新产品开发战略例1

2我国精细化工企业存在的问题

2.1企业规模小、结构不合理数量多、规模小是我国精细化工企业的主要特点，一方面是由于精细化工产品的更新速度太快造成的，另一方面，也和我国精细化工产业的建设能力有关。基础建设能力薄弱，无法形成经济发展规模化，反映在产品方面的特点是，精细化工单品需求量少、生命周期有限，市场对产业的推动影响不明显。

2.2创新性不足、生产力薄弱我国的精细化工行业近年来发展速度较快，但也存在隐忧，主要表现在企业形式复制和产品同质类生产等方面；过多地依赖对国外技术的引进和模仿，造成国内自主创新力不足，整个行业中缺乏自主知识产权；同时，在生产力方面主要涉及设备、工艺，甚至原料也需要进口。面对持续开放的国际竞争环境，这种缺陷很显然不符合我国精细化工企业长期的发展战略。

2.3经济投入大、管理水平低精细化工企业的建设和扩张模式缺乏科学性的论证，国内在构建精细化工企业的过程中，缺少对管理的认识；按照一般企业构建的形式，投入大量资金，用来建设基础设施、购买设备和原料等，但却容易忽视配套设备的管理技术和管理方法。管理水平不足的一个表现在于，我国的精细化工企业中普遍缺少研发部门。研发部门的工作未必都是实现创新，更重要的是满足设备和技术的本地化运转，促使整个企业能够正常运营；同时在实际调查中发现，针对市场方面的管理也存在很大的缺陷，市场营销的工作缺乏专业性。

2.4缺乏环境保护意识化工产业是世界范围内对环境影响最大的，同时也是一种高耗能的产业，随着近年来精细化工产品的市场需求量持续增加，相应的造成了很大的生态环保压力。针对能源利用和环境保护方面，不得不说国内的化工企业存在很多的弊端，而精细化工产业作为一个新兴的类型，所表现出来的问题更多。由于精细化工企业一般较小、厂点分散、产品成分复杂等原因，在废水、废气和废物等方面的排放不仅数量大，而且成分很难处理，在治污方面需要投入大量的资金，从企业角度来说积极性不高。

3精细化工企业新产品开发战略原则

3.1市场导向原则更新速度快是精细化工产品的主要特点，不仅仅反应在对新技术的敏感性上，同时重点反应在市场需求方面。以市场为导向的新产品开发战略原则，简单地说，是选择市场前景好、附加值高的产品；这就需要企业培养灵敏的市场嗅觉，将自身的开发能力、生产能力和市场营销能力有机地整合起来，促使整个企业高效运转。

3.2灵活转变原则与传统的化工产业不同，精细化工企业本身属于技术资源密集型产业，它的生存是不依赖于产品生产的稳定性的，而是需要保持创新的稳定性。因此，在针对新产品的开发过程中，需要重视灵活转变的原则，积极发现市场、改变产品格局，从市场化工产品的丰富性入手，尤其是一些冷门化工产品，往往是精细化工新产品开发的空白点。

新产品开发战略例2

新产品开发战略在落实过程中，必须与企业发展战略相结合。石油机械制造业作为我国一个特殊行业，想要长久发展建设，就必须在竞争激烈的市场内占有一席之地，积极构建产品开展战略。

1产品开发概述

1.1新产品开发战略。新产品开发战略是企业与市场发展建设相结合之后所作出的决策，具有全局性及前瞻性，在企业发展建设内具有重要作用。新产品开发战略能够有效规范企业产品研况，严禁企业随意或者是临时更改销售产品，进而忽略产品研发机会。1.2新产品开发组织。新产品开发组在落实过程中，具有较强灵活性，需要借助信息传递系统及管理权力，开展新产品开发组织工作。新产品开发组织活动在落实过程中，原则为新产品高效快速开展有关工作。1.3激发新产品创新方法。市场经济在快速发展建设中，需要与市场需求相结合，完成产品研发，在企业生存决策内具有重要意义。新产品在开发时，需要最大程度提升产品技术含量，缩短新产品研发时间，有效降低新产品研发经济成本，进而让企业在产品层面就在市场内赢得先机。激发新产品创新方法较多，应用最广泛有三种新产品创新方法，分别为专利保护、研发激励、评估方法[1]。

2油田机械制造业产品开发状况分析

2.1油田机械制造业优劣势。优势：油田机械制造业在发展建设过程中，已经探索出专门技术体系；油田机械制造业制造能力优良，在机械制造业内处于领先地位；油田机械制造业产品类别十分完善，在技术层面具有一定优势。劣势：油田机械制造业产品结构还需要进一步完善，部分产品在机械制造业市场内占有比例较低；油田机械制造业市场结构还存在不合理情况，需要逐渐进行完善调整；油田机械制造业市场竞争十分激烈，市场开放程度不断提高，但是国外大型油田机械制造业逐渐参与到我国市场内，竞争越加激烈。2.2油田机械制造行业产品开发存在的问题及原因。首先，油田机械制造业与机械制造业发展趋势之间还存在一定差别，油田机械制造业正处于经济体制转型阶段，无法适应新形势发展实际情况。造成油田机械制造业出现这种情况原因较多，其中包含历史原因，也包含现行原因；其次，油田机械制造业在运营上较为粗放。油田机械制造业在机械工业发展建设过程中，受到旧经济体制影响，对市场了解过于肤浅，并未对市场进行深入研究，进而造成决策在制定上还存在一定漏洞[2]。

3油田机械制造业产品开发战略

3.1职责之间的协调战略。首先，市场营销战略。油田机械制造业在发展建设过程中，需要培养自身营销团队，以新产品作为基础条件，以提高产品服务质量作为目标，进而从营销层面提高油田机械制造业在市场内竞争力，换取最高回报。与此同时，营销团队应该积极采集有关信息，为客户提供多元化服务，逐渐推动油田机械制造业自动化转型；其次，财务战略。逐渐对产品研发预算管理体系进行完善，借助有限资金完成产品研发实际需求。财务战略在落实过程中，需要借助财务决策、监督、核算等流程进行控制；最后，生产运营战略。新产品在研发过程中，需要从多个方面开展战略工作，例如工作人员水平、材料等，进而保证新产品能够有效彰显出设计人员设计理念。3.2相应的组织战略。新产品研发实际上是一个专业性较强的课题，需要十分严谨全面。想要充分发挥出新产品研发在企业经营建设作用，就需要不断对制定针对性组织战略。产品研发组织战略在制定过程中，应该由专家及管理人员构成，有效调节生产战略、财务战略、人力资源战略等方面的矛盾，最大程度保证研发人员运行体系完善，提高资金周转效率及质量，为油田机械制造行业发展建设提供良好市场运行环境。只有做到这样，新产品在研发过程中，才能够有效缩短产品商业化建设时间，提高油田机械制造业市场占有率[3]。3.3加强战略控制。控制主要就是对油田机械制造行业新产品研发及运行进行全面监管，战略控制在落实过程中，能够有效调节人力资源战略、生产运行战略及财务战略等战略之间存在的矛盾，继而保证新产品开发战略顺利落实。战略控制还可以划分为三个阶段，分别为预先战略控制、研发战略控制与成果战略控制，其中预先战略控制主要是在产品开发之前对其进行控制，主要是对新产品构思及项目进行选择；研发战略控制主要是在新产品开发过程中进行战略控制，继进规范新产品研发流程；成果战略控制主要是在产品后期实验及试销售进行管理，进而对新产品商业化建设进行有效调控，发挥出新产品在市场内作用[4]。

综上所述，正式由于产品开发战略在企业发展建设内所具有的重要性，所以油田机械制造行业快速发展建设，进而适应市场发展建设实际需求，就应该提高对产品开发战略重视程度。油田机械制造行业在发展建设过程中，需要对自身产品开发战略上面所存在的优势及缺点进行了解，进而构建针对性产品开发战略，通过产品推动油田机械制造行业发展。

作者:姜兴国 单位:新疆耶路高特工贸有限公司

参考文献

[1]姚涛，张毅敏.机械产品协同设计制造信息管理平台的开发[J].机械管理开发，2012（6）：183-185+187.

新产品开发战略例3

密集型战略是一种充分利用了产品和企业的能力在一定的市场范围内进行企业原有业务的发展的战略。主要分为市场渗透战略,市场开发战略和产品开发战略。

一、市场渗透战略

市场渗透战略是一项试图通过增强市场效能来给现有市场中的现有产品及服务增加市场占有率的策略。包括增加营业员人数,增大广告开支及加强宣传力度或提出大量的促销项目。市场渗透战略具有很多优势:风险低,且只需少量的资源投资,最重要的是它是赢得企业价值最大化的最直接的路径。管理人员不应忽视产品市场中公司里所存在的产品组合,应该提升和维护现有产品和市场投资组合的竞争能力以此去尽全力探究它的潜力,设法扩展它的生长和利润率。

以在中国生产的宝洁公司系列产品为例,进军中国市场以后,宝洁公司采取以昂贵价格卖出的策略,到了20世纪90年代后期,供不应求的局面转而变为供过于求的状态,宝洁公司的高价策略给市场遗留了一个巨大的漏洞,使市场缺少中等价格和低价的商品。1998年,宝洁公司产品的销售额开始大幅度的下滑,在随后的两年里,宝洁公司的销售额持续下降,它的市场占有率已经从40%下降到60%,其余与它竞争的公司则正在发展,如联合利华和武汉的丝宝集团等公司。宝洁公司决心实施市场渗透战略,决定从以前被忽视的低端市场入口来压制地方日化企业。2003年11月中旬,宝洁公司引入了200 mL瓶装的飘柔产品,零售价仅为9.9元,同品种飘柔产品的正常价格是13.5元。

宝洁集团中国分公司的总裁称降价是宝洁公司战略转移的第一步,飘柔的自主定价权给予宝洁公司使用更多可变价格的便利,宝洁公司通过开发低端市场在市场渗透中获得了成功。从上述的例子中,可以得出这样一个结论,旨在彻底开发现有产品组合的收入潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障措施。当现有市场还未饱和且现有顾客的使用率可能增加时,企业即可实行市场渗透战略,降低产品价格则是实施此项策略的颇具成效的一种方式。

二、市场开发战略

市场开发战略是由现有产品的组合和新的市场投资组合的。它包括将现有的产品或设备投入到新的地理区域的使用当中。有三种主要的途径去完成市场开发战略:(1)本地市场或将潜在客户融入一个新的市场; (2)开拓本地市场的新的营销渠道,包括聘请新类型的中介机构和增加传统中介类型机构的数量;(3)开拓国外地区或市场。

为了加快在化妆品战略布局的步伐,欧莱雅公司推出了小护士和羽西,完全覆盖了高、中、低端的中国化妆品市场。借助小护士折扣渠道的帮助,欧莱雅公司对旗下的另外一些诸如美宝莲进行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了欧莱雅化妆品在当地的产量,节省了开支。从欧莱雅公司的例子,可以看出当新的市场未开发或者存在未饱和的市场或者一个基础工业正在向全球范围内发展的时候,可以利用市场的发展战略,以增加新的销售渠道,利用各种中介机构,开拓新的市场。

三、产品开发战略

产品开发战略,是一个旨在增加或修改完善现有产品或者服务的销售策略,产品开发通常需要大量的研究和开发经费支出。这一战略的核心内容是,以刺激顾客的新需求,引导高品质的产品和新品种的消费趋势。产品发展战略主要有四种类型,导致基础发展战略,继式发展战略,替展战略和混合型发展战略。

2000年3月份,飘柔洗发水推出了特别适合中国消费者使用的以何首乌为原料的洗发水,一个月后,宝洁公司推出了第一个中药配方洗发水产品――润妍,润妍在2002年的4月份退出了洗发水市场。从那时起,飘柔完全掌控了中国洗发水市场。宝洁公司加强了“飘柔”的概念,飘柔去屑洗发水,飘柔乌发洗发水,飘柔人参系列洗发水,飘柔烘焙系列洗发水,在这一阶段新产品的开发完全是产品根据市场渗透战略的开发,这显然是在巩固现有市场份额。

从上面的例子中,可以得出结论:当一个组织已经有了成功的产品,且产品生命周期和组织在成熟阶段,尤其是具有强大的研发能力的,适合采用产品开发战略。一个企业,是难以同时实施市场渗透战略,市场开发战略和产品开发战略,这三种类型不管是在管理或者行动上都大有不同。只要企业能够把握竞争对手的不同类型,掌握其发展变化的方向,就不会处在一个尴尬的局面,并最终取得成功。

参考文献

新产品开发战略例4

（1）外部环境与机会；

（2）本企业内部能力的优势与劣势；

（3）计划执行者的才能；

（4）社会对企业的需求和期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。版权所有

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

新产品开发战略例5

（2）本企业内部能力的优势与劣势；

（3）计划执行者的才能；

（4）社会对企业的需求和期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

新产品开发战略例6

在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。

产品创新的市场拉动战略

产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产品。

产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也变，我变随着市场变”。

大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and Slater(1990)以一家美国公司的113个战略事业单位为样本，采用MKTOR量表来度量企业产品创新的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli（1993）则以美国的102家公司的222个战略业务单位为样本，采用MARKOR量表来度量产品创新的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效之间存在正相关。

在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and Srivastava(1998)和Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—企业绩效这一连锁关系的存在。

产品创新的技术驱动战略

产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。

产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦•布什（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦•布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”

著名战略管理学家彼得•圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。

上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。

产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合

市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学家美国西北大学的菲利普•科特勒2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”

本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。

（一） 进行前卫用户研究

前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克•冯•希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。

对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。

（二） 实施产品概念测试

产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在市场上取得商业成功。

一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。

（三） 采用产品联合分析

产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins 1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。

产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。

新产品开发战略例7

【关键词】 企业战略 工业设计策略

我国是工业生产大国，但不是工业生产强国。在经济全球化日趋深入、科学技术进步越来越快和市场竞争激烈的情况下，中国企业的企业战略急需由以资源为主的粗放型向以科技创新为主的集约型转变。工业设计是以人类需求为导向，集成科学与美学、技术与艺术，已经成为企业自主创新的核心，在中国制造向中国创造的升级过程中，在调整产业结构、转变经济增长方式等方面，发挥着越来越重要的作用。本文就工业设计支撑企业战略的策略进行了初步探讨。

1. 企业战略、工业设计概述

1.1 企业战略

战略是指导战争全局的计划和策略。企业战略是指企业在市场经济激烈竞争的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

战略的第一个因素是企业最核心的使命、核心价值观和远景目标，使命和远景指引着战略制定的方向，核心价值观引导着战略的思考方式及执行策略。战略第二个因素是外部环境，其中宏观环境是区域的政治、经济、社会文化、科技状况和每个经济周期的经济状况，产业环境是战略群体情况和供应商、客户、竞争者、替代者、潜在竞争者决定的产业结构。战略第三个因素是企业核心竞争力和企业文化等内部因素。外部环境和内部因素决定了企业战略成功实施的外部极限和内部极限。

1.2 工业设计

工业设计以功能、物质技术、美学为基础，以人的需求为起点，作为人、产品、环境、社会的中介，以科学、艺术、经济、社会有机统一的创造性活动，全面参与并深刻影响着人们生活。工业设计是科技人性化创新的核心因素，也是文化与经济交流至关重要的因素。国际工业设计协会理事会1980年给工业设计的定义是：就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术知识、经验及视觉感受，而赋予材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰以新的品质和规格。2006年的定义是：设计是一种创造活动，其目的是确立产品、过程、服务及其整个生命周期系统多向度的品质。

2. 企业战略与工业设计的关系

企业战略是企业经营活动的纲领，通常企业战略决定工业设计，工业设计服从、服务于企业战略，企业战略对工业设计的进行和管理起指导、规范性作用。

而在新科学理论、新技术的发明，或国家出台新的法律法规或政策，或企业战略出现偏差，工业设计又会反作用于企业战略，创新的工业设计会影响企业战略的制定，甚至改变企业战略的方向，形成适应新科技、新政策、新需求的企业战略。

随着我国经济社会和现代科学技术的发展，工业设计在企业战略中的地位和作用越来越大，企业战略的实施也越来越倚重工业设计，这是由资本经济向智本经济过度的必然选择。

3. 工业设计策略的主要依据

3.1 需求原理

市场需求永远是工业设计支撑企业战略的出发点和落脚点，根据马斯洛需求层次理论需求是分层次的，同层次需求又因环境、文化和价值趋向不同有不同喜好。工业设计要以人为本，准确了解市场现实需求、潜在需求和未来需求。

3.2 科技生产力原理

科学技术是第一生产力，生产力是推动经济社会发展最活跃、最革命的因素，科技创新是工业设计和建立、维持竞争优势的基础。工业设计要准确了解现代科学、技术和新材料、新工艺等成果及可行性应用。

3.3 竞争机制

竞争机制是市场经济的内在表现，就是联合在本质上也是提高竞争优势，因此竞争就体现出同战争类似的原则，如统一指挥原则（工业设计策略与企业战略一致），战斗力原则（增强核心竞争力、扩大市场占有率）、避实击虚（市场薄弱点突破策略）、器不杂不利（系列产品、防御性产品组合）和预备队（储备一代、研发一代产品）等战略战术原则。

3.4 生命周期原理

任何产品都有从诞生到消亡的过程，工业设计应做到生产一代、储备一代、研发一代，在发展阶段中后期及成熟期，确定替代或升级当前产品的储备产品，并根据社会经济、科技发展趋势，研发更远时间需求的产品。

3.5 系统原理

系统具有整体性、目的性、环境适应性等基本特征，工业设计作为企业的一个子系统或因素，其设计策略和功能发挥应以战略目标为导向，采用组合策略应具有内在一致性和主次之分，与企业战略相匹配，才能发挥企业整体的最大功能和效益。

4.工业设计支撑企业战略的策略

企业在市场经济中要求得生存和发展，首先要根据所处的环境以及环境的未来发展趋势，研究市场的需求，制定企业战略，研究、开发和生产能满足上述要求的产品，工业设计支撑企业战略的策略成为多数企业战略的重要方面。

4.1 拓展型战略的工业设计策略

4.1.1 市场渗透战略的工业设计策略

拓展功能策略：以原产品核心功能为基础，采用新技术转变、调整或增加产品辅助功能，改善特性设计，以“辅”带“主”，提高附加值，用带有新功能的产品，扩大产品市场使用人的数量、吸引顾客。

提升定位策略：根据科技和社会经济发展，重新“定义”原产品内涵，提高定位层次，在原有市场从事新的更高层次的经营，按照新“定义”开展升级设计。

消费增效策略：在产品最终使用效果不变或提升的前提下，设计缩短整个产品使用周期或增加每次使用数量，扩大产品使用人的用量。

4.1.2 市场开发战略、产品开发战略的工业设计策略

薄弱点策略：市场开发战略、产品开发战略成功的关键是找到市场的“薄弱”突破点，有时并不要求拿出市场上没有的新产品作利器。

未来需求薄弱点：适应潜在需求和未来需求的新产品；

领先公司薄弱点：领导者如要避免须放弃原工业设计产品定位和品质强势；

产品市场薄弱点：产业市场的个性化需求；

区域市场薄弱点：区域市场的特殊需求。

工业设计薄弱点策略会影响企业战略的制定，甚至改变企业的战略方向。

成本领先策略：在全产业范围中设计较宽的相关产品系列，工业设计的核心是取得并维持比竞争对手更低的成本，使高成本的竞争对手退出市场。

标岐立异策略：也称之为产品差异化战略或特色战略，工业设计的关键是设计产品在全产业范围中具有独特性，创造出行业中独一无二的品质、高科技等特色。

集中策略：根据确定的有明显差异性的目标细分市场，设计满足某个特定顾客群、某产品系列一个细分区段或某个地区市场的产品，建立竞争优势及市场地位。

价值匹配策略：产品的体验价值与产品价值定位统一，工业设计要在核心产品、形式产品和外延产品各方面充分体现产品价值的定位。

文化适应策略：产品的文化特征主要体现在形式产品和外延产品，工业设计应与消费者的民族文化、所处社会经济发展阶段体现的文化相适应，避免产品文化与市场文化冲突。

4.1.3 多元化战略、一体化、联合战略的工业设计策略

周期组合策略：选择生命周期各异的纵向时间段产品组合，使企业在任何时候都有处于成长期的产品。

拓展组合策略：发挥核心竞争优势，挖掘细分市场需求，设计高端产品、利润型产品、扩大市场影响产品的横向系列组合。

防御组合策略：在竞争者核心产品领域，选择设计同类型的产品组合，防御竞争者的威胁或潜在威胁。

新兴产业策略：根据科学技术发展、需求变化趋势，引领或跟进设计新产品，开拓新兴产业。跟进新兴产业策略，应在新兴产业的成长期或导入期的中后时间段进入。

4.2 稳健型战略

维持策略：维持原工业设计成果不变，继续应用。

非核心优化策略：在已取得优势的市场，通过对形式产品或外延产品进行工业设计改良吸引顾客，扩大产品消费人群，力图更多地获利。

主导产品优势策略：对市场优势受到威胁的利润支柱或市场占有率大的产品进行升级换代设计，巩固已有优势。

4.3 收缩型战略

维持策略：（同上）

中心转移开发策略：根据转移市场区域或行业领域的已有产品特点和市场需求“薄弱”点，通过新产品开发，或产品升级换代、系列开发、模仿改良转移市场。

结语

工业设计产品是实现企业战略的载体，工业设计是支撑企业战略实施重要基础保障。企业根据内外环境和自己的的使命、核心价值观制定不同的战略，企业的整体性和内在一致性要求不同的工业设计类型和工业设计策略与之匹配。

本文分析了企业战略与工业设计的关系，并对与企业战略相匹配的工业设计类型和工业设计策略，进行了初步分析归纳，对工业设计师和工业设计管理的工作起到宏观指导作用。

参考文献：

[1]《新华词典》[M].1988年修订版.商务印书馆，1997年印刷.

[2]《工商管理专业知识与务实（中级）》[M].张主编.中国人事出版社、中国劳动社会保障出版社出版，2013年出版.

[3]《工业设计史》[M].王晨升等编著.上海人民美术出版社，2012.

[4]《管理学原理教程》[M].董金岭等主编.北京农业大学出版社.1994.

[5]《竞争战略》[M].[美]迈克尔・波特（Mechael E.PORTER） 著.陈小悦译.华夏出版社，1997.

[6]《决战在商场》[M].[美] 艾尔.雷兹、杰克.屈特著.蒋涛、阎锋刚译.中国解决出版社，1992.

[7]《武经七书》[M].周百义 译.黑龙江人民出版社，1991.

新产品开发战略例8

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1.实施专利激励战略

所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。

2.实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。

2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。

3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。

4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

1.实施专利许可或专利转让战略,以获取巨大的经济利益。

2.实施专利与商标相结合战略,允许别人使用专利作为交换,让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机,取得专利产品的商标权,不但能够利用专利权提高商品的信誉,而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期,市场仍然保持稳定。

参考文献:

[1]冯晓青.企业知识产权战略.知识产权出版社,2005.

[2]冯晓青.企业技术创新中的专利战略研究.渝州大学学报(社科版),2002,(2).

新产品开发战略例9

二、制定战略须思考的几个因素

中小型高新技术企业与大型企业相比更加重视研究开发。在选择企业战略目标时应以企业现有技术、市场和资源作为重要的判断依据，明确企业研究开发的方向和范围，提高研究开发的效率及成功率，这对于保证整个企业战略目标的实现具有重要作用。而企业战略目标的确定是在对企业产品市场进行分析、企业之间进行比较和研究的基础上完成的。

中小型高新技术企业在制定企业战略时，应考虑如下因素：1、本企业自身的情况；2、现有竞争对手的状况；3、所经营产品的生命周期；4、市场的状况；5、企业的经营环境。但与大企业不同之处是小企业往往在市场竞争当中处于跟随者的地位，他们很难硬碰硬的与实力不菲的大企业去争抢市场领导者或者市场挑战者的地位。一般情况下，他们要去搜寻市场未被实力雄厚的大企业抢占或因利小大企业不愿去做的市场缝隙，选择集中的市场营销策略。

三、研究开发战略选择

中小型高新技术企业研究开发战略一般来说有四种类型，即进攻战略、防御战略、技术战略及部分市场战略。

1、进攻型战略。这种战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢先占领新市场，在竞争中力争保持技术与市场强有力的领先地位。这一战略可分为三个不同重点：第一种主要是通过科研（包括基础研究和应用研究）推动创新、开发新产品；第二种是要集中力量，通过对市场潜在的有效需求的调查研究，推动技术知识物化为新产品；第三种是企业家的创新偏好，它可以引发并促成技术创新，使企业家的主动性及创新精神得到最大限度的发挥，开发出新产品。

采用此战略的条件是：企业应有独立的研究和开发机构，有较强的技术研究开发能力和雄厚的财力。企业要能从技术上预见到未来市场的潜在需求。采用该战略的企业为保持垄断利润，要对创新产品及技术进行专利保护。企业应有能力批量生产新产品，去占领较大的市场。这种战略代价高，风险大，对企业的要求也高，但企业研制的新产品在技术上是先进的，所占领的市场不会轻易被竞争者夺走。因此，该战略取得成功后能给企业带来巨大利益。

2、防御型战略。防御型战略又叫追随战略，这种战略的目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿照或加以改进，并迅速占领新市场。

选择这种战略的条件是：1企业要有高水平的技术情报专家，能及时迅速地掌握别的企业研究方向和成果，企业应系统地了解其他企业的研究方向和科研成果，要有计划地搜集信息，信息搜集的范围要包括所有能影响本企业竞争能力的领域。2企业要具有效率特别高的消化、吸收和创新能力，要能迅速而巧妙地对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前，造出与竞争对手水平相当的或更为先进的新产品。3企业要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力。采用此战略的企业，其研究与开发重点应放在不断提高通用技术水平上，其研究开发组织应极富有弹性，一旦企业决策者做出决定，研究与开发机构应立即与企业内各部门合作组成研究小组，争取在短期内造出与创业厂家相当或更为先进的产品。

该战略的优点是：1它避免了应用研究及可能进行的基础研究所需的大量投资，大大减少了投资风险性；2该战略是对新产品加以改进后推向市场，克服了新产品在其最初形态时所带来的缺陷而使企业能够后来居上。因为一种新产品刚刚上市时不是完美无缺的，常会有部分顾客不满，如果追随者能克服这些缺点，则可使其产品更为优越、可靠。因此，防御性策略尽管在科学技术上没有做出什么重大的发明创造，但对企业的发展却十分有利，这种战略以收效快、成本低、高性能、高质量来占领市场，赢得利润。

采用该战略的缺点是：1新产品技术受专利保护的影响，使得采用防御战略的企业一时难以进入该领域经营，直到专利失效时为止；2市场开拓的有限性。即当企业获得情报后，立即进行消化、吸收与创新。当制成产品进入市场时，市场的相当大的一部分已被领先企业所占领，企业市场占有率较小，在价格上也难以占有优势，因此企业收益会受到相当大的影响。

3、技术引进型战略。这种战略的目的是要利用别人的科研力量，潜伏企业去开发新产品。如通过购买高等院校、科研机关的专利或科研成果来为本企业服务；通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业化收益。

选择这种战略的条件是：1当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业应采用技术引进型战略；2当企业财力有限，或者对某一产品改进所产生的利润不足以抵补研究开发费用时，企业应采用技术引进型战略；3选用该战略时企业应具有较好的信息系统，能迅速、及时地掌握其他研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。

该战略的优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。据统计、仿制所需时间仅为独立研究开发时间的1/5，所需经费仅为独立研究开发经费的1/30。因此，有时大企业往往也采取这一战略。

该战略的缺点是：由于是模仿，因而有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。一般大中型企业不能在较少时间内以此战略作为本企业研究与开发战略的主体。从长远来看，过多地依赖引进，势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，使企业受损，因此技术引进策略在大企业中一般只作为辅策略加以应用。

在技术引进中应注意引进适用技术。所谓适用技术是指适合于本国、本地区或本企业经济条件和环境技术条件，能产生最佳社会经济效益的技术，亦称适宜技术。一般来讲，在引进技术选择上要考虑五个条件，即技术条件、资金条件、资源条件、环境条件和社会条件。

在技术引进中应注意引进软件。技术引进一般可分为硬件引进和软件引进，硬件在技术贸易中往往是指设备、零件等有形的技术实体，它可以迅速形成生产能力，较快地生产出产品，但在硬件交易中得不到技术专利和专门技术知识。软件引进主要是引进技术专利、技术诀窍、技术设计、数据及科研成果等，软件引进一时难以直接形成生产能力，往往需要本国的有关技术作补充，并与国内设备和制造能力相结合，才能转化为经济效益。但这种引进所需费用少，有利于促进企业技术水平得提高。因此，我国企业应采用“软硬结合，以软为主”的引进方式可收到少花钱多办事、迅速提高企业技术水平的效果。

在技术引进中要重视消化、创新。从技术引进到能够自己创新一般要经过六个阶段：1操作阶段；2维护阶段；3修理并进行小的改良阶段；4设计阶段；5能够自己制作阶段；6自主开发阶段。即在引进基础上，在一定的技术领域内，利用本国技术力量独立研究出新的技术、开发出新的产品。只有能够自主开发才是技术引进的最终目的。

在技术引进中要特别重视智力引进。一个有远见的企业家应当特别重视引进人才，特别是关键领域的优秀科技人才，依靠他们，才能较快地开发新技术及新产品，并促进本企业科技队伍更快地成长起来。

4、部分市场战略，也叫依赖战略。这种战略主要是为特定的大企业服务，企业用自己的工程技术满足特定大企业或母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发。采用这种战略的企业只要不失去为之服务的特定大企业，就可以不必追求发展而进行各种冒险创新，就能安全稳定地经营。

选择这种战略的条件是：1一般都是大企业的卫星企业或子公司采用此战略；2企业研究开发机构较小，研究开发重点是对材料及工艺进行革新；3采用此战略的企业一般其专业化生产能力很强。

新产品开发战略例10

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中，面对激烈变化，严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发，控制专利技术市场，为取得专利竞争优势，力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新，所谓技术创新是指企业一种新产品的产生，经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此，技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁，一方面，技术创新是产品开发的前奏，专利战略是技术创新的保障;另一方面，专利战略促进技术创新，实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势，瞄准具有先进水平和广阔市场的产品，在产品的技术研发方面运用专利战略，使自己创造的知识产权及时得到法律的保护，并能及时掌握技术的最新发展动态，有效地避免重复研究，借鉴最新技术，少走弯路，节约有限的科技资源，并有助于从中寻找出自己技术创新的出路，提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用，下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1.实施专利激励战略

所谓专利的激励战略，就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司，而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用，就要重视来自于企业最底层的思想，要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动，不断激励员工并使其保持创造热情，为整个企业发展提供推动力。

2.实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前，需要对课题进行论证，调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷，为了避免重复已有的开发研究，造成资源的浪费，正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析，可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位，以及竞争对手状况，本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去，现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究，开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权，就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况，推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1.利用专利情报为向导进行技术研究开发，依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外，还可以开拓研究视野，启迪研究思路，提高研究开发效率。不仅如此，还可以解决新技术，新产品开发过程中遇到的难题。

2.监测其他企业技术开发和专利进展动态，及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍，应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略，通过寻找对方专利存在的缺陷，启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略，即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术，来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发，获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略，以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1.实施基本专利战略，确定技术或产品的特色部分，对核心技术、关键技术申请专利，逐步形成控制该技术所在领域发展的局面，最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的，可以不申请专利。企业对于竞争对手多，市场需求量大，并且易被模仿的技术成果应及时申请专利，基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果，则不一定要很快申请专利，以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2.实施专利网战略，企业取得基本专利，为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争，企业必须迅速地开发技术并取得专利，形成严密的专利网，不给竞争对手留下任何可利用的空袭，从而最大限度地保护自身专利。

3.实施专利储备战略，在技术创新过程中，研究出的专利价值低或非实用性的技术成果，在现在的科技水平下难以实施，不能给企业带来经济效益，可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利，为企业将来发展打下基础，为将来开发系列产品做储备，企业应扩大专利申请的范围，只要具备专利申请条件的技术，就应申请专利。

4.实施文献公开战略，当企业没有必要取得独占权，但被其他公司抢先取得专利又不妥时，可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利，但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

1.实施专利许可或专利转让战略，以获取巨大的经济利益。

2.实施专利与商标相结合战略，允许别人使用专利作为交换，让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机，取得专利产品的商标权，不但能够利用专利权提高商品的信誉，而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期，市场仍然保持稳定。

参考文献

[1]冯晓青.企业知识产权战略.知识产权出版社，2005.

[2]冯晓青.企业技术创新中的专利战略研究.渝州大学学报(社科版)，2002，(2).