估（包括合同的确定、推送合理交货时间、投保事宜和选择最优的付款方式等），对分子公司提交的固定资产采购申请单进行审批。然后，采购部会根据已经通过财务部审核的固定资产采购申请单进行固定资产采购，利用云平台实现与供应商的采购信息对接，实时了解固定资产采购的物流、进程等信息，保障固定资产采购的效率和安全。在固定资产采购完毕后，将提交的固定资产验收单和相关单据至财务部进行采购确认。在固定资产购置的全过程，财务部会利用财务共享中心与银行互联，对购置固定资产的资金进行监控，对固定资产的购置过程和结果进行审计，最后通过相关使用部门的反馈，对集团购置固定资产的配置效率进行评价。

（三）档案管理

固定资产档案是指作为固定资产的设备、仪器、仪表以及房屋建筑物等从规划、计划、制造（建造）、购置、安装、调试、使用、维修、改造、更新直至报废全过程，形成有保存价值的图纸、文字、说明、凭证和记录等文字资料，通过不断收集、整理、签字等工作归档建立的资产档案。其中设备维修技术资料是指设备安装、调整、试车、使用、维护、修理等所需的图纸、规程、技术标准、维修记录及其他有关技术资料。

固定资产购置的最后一个环节是档案管理，集团企业财务共享中心固定资产管理系统应当具备包括票据表单、影像和手写体的电子识别功能。同时，利用互联网+、人工智能和物联网感知技术等现代化技术，将上述与固定资产全生命周期活动相关的数据，如固定资产的预算控制信息、采购合同、使用和维护信息、处置决策等，上传归档至基于云会计的财务共享中心。

四、结语

随着云会计、大数据、人工智能和移动互联网等现代科技的不断发展，越来越多集团企业已经认识到：只有通过强化企业资产管理管控能力，才能够有效地将多余的、闲置的设备进行合理区分，为企业提高工作效率，降低成本，并视为竞争力的杠杆。集团企业本身具有庞大的资产数量，分别在各个分子公司、基层单位使用，现实情况是很多资产的利用率并不高，资产闲置和资产处置不规范等现象比比皆是，导致管理弱化，资产流失较为严重。

基于云会计和大数据技术建立的大数据时代云会计的财务共享中心资产管控框架模型，可以把固定资产管理需要的各类数据（如报告、质量监控、流程控制等相关信息）集中收集到统一的平台上，各个环节各取所需，采取针对性的措施保障资产安全和完整，优化和控制资产配置，防止超编、超标以及促进资产整合、调剂和共享，提高资产使用效益。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：24-31.

[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.

智能财务共享例10

在知识经济时代，知识作为一种重要的资源．是一切社会组织核心竞争力的重要体现，是实现知识创新的“元”。而知识管理是利用各种方法和手段，通过对已有知识的整序与存储，激励知识的共享，从而实现知识创新目标的组织管理过程。对于一个社会组织，特别是企业，对知识的管理应该使组织最大限度地拥有知识，最大限度地扩散和交流知识，最大限度地将隐性知识转化为显性知识，使每个成员都能掌握组织运营和创新所需要的知识，并利用现有知识，使其转化为组织的无形资产，实现组织的目标。因此，在对知识的管理过程中，建立有效的知识创新、知识转化以及知识产权保护的机制是极其重要的。

l知识管理与知识产权的内在关系

1．1以实现知识创新为共同目标

不论是知识管理还是知识产权，都以促进企业知识创新活动为主要目标，因而二者在努力方向上具有一致性。知识管理通过开发智力，促进知识共享，进一步激发组织成员的智力创造活动，从而产生更多新的知识，实现知识创新。而知识产权制度则以法律为杠杆，寻求利益的支点，一方面有效激发人们的创造热情，另一方面旨在把个人才智转化为无尽的社会财富，推动人类物质文明和精神文明的巨大进步，最终实现科学技术进步和知识创新，因此，两者的目标是一致的，知识所坩的方法和手段不同。

1．2以相互促进与协调为共同原则

知识创新意味着新知识、新发明、新技术的涌现，这些新的无形财产只有在法律上获得合法产权，形成知识产权并得到保护，知识创新机制才能健康运行。因此，知识管理和知识产权在推动知识创新活动中是交织一体、相互作用的。一方面，知识管理推动知识产权的保护，因为知识共享、知识创新必须建立在尊重知识产权的基础之上；另一方面，知识产权通过利益协调以及激励机制，促进知识共享，实现知识创新，有利于知识管理过程的顺利进行。

2知识管理与知识产权的现实矛盾及其原因分析

2．1知识管理与知识产权的现实矛盾

尽管知识管理与知识产权在目标上是一致的，但由于它们在实现方法与手段上的不同，知识管理在管理过程中注重知识的利用、知识的共享，而知识产权则注重保护权利人的专有权利以实现权利主体问的利益协调。因此，在知识管理过程中会产生诸多知识产权问题，主要表现在以下几个方面：

(1)知识加工集成与知识产权的矛盾。知识管理过程中，知识加工与集成是其重要环节。知识加工是对已有知识的提炼以及隐形知识的显性化，而这些已有知识本是他人的智力成果，是受知识产权保护的。知识的加工与集成要经过知识的筛选复制、知识的重组、知识的衍生等过程，而这些过程则是知识产权所有人的法定权利，受法律保护的。以著作权为例，著作权人对其创作的作品享有发表、署名、修改、复制、传播、改编、编泽等权利，如果不是在合理使用的条件下，其他组织或个人使用其作品要经著作权人许可并支付报酬。而知识管理，特别是企业的知识管理，它对作品的使用不属于合理使用范畴，因此它在知识的加工与集成过程中存在知识产权问题，至少要涉及著作权人的发表、署名、修改、编译等权利。

(2)知识产品与知识产权的矛盾。企业在知识管理过程中通过对知识的加工集成可以形成一些独特的知识产品，如数据库、知识库、智能工具、应用软件或电子出版物等，它是可以得到版权或专利权的保护的。这些产品中许多涉及本企业的商业秘密，对它实施有效的知识产权保护，无疑将成为企业日益重视的一种智力资源、无形资产，也必然构成提高企业创新能力的重要组成部分。但是，这些产品有可能是侵犯其他人的知识产权的，诸如著作权、专利权以及商业秘密等。因为，在这些产品中不可避免要利用他人的智力成果，收集其他组织的商业信息、专利信息等。因此，这些产品会受到其他权利人(包括本组织的成员)的法律诉讼，产生诸多知识产权问题。

(3)知识服务与知识产权的矛盾。知识管理，目标是知识创新，最终要通过服务来体现。知识服务有多种方式，如产品的发行销售、信息咨询、信息传递、建立知识门户等等。虽然这些服务都凝聚了组织及其成员的智慧与劳动，他们应该享有权利和报酬，但是一旦你是运用了他人的智力成果，而没有解决好知识产权关系，即使你在其中也耗费了大量的智力和劳动，也会引发知识产权问题，如传播权、复制权、发行权等。

2．2知识管理与知识产权产生矛盾的原因

知识管理作为一种知识的加工、整理、集成与服务的渐进过程，它与知识产权之间产生矛盾是由多种因素造成的。归纳起来，其原冈主要集中在两个方面：

(1)知识的财产性。知识作为一种无形之“物”，是一种智力劳动成果，人们就其智力成果享有专有权利，即知识产权或者知识财产所有权。智力劳动成果是劳动的产物，而且是智力劳动的产物。与体力劳动一样，要付出努力。根据洛克的财产权劳动理论，劳动者拥有其劳动成果是一种天赋权利，财产权是劳动者艰辛劳动的回报。“劳动使它们同公共的东西区别开来，劳动在万物之母的自然已有的成就上又增加一些东西，因此它们就成为他的私有权利。”智力成果是智力劳动的产物，智力劳动者理所当然应从中受益，因此占有自己的劳动成果也就成为一种天赋权利。

从另一个角度看，知识管理是一种基于知识的智力劳动过程，其问也要付出大量的智力投人，甚至是资金投人，知识管理者对其智力劳动成果也享有专有权利。然而，知识管理有可能是对他人的智力劳动成果的再加工，所形成的知识产品也是建立在他人智力劳动成果基础之上的，而这些智力劳动成果是他人“私有财产”。因此，两者之间必然产生尖锐的矛盾。

(2)知识的增值性。知识管理与知识产权制度产生矛盾的另一个重要原因是知识的增值性。知识的增值性是指知识在流动过程中价值的提升。在知识经济时代，新知识被赋予资本的属性，必然带有相应的价值取向。知识经济意味着智力资本作为一种有无限创新能力的全新生产要素，必将成为经济价值的主要来源。作为一种知识增值的有效途径，知识管理把知识、资源、信息通过整合提升形成新的知识体系，实现新旧知识的整合、隐性知识和显性知识的整合以及个人知识和组织知识的整合。知识整合的过程也是知识的动态循环过程，可以增进知识的价值增值。

由于知识可以作为一种资源、资本，它在组织的管理以及生产中发挥着极其重要的作用，有时甚至是决定作用，与之对应的，一些知识产品或者高科技产品在市场上极具竞争力，企业的核心竞争力也随之提升。正是由于知识的增值性，那些注重知识管理的高科技企业竞相为知识的收集、加工以及管理加大投入，知识在流动过程中实现增值。然而，由于知识作为智力劳动成果，其财产性决定了它的私有性，知识产权制度赋予知识生产者绝对的权利，即“对世权”。针对知识增值的知识管理必定与知识产权产生尖锐的矛盾。

3知识管理与服务中的知识产权对策

3．1强化对知识产权体制的认识

在知识经济时代，知识产权制度是知识经济的重要法律保障，是将智力资源作为要素进行资源配置的法律条件，是一种无形资产投入，其本质是鼓励和促进创新。知识产权是一种智力成果权，包括精神权和财产权。知识产权制度以法律的形式来协调不同权利人之间的权利与利益关系，包括所有者、使用者、社会公众之间的权利与利益，提倡知识共享，实现知识创新，但其前提是保障权利人固有的合法权益。因此，知识产权是受保护的，同时知识产权保护要受到合理使用、许可使用等一定的限制，目的是保护知识产权所有人权利的同时，促进知识的应用，维护社会利益，实现知识共享与知识创新。

在知识管理过程中，对知识的加工、集成，形成知识产品，并通过服务来体现知识创新，都与知识产权密切相关，因此，要充分认识知识产权的重要性，深刻理解知识产权与知识管理的内在关系。

3．2尊重他人的知识产权

尊重他人的知识产权在知识管理过程中具有重要意义，是知识产权制度在知识管理中一个重要体现。知识管理是建立在他人智力成果基础之上的，只有尊重他人的智力成果，才有可能尊重自己的智力成果。对于享有知识产权的知识，要根据使用目的．合理地使用他人成果，尊重他人知识产权。如果是基于商业目的的使用，则需要授权使用、付费使用

3．3加强对自主知识产权的管理

对自己的知识产品，它耗费了本组织及其成员大量的智力与劳动，具有新颖性、独创性，享有知识产权，因此要加强对自主知识产权的管理，实行无形资产战略管理，建立知识产权权属管理与保护制度、组织内部的技术开发档案(资料、文件)管理制度、组织知识产权的保密、保安制度。根据组织的使用目的，就其智力成果办理专利、商标申请和软件版权登记，对技术秘密采取保密措施等。

3．4建立知识管理与知识产权的协调机制