公司未来的发展和规划例1

关键词 ：人力资源管理 人力资源规划 人力资源需求预测

人力资源规划是以对组织战略进行深入分析，并对其所处的内外部环境进行充分评估，在此基础上对其完成相关战略所需的人力资源进行整体性、长期性等问题进行分析，制定专项计划的管理过程。从20世纪70年代开始，人力资源规划已成为人力资源管理的重要组成部分，与企业的相关配套人力资源政策融为一体。在市场竞争中，加强人力资源规划的最重要职能是对规划期内的人员需求与供给进行预测和评估，以确保组织适时获得所需要的人力资源保障，以支撑组织的发展需要。

一、人力资源规划的发展趋势

人力资源规划的发展经历了人事规划发展阶段、人力资源战略与规划单列阶段、战略人力资源管理阶段，以及战略性人力资源规划阶段。各阶段有着比较鲜明的特征，人事规划发展阶段（19世纪末期至20世纪60年代），该阶段尚未形成较为系统的人力资源规划理论，采取的管理措施，主要用于获取熟练的技能工人，并提高其工作效率；人力资源战略与规划单列阶段（20世纪60年代），人力资源规划工作开始在人力资源管理体系中处于重要地位，其初始的定义开始出现并日益完善；战略人力资源管理阶段（20世纪70年代至90年代），一方面企业纷纷对规模进行控制和缩减，并通过实施分权管理，以及推进裁员和提前退休政策，使得人员结构日益精干化，进而降低管理费用；另一方面，雇佣兼职员工和短期合同工的比例急剧上升。使得人力资源战略与企业战略的高度匹配日益重要，人力资源管理也步入了战略人力资源管理时代。战略性人力资源规划阶段（由20世纪90年代开始）呈现出人力资源战略与人力资源规划相融合的发展趋势，战略性人力资源规划在总体上将人力资源战略和人力资源规划紧密的联接起来，并开始出现融合战略及规划职能，按照组织确定的人力资源战略制定相应的人力资源规划。

二、DX集团下属电厂人力资源规划面临的形势和存在的问题

2013年11月，党的第十八届三中全会审议并通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，要完善主要以市场决定的价格机制，推进电信、石油、电力、天然气、交通、水等相关领域的价格形成机制，开放竞争性环节的价格。从数据上看，2015年1至5月，全社会用电量增长1.1%，增速同比大幅回落。全国规模以上电厂发电量22187亿千瓦时，同比仅增长0.2%，增速比上年同期降低5.5个百分点。全国装机容量同比增长8.8%，远高于同期发电量增速。非化石能源装机容量增速快于火电装机容量增速，占比不断提高。火电发电量持续负增长，火电设备平均利用同比减少186个小时，充分反映出火电行业面临着前所未有的巨大挑战。

作为以火电运营为主的DX集团公司，近年来实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，经营业绩大幅攀升。但由于公司下属企业的历史沿革及业务范围不尽相同，内部机构设置、人员配置大相径庭，冗员与结构性缺员问题并存。集团公司下属新厂地处偏远，招人难、留人难，存在着员工过于年轻，工作能力与岗位需要还存在明显差距；而老厂业务范围较大，用工总量较高，员工队伍年龄结构偏高，存在结构性缺员问题等诸多问题。各下属单位在人力资源规划存在以下4方面问题：

1.尚未真正认识到人力资源规划的重要性

人力资源的发展战略还未受到各下属单位的充分重视。在发展过程中，出现了人才资源不合理分配、人才流失以及核心竞争力不足的问题，其根本原因在于，未能长远规划人才需求，人力资源管理处于传统模式，缺乏专业性和规划性。人力资源管理规划项目相对与其他项目，未能受到应有的重视，岗位人才流失后，往往是单纯寻找岗位替补人，填补岗位的空缺。

2.人力资源规划缺乏主动性

现有的“增人增薪，减员减薪”的管理机制，使得下属单位对人力资源规划缺乏动力和前瞻性，普遍存在“等、靠、要”的思想。所作的人力资源规划缺乏效能意识，被动且缺乏长远发展性和前沿性。同时，人力资源管理未能与其他业务相互协调，许多下属单位把人力资源规划与岗位人员招聘画上等号，未能充分发挥人力资源规划的重要作用。

3.没有形成系统且适应市场的人力资源规划体系

人力资源管理体系缺乏专业性，对人力资源管理体系未能充分了解，并未能结合自身结构分析其人力资源优势，思考其人才资源发展前景。对市场环境进行未能有效分析和内部结构分析，未能充分考虑人力资源规划体系与企业管理其他方面的联系，缺乏内部关联性。

4.注重人员引进，忽视内部人员的合理配置

当岗位出现空缺的情况，急于填补空缺岗位，忽视对内部人力资源发展状况的规划，仅关注如何从人力市场中获取更好的人才，但实际上，人力资源不足归根于其结构未能合理构建，人岗匹配度不足，而不是数量上的不足。

在这场不进则退的变革浪潮中，要成为最终到达彼岸的胜利者，DX集团必须充分发挥各类资源优势，充分挖掘企业第一资源——人力资源的内部潜能，深入研究、长远规划，使其成为集团事业发展的助推器。

三、DX集团下属电厂人力资源规划的工作思路

总体上，要在对DX集团下属电厂人力资源盘点的基础上，按照DX集团公司的战略与业务发展需要，明确业务范围及管理模式，预测企业的人力资源需求情况，并选择合适的用工方式。制订具体的包括人员供需在内的具体人力资源业务规划，培植未来发展所需要各类人力资源。同时，要找出影响人力资源运用和发展的瓶颈，优化下属电厂内部机构、岗位、编制设置，以最大限度发挥人力资源及公司效能。

1.界定业务范围

对DX集团公司下属电厂现有的业务进行梳理，充分摸清相关业务存在的必要性。对非主营业务，市场竞争力和盈利能力强的业务，予以保留并给予支持和发展；对于仅能依托本厂主业生存，市场竞争能力弱且盈利能力弱的业务，进行资产处置，涉及的人员应通过培训转岗并回归主业。

2.明确管理模式及用工方式选择

在界定业务范围的基础上，通过深入调研，摸清各单位的组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况并进行深入分析，明确下属单位相关的业务管理模式，如：自主管理；整体外包、统一调度；整体外包、专业监管；业务外包、专业监管；整体外包、行政监管等模式。结合人力资源现状，采取切合实际情况的用工方式，如：合同用工；承包商；合同工+承包商；社会化等。

3.完善机构设置并细化职责

按照各项目单位的业务范围及业务的管理模式和用工方式，以有利于集团公司发展为根本出发点，制定方案对各项目公司的部门/机构设置进行深度优化，推进项目单位推进实施机构调整。形成各下属单位《X公司组织机构图》、《X公司部门职责说明书》。内容包括：部门职责概述、部门的直接上级、部门的内外部关系（以图表示）、部门岗位设置及定员、业务领域及职责描述、部门的绩效考核指标。

4.优化岗位设置

依据下属单位机构设置及部门定位和职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议，规范的岗位设置及岗位名称、岗位定员。统一不同单位，相同业务/职能岗位的名称。形成各项目单位《X公司岗位设置报告书》、《X公司岗位说明书汇编》为选聘、培训、绩效激励等提供指导，岗位说明书的内容包括但不限于：岗位基本信息、岗位设置的目的、岗位内外部关系（以图表示）、主要职责、基本权限、日常及定期工作、工作目标及主要考核指标、岗位关键业务风险及流程控制点、岗位资源、岗位愿景、岗位任职条件、职业危害及岗位风险因素等。

5.细化全口径定员

在DX公司用工总量的管控方面，以“装机容量”、“机组台数”和“单机容量”作为人力资源规划的预测因子。按照相关数据对“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”和电厂“总人数”、“生产人数”的相关性进行分析，确定“装机容量”、“机组数量”是人员总量需求的预测因子，“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”是生产人员需求的预测因子。在此基础上，采用多元回归模型、产需预测法、劳动生产率模型、德尔菲法和工作研究法相结合，对DX公司下属电厂的用工总量进行预测和管控。

在下属单位层面，从人员比例构成、人员效率方面对相关项目单位进行综合分析，并选择标杆项目单位进行对标分析，按照下属单位现状及标杆项目单位情况，综合选定各单位定编评价指标，在总量控制范围内，合理进行人员比例分配；在微观层面，通过建立人力资源数据库对下属单位现有岗位进行盘点，对人员现状进行分层、分类分析，对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分，对岗位及在岗人员进行层级划分。依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门负责人编制及根据项目单位实际情况确定的未来理想编制。建立各下属单位全口径劳动用工定员，进而优化劳动组织及人力资源配置。形成各下属单位《X公司全口径定员报告》、《X公司全口径定员表》，规范企业用工行为。

四、保障措施

规划的实施不仅是一项艰巨的任务，同时又是一项复杂的系统工程。为切实发挥规划的作用，保证规划目标的实现，必须高度总是规划实施工作，积极采取措施，从资源配置和体制上对规划的落实给予保障，并加强监督检查，为规划的实施创造良好的环境。

1.加强组织领导

人力资源规划作为组织战略规划的重要组成部分，其编制与实施，对于公司在规划期内提升管理水平、加强队伍建设、保持健康持续发展具有重要意义。各下属电厂应提高认识，高度重视，一把手统一领导，人力资源管理部门抓总，有关部门分工负责、密切配合，做好人力资源规划与其他规划之间的衔接，充分调动各方面重视支持人力资源工作的积极性和主动性，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成。

2.抓好规划落实

规划期内，受新开工项目和技术升级改造影响，人力资源需求变数较多，在实施过程中，相关需要紧密配合公司战略规划步骤，提前谋划、未雨绸缪，做好人力资源的招聘、培训、社会关系和薪酬激励等具体工作。DX公司人力资源部必须将加大规划执行督查力度，将规划的实施情况纳入人力资源绩效评价体系和企业业绩管理体系，定期组织分析评估。同时，根据发展环境的变化和公司新的任务需求，对规划的内容和范围进行调整，定期对规划实施情况进行深入分析，滚动修订规划，更有效地指导公司系统人力资源各项工作。

3.完善管理制度体系

随着公司的不断发展壮大，劳动用工变得复杂，构筑集约化管控模式下的大人资体系将是规划期内公司人力资源重点工作，必须遵循依法治企以及标准化管理准则，分别以岗位管理和劳动合同管理作为基础和中心，按照公司管理以及团队具体情况，确保人力资源管理正规以及机制化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖人力资源管理各项业务、各个环节的制度体系，促进人力资源工作有序开展。推进建立以岗位管理为核心的用工管理制度，规范岗位管理。明确长期职工、短期职工的使用范围，实行同一业务类别、同一岗位层次采用同一种用工形式。依法规范劳务派遣用工、短期用工管理，加强对业务外包单位的管理监督。

4.构筑信息集成平台

通过集中式的信息库，通过人力资源管理软件对人力资源管理工作的核心内容进行管控，创建一套科学、合理、高效、实用的人力资源管理信息体系，确保功能实用化、业务标准化以及专业协同和管理正规化，让从事人力资源工作的相关人员从大量复杂的事务工作中脱离出来，从而提升了工作效率，推动部门之间的交流以及互动，使企业管理信息化水平有所提升，促进人力资源管理成果的有效应用。

5.加强自身队伍建设

全面梳理人力资源管理专业队伍现状，按照”管理型、专家型”的要求，制定实施人力资源管理队伍建设规划，创新管理理念和工作方式，结合公司企业文化和核心价值观，建设一支政治坚定、善于管理、专业精湛、廉洁公正、奉献进取的人力资源管理团队。

6.人力资源规划的评估与修订

鉴于影响因素的不断变化、规划基础数据和规划方法的局限性，必须对人力资源规划进行评估与修订。评估工作应坚持客观、科学、公正的原则，注重分析人力资源规划对企业发展战略的作用和影响，研究在规划实行期间遇到的各种难题以及发展需求，正确评价规划实行状况，吸取经验教训、找出并解决问题，指引整体规划有效地实行，确保DX公司顺利实行总体战略。

五、结语

鉴于DX公司的历史沿革，人力资源规划的客观结果和繁琐的客观具体状况相一致的可能性几乎为零。除此之外，由于时间的推进，实行人力资源规划的环境也在一直变化。经过规划实行评估工作的进行，对及时找出人力资源工作发展和实行期间出现的问题有一定帮助，研究其问题产生的原因，从而动态实行DX公司下属电厂的人力资源规划。

参考文献

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[7] 赵轶.人力资源管理.中国人民大学出版社,2014

[8] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学出版社,2014

公司未来的发展和规划例2

LH公司是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造商供货。公司产品系列众多，生产制造涉及汽车行业80%的工艺门类。公司老板是第二代创业者，经过十年励精图治，公司逐步发展成为多工厂、跨地域的集团型企业。 在IT方面，如果企业主缺乏认知，IT就是边缘角色，投入无法保证。相反，如果企业主认知到位，决策过程短、支持力度大，这很大程度上在于CIO对IT规划的“道术法器”是否得到老板理解和认同。 下面，我将当年给LH公司做的IT规划案例分享给大家。 道――IT规划理念 民营企业主往往事无巨细，亲力亲为，LH公司也不例外，老板常常忙业务而无暇顾及IT项目。一是因为这项工作的优先级不高，还不到非做不可的地步；二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到IT的价值。 IT规划是在企业发展战略的指导下，根据业务现状和业务发展需要，包括管理层对未来IT发展的O想，业务部门对IT支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来IT实施的行动计划。企业战略决定IT规划的重点和方向，同时IT规划帮助IT建设步入正规化、系统化的道路，从而支撑企业战略的实现。 基于这种理念，让老板认识到IT就是企业运营的神经系统，IT和业务的关系就是生产关系和生产力的关系，IT水平就代表企业的管理水平。要引导老板从战略高度去看IT，IT不仅仅是工具，更是企业转型升级、创新发展的引擎。还要让老板明白，IT不能被动应付业务部门的需求，头疼医头、脚疼医脚，而是要提前规划、系统思考。不仅要考虑当前，还要兼顾未来；不仅要考虑企业自身，更要考虑上下游产业链。 CIO要有提炼和抽象的能力，以及和老板对话的气质和高度，用简单的语言讲到点子上，让老板听得懂、愿意听，这是最基本、也是最难的要求。 我当时采取的方式是制造机会，引导老板去学习。为了营造IT建设的环境和氛围，我每周会在公司举办讲座，邀请老板参加。充分利用咨询公司和软件公司的免费资源，让老板和顾问沟通交流，让老板去先进企业参观验证。特别是同行业同类型企业IT建设的经验和效果对老板有直接的冲击，因为他更相信老板圈层的经验和意见。 法――IT需求分析 随着LH公司业务量激增，相应的管理问题日益凸现。作为民企，LH公司一个很大的特点是缺乏规则以及对规则的遵守。 正如德鲁克所言，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，必是管理不善。公司的管理问题，企业主不是不知道，但他希望有人能通过合适的方式、在合适的时机帮他改变。 汽车零部件行业是围绕主机厂的集群发展模式，自身的产业链很长。主机厂是产业链的核心，具有很强的话语权，对其供应商的产品质量、价格、服务、交货能力、交货准时性等方面都有严格要求，以此保证供货的稳定和可靠。周边的配套企业都在明争暗斗，企业主的压力之大可想而知。同时，LH公司打入全球汽车供应链，北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对LH的IT建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中就明确指示，要建设ERP、EDI、条码管理系统。 我来LH之前，公司的IT建设没有一个整体规划，都是在业务问题倒逼下被动应付，也没有考虑系统之间的集成，因此形成了一个个信息孤岛。我和团队组织IT调研和外部参观学习，认为业务需求是IT规划的出发点，LH公司IT规划必须与业务融合，在业务策略驱动下，支撑甚至引领管理变革才能体现其价值。因此，做IT规划首先要梳理业务规划，提炼核心需求，找出关键控制点。随后，以董事会发文的形式，各单位制度建设和流程梳理工作先期展开。打一个形象的比喻，这就像是：方向定好了，道路修通了，交通规则也有了，再买车上路。 当时，LH公司的另一个问题是管理模式简单粗放，不是没有成型的制度和稳定的流程，而是工作随意性大，就是有制度难执行。也因此信息化系统建设之初要建机制、定规矩，对业务流程进行梳理和优化，对管理人员的责权进行界定，对全员进行意识形态教育，树立规范经营、精细管理的观念。整体上讲，公司不单单是需要一个系统，更是需要一个平台，这个平台要能够： 1. 保证网络安全与系统稳定，能承受多用户大数据量访问，保证业务连续性； 2. 支持汽车零部件行业QS9000/TS16949的框架下所有关键业务流程，包括寄售、寄存（VMI）、滚动计划、看板方式、供应可视化等； 3. 支持按订单制造、按库存制造、重复生产、精益制造等各种制造方式，增强多工厂协同生产和柔性制造能力； 4. 支持设计（PLM）与生产（ERP）的集成，支持生产（ERP）与机台（MES）集成，支持批次（序列号）管理和条码应用，支持产品质量追溯； 5. 支持供应链协同应用，实现与国外客户电子数据交换（EDI）； 6. 支持移动互联网下，部署手机移动应用及未来企业私有云应用和大数据挖掘； 7. 根据业务发展的组织架构变更， 并伴随着分拆、合并、外包等业务变化，平台要具备相应的弹性和灵活性。 术――IT整体规划和推进策略 IT现状评估是IT规划的第一步，通过发现IT现状与业务需求之间的差距，从而明确未来IT改进和发展的方向。 IT基础设施方面，公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，网络布线混乱，设备资源整合程度低，给管理和维护造成很多困扰。所以，对于IT基础设施的建设，要舍得一次性投入，同时考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。 系统应用方面，LH公司处于部门级应用阶段，除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和CAD软件，以及行政应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。 管理模式方面，几个工厂独立核算，按主机厂生产节奏，集中采购、协同生产，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要LH公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应客户要求。 人才团队方面，缺乏专业的IT人才团队。管理人员对管理变革缺少准备，对信息化参与的热情和精力不足，疲于救火，应付评审和赶货。部门间壁垒严重，流程意识、责任意识淡薄。这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设，并加强IT的宣传和培训工作。随后，公司发文成立IT战略委员会，隶属董事会直接领导，老板亲自挂帅，信息中心具体执行，IT在公司的地位得到极大提升。 IT规划是IT建设的基本纲领和总体指向，是IT系统设计和实施的前提与依据。根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，由我主笔起草的IT规划报告最终得到委员会的批准。报告适度前瞻性地制定未来3-5年的信息化蓝图，以及IT实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化建设，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设LH公司特色的集成信息平台，不断优化业务流程，创新管理方式，把LH公司打造成为按需生产、精益制造、柔性企业。 LH公司IT规划蓝图给了管理层一个看得见的未来。通过规划，不仅可以清晰地界定集团和各工厂在信息化建设中所处的地位和承担的角色，而且明确信息化建设的目标、重点和步骤。按照规划，集团总部今后承担融资中心、人资中心、计划运营中心和战略投资中心多种职能，下属各工厂既是成本中心，又是利润中心，形成集团总部集中管控，工厂业务协同共享，统放结合的管理模式。 有了规划蓝图，还要有落地的路线图和时间表。经过反复探讨，LH公司明确以“软件是工具，业务是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。根据集团统一规划，下属公司配合进行IT基础设施的建设和具体业务系统的落地。实施计划明确提出要以业务部门主导，变推为拉。IT部门以需求管理为主，确定IT资源的投放重点，做好服务。 信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的策略。各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序。总体上遵循“整体规划、分步实施、试点先行、阶段推进”的原则，有步骤地进行建设。第一阶段，对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。通过ERP的应用，搭建LH公司信息化基础平台，实现公司财务、业务一体化管理，这是目前最重要、也是最紧急的任务。眼下首先要做的是集中部署硬件资源，统一网络平台，建立千兆光纤主网，百兆交换到桌面。VPN连接地理上分散的各子公司、各工厂，网络布线遍及所有车间、班组。采用防火墙、入侵检测系统、数据热备等技术保障系统安全。安装多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。 第二阶段，通过ERP与PDM系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通道，实现精确的计划管理和均衡生产。 第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量。后期通过机床DNC联网和车间数据采集系统，为打造精益自动化企业提供可能。 兵贵速，不宜久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。试点先行的做法，首先选取管理基础好，业务成熟度高，人员配置好、积极性高的下属公司开展试点，以点带面，总结经验，全面推广。LH公司信息化基础薄弱，初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，而是要成熟一个，实施一个，不断积累经验和树立信心，稳步推进。实践证明，这种策略是有效的。 器――选型与投资 正确的选型是项目迈向成功的第一步。LH公司的发展阶段和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。选择实用的、性价比高的，同时又兼顾未来需求的IT产品，才是作为民营企业的蓝海公司应该坚持的原则。 经过招标和对比考察，硬件方面，选用IBM小型机作为主系统服务器，网络设备统一采用华为企业级整体解决方案。软件方面，充分了解各厂商实力、产品适用性、行业经验、实施能力、价格等情况，最终确定了ERP合作方，其他系统的选型和整合也在按计划推进。 CIO要明白，业务部门关心的是IT能否帮上忙，解决什么问题。而老板关心的是要花多少钱，能带来什么效益。因此，如果CIO能把IT投入产出的逻辑讲清楚，把IT带来的效益和价值说明白，想不让老板投钱都难。当时实施费用那么贵，刚开始老板不理解，我给老板做了个比喻，买的软件好比买的毛坯房，实施就是装修，把毛坯房变成适合我们可以居住的房子。我又把IT价值概括为“数据标准化、流程自动化、管理规范化、决策可视化”，其中在讲到将来的BI系统时，我用“一颗马蹄钉亡了一个帝国”的故事来讲BI数据分析的价值，老板听明白了。之前LH公司的IT投入像挤牙膏，需要时找老板批钱，现在有了总体建设规划，老板对投入心中有底，IT预算批复很快落地。按照前期规划，总投资预算包括网络硬件、项目一二三期软件、实施费用、定制开发费用、维护服务及培训费用，合计500万元。LH公司是民营企业，不能以通行的IT投资预算占公司销售额1%来套，而是将这个预算控制在公司销售额0.5%的比例范围。 在IT建设之前，组建项目团队进行授权和分工，开展培训教育就成了很重要的一项工作。 IT建设只有起点，没有终点。目前，LH公司一期ERP项目已经切换上线，IT价值正在陆续释放，二期工程也在加紧进行。 作者简介： 董海涛，武汉大学MBA，国际注册IT审计师（CISA），国际认证项目管理专业人士（PMP），长期从事企业信息化工作，拥有丰富的信息化咨询、建设、项目管理和IT审计等实践经验。

公司未来的发展和规划例3

当前，宏观调控房地产市场的力度在持续增大，纳税筹划则为在我国相关法律法规允许的范畴之内，促进房地产公司的经营发展，确保其能够获得经济利益最大化的一种方式。现阶段，在我国房地产公司进行纳税筹划时，所存在的风险问题还有很多，其所存在的风险不但会消极影响到公司的发展与顺利运作，也会带来很多不必要的麻烦。所以，务必要根据其中所存在的风险问题，及时探寻良好的应对措施。

一、房地产公司纳税筹划存在风险分析

（一）公司认知纳税政策有误房地产公司在开展纳税筹划工作时，会存在错误认知纳税政策的现象，进而引发政策层面的风险问题。具体来说，房地产公司开展纳税筹划工作的相关工作人员，未能够正确解读我国相关政策与各项法规，因此则会导致在决策期间和政策方面有所偏离，也导致我国税务机构会认为房地产公司在税务层面上存在漏洞，而后采取一系列的制裁手段，最终则会给房地产公司带来严重的经济损失。另外，在房地产公司开展纳税筹划工作决策之前，也未能够系统性、综合性学习相关政策内容，导致自身的纳税筹划工作，未能够处于正确的开展轨道之中。

（二）税收执法期间存在偏差房地产公司在开展纳税筹划工作时，应根据我国的税法规定来开展，唯有纳税纳筹划方案获得相关税务机关的认可，才为一项成功的纳税筹划，然而在执法期间，因房地产公司和纳税机构之间的合作与交流不够，致使房地产公司在开展纳税筹划工作时，存在一定程度的偏差，更甚还会让税务机构认为，房地产公司的纳税统筹行为具备不合法因素，所以在税收执法期间，因税务机构和房地产公司二者之间合作与沟通不足，也为导致房地产公司在纳税筹划过程中产生风险因素的重要原因之一。

（三）未能提前准备好纳税筹划方案提前准备好纳税筹划方案，可使房地产公司根据此来达成减税的目标。纳税筹划方案主要是根据之后所会产生的变化而探寻有效的应对措施。在这一过程中，许多因素均会影响到房地产公司的经营行为与投资行为，也会消极影响到纳税方案的实施。因此说，房地产公司务必要提前做好纳税筹划准备工作，这样才能够做到随机应变，提高方案的灵活性，利于提高房地产公司应对风险的能力。但以实际情况来说，房地产公司却未能提前准备好纳税筹划方案，因此势必会产生程度不一的风险问题。

（四）纳税筹划能力较为不足若具备良好的纳税筹划能力，那么则利于降低房地产公司的税收负担，控制好纳税筹划成本。但若在选用税收筹划方式时，较为缺失长远性及战略性思考，则会给房地产公司带来很大的发展负担，也会快速增加房地产公司在进行纳税筹划时的各项成本。可见，我国房地产公司还需注重提高自身的纳税筹划能力。

二、基于风险控制的房地产公司纳税筹划策略

（一）增强公司认知税法政策若想在最大程度上降低房地产公司纳税筹划期间出现风险问题的概率，那么则需注重强化学习我国税法政策，多加了解与掌握税法相关内容，这是由于税法为我国税务机关和房地产公司沟通的重要纽带，且也为我国房地产公司在进行纳税筹划过程中应根据的法律规范。依据我国税务机关所出台的各项税法政策，利于科学开展纳税筹划工作，尽可能降低风险问题的出现；再者，我国房地产公司，需多加关注税法的变动情况，并依据税法的主要变化来作出必要的调整，如此才能够保障好自身的经营与发展，将风险问题降到最低。

（二）良好构建税企合作关系若想达成纳税筹划目标，则应确保纳税筹划各种行为的正确性，确保其处在各项法律法规的范畴之中。对于税法的主要细则来说，则是由税务机关来进行统一、规范制定的，但个别地区的情况有所不同，不少地区的税务机关也能够依据真实状况来进行自主决策。因此，针对上述情况，我国房地产企业在开展纳税筹划工作前，需先和相关税务机关进行良好的沟通，积极构建好二者之间的合作关系，这样才利于保障房地产公司的纳税筹划工作，处在税法框架的范畴中开展。再者，房地产公司在与税务机关进行沟通与合作的过程中，能够充分了解到相关政策，并也能够针对自身的实际情况，获得税务机构对自身的指导与帮助，而后房地产公司则需合理调整自身的纳税筹划方案，尽可能降低自身在纳税筹划期间所存在的风险问题，以确保自身的安全性、稳定性运作。

（三）做好纳税筹划准备工作所运用的纳税筹划方案，应确保利于提升房地产公司的收益，所以在设计纳税筹划方案时，需进行全面性、综合性的思考，并以此为前提科学进行纳税规划，防止在进行纳税筹划时以降低某层面的纳税负担为目的，而根据此目标开展单一活动的不良行为，若一旦产生这种行为，则会致使房地产公司在其他层面出现纳税负担加大的现象，亦或者会消极影响到房地产公司其他经营项目的良好开展，更甚还会影响到房地产公司的总体效益。可见，这种制定纳税筹划的方案是不可取的。例如，伴随我国税收政策的不断变化，在房地产公司进行税务筹划时，还需注重审查税收策划方案的主要内容，并最后明确内容，防止其中存在消极的风险因素，确保其能够满足税务筹划工作开展的本质目标。税务筹划也为一种科学决策的方式，在开展税务筹划时，需根据实际情况来主动去调整税务筹划的主要内容，必须确保房地产公司在经营决策期间的合理性与科学性，从而在根源上防止增值税层面上风险问题的出现。

公司未来的发展和规划例4

WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。

一、WL建筑公司全面预算管理现状

为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。

WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。

二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题

（一）全面预算无战略规划输入

WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。

（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。

WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。

三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策

（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点

战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。

战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。

（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率

WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。

四、总结

全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。

参考文献

公司未来的发展和规划例5

2007年公司实现收入29.9亿元，增长43%，归属于上市公司股东的净利润为4.15亿元，增长75%，每股收益为0.24元，末期转增后每股收益0.15元，基本符合预期。

公司业绩增长的动力来自两个方面：第一、土地储备开始进入投资回收期，销售结算面积大幅增加；第二、受惠于全国房价的上涨，销售均价显著提升。07年，新湖中宝的房地产销售面积为85.8万平米，增长34%；房地产销售收入为55.9

亿，增长87%。总体上看，销售和结算同时呈现高速增长的态势。

盈利能力方面，07年的销售均价从4695元/平米提升到6522元/平米，增幅达到39%；而结算均价仅增长2%达到4947元/平米，结算毛利率比上年提高了3.8个百分点。除了新开盘项目中的高档项目增多以外，结算的滞后也是重要的因素。

我们将公司07年各项指标的实际完成情况与年初的计划进行对照后发现：除了项目开工面积比计划少了10%以外，销售和结算指标全面超出计划。其中，销售面积比计划增加了15%、销售收入增加54%。这表明，公司在面对大好形势下，仍保持清醒的判断，按既定计划加快销售和回笼资金，为实现08年的业绩增长打下基础。

2007年，除了按计划收购、增持6个现有项目的权益以外（大部分是回购信托计划的权益），新湖中宝仅在沈阳、天津、滨州和杭州增加了4个项目，新增规划面积93.9万平米。其中，天津项目和滨州项目都是年末地价调整后所获得的，杭州项目也是通过收购的方式获得的。可见，公司管理层对土地市场的判断相当清醒、明快。

二、对外股权投资运有望获得大量超额回报

公司在金融股权投资方面有所斩获，先后收购、增资了天地期货、长城证券和盛京银行。我们认为，这些投资可能带来的大量超额回报。天地期货已经取得了金融期货的业务资格，股指期货推出之后，其业务量将倍速增长；盛京银行（原沈阳市商业银行）是东北地区最大的跨区域商业银行，在政策上将得到诸多支持，即将开始筹划上市。长城证券（07年净利约18亿）虽然规模不大，但股东背景显赫，业务发展稳健，未来也有上市的打算。由于这些投资基本上是以净资产或者不到一倍溢价的代价入股，所以上市后必将获得高额的回报。除此之外，公司还收购了山东蓬莱大柳行金矿。在全球通货膨胀预期不断加剧的背景下，黄金的价值储藏属性再次显露。市场普遍对黄金价格看涨。

虽然对外股权投资不断，但是公司表示会集中精力于房地产主业，不会走多元化发展的道路，对外股权投资规模会根据自身发展情况适度进行。

股权投资中，由于盛京银行的投资额大，而且未来上市预期较强，我们参照已上市城商行估值，对盛京银行的价值进行了测算。

三、股权激励计划显示出公司的自信

近期，新湖中宝推出了面向管理层的股权激励计划草案。作为一家私人绝对控股的上市公司，这种制度安排证明了公司的实际控制人真正看重公司管理层在股东价值过程中的作用。从这个意义上看，新湖的股权激励与一些内部人控制的

上市公司的股权激励方案有着本质的不同，这体现出了公司内部对未来发展的信心。

我们认为，与以往的股权激励方案相比，新湖中宝的方案更加接近于真正的期权。核心的一点是：管理层的收益真正与股价相关。显然，不同的激励方案对管理层的导向的激励是不同的，在管理层利益最大化的假设下，新湖中宝的管理层显然更愿意提高公司的市值。从执行条件来看，8%的ROE虽然不算高，但包含了公司管理层为将来的股权融资所带来的指标稀施的空间。净利润方面超过50%的复合增长率已不算低。

四、未来两年公司将步入快速发展期

进入08年，虽然房地产市场出现了短期的调整局面，但公司对行业的长期前景仍持乐观的态度。从公司08年的各项计划指标的增长率来看，08年将再次面临扩张节点：公司的项目开工和竣工面积在07年基本与06年持平的基础上将大幅提

高，销售面积和销售收入的降低则体现了公司在市场短期调整的形势下，所做的保守估计。尽管如此，凭借07年锁定的预售业绩，08年的结算收入仍将有50%以上的增长。

公司未来的发展和规划例6

停牌近一年，投资者等来的结果却是分立上市终止，不确定性引发的巨大机会成本引人深思。

新规显威，投资者呼吁维权

今年5月底沪深交易所出台“最严”停复牌新规，其中“上市公司重大资产重组停牌不得超3个月”的规定，让不少“停牌钉子户”备受压力。根据新规，深交所规定累计停牌时间不得超过3个月，公司筹划各类事项连续停牌时间自停牌之日起不得超过6个月；上交所则规定，筹划重大资产重组的停牌时间原则上不超过3个月，连续筹划重组的停牌不超过5个月。

受此影响，已有超100家上市公司宣布复牌。其中，建发股份6月8日晚公告称，终止其供应链运营业务和房地产开发业务分立上市的计划，理由是“方案较为复杂，时机不成熟”。该公司管理层解释称，公司重组方案系经反复论证，已向有关部门汇报和沟通，法律上并无障碍，但因属于涉及监管政策难以把握的重大无先例事项，当前时机尚不成熟，若继续停牌论证势必旷日持久。对于后续是否继续实施重组？建发股份董事长回应称：“根据规定，公司承诺本次复牌后三个月内不再筹划重大资产重组。之后将视市场和政策变化而采取最适合公司发展战略的资本运作方式，当然不排除在时机成熟时再次筹划分立上市。”

短期来看，停复牌新规的出台确实效果明显，上市公司随意停牌、停牌时间过长等问题都将遭到严控，长期停牌的上市公司已被推向风口浪尖，复牌只是时间问题。但从长远的角度来看，必须尽快完善金融行业法律法规，进一步保护中小投资者利益。这样，才能有效保障投资者利益，也有助于国内资本市场的健康发展。

停牌重组破产，复牌接连跌停

建发股份自2015年6月29日起停牌，拟将供应链运营和房地产开发等两个不同的业务板块对公司的资产、负债及人员进行划分，并以存续分立的方式实施分立。具体方案为，建发股份划分其持有的房地产子公司股权划入分立后新设立的建发发展，由其作为本次分立的分立方持有并继续运营房地产的资产和业务，本次分立实施后，建发发展将申请其股份在上交所上市。而公司除上述房地产股权资产之外的其他所有资产均为供应链运营业务形成的资产，将继续归属于建发股份。

为避免分立出现零碎股，公司拟在实施本次分立的同时实施每10股转增9股送红股1股并现金分红0.15元的分红送转方案，在假设没有异议股东行使收购请求权的情形下，方案实施后公司的股本将增加一倍，变为56.70亿股，使得分立后建发股份的股本与建发发展的股本均可设为28.35亿股。若平均划分，则原建发股份所有股东在分立实施股权登记日持有的每股公司股票将转换为1股建发股份的股份和1股建发发展的股份。本次分立上市前，公司控股股东为建发集团，分立上市后，建发股份和建发发展的控股股东仍为建发集团，实际控制人仍为厦门市国资委，上市公司的实际控制权未发生变化，本次分立不构成借壳上市。分立后两家公司的股东名册和股权结构与分立实施股权登记日时的建发股份股东情况完全一致，股权结构均为建发集团持股44.97%，其他A股公众股东持股55.03%。

然而，这份停牌长达近一年时间的重组案，最终换来’终止”两字。停牌期间，公司曾在2015年7月披露了两份增持计划，即基于对建发股份未来发展的信息，建发股份复牌后承诺分别出资不低于1200万元和3亿元增持公司股票。而公司的最新公告中重申，以上承诺继续有效，并将在公司股票复牌后一个月内执行完毕。但复牌后公司连续一字跌停，截止2016年6月15日，公司股价已跌到14元，低于大股东所述的收盘价格低于16元的情况，可股价仍然无量跌停。可见，大股东仍未出手增持，后续股价还有一定的下跌空间。未来大股东将兑现承诺增持肩负起维稳使命，还是借机抄底仍是未知数。

主营业务饱和，或遇发展瓶颈

从公司的角度来看，建发股份业务主要分为两大板块，即供应链运营业务和房地产开发业务。2015年年报数据显示，公司合计营业收入共1280.89亿元，其中房地产开发业务营业收入225.67亿元，同比增长22.41%，毛利率为36.57%；供应链运营业务营业收入1052.64亿元同比增长3.10%，毛利率仅为3.69%。公司供应链运营业务按产品分类来看，钢铁占比26%，矿产品占比13%，浆纸占比11%，这三大工业品占比为50%。

公司未来的发展和规划例7

中图分类号：TM732 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0073-01

电力事业是我国基础经济的支持，近几年，电力事业的发展速度非常快，致力于满足生产、生活的用电，社会用电的压力与日俱增，促使电力行业面临巨大的供电压力，电力行业必须通过电力规划，才能保障电力事业的稳定发展。电力行业规划电力项目时，深化了负荷预测，利用负荷预测，保障电力规划的科学与合理，在负荷预测的基础上，提高电力规划的可靠性。

一、电力规划中的负荷预测

电力行业在电力规划中，需要收集各项电力资料，根据当地电网的供电情况，预测一段时间内负荷的变化情况[1]。负荷变化的周期不定，以当地电网公司的时间规划为主，一般为5年、10年、20年为间隔段。负荷预测的目的是协助电力规划，保障电力规划负荷电网的实际情况，针对电力规划中的负荷预测进行如下分析：

1、负荷预测的方法

电网公司以当地用电实况为基础，预测负荷变化。比较常见的负荷预测方法主要有四种，分析如：（1）神经网络预测，该方法在电网系统内，利用计算机找出负荷之间的映射关系，再按照神经网络预测的方式，实现一定程度的学习，细化分析负荷的映射，由此得出未来负荷的变化情况，预测出负荷的动态情况；（2）专家系统，此方法偏重于历史负荷，电网系统内的负荷以历史记录的方式存储，专家系统通过分析历史负荷，结合影响负荷变化的因素，按照专家的思维方式，分析历史负荷的变化规律，推理并预测未来负荷；（3）灰色数学方法，充分利用数学概念中的序列理论，利用序列变化的方式，转化负荷的变化状态，促使其具有规律性，规律负荷可以生成灰色数学建模，而模型中反馈的未知负荷，可以表达出符合预测的变化状态；（4）模糊控制，其利用模糊理论和数学理论，有针对性的进行负荷预测，准确的控制具有数学理念的负荷变化，促使整个负荷预测的过程都处于控制状态，得出负荷预测的结论。

2、负荷预测的评价

负荷预测能够判断电力行业的需求，按照行业本身的需求进行电力规划，评价负荷预测的价值[2]。例如：某电网公司预测负荷的年平均增长率，找出用电过程中的规律变化，进而制定电力规划的方案，该电网公司参考整个地区往年的用电量，着重分析用电的增长规律，通过以往的数据预测未来对电荷的需求量，完善电力规划的内容，该电网公司负荷预测的数据为，地区年用电量较往年增长8%，前年与上年比较出现了6.83%的负增长，而去年与前年相比又达到了19.62%的反弹增量，因此，该电网公司深化负荷预测，制定未来5年的用电计划，合理规划电力分配，将电力规划与该地区的经济效益、产生发展直接挂钩，利用电力规划推进企业生产，最大程度的创造经济效益。

除了年平均增长率的预测方式外，部分电网公司还会采取产值单耗预测，协助电力规划，为生产、生活提供合理的规划用电。地区产生的产值单耗，存在明显的负荷浮动，电网公司根据产值单耗的浮动变化，为电力规划提供基础的保障信息，稳定地区产业的用电发展，利用负荷预测制定电力分配的计划，加强电力行业的经济建设。

二、基于负荷预测的电力规划

根据负荷预测的结果，提高电力规划的水平，重点分析电网系统内的电源规划和电力规划，体现负荷预测在电力规划中的应用效果。

1、电源规划

电力规划在负荷预测的协助下，需要实行多电源供电，防止用电地区出现大规模的停电。一般情况下，电网公司电力规划中，设计两个直供电源，分别是110kv和220kv，满足城市变电的需求，电网公司规划电源时，需要与多个设计部门进行协商，既要商讨电源规划的占地面积，又要完善最终的勘测设计。例如：某城市电网公司经符合预测后发现，原本电力规划与城市用电存在严重的矛盾，该城市的城东地区经常发生停电事故，所以该电网公司将城东的电源规划改为两回10kv供电，分担原有电源的压力，实现多项电源供电，优化电力规划中的电源分配。

2、电力规划

电力规划是城市用电的基础，如何利用负荷预测做好电力规划，成为电网公司重点考虑的问题。电力规划时，需要全面分析负荷预测的内容，更重要的是收集基础资料，辅助电网系统的规划与建设[3]。电力规划对负荷预测的需求比较大，负荷预测中包含电力规划所需的基础用电资源，例举电力规划的基本资料，如：（1）5年中电网公司内统计的用电信息，如供电、线损等，汇总用电信息中的最大值和最小值；（2）5年内电网公司的电力分配信息，统计城市地区不同行业的用电量，掌握各个企业的用电规模；（3）10年内电网公司统计的负荷数据，包括负荷预测的历史资料；（4）电网系统的结构图，提供根本性的结构分布；（5）明确电网系统内的等级电压，准确的标注出各个等级的电量；（6）以5年、10年为期限，制定负荷变化的预测图，辅助电力规划。

三、电力负荷预测的规划设计

电力规划及负荷预测是电网系统的重要部分，有利于提高电力行业的发展水平，按照电力行业的需求，分析电力负荷预测的规划设计，降低负荷预测的难度，同时为电力规划提供准确的预测服务。

电力负荷预测规划设计的核心是负荷预测模块，电网公司根据电力规划，设定负荷预测的目标，可以将负荷预测模块分为三部分[4]。第一部分是负荷预测的方案，根据电力规划的实际需要，选择单耗法配合模糊回归和灰色预测，为电网公司提供准确的预测方法，保障负荷预测的准确性；第二部分与电力规划的目标相关，包括历史电力负荷数据、经济发展指标、工业发展指标、其它产业发展指标四项因素，指示负荷预测的方向，最终负荷预测的结果会根据不同的因素划分；第三部分是负荷预测模块的结论部分，电网公司按照负荷预测的结论，评估电力行业的供电能力，结合当前容载比，设计电力规划的布点，稳定负荷预测及电力规划。电力负荷预测规划设计是电力规划与负荷预测的综合表现，一方面掌握电力规划的需求，另一方面提供负荷预测的数据信息。

结束语

负荷预测为电力规划提供根本性的数据资料，辅助电力行业实行电力规划，以此来确保电力规划的准确性和稳定度，促使电力规划负荷社会用电的实际需要。电力行业在电力规划中，非常注重负荷预测的应用，而且负荷预测反应了电网系统的真实情况，推进电力行业的发展，体现出电力规划及负荷预测在电力行业中的重要价值。

参考文献

[1] 邹汝杰.眉山电力负荷预测的规划布点管理系统设计[D].电子科技大学，2012.

公司未来的发展和规划例8

一、县级供电公司人力资源规划现状

（一）供电公司人力资源规划环境

现阶段，供电公司在发展过程中应该充分了解的自身的内外环境，只有这样人力资源规划工作才能顺利开展下去。供电公司人力资源规划环境可以按照宏观和微观的形式进行划分。其宏观形势环境与国家、电力行业人力资源政策、形势变化等有着至关重的关系；而微观环境主要通过SWOT对供电公司人力资源规划的优势、劣势、机遇、挑战、威胁等进行分析。只有做好供电公司人力资源规划环境分析工作才能促进电力公司快速发展。

（二）供电公司人力资源规划基本现状

供电公司在发展过程中，主要由国家电网公司-省级电网公司-地市级供电企业组成，供电公司直接掌握各地区用户的用电状态，同时还掌握用户的电力消费终端与基本业务操作单元。只有做好供电公司人力资源规划工作才能进行电力体制改革，从而促进电力企业发展。我国电力公司人力资源结构方面主要由以下职能部门组成：办公室、人力资源部门、发展策划部门、财务部门、运维检修 部门等。对于县级供电公司，其中的人力资源管理制度主要由以下几部分组成：

1.人才甄选与招聘制度；2.培训和发展制度；3.绩效管理制度；4.薪酬管理制度。

（三）供电公司人力资源规划存在的问题

我国县级供电公司在发展过程中其人力资源规划工作还存在着一定的不足，主要体现在以下几点：

（1）供电公司人力资源规划未达到理想中高度，其主动性还有待提高；（2）人力资源规划制体制去缺乏一定的完整性、系统性，其中的专业化预测技术不能被广泛应用；（3）供电公司领导人员不重视人力资源规划体系，忽视对内部供给的预测，从而增加供电公司在发展过程中管理成本，降低了企业的经济效益；（4）直线管理人员较少，在供电公司发展时，如果没有足有的直线管理人员开展对应的人力资源规划工作，久而久之就会增加供电公司的直线管理人员的工作难度，忽视工作需求，降低工作效率与工作质量。

（四）供电公司人力资源规划的特殊性

供电公司在发展过程中，工作流程、技术、管理等方面都存在着一定的特殊性，这就需要在开展人力资源规划工作时，将充分考虑其中的特殊性，只有这样才能保证人力资源规划工作可以顺利进行下去。同时，供电公式还要对一些生产建设、管理、运行检修工作人员提出较高的工作要求，特别是一些专业人技术工作人员，一定要具有丰富的专业技术知识与一年的工作经验，只有这样才能保证电力设备的以后运行的使用安全。

二、供电公司人力资源预测规划理论基础

（一）人力资源规划相关理论

人力资源规划概念从广义上来讲，是对供电公司人力资源在未来的发展现状进行预测，并为其制定一项合理的发展体系，只有这样才能促进供电公司快速发展。从狭义上来讲，人力资源规划主要为公司的人力资源战略制定一项发展目标，并预测人力资源相关工作人员在以后的流动情况，设置对应的人力资源净需求计划促进供电公司快速发展。同时，供电公司的人力资源规划主要包括了员工数量的规划，保证工作人员可以开展一系列的工作工作任务；为公司在以后的发展结构制定出一项合理规划方案；做好相关管理制度规划，保障各部门在日后工作时有法可依有章可依。

（二）人力资源结构预测

人力资源结构预测主要通过对员工工作情况、公司发展结构、职业结构都部分进行预测，从而保证企业快速发展。在人力资源结构预测过程中，还要充分考虑到公司的外部经济与行业结构发展情况，从而保证资源结构预测工作可以顺利进行下去。

三、县级供电公司人力资源规划实例

（一）案例背景

国网安徽省歙县供电公司是一家大型网经营企业，该公司主要负责电网建设、生产、运行、维系、科研等业务。截止到2010年为止，该公司已经具有10千伏以上的输配电线路2.2万公里，电力销售率达到了120亿千瓦时左右，由此可见，电力在人们生活中的重要性。随着社会不断的发展，该供电公司也在加快电网建设的脚步，满足现代化社会的需求，从而提高社会经济效益与人们的生活质量。

（二）县级供电公司人力资源规划

该公司在发展过程中，需要制定一项科学合理的人力资源规划体系，并将供电公司所有相关制度都按照制定标准进行，并做到以下几点：（1）制定全新的职业生涯发展计划；（2）绩效考核规划：以提高员工工作绩效为目的，制定一系列管理活动，并对员工的工作进展进行实时跟踪，保证工作可以顺利进行下去；（3）制定薪酬福利规划：制定薪酬福利，激发员工工作积极性，提高工作绩效；（4）培训开发规划：做好培训开发工作，提高员工的综合素质与专业技能，同时还要让一些消纳富余员工做好转岗准备，建立一支专业技术高潮的工作团队，只有这样才能促进供电公司快速发展。

现阶段，各电力公司在发展过程中，需要根据企业发展现状制定出一项相对应的人力资源规划体系，才能有效的深入推进改革，促进电力企业快速发展。随着我国“三集五大”体系的推广，各电力公司领导人员非常重视人力资源规划的统一工作，这对电网企业的机构设置和人员配置将生产非常深刻的影响。

参考文献：

公司未来的发展和规划例9

1 绪论

为了扭转当前经营管理不利局面，井下作业工程公司根据油田公司战略部署，在认真总结过去发展经验，客观分析面临的形式及内外部环境，预测未来市场发展趋势的基础上，制定了本公司发展纲要，明确了指导思想和发展目标，即在今后3-5年时间里，井下作业工程公司实现管理、科研、生产、服务一体化，具有“精、优、特”的国内先进的井下作业服务单位。新的井下作业工程公司能够为油田公司管理井下作业市场，制定井下作业行业标准、规范，建立井下作业规章制度，承揽井下工程、工艺研究等，同时也能为采油厂提供生产和科技服务，解决井下作业难题。然而井下作业工程公司人力资源管理长期受到以前组织战略、企业文化、技术和经营环境的制约，在新的形势下，出现了不少的问题，已经成为阻碍实现公司战略目标主要因素。

2 构建井下作业工程公司战略人力资源管理系统

按照井下作业工程公司发展战略，结合公司人力资源管理实际情况，构建战略人力资源管理系统模型，该系统包括企业组织规划子系统、人力资源作业管理子系统、企业文化建设子系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

2.1 基于组织变革的人力资源组织规划子系统

油田公司重组后，深化体制改革，加强各单位的融合，一盘棋的局面基本形成。井下作业工程公司人力资源组织规划也要势在必行。

2.1.1？基于组织变动的干部调整计划

根据油田公司整体部署，一是完善组织机构，明确科室职责，与油田公司达到上通下达，上下衔接。二是加强各科（室）负责人调整，特别是重点科（室）热点岗位的调整。三是尽快为中层干部充实新鲜血液，提拔新干部。四是加大与各采油厂干部交流的力度，吸收外单位高级管理和技术人才。通过人力资源组织规划的实施，充分调动广大干部职工劳动的积极性，同时也能理顺工作业务。为了有效利用优势人力资源，增强井下作业工程公司的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

2.1.2基于效率的“四定”工作规划

企业充满活力才会富有效率、富有效率会使活力更加充满，充满活力是企业增强竞争优势，保持强盛发展后劲的关键所在；富有效率是促进企业发展的根本要求。企业只有充满活力和富有效率才能充分调动和发挥企业各方面积极性、主动性、创造性，才能使企业可持续发展。企业活力和效率源自于不断创新的机制、优秀的文化和科学的激励手段。 完善激励机制最基础的工作是定岗、定员、定责和定薪“四定”。“四定”的本质是通过岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理规范企业用工行为、建立员工成长通道、完善分配制度、和谐劳动关系，从而增强企业活力、提升企业效率，推进企业可持续发展。井下作业工程公司把“四定”工作当作人力资源管理头等大事来抓，力求把全公司人员控制在油田公司要求的650人―680人之间。

2.2 基于企业发展战略的人力资源作业管理子系统

要实现井下作业工程公司发展战略，并能妥善解决当前人力资源存在的问题，关键是要打造好人力资源作业管理子系统。

2.2.1基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。井下作业工程公司要根据实际经营业务制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才。对于人力资源需求规划要重点建设两支队伍即建立以经理为核心的高素质管理团队，需要企业管理、设备管理、生产运营、财务管理等高级人才，打造生产、技术、科研一体化专业化生产队伍，积极吸收测井解释、压裂设计、固井设计等高级专业人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

2.2.2基于企业竞争优势的员工培训机制

井下作业工程公司需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：

（1）做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。

（2）建立长效培训激励机制。公司向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。

（3）建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

2.3 基于鼓舞人心的企业文化建设子系统

挖掘和提炼企业文化内涵，塑造企业核心价值观，激发员工潜能，凝聚群体智慧。根据油田公司总体安排，认真执行《企业文化建设规划》、《企业文化手册》和《员工手册》，建设富有油田特色的企业文化。在弘扬延长石油文化主旋律的同时，以实现企业转型、实现发展战略为主题，开展形势教育，增强忧患意识。积极探索适合延长油田特色，紧跟时代步伐的企业文化，制订井下作业工程公司企业文化建设总体纲要。有计划地广泛开展精神文明创建活动，与生产经营管理工作紧密结合起来，以艰苦奋斗的延安精神建设延长油田，以埋头苦干的老矿传统发展延长油田，为实现井下作业工程公司战略目标，提供强大的精神动力。

3 结束语

当前人力资源管理存在的问题成为井下作业工程公司实现发展战略目标的主要障碍。笔者是对公司发展环境分析的前提下，结合公司发展战略和人力资源管理的现状，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划，从公司组织体制、机制，人力资源作业管理以及企业文化三个方面构建了战略人力资源管理系统，为公司实现战略目标奠定基础。

公司未来的发展和规划例10

有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如，一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的，各项成本费用（包括固定费用、单位变动费用）都要由预算来控制，但很多企业销售预算不能接近市场，实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入，影响企业长期发展：该压缩的没有及时压缩，企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。

全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这几个环节缺一不可，通过“预算编制”环节，企业对未来有一个基本判断：通过预算执行考核，能调动员工的积极性，达到人尽其才的目的。通过“预算调整”，企业可及时纠正预算中的偏差，使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算，执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。

贰 “无规划”预算

企业规划是企业未来的愿景和方向，也是企业管理层对未来市场的综合判断，是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的，企业规划与企业预算是相辅相成的，也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门（分支机构）的预算是对公司总规划的承接，有了企业规划，企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划，甚至下年规划都不清晰，基层管理不知道公司的发展方向，成了无头苍蝇，最终的企业现实是，公司是公司，基层是基层，员工是员工，互相不知对方下一步该干什么，企业预算也就是“条块”的组合，不是有机整体。因此，企业每年要有年度规划，并使各层级达到规划统一，企业规划和预算“一个都不能少”。

叁 “指标分配型”预算

有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层（预算委员会）要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。

肆 “管理层型”预算

有的企业把预算当成“秘密文件”，没有全员参与预算，年度预算制定出来了，各层级员工并不知晓，执行起来，大部分员工不知预算“其然”，更不知“所以然”：这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算，要让每个执行人知道预算的来龙去脉：预算执行好了，执行人知道好在哪：预算执行有偏差，也能准确分析到偏差的原因，这样的预算才对企业经营有管理作用。

真正的全面预算是要让预算成为员工（企业）工作的一部分，人人知道自己的工作预算，人人知道我的“未来不是梦”，这样才能发挥企业全面预算的管理作用。

伍 “铁板型”预算

有的企业为了减少预算成本，方便行事，年度预算一年只做一次，不管实际执行中有多大的偏差，也不按预算流程调整，管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳，年度预算反而成了企业矛盾的导火索。

全面预算有“滚动预算周定预算”之分，企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算，在企业高速发展阶段，由于未来发展很难预期，企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性，这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期，业务增长相对稳定，短期业务增长能够预期，这样的企业可以“固定预算”为主。