对供应链管理的建议例1

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

1 现有供应链中库存管理四种模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1 传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2 供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

1.3 联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

1.4 协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

2 四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。

寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。

参考文献

对供应链管理的建议例2

关键词：供应链 供应链管理 JMI

从传统的ABC库存管理办法到JIT的“零库存管理”，库存总是企业需要面临的重要问题。随着全球化、信息化和产业化浪潮的冲击，越来越多的国内企业从强调大而全的纵向管理模式转向强调以核心竞争力为主的横向管理模式，即供应链管理。供应链由于其具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点，因此在供应链中有着大量的不确定性因素，这给供应链管理，尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。

供应链的库存管理模式

供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，从而达到供应链整体及节点企业双赢的目的。上世纪90年代初，管理者把供应链库存管理重点放在控制方法和预测方法的科学性，其中以AFR（Aggregate Forecasting and Replenishment，合计预测与补给）供应链管理库存模式最具代表性。AFR要求供应链上各节点企业主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率，容易形成牛鞭效应（Bullwhip Effect）。从而导致供应链整体运作效率降低，影响供应链上企业的快速响应时间，导致客户满意度下降。

为了解决AFR的上述缺点，有学者提出了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。VMI对减缓供应链中的牛鞭效应的出现有着积极作用，但VMI有以下缺点：

VMI是单向流程，供应商并未将促销、多存货来源和季节性因素列入考量，在存货方面仍会有不平衡的情况发生。VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，供应商可能利用自己的主导地位将企业成本转嫁给其他合作伙伴，供应链缺乏有效的双赢机制，由此所引发的负面效应将会恶化同其合作伙伴的外部供应链关系，进而导致整体供应链竞争力的削弱。

JMI的基本思想

针对AFR和VMI的不足，有学者又提出了联合库存管理（Joint Managed Inventory，简称JMI）。JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果。如图1所示，供应链上各节点企业在供应链协调管理机制作用下，通过相应的信息系统合作沟通，并通过库存协调管理中心对供应链上的库存进行管理。

实施JMI的必要前提

JMI的实施并非一个简单的过程，它需要供应链上各节点企业的相互合作，需要先进信息技术的支持。

供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是JMI成功实施的基础，良好的沟通是JMI成功的保证。为了保证供应链上各节点企业的良好沟通，供应链上各节点企业应协商建立JMI框架协议，从而保障供应链上信息流的有效沟通，实现供应链上各节点企业对市场需求信息在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

此外，实现JMI的关键是用户库存状态的透明化，供应链上各节点企业能够对库存进行随时跟踪调查，从而快速响应市场的需求信息，对企业的供应能力作出快速调整。因此，JMI的实施必须依靠先进的信息技术。

实施JMI的具体步骤

建立完善的协调管理机制

为了发挥联合库存管理的作用，供应链上各节点企业应沟通并制定供应链协调管理机制。供应商和分销商要充分沟通，将合作概念化并拟定框架协议。要理解供应链上各节点企业之间在市场目标中的共同点和冲突，通过协商的办法建立完善的供应链协调管理机制。

建立集成的信息系统

供应链上信息的有效流通，供应链合作伙伴之间的信息共享是JMI得以成功实施的必要物质保障，而对供应链上合作伙伴之间原有的信息系统进行信息集成是共享信息的技术基础。传统的信息集成方案是基于传统EDI的数据集成方法，但这种方案的成本高昂，不适合中小企业的应用。随着Internet技术的发展，人们先后提出了基于传统HTML技术的集成方案、基于分布式技术的集成方案和基于XML技术的集成方案，这些信息集成方案对建立供应链上信息的有效畅通机制起到了良好的作用。供应链上各节点企业在信息系统集成时要将条码技术、扫描技术、POS系统等企业系统集成起来，从而在供应链中建立畅通的信息沟通渠道。

发挥第三方物流的作用

第三方物流作为供应链上的重要环节为实施JMI提供了物流保障，第三方物流的兴起使供应链上各节点企业能够快速响应客户的需求，增加了供应链的敏捷性和协调性。企业可以更加专注于自己的业务，从而提升自身的核心竞争力。供应链的整体性也因此能得到进一步的提升。

事实证明，JMI是一种有效的库存策略。随着开放程度的日益加深，我国企业在竞争中日益壮大，供应链管理思想将日益深得企业界的青睐，而在供应链管理思想指导下的JMI管理技术会得到广泛应用，从而推动我国商业的发展，为消费者带来更多的价值。

对供应链管理的建议例3

1供应链的概念和特点

供应链管理是国外于20世纪80年代提出的一个研究。经过十几年的研究和发展，被很多国家所认同，并根据本国的经济发展的具体情况做出了调整。这几年我国学者把这一研究课题广泛运用到管理学中，并对工程项目管理模式进行了一系列的理论探讨。在国际上，基于供应链的工程项目管理模式成为非常受推崇的管理模式，很多国际工程都是委托专业化、规范化的工程项目管理公司进行建设管理。为了我国的工程管理可以和世界接轨并实现工程管理的国际化，相关部门大力进行了工程项目管理制度的完善。提倡使用基于供应链的工程项目管理模式，在现有的监理公司、设计院、工程咨询公司等企、事业单位中都对基于供应链的工程项目管理的研究做出了很大的投入[1]。

1.1供应链的概念

高速公路供应链是一种按订单制造的供应链。关键是以业主的生产项目要求为主，经过项目的审议，制定出项目的可行性以及预期效果的工作。它的具体实施环节，需要针对业主对工程的需求进行实际的供应。这个工程项目的竣工验收，是对整个的工程进行交付和工程在使用时的维修和维护阶段的工作。具体的供应方式是要求业主以项目要求为主，其他的如项目管理公司、设计院、总承包商、材料供应商等企业和组织共同组成。

1.2供应链的特点

供应链把全部的节点企业看做是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式通常以企业的职能部门为基础，但因为各个企业之间和企业内部职能部门之间的性质、目标不同，使得相互之间产生利益冲突，各企业之间和企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能。因此很难实现整体目标化。供应链覆盖了整个的物流，要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。供应链是一种新的管理策略，把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优[2]。在众多的供应链管理方式下，高速公路供应链已经形成自己独有的特点，这个特点以高速公路产品和普通产品的差别为基础。高速公路产品是以工程项目为主，在工程项目的产生和投入有着自己的特点。供应链中的每个组成链条是不稳定的，具有变动性。所以在交通行业中大多是以工程项目为核心，所以工程供应链也应该以工程项目为核心。

2以供应链为基础的工程项目管理公司的作用

2.1工程项目管理公司的地位

在我国目前的经济发展中，以供应链为基础的高速公路工程项目管理企业受工程项目业主方的委托。在委托的工程项目中，项目管理企业对工程建设的整个过程和工程项目的分阶建设都有直接的资源调配活动。工程项目管理公司的服务宗旨是对业主负责的，其工作代表业主的利益，以委托的业主为视角进行高速公路工程项目的各个工作的开展和协调。

2.2工程项目管理公司的工作目标

工程项目管理公司对委托的业主负责，对业主提供管理上的服务，其公司在高速公路工程项目的管理上代表业主的利益，进而实现项目的标准。工程项目管理公司利用自己的社会化和专业化对工程项目的各个组成部分进行协调，从而提高工程项目的管理水平和效益水平。工程项目管理公司对高速公路工程项目的工作有下面的标准：（1）实现工程项目建设的速度、建设质量和工程成本的最佳化。（2）在工程施工管理过程中，对比较容易出现风险的环节进行监察，尽量降低事故的发生率。（3）对工程期间全部的组成部分加以管理，特别是进行良好的合同管理，从而减少由于法律或特殊情况的发生而造成的工期索赔。（4）工程项目管理公司通过对工程的设计进行管理，同时对工程的价值加以优化设计，从而减少工程预算，达到节省工程建设成本的目标[3]。（5）在工程的准备阶段，工程项目管理公司应该进行合理的判定，对分标和采购进行充分调研，寻求更低的中标价。（6）在管理工程的整个过程中，工程项目管理公司通过对高速公路项目工程的可视化监控平台和比较完善的报表的方法，使业主随时了解工程项目的进展，从而做出最快和最准确的工作调整。

3以供应链为基础的工程项目管理实施阶段

3.1确定工程项目管理公司，签署供应链合作协议

业主要确立并委托高速公路工程项目管理公司。在整个工程建设中，工程项目管理公司对整个的工程资源管理有一定的支配地位。可以说，工程项目管理公司在高速公路工程项目的供应链中是一个核心，从工程的启动到结束都有一定的管理职能，是工程项目最关键的推动者和倡导者。因此，在业主确定了它的委托的工程项目管理公司后，需要开始准备供应链的合作协议。把供应链合作协议的内容和标准进行明确的规范化，使协议具有一定的法律效应。

3.2进行项目管理工作

按照已经签订好的合作协议进行工作的指导，在确定下委托的工程项目管理公司和工程各组成部分后，把供应链各方进行整合，按照供应链合作总协议，明确工作的范围以及责任，各个组成部分应该按照达成的共同目标进行工作的展开。工程项目管理公司要定期对它的高速公路工程各组成单位进行协调，按照每次制定的阶段目标和行动方案进行工作。同时还要做好各个组成部分之间的协作性，从而很好地进行工程资源的分配以及整合，把工程的质量、进度和效益达到最大化。

4结语

随着经济的发展，供应链在工程项目管理模式中的运用得到了普遍认可，并催生了很多工程项目管理企业。这个方法是目前国际上工程项目的业主委托项目管理公司进行工程项目管理的一种常用的方法，可以提高项目管理的水平，确保项目目标的实现。对高速公路供应链中工程项目管理公司的作用和具体实施措施进行了研究，从而为做好高速公路项目风险管理提供指导。

参考文献

[1]翟忠杭.基于供应链的高速公路项目管理分析[J].交通世界，2016（17）：100~101.

对供应链管理的建议例4

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01

一、企业供应链管理的现状

（一）供应链管理模式整体构架。X公司的集团母公司是一家有着80年历史的跨国元器件制造型企业。X公司产品相对国内制造商有品牌优势和技术优势，但相对价格较高。X公司在部分产品线的市场份额上占有领先地位，但不可否认在部分产品线上也正受到国内外同行的夹击而市场表现不佳。因此，X公司在提品差异化的同时，也始终强调严格控制成本结构，而供应链管理的战略目标自然要和公司战略保持一致。

（二）现有信息流管理模式。X公司内部通过ERP系统的销售模块和财务模块分别管理内部销售相关信息，销售和客服模块的信息实时地自动流向财务管理模块。工厂另有MRP系统管理生产相关信息，X公司和各工厂间每晚进行数据交换来进行订单相关信息共享。因为商流是介于工厂和总部，总部和X公司之间的三方贸易，而这三方的财务管理是相互独立的，各自的财务系统均不与X公司进行数据交换。

（三）现有供应商关系管理模式。在X公司多年经营发展历程之中，通过严密的择选过程和深入的考察，使得X公司与一级商之间的关系表现稳定，过去十年之中只有少数几个商退出合作。目前从X公司的业务流程看，已经构成了一个以X公司为核心企业的完整供应链，其中上游企业是A集团公司作为X公司（上海）的产品供应商、而其下游企业是以商和各行业需求元器件的厂家企业为中心的销售终端。

二、电子商务环境下企业供应链管理存在的问题

（一）供应链管理模式整体构架问题。在未来B2B电子商务平台上，经X公司认证通过的客户数量至少达到一千五百家以上。在将来新增客户价值未知的情况下，建议先要考虑如何进行成本控制和优化，避免因为客户数量的增加而带来成本的飙升和浪费的产生，要始终围绕供应链管理的核心目标一一用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效来开展工作。

（二）现有信息流管理模式问题。虽然X公司自身拥有ERP和CRM系统，X公司的客户也多半拥有自己企业的管理系统，但是两者之间没有任何关联，X公司的系统也没有开放全部或部分权限给客户访问相关内容。特别是对于商来说，从一定意义上来说被定位在竞争关系上而忽略了实质性的合作伙伴关系。双方强烈的竞争意识无形中拉大了彼此间的距离，降低了彼此问的信任感和责任感。

（三）现有客户关系管理和供应商关系管理问题。公司现有的销售网络通过15个城市的分支机构和30多家商来覆盖全国，但是受到销售力量的地理分布和规模的限制，无法覆盖所有区域，特别是西部等新兴经济区域，也无法覆盖到为数众多的中小微型生产厂家。预计新的销售渠道将给目前的商业务带来较大的冲击，因为未来B2B电子商务平台将不受空间，时间的限制为任何一位客户提供随时在线的各种服务。

X公司目前与内部供应商的合作关系程度高，处于合作伙伴关系，但是与外部OEM供应商的合作关系程度低，处于契约关系。这一水平的合作关系在未来B2B供应链中将要受到挑战。

三、电子商务环境下企业供应链管理的重构

（一）B2B供应链管理模式的整体构建建议。（1）B2B供应链管理的战略核心目标：用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效。（2）B2B供应链管理的协同策略：以供应商管理库存（VMI）为主要手段。采用VMI模式，将未来B2B供应链上的生产、销售、库存和配送等业务在上下游企业之间进行调整。（3）采购和库存：采用订货型生产和备货型生产，推拉结合的混合策略。

在X公司B2B供应链中，网上订单的引入，使得客户可随时在线下单。基于上述订单生产和备货型生产相结合的策略，允许客户根据自己的实际需要选择现货交易或是订单交易。如图1所示。

图1 X公司B2B供应链管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重构建议。（1）借助X公司未来B2B电子商务这一平台实现供应链的信息共享，使得集团内外部制造商、商和客户、第三方物流供应商等供应链中的各个节点企业，根据不同的访问权限设置可以随时掌握整条供应链的相关部分信息，最终实现整个供应链的信息共享，保证链上各企业整体高效的协调运作，大大提高X公司供应链的整体竞争实力。（2）将X公司的企业采购、生产制造、流通等环节通过B2B供应链管理实现物流管理过程的电子商务化，有效集成并处理与物流有关的信息资源和海量数据，提高了物流的实时性和可跟踪性。（3）将X公司的客户关系管理纳入B2B供应链管理模式之中，使企业之间的竞争逐渐演化成为了供应链之间的竞争。

（三）客户关系管理和供应商关系管理的重构建议。相较于X公司的内部供应商，目前X公司对国内的4家外部OEM供应商实行了差异化管理。考虑到和这些外部供应商的长期稳定的合作关系和绩效，也为了 VMI协同模式的顺利开展，建议X公司将这4家外部OEM供应商定位于合作伙伴关系，提高互信合作水平，达成X公司B2B供应链的整体效率。

四、结束语

论文重构了X公司B2B供应链管理模式的整体解决方案的建议，包括运用VMI模式和信息共享为主要协同策略，整合出面向未来B2B电子商务环境的新的供应链管理模式，该模式对X公司来说有一定的实践意义。作为一个供应链管理模式的实例，希望能给有志于开拓电子商务的同类企业带来一定的参考借鉴的价值。

参考文献：

对供应链管理的建议例5

Abstract: In recent years, with the construction industry to develop, the thought of supply chain management application in the project management has been paid more and more attention, the combination of China engineering project management development situation, made by Project Manage Company as the center of the construction supply chain management model.

Key words:Construction supply chainSupply chain management Project management model

Project Manage Company

中图分类号：F284 文献标识码：A文章编号：

1 绪论

随着我国建筑业的快速发展，各种大型工程项目和高难度建筑不断出现,工程项目管理越来越受到人们的关注，在建筑行业中运用供应链管理的思想日益显露出重要性。

1.1供应链管理的概念

供应链管理描述了从原材料采购开始到产品生产、使用结束，整个过程中的供应管理流程。

1.2建筑供应链的定义

建筑供应链是从业主方开始，根据其需求出发，以整个项目的管理为核心，通过对信息处理、工程建设、资金周转等各方面的控制，从中标到施工、竣工验收以及售后服务等，将材料、设备等的供应商及业主、总承包商和各个分包商等连成一个整体的项目运作链。

2 基于建筑供应链的工程项目管理模式

2.1建筑供应链项目管理模式下的项目管理公司的架构

工程项目管理过程中，业主方由于缺乏相关专业知识，一般无法胜任这一角色，承包商方面也因为其企业性质不适合参与到工程项目的全过程。而专业的工程项目管理公司可以凭借其全面的工程管理知识以及从项目总体进行协调控制的能力，以总承包的方式参与到整个项目周期中，成为该管理模式运行的核心企业。

2.1.1建筑供应链管理模式的运行方式

基于建筑供应链的项目管理模式建立了信息共享的系统平台，将工程项目信息进行内部共享化，各参与部门和企业都可以在项目建设期间进行充分的信息交流和沟通。解决物料供应不合理、施工与设计冲突等情况造成的工程延误、造价提高、质量下降等问题。

2.1.2 建筑供应链管理模式的目标

基于建筑供应链的项目管理模式以形成一个最优的工程项目建设运营体系，减少整个项目的建设成本，缩短施工工期，提高工程建设的质量，从而提高整个建筑供应链的经济效益为目标。

2.1.3建筑供应链管理模式的主要业务

主要涉及五大业务，包括：

（1）业主服务管理。业主服务要求项目管理公司能够定期向业主通报工程项目的设计、施工、质量、工期等业主所关心的各种问题。

（2）项目招投标管理。项目的招投标管理为工程建设参与方提供了全面了解业主、竞争对手及招投标项目信息的渠道。

（3）供应商、分包商管理。供应商、分包商关系的管理是如何选择合适的供应商、分包商，以建立相互合作、互利共赢的机制。

（4）设计、施工管理。

（5）项目维护管理。工程维护管理就是工程竣工之后在一定的维护期内为业主提供项目运行技术、维护保养方法和服务等。

2.2 建筑供应链管理模式的应用

基于供应链的项目管理模式，需要建立以工程项目为对象，以总承包的工程项目管理公司为核心，将工程项目建设所涉及的咨询单位、设计单位、施工单位、物料供应商、销售商等相关单位，甚至银行、基金等金融机构一起建立一个完整的建筑供应链，形成工程项目的订单式生产，在保证工程项目内在共性的同时，满足每一个项目的不同需求。随着建筑行业的快速发展，国内外形成了几种比较常用的项目管理模式：

（1）设计-招标-建造模式

该管理模式最突出的特点是严格按照既定的设计-招标-建设的业务流程进行工程建设，只有一个阶段结束之后才能开始另一个阶段的工作。

（2）建设-管理模式

就是采用快速的路径法进行施工，开始阶段寻找具有丰富施工经验的单位来参与项目工程的实施过程，为项目设计人员提供施工方面的建议并且负责施工管理过程。

（3）建造-运营-移交模式

政府对民营企业开放本国的基础设施建设和运营市场，授权项目公司进行筹资和建设，项目完成后负责运营及偿还贷款，当协议期满之后再无偿移交给政府。

（4）项目承包模式

就是业主方直接雇用专业的项目管理公司，来代表业主对工程建设项目的全过程或若干个阶段的管理和服务。

（5）设计-采购-建造模式

在我国也可以称之为“工程总承包”模式，设计单位不仅包括设计方面的工作，还需要进行整个工程建设的总体策划以及整个项目实施组织管理的策划和相关工作。业主方只需要大致说明一下投资的目的和要求，其余的工作均由承包单位来完成。

（6）合伙模式

合伙模式要求业主方与各参建方在相互信任、协调合作、资源共享的基础上形成一个短期或长期的协议，通过建立一个临时的工作小组来相互沟通、合作，及时传达和交换信息以避免争议和诉讼的发生，共同解决工程项目建设实施过程中出现的各种问题，共同分担项目的风险和相关费用，以保证工程项目参与各方目标和利益的实现。

2.3 建筑供应链项目管理模式的效益

建筑供应链项目管理模式可以减少整条供应链上的物料成本和建造成本，缩短工期，提高建设效率，使工程建筑业更具竞争力：

（1）降低建设费用。通过整个建筑供应链的集成化管理和协调，使咨询单位、设计单位、承包商、物料供应商等在工程项目的决策阶段就能够获取相应的信息，了解并评估业主方对工程项目的期望以及在法律、建设用地和流动资金等方面的支持力，能够预先提出多种方案对项目进行优化匹配，并提高整体设计方案的科学性和可实施性，以达到降低建造费用、提高工程质量和减少各种风险的效果。

（2）降低库存成本。供应链中的每个参与方都能及时、准确地掌握整条渠道中物料的流动情况、库存状况和建筑方的需求状况，降低了其风险和不确定性。

对供应链管理的建议例6

移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。

2 移动运营商供应链管理现状

中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。

3 标杆企业供应链优化策略研究

供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。

JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。

移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。

4 移动运营商供应链优化策略建议

移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。

供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。

（1）建立多层次需求管理体系

可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。

（2）继续加大集中采购的力度

通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。

（3）探索基地模式的全球采购

对供应链管理的建议例7

1. 什么是供应链？

什么是供应链与供应链管理？根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。供应链从性质上我把它分为二类，一类叫产品供应链，也可以叫物质供应链，另一类叫服务供应链，也可以叫非物质供应链。从应用上可分为微观供应链（对应企业）、中观供应链（对应产业与城市）、与宏观供应链（对应国家）。

2. 供应链的三个维度

2005年，美国物流管理协会更名为美国供应链管理专业协会，标志着全世界的物流已进入到供应链管理时代。我把供应链管理分为三个维度去理解。第一，供应链管理是战略思维；第二，供应链管理是模式创新；第三，供应链管理是技术进步。

（1）战略思维

国家供应链战略。美国把全球供应链列为国家安全战略，德国、日本、新加坡等都有国家供应链战略。

产业供应链战略。有些国家国土面积小，Y源匮乏，但有些产业却全球第一，这与成功的产业供应链战略有关。

城市供应链战略。波特提出，城市竞争力的发展有四个阶段。即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段，城市供应链战略的差异，形成不同城市发展速度与城市风格。

企业供应链战略。供应链本质上是人类社会的一种实践活动，普遍存在于物质资料的生产、交换、分配和消费等各项社会活动过程中，是以企业为活动基点的。

在这四大层面战略中，企业供应链战略是基础，国家供应链战略是根本。

（2）模式创新

严格讲供应链管理也是一种模式创新，是移动互联网，大数据，云计算支撑下的模式创新。而模式创新在各种创新中，对传统模式最具颠覆性和最具冲击力。供应链管理的发展正在改变传统的商流、物流、信息流与资金流的运作模式。根据中国的实践，可以区分为企业型（生产、流通、服务）、平台型和生态型。供应链促使不同产业深度融合，产生了制造服务业，流通制造业，物流金融业等等，萌生了新的产业结构。

（3）技术进步

供应链管理也是一种技术进步，包括供应链可视化、绿色供应链、协同供应链、拟供应链、供应链金融、供应链风险、服务供应链、智慧供应链、物流机器人、区块链等等。目前最前沿的高新技术都在供应链中得到应用。

二、要敢于面对全球供应链发展大潮

―美国在2012年，奥巴马总统颁发了“美国全球供应链国家安全战略”，指出“我们谋求加强全球供应链，以维护美国人民的福祉和利益，保障我国的经济繁荣”。”安全”与”效率”是这一战略的两条主线，达到美国“永远第一”。有人认为特朗普总统“逆全球化”会放弃美国全球供应链战略，这是一种e误的判断。研究历史上世界三次经济危机与三次产业革命，美国就凭其对“帝国木桶理论”中工业、科技、金融、军事、文化五大板块实施超强的全球供应链整合，使美国始终走在世界的前列，美国始终把整合全球资源作为国家核心竞争力。世界发展历史证明，任何国家都不可能未蚨蓝罚要在全球范围内去发展产业链、供应链与价值链，以取得国家之间的平衡与优势。

―许多国家也把供应链战略作为产业发展战略的重点，即以全球地域为空间布局，打造某些优势产业的“微笑曲线”，建立从战略资源、金融资本到制造生产再到销售与服务市场的全产业链与价值链。从19世纪初的英国开始，先后有美国、日本、德国成为全球制造业中心。

―世界银行推出“全球供应链绩效指数”（LPI），由6个指标构成，每二年一次，参与的国家与地区有160多个，用于衡量各国全球供应链竞能力。西方发达国已把中国抛在后面。

三、中国供应链向何处去

（一）供应链中国行动

1. 领导人已出题，但跟进不足

2014年11月8日，同志在亚太经合组织会议上指出：“现在需要对接各国战略和规划，找出优先领域和项目，集中资源，联合推进，这有利于降低物流成本，创造需求和就业，发挥比较优势，在全球供应链、产业链、价值链中占居有利位置，提高综合竞力，打造强劲、可持续、平衡增长的亚洲发展新气象”。这就是中国的全球供应链战略框架，在以后的许多国际会议上，同志重申了这一战略理念。2014年12月5日，同志在政治局第29次集体学习会议上指出，中国要“勇于并善于在全球范内配置资源”。

总理在2016年政府工作报告中提出，“利用信息网络等现代技术，推动生产、管理和营销模式变革，重塑产业链、供应链、价值链，改造提升传统动能，使之焕发新的生机和活力”。

近几年、、等国家领导人，考察了郑州航空产业基地、深圳创捷供应链、河南鲜易供应链等企业，给供应链企业的发展指明了方向。

但从总体讲，领导人已出题，但全社会跟进不足。

2. 规划中有了“位”，但缺少“行”

从2009年的《物流业调整和振兴规划》到2014年的《物流业发展中长期规划（2014-2020）》，都关注到了供应链友展的重要性。《物流业调整和振兴规划》中，一方面要求“推动物流企业与生产、商贸企业互动发展，促进供应链各环节的有机结合”，另一方面要求“向以信息技术和供应链管理为核心的现代物流业发展”。《物流业中长期发展规划（2014-2020）》中，推动与发展供应链管理列为十二大工程之一。去年以来，中央财经领导小组办公室对供应链作专题研究，商务部与财政部准备在10个城市开展智慧供应链试点，选择部分企业开展供应链创新试点。工信部结合两化融合，推进制造供应链发展。国家发改委经过调研后，准备出台必要措施。但总体讲，刚刚起步。

3. 供应链管理从市场的角度快速发展，但极不平衡

目前，市场是推动中国供应链管理的根本动力。民营经济是主力，珠三角、长三角是主战场。深圳怡亚通成为第一家上市的供应链企业，在2016年评选的深圳100强企业中，供应链企业有9家。阿里、京东、苏宁等电商企业都喊出同一个口号，“决战供应链！”，有许多企业家喊出“得供应链得天下！”。 2003 年，中国人民大学出版了中国企业供应链的第一本书，《供应链管理―香港利丰集团的实践》，成了大学物流专业的必读书。1998年，青岛海尔实施全程供应链改造，到现在经历了三个阶段，取得了巨大成功，成为制造业供应链典范。由丁俊发从2011年开始主编的六本《中国供应链管理蓝皮书》，除了系统介绍国内外供应链理论外，共推荐了107个不同行业、不同地区、不同所有制企业的供应链管理优秀案例，但大部分集中在沿海。由美国供应链管理专业协会与《中国供应链管理篮皮书》编委会共同授予的 27个“中国供应链管理示范企业”中，集中在广东、上海、浙江等地。供应链管理在不同地区、不同行业的发展极不平衡。

（二）供应链创新变革的建h

2015年我曾提出“供应链+”十年行动计划，我认为，有了“互联网+”必须有“供应链+”，这是经济新动能的两个翅膀，缺一不可。结合目前的情况，我提出十大建议：

1. 建议以国家（国务院办公厅或有关部委）名义《关于推进供应链创新变革的若干指导意见》把推进供应链管理列为深化供给侧结构性改革的重要举措，我认为，推进供应链管理是降本增效的根本出路。根据欧美研究，物流业与其它产业的融合分为三个阶段，产生不同的降本增效。一个企业如果只是简单的以第三方替代自营物流，借助第三方的规模效应和营运特点可节约成本5%；如果利用第三方的网络优势进行资源整合，部分改进原有供应链流程，可节约成本5%-10%；如果通过第三方物流根据需要，对供应链流程进行重组，使第三方物流延伸至整个供应链，高度融合，可取得10%-20%的成本节约。供应链模式是服务经济超越工业经济的必然产物，即“第二产业的第三产业化”。供应链管理对推进产业融合，经济结构性变革，提高经济运行质量与效率，将发挥巨大作用。我深信，经过10至20年的努力，中国特色的供应链理论与实践将走在世界的前列。

2. 建议依托国家发改委或商务部，成立“国家供应链专家委员会”， 研究提出中国供应链国家战略的主要框架结构、区域布局、突破重点、推进速度。年度《中国国家供应链竞争力报告》，特别是结合“一带一路”全球开放战略，构全球经济命运共同体，提出中国方略。

对供应链管理的建议例8

在分析“供应链管理”课程教学内容体系的过程中，笔者注意分析比较了“物流与供应链管理…‘供应链物流学”“供应链管理方法”“供应链与物流管理”等有“供应链”关键词的课程教学大纲内容，发现主体内容就是“供应链管理”课程教学内容，与该课程教学主要内容重合率非常高。尽管不叫“供应链管理”课程，但有的高校采用的教材就是“供应链管理”教材。另外，从物流与供应链管理的关系来看，物流已经成为供应链管理的一个要素，在一定程度上也决定了这些课程实质上就是“供应链管理”课程。名称上的不统一在一定程度上给教学工作造成了负面影响，因此有必要把这些课程名称统一为“供应链管理”课程，为促进各高校“供应链管理”课程教学的交流以及提高教学效果奠定基础。>>规范内容体系课程内容体系包括的内容说法不统一，但课程内容体系应该既要有对教师“教”的基本要求，又要有对学生“学”的基本要求。因此，比较合理的“供应链管理”课程内容体系应该包括课程性质(依据面向的专业而定)、课程教学目的与目标、课程教学内容及相应目的与目标、学时分配、教学要求(对各个教学环节提出的要求，包括理论教学、实践教学、学生自学、作业环节和考试环节等)、教材选用及参考书推荐和其他说明(如本课程与其他课程的关系等)。

科学设定教学目的和目标

应紧密围绕相关专业人才培养这个根本目标来明确“供应链管理”课程的整体教学目的和目标，并把整体教学目的和目标分解落实到各个章节之中，形成以各章节具体教学内容为基础的具体的教学目的和目标。总的来说，“供应链管理”课程的教学目的应该是通过本课程学习使学生掌握一些供应链管理的基本思想、理论观点，以及结合管理技术、物流技术、工程技术的分析思路与方法。

对供应链管理的建议例9

一、供应链管理概述

1．供应链管理的内涵。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。对从原材料的获得、产品制造到最终消费在顾客手中的整个过程中的物流、资金流、信息流和知识流，包括售后服务和资金回收，以及物料回收整个过程的计划、组织、协调、控制和领导。它主要涉及供应、生产计划、物流、需求四个领域。供应链管理的基本思想是系统观念、共同目标、主动积极的管理、采取新型的企业与企业之间的关系、开发核心竞争力。供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，使供应链所包含的企业群体整体利益最大化，通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。

2．供应链管理的特点。（1）以顾客为中心：客户服务战略、需求传递战略、采购战略。（2）强调企业核心竞争力。（3）相互协作的双赢理念。（4）优化信息流程。

二、我国企业在应用供应链管理中出现的问题

1．信息共享不够。目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，把周围所有的人看成他们的对手。在新产品开发方面，大多数企业还是单独作战，企业之间的合作观念淡薄，很少有企业将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来。他们不能正确理解合作的意义，各自只想利用对方或从对方那里获取利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。

2．现行企业组织结构与业务流程不合理。现行的企业组织是建立在传统管理模式下的，这种组织形式及其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境。随着信息时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，员工强调自我实现，在企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济的情况下，这种企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。

3．思想观念的转变问题。在企业的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，这种影响使得长期以来我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，发展缓慢，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，且物流从业人员整体素质低，企业员工缺乏对现代物流运作规律的把握，极少数物流企业拥有物流信息平台，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。

三、对我国企业应用供应链管理的策略和建议

1．通过利益引导，激励信息共享。要解决信息共享不够的问题，关键在于通过利益的引导去激励方的行为。企业可以采取以下策略：（1）价格激励。这实际上为供应商在增加信息共享的成本同时，提供了一定的价格补贴。（2）减少零售商的提前期。降低整体的平均库存水平，使零售商订货模型更加稳定，提高制造商生产决策的准确性，实现两者的双赢。（3）制定信息共享的标准，健全监督评估机制。应当设计合理的评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并做相应调整。

2．重建企业的业务流程和组织结构。企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。在挑选核心业务后，企业应重建业务流程，以使业务流程更连续化，流程界限更模糊化，流程的生产和服务功能更多样化，流程中员工的权力更大化，员工能够自主决策，为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构。

3．转变观念、重视供应链管理。我国企业必须从根本上彻底改变落后的管理思想和方法, 创造外部环境来促进企业观念的转变，增强供应链管理意识, 利用先进的供应链管理理念和方法, 创建畅通无阻的供应链，提升企业的竞争优势。针对目前我国企业普遍对供应链管理概念理解程度较低的情况，国家有关部门应组织企业经理就企业供应链管理问题进行各种形式的研讨，请一些在供应链管理方面取得成功的企业介绍经验，请有关专家进行现场咨询。同时，通过多种方式的宣传和培训，让大多数企业及人员真正理解供应链管理的基本思想，树立供应链管理的观念。

参考文献

[1]陈荣秋，马士华．《生产运作管理》．机械工业出版社，2009（5）：3，259～260

[2]程国平．《生产与运作管理》.武汉理工大学出版社，2007（2），2：200

对供应链管理的建议例10

一、供应链成本

供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链运营过程中，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。

二、供应链成本管理

供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上，对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善，最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架

（一）供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、售后服务以及回收等过程，这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链，而且跨越企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整的核算和控制成本，否则只能是成本在供应链的各个环节转移，即某个环节的成本降低以其他环节成本的上升为代价。

从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者反之，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离，这给责任成本的追溯和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础，在成本控制上必然以部门为界，力求部门内部效率的提高和成本降低，而对部门间和企业间的作业协调持消极态度，在纵向层级组织结构的配合下，成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免，这些都不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的理念，流程不仅穿越部门之间的壁垒，而且跨越企业边界的限制，从最初的供应商的起始流程开始，经过制造商的全部流程，到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然，这种成本核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的，而且实现了基于流程的点到点（ from end to end）的成本核算与控制。

（二） 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度

1跨组织成本管理的基本框架。 供应链包括产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合起来，从而获得持续的竞争优势。 因此，供应链管理的精髓可以概括为三点：一是从最初的原材料的获取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理，这就是供应链管理的流程视角，这与供应链协（ supply chain council） 1997年的供应链参考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是强调供应链节点企业之间的关系，尤其是企业与供应商之间的伙伴关系;三是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供应链管理的上述思想将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想将每个维度具体划分为构建和运营两个阶段，这样便形成了图1所示四个区域的供应链成本管理矩阵。

2跨组织成本管理的基本方法。

对于各个决策区域需要解决的具体问题和有关的成本决策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨组织成本管理（ IOCM ） 的框架下给出了具体的分析方法。具体来说，网络选择主要解决的问题是网络协议的建立和维持，其核心思想是建立和改善精益型采购供应关系。 3供应链成本管理的三维分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 进一步将成本的三个组成部分加入到上述产品） ） ） 关系二维分析框架中，得到供应链成本管理的三维分析模型。从直接成本到作业成本、交易成本体现了成本划分层次的进一步拓展，按照Seuring的观点交易成本主要是企业之间的作业和活动产生的成本，因此，交易成本跨越了不同企业;而传统ABC 法下的作业成本，主要是企业内部支持性作业产生的间接成本，作业成本不构成产品的直接内容，因此，作业成本局限于本企业内部，但可以跨越不同的部门，而且一般发生在生产辅助部门和企业管理部门;直接成本主要包括直接材料和直接人工，构成产品价值的直接内容，直接生产成本局限于生产部门内部。

三、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

（一）缺乏成本整体效益观念。

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

（二）成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。

由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

（三）没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有

形成链。

四、企业加强供应链成本控制对策

（一）供应链目标成本管理的保障机制―――成员企业间合作关系

供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。

（二）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超

过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（三）与供应商建立战略伙伴合作关系

战略关键产品的可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响对企业的成功至关重要，这些产品的管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。对于研发型企业，供应商参与产品研发，参与市场竞争，共同承担资金风险等，能够有效促动供应商合作的积极性。对有限竞争或独家垄断的市场，需要采取战略合作的方式，以获得更好的品质、更好的排产、更多的技术支持。对供应商的绩效评估中高信用等级的供应，积极推进战略协议采购，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。

（四）充分发挥竞争性采购的作用

控制采购成本的一个有效的方法是实行竞争性采购，通过公开招标或邀请招标等方式，使潜在的供应市场充分竞争，从而获得最优势的价格和服务。

参考文献：

[1] 黄录红企业加强供应链成本控制研究中外企业家，2014（01）

[2] 郑宏基于供应链的企业物流成本控制，企业导报，2014（02）

[3] 侯方园供应链成本管理初探当代经济，2013，（24）

[4] 吕秀萍供应链视角下成本管理问题初探 科技创业月刊，2013（02）

[5] 刘永胜我国供应链成本研究综述，物流技术2012（13）