承包商合同管理例1

一、 明确PMC承包商与参与方之间的合同关系

在大型石化建设项目中，PMC承包商负责代表业主进行整个项目建设过程的管理。PMC受业主委托，从项目策划、定义，设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC承包商与项目各参与方合同关系见下图：

PMC承包商与项目参与方关系图

从上图可知，PMC承包商所负责的合同层次多，合同关系复杂，不仅要管理与业主签订的总承包合同而且要管理同EPC承包商合同、设备供应商等签订各种设计、施工、采购合同，PMC承包商通过与各方签订的合同，依据合同有效地完成项目前期阶段的准备工作，协助业主获得项目融资，对技术来源方进行管理，对参与众多承包商和供应商进行管理，确保一致性和互动性，力求项目在整个生命周期内总成本最低。

二、 建立高效率合同管理组织机构

PMC承包商的合同管理涉及从项目最初投标报价到建成后试运行，直至业主接收全过程合同关闭的各个发展阶段中所有的管理活动。为了有效的管理大型复杂的项目，在项目管理初期，PMC承包商为业主一起协调沟通，建立完善合适的合同管理组织机构，见下图，PMC承包商将通过下面合同组织机构图展开对项目合同的管理，即项目执行组织机构、中心合同组，项目总经理、合同部经理、项目现场经理、和EPC装置合同经理。

在项目实施阶段，各装置EPC合同经理每天都要向自己所在的项目合同部经理进行报告，合同部经理同时向项目核心管理中心合同组报告。项目核心中心合同组全权负责监督个EPC项目合同动态，保持整个项目合同程序和策略，管理项目人员。对于每一个单独的项目，日常的合同管理工作由驻地的项目现场合同经理管理负责，他们向项目现场经理报告合同执行情况。

三、 坚持以合同管理为中心项目管理理念

PMC总承包商为保证项目做到高起点策划、高质量建设、高效能管理，坚持以合同管理为中心如下图所示，保证投资项目安全、质量、进度、费用目标的实现。

从上图可知，PMC总承包商的合同管理工作是项目业主、采购、设计、施工、项目控制、项目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理从HSE、质量、进度、费用和风险管理入手，到整个设计、采购、施工和试运转全过程的管理之中提供管理依据。下面从项目前期与执行过程的合同管理为例。

第一是做好项目前期的合同管理

项目前期准备充分，合同管理达到精细标准。因为对项目总承包商来说这个阶段至关重要，在项目总承包合同签订前，总承包商做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上按业主要求投标报价，中标后签订明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是PMC总承包商顺利完成项目的基础的关键步骤。在合同总承包书中，合同的各种约定都要集中予以体现，合同不仅需在技术规范书、最低性能要求中将业主对拟建项目的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将PMC总承包的范围、项目的工期与质量和安全健康环境目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。

第二是做好项目执行过程中的合同管理

项目执行过程，即是合同履行的过程，因此在项目实施中，项目管理组严格执照合同中规定的工作范围和标准履行合同，从细节上、高度上和技巧上进行合同管理。要求大家在执行合同中，进一步学习合同条款和合同文件的内涵、避免违约，并充分利用合同中有利条款，规避风险，预防合同纠纷，并及时收集有关索赔和反索赔资料、诊所，使整个项目在执行中能处于有利地位。另在项目执行中及时进行日、周、月、季度的合同报表，及时发现问题，及时处理合同进行中出现的有关安全、质量、工期、费用纠纷问题，引导项目管理人员站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同条款与条款之间的内在联系，不仅从细节上对提出的问题给予关注，从高度上统一全局，指导大家以合同管理为中心处理问题。

四、 重视协调管理，坚持协作与共赢理念

承包商合同管理例2

关键词：合同；风险管理；承包商；全过程

Key words： contract；risk management；contractor；whole process

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0065-03

1 投标前的工程合同审查阶段

工程合同审查是一项十分繁杂的技术性工作。要求合同管理人员熟悉工程相关的法律、法规，充分理解合同l款。合同审查主要要做的工作包括审查合同的合法性、完善性，以及合同双方权利与义务的关系分析、合同条款之间的联系等。

1.1 合同合法性审查。通常由律师对工程合同的合法性进行审查，以此来控制合同文件的有效性。工程合同的签订与实施必须在国家法律、法规的基础上进行，不得与之有相违背的地方。值得注意的是，不同的国家，对于不同类型的工程，工程法规的具体要求和内容可能不相同。这种情况一般在招标文件中会有特别的说明，承包商在审查合同时应当特别注意。

1.2 合同完备性审查。根据最新版的FIDIC合同条件的规定，工程合同的主要组成部分应当具有工程合同协议书、中标通知书、合同通用条款、合同专项条款、施工图纸、工程量清单等相关合同文件。因此工程合同审查首先应对上述的各种合同文件、技术设计文件的齐全性进行仔细审查，如果发现合同文件不够齐全，应及时向业主补充或者澄清。另外，还应进行合同条款完备性的审查，如合同条款是否齐全，各种问题是否都有明确规定、不漏项。否则会使合同双方责任划分不明确，对合同的解释不一致而产生合同问题的争端。

随着社会经济的发展，工程合同管理也的发展、各种合同关系也逐渐变得越来越复杂，合同条款的各项规定也逐渐完善起来，各种标准的合同文件也在不断地修改和补充。但是，没有一分任何一分合同文本是绝对标准和完备的，因为每个工程都是不一样的，具有各自不同的特性，工程内容和要求也有很大的差异。其次，对于长期合作、工程项目相对简单的合同双方，双方具有足够的经验和信任，可以遵循工程惯例中常规的做法、规范，以简化复杂的合同条款，降低合同成本。

1.3 合同双方权利与义务关系的审查。一般工程合同双方具有十分复杂的权利责任关系，合同应公平合理地规定合同双方的权利、义务和责任。由于工程合同是双务合同，权利与义务是相互制约、互为前提的关系，如图1所示。

合同双方的任何一方得到一项权利的同时，必然要承担与此相关的一项义务；当他有一个必须完成的义务时，则必然又会有与此义务相关的一项权利，并且这项权利是以完成该项义务为必须的。业主与承包商之间的合同权利与义务关系也是如此，业主拥有一项合同权利时，则一定会对应着承包商要付的一项义务；反之，承包商得到一项权利，又是对业主一项义务的对应。

如果合同规定了业主可以行使一项权利，则需要具体分析业主实行该项权利会对承包商产生什么样的影响，业主行使权利的同时必然伴随着要尽到相应的责任，而这个责任常常可以被承包商利用，变成权利，同时对业主产生权利制约，这样才能确保业主拥有权利的合理性；如果合同规定了承包商要完成一项任务，那么承包商应当仔细分析完成这项合同义务需要什么样的条件，特别是需要业主提供的条件业主是否已经提供，在这样明确规定的前提下，双方都具有各自的约束，才能平衡好合同双方权利与义务的关系。

每一项工程项目的建设过程都具有其内部活动之间的逻辑联系，因此要进行各个工程活动之间的合同所定义的逻辑关系的审查。若双方的责任互为条件的，双方的义务也存在某种逻辑关系。即双方的每个任务都需要彼此之间的相互配合才能完成。例如，下图所示的某工程设计和施工之间的责任逻辑关系，业主通过向承包商提供工程项目的勘察基础资料，让承包商完成工程设计中的一个部分，承包商完成设计任务之后必须向业主报告审查，通过业主认准之后才能进行下一步的施工，每一个环节都需要相互之间的共同协调和配合，如图2所示。

每一份工程合同的工程条款之间也具有内在的逻辑关系，因此要进行合同条款之间内在联系的审查。每一项合同条款所定义的合同要求或者合同问题都具有一定的内在逻辑关系，通过这些内在联系共同形成一个有机整体，才能构成一份完整的合同。例如合同条款规定的每一道工序的管理，包括关于工程质量管理方面的程序、关于合同价格方面的规定、工程变更的规定这些相对应的合同条款规定是相互联系的，只有工程师对工程质量检查合格，并签发了合格证书，才能进入计价计量程序，工程变更确认签字之后，才能进行工程款的结算。从这一点可以看出，合同管理人员应当十分注重合同的整体性，合同条款之间的内在联系、矛盾和不足。修改合同时若只对合同部分条款进行补充、增加或删减，而忽略了合同的整体性，则十分容易与合同其他部分产生相互矛盾的问题。

2 工程合同订立阶段

现如今工程承包市场的竞争越来越激烈，招标程序与招标文件也越来越完备，工程项目往往趋向于加大承包商的工程风险与责任。承包商在招标投标过程中是处于买方位置，想要签订一个对承包商自身合理有利的文件往往十分的困难。因此，承包商必须在合同签订之间，非常仔细透彻地研究合同文件，对合同条款中不利的部分、要承担哪些责任、可能带来的风险与问题是十分清楚的，并做好重复的准备工作与应对措施。

承包商在获得招标文件开始，就应当对工程合同条款的风险进行评估和分析。在投标阶段，承包商要对工程风险作出全面的预测和分析。主要考虑三个方面的问题，第一，工程实施过程中可能产生的风险及风险类型、风险有何规律；第二，如果发生了风险，会对工程项目实施过程中的工期、成本、质量产生多大程度的影响，承包商会因此承担多大的经济责任甚至法律责任；第三，如何制定出有效可行的风险应对策略来规避风险。

在整个合同签订阶段，承包商需要组织非常强有力的投标班子，并且需要企业工作人员与项目人员的共同协调配合工作。在这个阶段设计到的合同风险管理工作主要有四个方面，第一，投标及合同签订的决策工作，例如投标方向的选择、全面正确地分析招标文件、投标策略的确定、合同谈判策略、合同签订决策等；第二，进行合同谈判工作，承包商应当根据需要成立专门的合同谈判小组，并从中选择熟悉工程合同条款、有丰富的合同管理经验和能力的人作为主持人，主持相关的合同谈判工作；第三，合同评审工作，通过对合同的分析与评审，为工程投标报价的确定、报价策略的制定、合同谈判与签订工作的进行提供决策信息，并可以对合同风险管理提出意见；第四，选择分包单位，进行工程项目的分包，包括专业工程分包、劳务工程分包、设备采购的分包等，制定相应的分包合同，以及各个分包单位之间的组织、管理与协调工作。

3 工程合同全工程风险管理总结

工程合同风险管理是一项十分系统、复杂的工作，在合同的不同阶段有着不同的管理重点，归纳起来主要分为项目投标前、项目投标与合同谈判阶段、工程合同履行直到工程竣工阶段、工程质量缺陷责任期阶段。承包商对于工程合同全过程管理以及其施方案见表1。

对于承包商来说，全过程的合同风险管理工作有几下几个方面的难点与挑战：

第一，在整个建设工程全寿命周期内，各个阶段的工程项目建设任务是分别分别给不同的部门完成的，例如一般是由企业的开发部或者商务部进行项目跟踪阶段的合同管理工作，由招投标部门实施项目投标前、项目投标阶段，在工程合同签订之后，又会将项目交给企业的项目部实施，当项目竣工移交之后，又会有另外的部门跟踪项目质量保证期内项目缺陷的维修、整改工作。不同的部门成员对于合同风险的认识水平、管理经验是不一样的，如何能做到工程合同全寿命周期内各个阶段的合同管理工作有效的衔接，风险管理知识的传递和共享，需要各个部门的团队协作和配合，并且落实好风险管理措施。

第二，在工程项目合同风险管理的全寿命周期内，风险是无时无刻都会存在变化的，随着工程项目实施的进行，可能会产生新的风险并对项目造成难以预测的影响，因此要进行随时的合同风险管理工作的预测、风险应对措施的制定工作。

第三，工程合同风险管理的全寿命周期内，不同阶段有着不同风险管理的难点与重点，也有着不同的风险管理内容与应对措施，许多承包商在工程合同签订前并不重视合同的风险管理，即不重视工程项目的调查和分析工作，未对合同进行详细的审查，因此直接影响其投标报价策略，甚至签订合同的失误，如签订一份风险分配不合理的工程合同，在工程项目实施阶段会产生大量的困难与争端。

国际上许多知名的建筑企业、工程承包商都对工程合同的全过程风险管理十分重视，并配有专门的部门、专业的合同风险管理人员，并且做到全过程重视、全员工参与、全面的思维策略，这样才能让出全过程风险管理工作取得成效。

参考文献：

承包商合同管理例3

某核电工程是国家“十一五”规划重点能源建设项目，采用我国自主品牌的压水堆核电技术（CPR1000）及其改进型技术，关键设备国产化率超过85%，将连续建设6台百万千瓦及核电机组。作为我国核电规模化、系列化、标准化发展的标志工程，受国内设备制造、设计水平不高等因素的制约，安装工程的上游条件经常出现设计与现场位置不符、甲供设备或材料供货滞后、到货存在缺陷等问题，从而引起工期的延误或额外的资源消耗；在施工过程中，外部环境的变化、施工逻辑不对应，同样会造成各种修改、返工或者改进性的工作。因此，作为核电施工承包商，做好合同变更的工作，对项目的经营有重要的意义。以下就该核电的3、4#常规岛的安装施工所产生的合同变更管理过程，浅谈核电安装承包商的合同变更的特点、程序以及方法。

一、核电安装施工变更的特点

核电安装施工与一般工业安装施工相比各有异同。共同之处在于二者均需要消耗资源、运用技术、管理方法来完成施工合同的标的物；不同之处在于核工业安装的规模之大、工期长、专业分工之精细、行业执行标准的精严、基于公共安全的需求等等。对承包商来说，核电安装施工变更的特点具体如下：

（一）变更索赔工作量大

根据该核电3、4#常规岛安装过程中业主发出的现场指令及各种变更文件，自10年开工至15年12月底，统计得出如下数据：

变更数量6200份之巨，涉及合同价款调整的文件亦接近5000份，即平均每收到5份变更文件就有4份需要提出合同价款变更。

（二）涉及专业及上游因素众多，相互交叉影响

与常规火电厂安装类似，核电常规岛安装牵涉机务、电气、仪表自动化、管道、通风空调、油漆防腐、保温等众多专业，且施工工序繁杂，设备、管道、电缆位置冲突而避让修改、拆除后重新安装等例子不胜枚举；同时施工现场受上游的核岛土建、核岛安装、常规岛土建的施工活动，或设备厂家等外部单位现场组装作业的影响，工程边界有所冲突、施工逻辑扰的情况亦时有发生。以上情况均会导致承包商变更结算的过程中定责任、找依据、计算工程量等工作难度增大。

（三）工期长，工程变数大

如今大部分核电常规岛均偏向以建安一体进行工程发包，以一期两台机组而论则总工期可达50多个月，单论安装工期亦需40多个月，期间人工、材料的波动无疑会影响工程的直接成本；同时随着时间推移，技术发展而导致技术、质量安全管理标准的提升，亦会增加施工单位的直接成本的消耗。

二、核电安装施工合同变更的程序

一旦施工合同执行过程中发生变更事件，作为承包商应提出三个疑问：是否承包商责任？是否合同范围内？将导致多少资源的增减？若对这三个问题有了清晰的答案，承包商即可积极地对业主提出变更建议。一般来说分以下两种情况：一为响应业主的指示提出的变更建议，即业主根据现场实际需要而签发书面指示要求承包商修改、删除或增加任何工程内容或调整合同进度，承包商在一定时间内根据指示及要求，详细阐述此变更造成的合同价格、进度或其他方面影响，并提出对合同价格、进度等方面的书面更改建议；二为承包商自行提出的变更建议，即当承包商认为业主的任何指示、决定或者任何的不作为将对承包商履约造成合同费用或进度上的影响，承包商对该费用或进度的影响进行详细阐述及建议。

在收到承包商提交的书面文件后，业主将组织相关专业的人员进行技术及商务等方面的审查，审查期间业主可随时要求承包商提交进一步的详细资料，或者针对变更建议中的技术及商务等方面的问题与承包商会晤，进行澄清。

若承包商对业主不予接受的变更建议存异议，则将出现两种情况：一为就之前处理的变更建议补充新的依据，提交新的变更建议；二为提出仲裁，按合同的争议仲裁条款执行。总结整个过程如图2.1所示。

三、核电安装施工合同变更的管理方法

（一）做好合同的总体分析工作

实际上，除了在签订合同、执行合同需要作合同总体分析，在变更过程中更需要明确合同中业主及承包商的主要责任和权力、工程范围、质量标准要求、合同价格、计价方法、工期要求与约束、工程验收方法、违约责任、变更方式、争议解决措施等，并对应合同条款落实都具体变更事项中，做好总揽全局的第一步。

（二）与业主建立良好的氛围

在不同的文化背景下，人们对额外补偿这一概念的理解都有所不同，对施工方来说索赔属于正当权利，但对某些业主来说意味着宣战而导致反感。作为施工承包商的经营者，明智的做法是营造并维持一个富有建议性的工作氛围。这并非要求承包商在8小时的工作时间外进行一些商务应酬或者甚至是违法违规行为，而是在施工管理过程中以自身资源、技术力量正面为业主解决工程上的问题，不论是合同内义务或者合同外委托；同时还需要让业主意识到与承包商合作将会达到付出代价小、收获效果大的结果。甚至承包商适时地“让利”于业主，出于补偿心理业主也可能适当让步。达成“利他”则容易达成“双赢”。

（三）合理动员人力投身变更管理工作

从工程专业及计价方法的多样性、计价依据的复杂性来看，除了需要精通施工工艺、熟悉现场状况的“施工专家”外，还需具备文书起草、财会知识、法律知识、谈判沟通能力的复合型人才。但管理者很容易将“施工专家”与“非施工专家”对立区分开来，甚至在分工上有意区分，要求现场施工管理人员专心于现场，商务人员专心于商务文件编制及商务谈判上，该做法无疑很大程度上影响合同变更工作的效率。作为有见识的经营者，应该将上述两方面人员相互渗透、协助，使得现场施工管理人员熟知合同条款，从现场施工信息挖掘变更机会；同时使得商务人员了解现场施工信息，掌握现场施工关键流程及资源情况，以便扩大变更索赔工作成果。

（四）建立完善的文件记录及事件跟踪管理系统

每一个工程活动背后都牵涉到大量的工程技术资料、资源消耗信息及证据，当这些资料及信息均按成千上万倍的幅度放大时，完善有效的文件记录手段及事件跟踪方法会提高变更管理工作的效率。一般建议承包商建立工程量签证台账、业主变更文件台账及承包商变更发文的记录台账。三者联动管理，及时更新，可极短时间内掌握目标事件的信息、签证状态及发文跟踪状态。有条件者甚至可以结合企业的电子办公管理系统，开发变更管理模块，方便上级直接查阅，对人员流动性大的工程项目更有帮助。

四、核电安装施工合同变更案例

（一）某仓库区场地回填平整

在该核电项目开工不久，某仓库区剩余2000平方米的仓储用地未进行处理，业主口头要求承包商对该地进行回填及平整，并承诺按一定的费用作为报酬进行结算。待承包商施工完成提交变更申请后，发现业主承诺的做法将违反其公司规定，经多番谈判仍未改变现状。由于该工作所用的回填土是外部单位的弃土，而回填及平整过程消耗的人工及机械费用亦只有几万元，承包方的商务经理为维护双方的合作关系作出让步，向业主明确放弃该次变更费用，但要求业主将其后的合同外委托工程尽最大可能让承包商承担，作为放弃该变更费用的补偿。业主认可此做法，同样作出让步，将该场地划归承包商作露天堆场使用；并确切在日后的外委工程，如1、2#机组的某些修改及某些BOP小厂房的改进项目均以指令的形式直接委托该承包商，结算金额均以百万元计，远超于当初的仓库区场地的变更费用。“其欲取之，必先予之”，该承包方的商务经理的经营方法值得称道。

（二）对签证及变更结算实施奖励政策

由于涉及金额的现场指令及技术变更文件数量庞大，且事件定责及定量工作有一定的难度，该项目决定以奖励的形式鼓励工程师及技术员积极开展签证工作，计算方法是从每个签回来的日工单中按每个日工奖励一定金额，以及对合同部门按实际结算费用提取一定比例进行奖励。该奖励政策效果明显，至2015年底累计已签回10万多个日工，预估金额可达3000至4000万元，而作为奖励的成本也仅占几十万元。除此以外，由于对合同人员的奖励方式是按比例计取，该政策鼓励合同管理者对结算成果进行最大化：如现场工程师按日工单顺利签回一定日工数量，但经过计算，某些工程量按合同价计算结算金额更大，合同人员便将该日工单签证改为清单工程量签证。以某外委厂房的通风空调施工为例，现场签回的日工单金额约为17万元，但经过合同工程师结合合同工程量清单，改签为工程量签证，实际结算金额达32万元。能造成如此大的经济效益，这其中人员的因素固然重要，但更重要的是项目的政策实施到位，积极的奖励政策无疑是项目的经营的极大推动力。

参考文献：

承包商合同管理例4

一、 我国承包商在合同变更管理中存在的问题及产生原因

1　对业主(工程师)的口头变更指令，按施工合同规定，承包商没有遵照执行，未在7天内书面向工程师索取书面确认。主要是因为其合同意识淡漠，对合同的重视程度不够。还可能是由于担心变更对自身利益的不利影响，使得变更指令没能得到贯彻执行。

2　在合同变更中没有按照程序进行。是其对合同变更后期影响没有考虑到，对合同变更程序对以后可能索赔的重要性认识不足。

3　缺少有效的应对工程变更的措施。承包商对工程中的合同变更意识认识不够，缺少对变更缺少应对意识。

4　工程变更超过合同规定的工程范围。承包商对合同变更范围理解认识不够，没有明确合同的变更范围。对变更要求理解不足。

5　没能够注意工程变更的实施，价格谈判和业主批准三者之间在时间上的矛盾性。承包商对合同变更的时间上的认识不够。

6　在工程中，承包商擅自进行工程变更。未通知工程师，没有经工程师同意或通过变更程序就进行变更。由于承包商自身原因(如失误或风险)未与业主几工程技术人员、监理人员同意擅自修改修改施工方案，使得不得不对合同进行变更，造成工程不能顺利的进行。

7　合同变更指令没能够及时的执行。承包商对工程安排不利，合同变更没能及时的在施工中实施，对工程进行调整。还可能是承包商和业主进行交涉，使得合同变更没能得到及时的执行。

8　缺少与业主，工程师及监理方的交流。缺少与业主等方的交流，是由于承包商对合同变更不确定性的认识不够，没能及时交流。

9　在合同变更中，没能及时的对施工方案调整。承包商对合同变更应对性不强，缺少应对工程合同变更的措施。

10　承包商在合同变更过程中缺少书面材料对其利益维护。承包商对书面材料的意识不够，在工程中没有注意书面材料的管理，没有意识到今后可能面临的索赔问题。

二、我国承包商合同变更管理对策

1　明确合同变更范围，对没有必要变更的不进行变更

合同变更的范围很广，一般在合同签订后所有工程范围、进度、工程质量要求，合同条款内容，合同双方责权利关系的变化等都可以被看作为合同变更。最常见的变更有两种：

(1)涉及合同条款的变更，合同条件和合同协议书所定义的双方责权利关系，或一些重大问题的变更。这是狭义的合同变更，以前人们定义合同变更即为这一类

(2)工程变更，即工程的质量、数量、性质、功能、施工次序和实施方案的变化。

明确合同变更范围，对没有必要变更的不进行变更，这样可以使工程合同变更的范围在最小也是对工程最有效的范围内，可以减少由于工程变更而带来的额外的支出。变更范围的明确也可以加速对工程合同变更的处理速度，使工程及时地得到恢复，减少承包商和业主两方面的损失。

2　建立合同变更程序，使问题得到及时快速的解决

为了保证工程顺利快速的进行，合同变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准手续。如在工程项目管理中，工程变更通常要经过一定的手续，如申请、审查、批准、通知(指令)等。

按照合同变更程序进行变更，不仅使工作程序严谨，减少工作中的纰漏，还可以使双方有据可依，能够加快合同变更的执行速度，保证双方的利益。

3　建立资料系统

在合同的招标投标和实施过程中，承包商做好现场记录，并保存记录是十分重要的。许多承包商忽视这项工作，不喜欢文档工作，最终削弱自己的合同地位，损害自己的合同权益，特别妨碍索赔和争执的有利解决。最常见的问题有：额外工作未得到书面确认，变更指令不符合规定，错误的量方、现场记录、会谈纪要未及时反对，重要的资料未能保存，业主违约未能用文字或信函确认等。在这种情况下，承包商在索赔及争执解决中取胜的可能性是极小的。

人们忽视记录及信息整理和储存工作是因为许多记录和文件在当时看来是没有价值的。如果工程一切顺利。双方不产生争执，一般大量的记录确实没有价值，而且这项工作十分麻烦，花费不少。但实践证明，仟何工程都会有这样或那样的风险，都可能产生争执，甚至会有重大的争执，这时候都会用到大量的证据。

4　制定合同变更出现问题的解决方案

随着我国建筑业的不断发展建设项目也越来越多，当今建筑业和其相关产业的关系也越来越密切，关联越来越多，这就使得在工程过程中，对合同进行变更的几率大大增加，这就要求我们对合同变更有必要进行深入细致的研究，对可能出现的问题进行分析给我们的承包商和业主提供一套可行的能够迅速对工程变更问题进行处理的解决方案。

5　合同变更指令应立即在工程实施中得到贯彻

承包商合同管理例5

中图分类号：TL372文献标识码： A

1、引言

为了适应建设市场不断发展的需求，EPC总承包模式的确立已是必然，和传统承包模式相比，EPC总承包模式将更多的管理职能移交给总承包商，即整个工程项目的建设均在总承包商的管理范围内，减少了非专业化管理，实现对各个工程目标的有效控制。但是，管理范围的扩大意味着总承包商管理风险的增多，这就要求总承包商在风险管理中必须要做好强有力预防和过硬的专业技术。

2、EPC模式及其特点

2.1、EPC模式

EPC总承包模式即：设计、采购、施工总承包，是指承包商以和业主签订的合同为前提条件，在工程建设过程中的由总承包完成对本工程的初步设计、施工图设计、建筑和安装工程施工、设备和材料采购、技术服务、调试和试验后的“交钥匙”承包模式。由于总承包商在此合同条件下，实际上对整个工程的进度、工程质量、安全文明生产、工程造价等全面负责，大大增加了总承包商的风险。

2.2、EPC模式的特点

EPC总承包模式有以下几个特点：一是在工程建设中，EPC总承包模式主张“交钥匙”承包，工程完工后只需要将性能验收完成的工程交给业主，业主就可以投入使用；二是EPC总承包模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行检验查收即可；三是总承包商在设计和施工（包括设备）两方面有两种管理方式，一种是总承包商只负责设计模块，施工模块则选择其他的设备供应商和施工分包商来完成，总承包商与分包商签订合同，分包商的全部工作是由总承包商对业主负责。另一种是总承包商有自己的施工队伍，设计和施工均由自身完成；四是EPC总承包模式都是采用固定总价合同，业主一旦签订了EPC合同就不能与其他单位再签订项目施工合同。五是与传统模式相比，EPC合同偏向于将风险转移给总承包商；六是在EPC模式的招投标方面，EPC总承包模式的招标属于功能招标，即招标时可能没有一张图纸（尚未开始施工图设计或准确工作量），这时的招标工作必须要有本工程的功能描述书（技术规范书）和相关要求及条件说明。

3、EPC风险识别分析

3.1、风险定义

风险是指由于一些不能确定的因素或可能发生的事件导致产生不良后果，使得最终产物和目标不能达到一致。在项目建设风险中，有些风险造成的损失是直接的，比如工期延误、工程费用或造价的提高；也有些是间接的，如工程质量、设备缺陷等，这些风险是在项目完工后一段时间内才逐渐显露出来的，无论是直接或间接风险，都将会对项目的经营目标构成影响。

3.2、风险识别

风险识别对抵御风险的发生有着至关重要的作用，对工程的目标有着重大影响，因此针对风险识别需要遵循一定的原则：

1、信息反映的全面性和真实性。针对设计和施工过程中可能出现的任何风险因素都要考虑周全，风险识别需要采集各种可能出现的风险信息，但在识别过程中不能信口开河，要有文字性依据。

2、风险识别方式和角度的多样化。在进行风险识别作业时，不能局限于一种操作模式，要做到各个方法优良使用，针对不同的业务人员要有不同的操作方法。同时风险识别需要从不同的角度来看待问题，从不同的项目参与方和不同施工阶段综合进行。

3、针对风险识别，还有相对应的识别方法，一般主要采用定性识别的方法，这其中包括核查表法、工作分解结构、情景分析法等等。这类方法简单快捷，在风险识别中是最常用的分析工作，当然除此之外还有定量的识别方法，比如有因子分析法、人工神经网络等等。

4、EPC风险应对措施

4.1、在EPC总承包模式投标风险上的应对措施

首先要做到针对业主提供的目标作出讨论，从业主招标文件中挖掘出核心，根据这一核心指标进行全方位的设计，最大程度上还原业主的设计想法，这也就提高了中标率，并且降低了方案的修改次数，从而降低工程造价。其次需要采用风险分析的科学步骤，各个职能部门负责任针对本部门复杂的环节提出实际的可能性风险，随后经营经理将各部门的风险总结概括出来，并将项目管理其他方面需要考虑的风险加入，整理出报价经理风险备忘录，最后移交给管理部门审查。最后，为了确保在投标报价时不出差错，总承包商必然需要有一套完成的报价工作程序，最大程度上减少风险的发生，提高报价成功率。

4.2、EPC项目设计方面的风险应对措施

一是在设计过程中，总承包商需要协调设计部门和其他部门之间的关系，对施工图纸进行全方位的优化，既满足业主要求，又符合设计规范和相关标准；二是降低合同风险，承包商的设计和合同上的要求要最大程度上相符，减少设计变更和设计修改的产生，以免引起工期延误和成本风险的出现；三是在组织的接口和技术接口应当制定对应的设计接口管理程序，需要通过管理部门的核查无误后才能实施，例如施工图下发前的图纸会审工作；四是在设计过程中一定要严格按照工作流程完成设计接口管理，确保设计的质量，满足各方面要求。

4.3、在采购方面的风险应对措施

总承包商拟招标采购的设备或材料中，应在招标文件中对设备材料的质量、规格、参数、性能指标等提出明确要求，在合同条款中必须明确；供应商在设备和材料到达施工现场后，相关部门要认真清点验收。在日常工作中，采购部门要及时与施工部门加强联系沟通，合理制订设备采购、到货计划；在采购过程中要对采购设备或材料的质量严格审查（主要设备要派驻专业人员进行设备监造和设备催交等工作）。此外，采购人员不能从中获取不当利益，企业应加大对人员的监督管理力度，最大程度上减少设备或材料质量风险的出现。

4.4、施工过程的风险应对措施

若总承包商将合同中的施工工作移交给分包商完成，就需要加强对分包商的施工质量控制和进度监督，分包商的工程质量和建设工期最终由总承包商对业主负责。同时针对分包商的反索赔工作也要做到预先安排，在工程建设过程中，应掌握全面的工程资料和档案，完善签字审批流程，严格执行合同条款。

总承包商需要结合现场实际情况，合理科学的安排施工进度，将各个部门需要承担的工作义务分配到位；在施工过程中需要分派专业人员进行监督，过程中出现的施工情况和施工问题要及时上报和反馈；为避免工程出现风险后措手不及的状态，总承包商需要在施工过程中收集索赔工作需要的证据。虽然EPC合同中规定了风险大都是由总承包商承担，但一旦发生不可预见事件或者是由于业主自身原因而导致的损失，可以向业主单位提出索赔。

4.5、项目完工后的风险应对措施

在项目完工试运行阶段，需要邀请专家和专业技术人员前来检查验收，根据实际运行情况提出该完工项目存在的质量缺陷和隐患，并针对验收结果制定应对措施；在试运行阶段，总承包商要根据实际情况和合同中要求的参数和技术指标做出比较，对出现的误差进行分析总结，制定索赔计划，将工程档案进行储存。

4.6、风险转移

为了最大程度上缩小工程风险给总承包商带来的损失，需要将可能出现的风险进行分担。一是通过让分包商来分担建设风险，在签订合同时可以尽量转移自身承担的风险责任，明确双方责任的划分；二是将风险移交给担保公司，一旦发生风险，由担保公司承担部分费用。

5、结语

EPC总承包模式的发展前景十分可观，但是有利也有弊，在获得利润的同时也会增加总承包商的相关风险。因此，总承包商如想获得更快更有力的发展，必然要在风险管理中投入大量精力和资金，确保自身的风险预测、抵御和处理能力优良，最大程度上减少自身的损失，并且树立良好的业界口碑，为后续发展铺垫坚实基础。高收益高风险的EPC总承包模式，即是一项挑战也是一项创新，不断完善总承包商的管理程序和管理制度，使风险管理部门发挥强有力的作用，是当前总承包企业的发展重点。

参考文献：

承包商合同管理例6

近年来随着中国改革开放的进行和对外经济的发展，我国已经有越来越多的施工企业走出国门，参与国际工程的建筑承包业务。同时国内建筑市场的饱和，使企业面临僧多粥少的激烈竞争局面，也迫使其将目光投向国际工程承包市场这块利润相对丰厚的蛋糕。参与海外工程业务，扩大自身在全球的影响力和核心竞争力已经成为企业增强实力、实现自我突破的主要途径之一。

对承包商而言，合同管理就是依据合同规定对项目实施全过程的管理，它贯穿于项目执行的始终。与国内工程相比，国际工程项目所涉及范围更加广泛，合同关系更复杂，合同管理难度也更大。为了不打无准备之仗，在项目实施时做到心中有数，明晰风险和难点所在，承包商在投标准备期就应该研读和分析合同条款，有的放矢地准备投标文件，以期在将来合同谈判中争取有利于自己的地位，并为合同执行做好铺垫。可以说，投标阶段认真研究合同，做好合同管理工作，投标时采取对应措施，方能为项目实施阶段圆满地执行合同打好基础。

本文就投标过程中合同管理要注意的要点浅析如下。

一、明确合同条款版本

目前，我国承包商承建的业务大部分集中在亚洲和非洲地区，欧美国家也有涉足。各个国家和地区都有自身通用的法规及合同条款，其各具差异性，但也存在共性。目前，世界上较有影响，应用范围较广的工程承包合同有国际咨询工程师协会（简称FIDIC）、英国土木工程师协会（简称ICE）、美国建筑师协会（AIA）等组织编写的合同条件。这些组织历史悠久，工程项目管理经验丰富，编写的合同条件具有相当的权威性和广泛的实用性。尤其是FIDIC，作为业内翘楚，在全球拥有近60个会员团体，是国际上最具有权威性的咨询工程师组织。由于FIDIC所编写的合同条件集工业发达国家土木建筑业上百年的经验，是把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件，不但得到其成员国的广泛应用，且也常常采用在世界银行、亚洲开发银行、非洲开发银行贷款建设的项目上，被人称为是国际承包工程的“圣经”。

一般而言，业主在招标文件中多会采用FIDIC的某一合同版本作为标准合同条款，但也存在例外。如南美国家通常以本国法律规定的通行合同格式作为规范合同版本，采用西班牙语作为合同语言。阿拉伯国家如伊拉克、利比亚等国，也习惯沿用本国自己规定的格式，且合同语言为阿拉伯语。遇到这种情况承包商要格外注意，进行深入认真分析。

作为一个有丰富国际工程投标经验的承包商，拿到标书后首先要查看合同文件的规定。合同条件一般由通用条件（一般条件）和特殊条件（专用条件）两大部分组成。首先要明确通用合同条件采用的是什么标准格式，是哪一版，是否适用于本工程特性。以采用FIDIC版本合同的项目为例，对于由业主负责工程设计的项目，适用《土木工程施工合同条件》；对于由承包商承担主要设计工作和施工的项目，适用《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》；而对于由承包商设计，以设备供货为主的项目，则应适用于《生产设备和设计施工合同条件》。各类特性的工程分别适用不同的合同条件，只有明确了通用合同条件的版本，才能更深入透彻地了解自身在工程实施中的权利和义务。承包商对各类合同版本的熟悉程度，也在某方面决定了将来项目执行过程的顺利与否。

二、辨析特殊条款规定

通用合同条件是众所周知的，通常招标文件中不会全部罗列，而只是用一页纸列明采用使用类型及修改版本。特殊条件是在通用条件基础上对其进行的修订、补充、删减和调整，效力高于一般条件。为了节省时间，尽快了解项目特性，在了解通用合同条件后，承包商应仔细研读特殊合同条件，明确工程师对通用合同条件所做的修改。尤其是对于严重不合理，明显倾向于业主而不利于承包商的修改内容，在编标过程中要格外注意，并采取相应措施进行防范。

（一）合同文件的优先顺序

项目合同文件不仅仅限于传统意义上的协议书本身，还包括了技术规范，工程量清单、图纸以及在合同谈判过程中签署的一系列文件，如补遗、澄清、会议纪要等，它们都是构成合同必不可少的部分，又相互对应，互为补充。根据惯例，合同条款中会列示出将来组成合同的一系列文件的优先顺序。若将来合同文件中出现前后矛盾以及含混不清的地方，以优先性高的文件解释为准，因此明确各类文件的优先次序至关重要。原则上合同协议书的优先效力高于其他文件，其后依次是中标通知书、合同谈判会议纪要、投标致函、特殊合同条件、通用合同条件、规范、图纸、标价的工程量清单以及构成合同文件必需的其他表格。也正因为此，对于优先性高的文件，在谈判、准备或签署阶段，要格外留心，以免将来出现不利于自己的规定而又无力依靠其他文件规定进行反驳和。

（二）调价规定

为了确定合理而有竞争力的报价，在准备投标文件时，要查看合同是否可以调价，以及具体的调价方式是否明确合理。若合同条件中明确规定能够调价，且调价范围可以覆盖将来成本上涨的风险，则在报价时可直接以当前材料价格为基础进行计算，反之在报价上就要加上一定程度的标高金，以涵盖将来可能遇到的材料涨价风险。若采用调价公式，则要分析公式构成合理与否，其不可调价的固定部分比例是否过高，并对指数来源的选择做出慎重判断。尽管如此，能够调价也并不代表承包商可以高枕无忧，还要看其具体适用的时间和方式。

比如笔者曾参与的某公路项目，虽然有明确的调价公式，对施工主要用材，包括钢筋、水泥、沥青、油料都可以进行调整，且各类构成的权重可以由承包商自行提供，并经谈判最终确定，看起来十分公平合理，但随后对调价公式的适用中说明，调价因素指数的基准日期为开工后12个月，这也意味着，在开工后第一年的材料上涨风险，是不予补偿的，因此在投标阶段，承包商就必须对这一年可能因涨价导致的成本增加进行预测，并将其包含在投标报价中。

（三）税负方式

世界银行、亚洲开发银行和非洲开发银行等国际金融组织融资的项目一般可免除部分当地税收如VAT（增值税）、关税，但不免除公司和个人所得税。有些政府筹资的项目，尽管还是要征收VAT，但为了鼓励进口先进设备和技术，对本国不能生产又必须进口的永久设备部分，如发电机组、输变电设备等，也有增值税和关税免除的特殊优惠措施。此外，在开采使用当地自然资源，如土料、石料时，根据当地政府规定，有可能会发生资源税。因此在计价时，应具体问题具体分析，充分调查了解工程所在国的税制以及合同条款中税负方面的相关规定，尽量避免漏计和重复计税，这样才能准确对将来工程执行过程中的税费支出做出比较准确的判断。另外，根据工程所在国税制规定，还可指定灵活的投标策略。如某国机电供货及安装项目，合同条款中规定，对于设备进口部分免征VAT，而当地发生的费用则不免除，此时在总报价不变的情况下，可以适当调高设备进口价值，减少当地安装部分金额比例，这样在项目执行过程中可减少税金支出，获得更多利润。

（四）保函规定

保函开立费用占工程成本并不高，但保函约定条件，包括具体金额、扣减时间、方法和失效规定的合理与否，有可能直接影响到工程的盈亏情况，尤其是履约保函。如非洲某国水电站项目，业主在合同条款中约定，履约保函金额为合同额的20%，商业运行验收时或之前，履约保函的金额增加到合同价格的35%。商业运行验收后，在承包商支付了全部性能罚款和误期罚款后，履约保函减少到合同金额的15%。项目完工后，履约保函可以减少到合同价格的10%。这与国际惯例10%-15%明显不符合，有违履约保函本身的旨意。如果考虑到项目本身高达12%的误期罚款和5%质保金，且该项目是EPC项目，地质情况不明，在履约过程中，稍有不慎就会带来极大的风险。在这种情况下，一方面项目还是要积极参与，但一方面为了避免将来业主没收保函的风险，承包商势必要争取说服业主对相关条款进行合理的修改，并在投标报价内考虑一定的风险费用，以免蒙受不必要的损失。

又如南亚某国水电站项目，由私人业主以项目融资方式进行开发，合同条款中约定业主可以无条件将保函转让给其他人，由于业主自身的特殊性，且其对项目并无任何实质资金投入，对此承包商要格外注意，防范业主将来利用承包商提交的履约保函进行融资，一旦保函被无理没收给承包商导致的风险。在承包商的据理力争下，最终业主将这一条改为：经与承包商协商同意，保函可以转让给有限的项目出资人，包括亚洲开发银行，伊斯兰开发银行等。这样就有效防范了业主随意将保函变现给承包商带来的损失。

三、合理识别项目执行风险

风险是无处不在的，它也是工程执行工程中无法回避的问题。合同条款中一般会对业主和承包商双方的风险责任范围给出明确划分。在FIDIC条款中，业主风险的定义，通常包括了：战争、敌对行动、入侵等；工程所在国的暴乱、恐怖主义、等；非承包商人员在工程所在国的暴乱、骚乱等，不一一冗述。业主风险由业主承担，由此对承包商造成的影响和损失，无论是工期还是额外费用，均应给予合理补偿。除此以外没有涵盖到的风险范围，承包商在投标阶段就应予以识别，做出定性定量的分析并加以防范。

由于国际工程一般工期较长，而项目的执行又是一个动态的过程，在此期间外部环境会不断变化，除工程所在国的社会、政治和经济风险，业主的诚信风险外，就工程本身而言，汇率，地质，涨价等问题也不可忽视。这些风险，有的可以通过制定公平合理的合同条款，采取灵活多变的投标策略来进行风险预防和补偿，更多的时候，必须采取其他外部措施，如投保，分包等方式进行风险转移。为了做到未雨绸缪，在投标阶段承包商必须全面辨识风险，结合项目自身特性及周边环境进行深入分析，尽量减小风险一旦发生带来的损失。

四、确立争端解决方式

业主和承包商的利益存在统一对立性，因此在合同执行过程中出现纠纷也不足为奇，关键是要积极解决。合同条文中一般对争端解决的流程如下：业主和承包商共同设立争议审查委员会，所有争议由此委员会负责协商解决，若业主或承包商对争议审查委员会的处理意见有异议，则争议交由仲裁庭裁决，仲裁规则一般适用是国际商会仲裁规则。通常对於仲裁地点没有特定限制，不一定必须在项目实施的所在国，只要仲裁双方认为可以接受，并且出入境方便就行。一般而言，争取在第三地，对双方是比较公正的。这样承包商也无需担心因仲裁地点在业主所在国可能出现的偏袒业主现象。一般而言，选择新加坡，斯德哥尔摩，巴黎等地较为常见。

合同管理是一个长期系统的工程，涉及到方方面面的知识。在投标过程中，需要格外注意的除上述几点外，还有支付方式的选择，合同解除，终止或转让等规定，不一而足。总之，作为国际承包商，只有加强合同管理意识，从早做起，从投标阶段做起，才能在项目执行过程中立于不败之地，实现利润最大化。

参考文献：

承包商合同管理例7

1.签订合同与合同责任方面的区别

业主指定分包商由业主指定，业主可以通过对分包工程单独招标，对分包授标后书面通知主承包商与分包商签订合同，咨询也可以通过议标形式确定指定分包商。这里需要注意的是主承包商要从保障自己的权益出发，在收到咨询的正式指令后与指定分包商签订合同；选定一般分包商，业主只要同意工程进行分包，则由总承包商自行选定，但是需在签订合同之前将分包商的资质文件报请咨询同意，得到咨询及业主书面认可后，总承包商与分包商签订合同，合同签订后合同责任并没有转化给分包商，而是完全由总承包商承担。

具体操作来说：一般分包商签订合同，分包商须提供标书（Tender），分包工程工程量清单（BOQ），总承包商可以邀请多个分包商进行报价，在认真对比各分包商报价，并且与主包标书中相应工程报价也进行对比之后，选定分包商议价使其降价，与其签订合同，合同金额包括主承包商的利润，形成利润的方面是：分包商报价与主承包商对业主报价之间的差价以及主承包商对分包商报价上浮一定比率后行成的管理费。合同文本由主包商提供。

业主指定分包商签订合同，主承包商须收到咨询关于签订合同的指令（Instruction）、分包商标书（Tender）、工程量清单（BOQ），总承包商认真检查指令中关于支付总承包商的管理费及利润等条款，管理费及利润率一般采用工程量比率的形式。此管理费的费率一般是在投标时由主承包商报价的，项目具体实施时实际分包合同金额可能会有变动，但是管理费费率一旦授标确定后就不会变动。业主指定分包合同文本一般由咨询或者主承包商提供，不能由指定分包商提供。如果是咨询提供的合同文本，作为主承包商，为了规避风险，要仔细检查合同内容，尤其是关于付款等特殊条款，有异议时要在签订合同前书面提出。

2.施工管理方面的区别

施工管理过程中对一般分包的管理，项目管理人目前的认识还是比较明确的，对分包施工进度、施工质量都进行监督、协调，这里就不再赘述。

由于指定分包商是与总承包商签订分包合同，因而在合同关系和管理关系方面与一般分包商处于同等地位，对其施工过程中的监督、协调工作应该纳入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：无论指定分包还是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何责任与义务。主承包商应在分包场地派驻相应监督管理人员，保证本合同的履行，分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给业主造成其他损失，主承包商承担连带责任。只是，主承包商对分包商违约行为承担责任的范围不同。除非由于主承包商向业主指定分包商了错误的指示要承担责任外，对指定分包商的任何违约行为给业主或第三者造成损害而导致索赔或诉讼，承包商不承担责任。如果一般分包商有违约行为，业主将其视为承包商的违约行为，按照主合同的规定追究承包商的责任。

3.验工付款方面的区别

对分包商的支付开支方面，业主指定分包商与一般分包的不同之处在于：向一般分包商支付的工程款一般包括在总承包商的合同总价内，由总承包商依总分包合同的约定支付。对于指定分包来说，在分包合同确定之前，业主将暂估分包合同金额放在“暂估价”项下，即另外准备的款项中开支。分包合同确定后，随着施工进行的过程，对指定分包商的付款，由业主先行支付给总承包商，总承包商仅可以根据主包合同收取约定的总包管理费。

验工中经常遇到的变更问题，在对分包验工中应引起项目管理人员的重视，并且针对业主指定分包和承包商内部分包要有所区分。业主指定分包的工程变更及对变更部分的验工由指定分包商直接与咨询申请和沟通，其变更金额申请与批复是不经过主承包商的，主承包商在最终行成的验工证明中申请相应的管理费即可，主承包商对与指定分包商已完成但未获得业主及咨询批复的变更工程量不承担任何责任；而承包商内部分包，其变更工程量通过主承包商向业主及咨询审批，主承包商应将其与自己自主完成的变更工程量同等对待，即主承包商在未获得业主及咨询同意认可的书面文件之前，不允许指令分包商进行变更工程的施工，否则变更分包工程已施工但未获业主及咨询批准，分包商向主承包商索要变更工程款，业主又拒绝支付这部分工程款，主承包商就会承担这部分支付风险。

4.分包决算方面的区别

对指定分包商和一般分包商做决算，其区别与验工付款的区别是类似的。在主承包商与业主上报决算报告之前，对分包进行决算时，一般分包按合同比例支付分包款，如果有增加工作，一般根据主包合同的比例上报咨询。

指定分包决算价格则由指定分包商与咨询商谈，主承包商只在其最后同意的价格上提出管理费，将这部分管理费包括在对业主的决算报告申请中。

发达的专业化分包体系是建筑市场成熟的标志，也是项目管理专业化提出的要求。探讨如何强化对分包商的质量管理、进度管理，如何提高分包工程的经济效益就非常有必要；项目管理人员提高对分包管理的重要性、必要性认识，强化管理和监督，切实做好分包管理工作，也就显得尤为重要。

承包商合同管理例8

在进入合同正式签订之前，业主与承包商往往要历经“一系列的程序”才能站在合同商签的起点上。最初，根据业主的要求，承包商会以建议书、报价书的形式向业主提交反映承包商项目意图的书面文件。业主也会就此阶段其最为关心的问题，如技术是否先进、工艺是否成熟、产品指标及消耗指标等主要经济指标是否能满足要求、是否环保等等技术性问题与承包商进行交流及沟通。一般在业主对承包商的技术建议书表示出满意之后，双方更多的就工作范围、工期、价格以及支付等等商务议题进行磋商。经过多次澄清、商讨之后，双方就项目的主要关键性问题达成共识，就开始进入合同商签阶段了。在此过程中，承包商合同管理的工作就是要认真编制好技术建议书和商务报价书，及时地将双方交流的结果以备忘录的形式记录下来，这些书面的文件均将成为编制合同的基础性文件，特别是承包商获得业主认可的最终版的建议书及报价书，这些文件将直接成为正式的合同文件。

合同文件的编制权至关重要。在很多情况下，特别是业主来自发展中国家或周边的欠发达国家，承包商均可争取到合同的编制权。虽然合同草稿还要经双方的协商、谈判之后才能最终定稿，但承包商可利用起草合同来“先入为主”巧妙地为自己增利避害，规避风险。例如，承包商可利用“先重后轻”“早收钱”的付款条件，在最大程度上避免使得自己的现金流量处于或长时间处于负值状态，以减少自己的资金压力及融资成本。又如，避免采用一揽子固定价合同，设置调价公式及条款，并加大调价范围，以规避因通货膨胀、业主所在国政策改变等因素带来的风险。再如，设置风险条款，加大对不可抗力的定义范围等等。当然承包商在编制合同时，还要注意满足用词严谨、条款严密、完整等基本要求，可参考FIDIC或ICE等权威机构推荐的合同文本。

对由业主提供合同草稿的情况，承包商一定要仔细审慎，吃透合同文本。对合同中明显的或隐含的对承包商不利的条款，进行逐项分析，提出修改意见。例如在合同草稿中对承包商工程范围的界定条款中出现“以及其他所需或希望的事物或服务”、“所有与图纸和规范有关的工程”等描述，这种规定显然会使业主能够要求承包商去完成他希望去做的任意工作。承包商应要求业主逐项具体列明，并判断其是否在承包商前期报价的范围内，如果没有，还应重新报价；再如对于保函，合同草稿规定“由业主指定的工程所在国银行开具”、“见索即付的无条件保函”。由于国外银行的保函手续费通常要比中国银行的高，这种规定无疑会给承包商带来较高的银行手续费而且会加重承包商的风险。

进入合同商签阶段后，承包商应选派精干的谈判队伍，采用各种谈判策略和方法，尽可能的改善合同条件，谋求公正，使自身的合法权益得到保护。经过谈判，双方的谈判结果将以“纪要”形式，形成确认谈判双方最终意见的书面文件。而后，合同编制方根据最终双方确认的纪要内容，修改合同草稿，并使得该合同文本得以最终确定。最后，双方在最终确定的合同文件上签字，合同成立。

经过以上阶段的工作所形成并最终成为合同文件的法律约束性文件包括：

(1)合同协议书（AgreementofContract）

(2)合同条件（ConditionsofContract），包括专用条件及通用条件

(3)雇主要求（theEmployer’sRequirements）

(4)合同技术条件（Specifications）包括图纸

(5)双方代表共同签署的合同谈判会议纪要（MinutesofMeeting）或称合同补遗（Addendum）

(6)承包商前期所提交的技术建议书、商务文件及所附图纸

(7)其他双方认为应作为合同文件的文件，如前期报价阶段业主发出的澄清、变更及补充文件、承包商的澄清及答复文件以及双方的往来函件等等。

这些文件可以看作是前期合同管理在合同商签以及在此之前的工作成果。这一阶段的合同管理工作看似松散，但实际它们都是围绕着承包商争取合同、争取自身权益这一目标来展开。后续的合同管理均以该阶段工作的成果作为基础。

二、合同实施过程中的合同管理：

合同实施过程中的合同管理是整个项目合同管理工作的重中之重。借助于高效、科学的合同管理，并将其与其他项目管理的子模块如质量管理、进度管理、成本管理有机结合起来，承包商可有效地规避风险，最大程度地实现预期的项目利益。这阶段的合同管理的核心是严格按照合同文件组织项目实施。其内容大致分为合同日常管理以及合同事件管理两部分。具体如下所述：

（一）日常合同管理：

承包商应设置合同管理部门或专人负责日常合同管理。其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施，避免违约。内容包括：

1．按照合同规定的时间及格式，及时提交各种保函，如预付款保函、履约保函等。2．协同项目计划控制工程师，做好设计、采购、安装及施工、开车进度的监控及呈报工作。3．督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。协助采购部门完成现场交货工作。并注意保管好验收证明。4．根据合同规定的付款条件及项目进度，协同财务部门准备好结算用的各类凭证，及时办理收款结算。5．对合同实施进行跟踪，对承包商项目组内工程进度、质量和费用执行情况进行监督，发现问题，及时协调各相关部门，并督促责任部门进行纠正。6．按照合同要求及承包商自行选择的投保要求及时办理保险。收集并保存原始记录以备保险索赔。7．牵头并组织相关部门对合同实施过程中的突发事件进行处理。8．配合项目组其他有关部门做好工程移交及验收工作事宜。整理保管好各种试验报告、验收报告、移交证明等文件。9．函件及文件管理：处理并保存承包商、业主与其他各方之间因合同实施而产生的所有的来往信函、传真、电报、邮件、会议纪要等文字交往凭证。保管好与合同有关的各类文件。10．协调处理好承包商与业主及其他各方的交流，建立各种层次的联络沟通方式。及时反馈业主及其他各方的意见及要求。

承包商合同管理例9

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后，将其承包的某些部分工程或某几部分工程，再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商，并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。建筑工程总承包商，勘察、设计、施工承包商只能将部分工程分包给具有相应资质和能力的专业承包商。分包活动中，作为发包一方的发包人是分发包人，作为承包一方的承包人是分承包人。

建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包，是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

二、建筑工程分包管理存在的主要问题

1、业主强行指定分包。受人情关系和利益等的驱动，有些业主将总承包商承包工程的某些部分要求或强行要求交由其指定的分承包商来完成，并要求总承包商与所指定的分承包商签订合同。而被指定分承包商的能力往往不能满足工程需要。总承包商与被指定的分承包商在管理上常常不协调，多是以包代管，导致工程合同不能如约履行，极易出现工程安全、质量等问题。

2、违法分包。一些总承包商违反法律法规的规定，不经业主认可，将所承包的工程分包给不具备相应资质和能力的分承包商，或将依法不应分包的工程分包（或将工程肢解后分包或分包后再分包）给分承包商，致使工程管理不到位，工程建设进度、安全、质量等不能保证。

3、非法转包。个别承包商将所承包的工程全部转手给他人承包，或是承包商将所承包的全部工程肢解后，以分包的名义转给他人承包，从中收取费用，但不参与工程建设进度、安全、质量等的管理。转包是法律禁止的。由于层层剥皮，真正投入到工程上的资金不足，再加上管理混乱，措施不到位，工程建设进度、安全、质量等也难以保证。

三、对策

1、做好建筑工程分发包管理。总承包商选择分承包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，根据招标文件，委托分承包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包商将各分承包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总承包商与分承包商双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签订分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的工程分包给分承包商，一般采用招标的方式，由三家以上的分承包商提出分包投标报价等。经过价格、能力、信誉等条件的比较和评审，总承包商择优选择分承包商并与其签订分承包合同。在分发包过程中，要注意以下三点：

一是严格遵循分包程序和审批。总承包商分包工程时，必须经业主同意并在主承包合同中约定。主承包合同中未作规定的分包活动，应在分包之前征得业主同意。严防总承包商擅自分包工程。

二是严格确定分包项目范围。分包工程必须是非主体、非关键性部分。分包工程必须是业主和总承包商约定包含的部分（数量与金额），防止把分包工程的范围随意扩大。

三是严格审查分承包商的资质和能力。分承包商是分包工程建设质量的关键。分发包人要仔细审查分承包人资质、能力、资信等，包括企业概况、财务资本情况，参加工程建设人员的资历、机械设备状况等。

2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是总承包商将主承包合同内对业主承担义务的部分工作交给分承包商实施，双方约定相互之间的权利义务的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是总承包商与分承包商签订合同的标的物，但分承包商在完成这部分工作的过程中仅对总承包商承担责任。由于分包工程同时存在于主从两个合同内的特点，总承包商又居于两个合同当事人的特殊地位，除分承包商认真履行合同外，业主、监理工程师、总承包商都要加强对分包工程合同的管理。

业主不是分包合同的当事人，对分包合同权利义务如何约定也不参与意见，与分包商没有任何合同关系。但作为工程的投资人和工程合同的当事人，业主对分包合同的管理主要表现为对分包工程的认定和批准。

监理工程师仅与总承包商建立监理与被监理的关系，对分承包商在现场的工作不承担协调管理义务。监理工程师只是依据主合同对分包工作内容及分承包商的资质进行审查，行使确认权或否定权；对分承包商使用的材料、工艺、工程质量等进行监督管理。为了准确地区分合同责任，监理工程师就分包工程建设过程中的任何指示均应发给总承包商。分包合同内明确规定，分承包商接到监理工程师的指示后不能立即执行，需得到总承包商同意才可实施。

总承包商作为两个合同的当事人，不仅对业主承担整个合同按预期目标实现的义务，而且对分包工程建设的实施负有全面管理责任。总承包商需委派代表对分承包商的工程建设进行监督、管理和协调，承担如同主合同履行过程中监理工程师的职责。总承包商的管理工作主要通过一系列指示来实现。接到监理工程师就分包工程的指示后，应将其要求列入自己的管理工作内容，并及时以书面方式转发给分承包商要求其遵照执行。也可以根据现场的实际情况自主有关的协调和管理指示。

除此之外，业主、监理工程师、总承包商还要加强对分包工程合同履行中的支付、变更、索赔等管理。

3、做好分包工程施工过程管理。在分包工程施工过程中，监理工程师定期检查分包合同的执行情况，包括现场人员、设备投放、安全、质量、进度、造价等情况及存在问题，并在监理月报中作为一项独立的内容反馈给业主和总承包商，以便随时采取措施。

承包商合同管理例10

中图分类号：TU721.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（a）-0134-01

以当前来看，施工总承包模式仍然是国内建筑行业比较认可的一种管理模式。在施工总承包模式下，不可避免的存在着分包行为，这时总承包商起着举足轻重的作用，要做好对分包的管理工作，正确处理好与分包商之间的关系，这都将对工程的质量、进度、造价等的控制有积极的推动作用。

1 施工总承包模式下工程分包的现状

一些大型的建筑施工企业把自己不擅长或者利润较低的一部分生产任务分包出去后，可以降低一些生产成本，提高利润率，同时可以集中精力去提高自我的管理能力并加强自身专业化的施工能力。这样，总承包商和分包商之间可以相互配合，各自发挥优势，产出质量优良的工程项目。如今大多数的分包商很难得到具有高素质、高水平的现场管理人员以及技术工人，这就需要总承包商在签订合同之前要认真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技术工人的综合素质。往往体系比较完善的分包商在合同报价时是比较高的，因为他们的管理成本、施工技术等需要的成本会比较多一些，但是这些已成体系的分包商施工效率高，管理水平先进，所以在一定程度上减轻了总承包商的管理压力，而且在工期和质量问题上会有很大的保证。也会有一些小型的分包商，他们大多是在劳务市场招募一些临时工，价格较低，但是工人的素质和管理水平是不能保障的。一个好的分包商对工程项目建设的质量好坏有很大的影响，所以在选择分包商之前要对各个分包商进行多方面考察，同时在确定好分包商后还要督促分包商适时对工人进行培训，提高综合素质，保证项目建设的顺利进行。

2 总承包商加强分包管理的对策

2.1 合理规划施工现场布置

施工现场直接反映总承包项目部的管理水平，也是开发商对外销售宣传的门面，赢得开发品牌的关键环节。总承包项目部应做好以下几方面现场管理工作。在施工组织设计中科学合理地规划布置总平面图，同时将“三通一平”做到既合理又经济。根据施工进度的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置，便于多家分包商同时作业。施工现场应三区分离，规范管理。作业区全部采用硬覆盖，各工种作业场合理布置并且每项建筑单体工程采用全封闭，使施工标准化，现场公园化，宿舍公寓化。各分包项目部管理人员及作业人员应统一着装并佩戴胸卡，用安全帽的颜色区分管理和作业人员，便于现场管理。现场办公室应有统一明确的标志，项目部成员人名上墙，保证机构完善，职责清晰。

2.2 严格管理分包单位安全

在选择分包单位时，总承包商要杜绝考虑安全不达标、不遵守合同的分包商。同时要收集各种分包单位的资料，建立相关的档案，包括各分包商的企业资质、安全许可证、人员配置情况、设备配置情况、专业化程度以及近几年的安全生产状况等。在必要时，可以与分包商协商，要求其从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包商不能按照规定履行安全义务时，总承包商可以在不经过分包商同意的情况下直接使用这笔资金进行安全方面的投入，保证安全生产，在工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包商。加强对分包商的安全管理，还要从根本上改善分包商的安全生产条件，规范分包商的安全生产行为，明确和落实分包商的安全生产责任，增强全员的安全意识和素质，让建筑安全政策法规和安全行为准则成为人们的自觉行为规范，从而减少安全事故的发生。

2.3 全面监督分包工程质量

在施工总承包模式下的质量管理方面，总承包商要对整个建设项目负责，同时还要对各分包商所负责的系统功能进行监控管理。将工程分包出去前，总承包商要对各分包商的施工实力进行评估，要保证分包工程能够顺利完成，并且质量达标。施工时，还要对分包商的施工流程进行控制，审查施工措施是否规范，确保不存在质量方面的隐患。在施工过程中，总承包商对工程质量应严格把关。施工完成后，对于已经验收合格的建筑产品，总承包商要组织相应的人员，使用规范的技术手段对成品进行保护。同时，做好档案的整理工作。

2.4 严格监控分包工程进度

总承包商必须严格把握工程的整体进度，周密筹划进度计划，并且时时监督控制。总承包商在和分包商签订合同时要斟酌好合同工期，在编制施工计划时，必须留有可调整的余地，预防意外情况的出现，造成工期延误。实施计划监控时，应经常地、定期地跟踪检查实际进度情况，与计划进行对比分析，及时调控。当发现某些工序拖延工期时，必须立即对其可能产生的影响和后果做出明确的判断。以书面形式通知分包单位，采取必要的措施。另外，发挥总包的协调作用，尽量避免工期延误。

2.5 全面加强分包合同管理

合同签订前必须对分包方进行资信调查。资信调查之所以是一个重要问题，是因为这样可以使合同得以安全履行，以此保证合同的目的可以顺利达成。同时因其在习惯上又易于被忽视，所以必须对此有所重视。健全项目合同专人管理制度。由于工程项目庞大、复杂、施工周期长，分包队伍多，在施工过程中经常出现设计变更和计划的修改，以及对合同某些条款的变更。因此，在施工总承包中要有专人及时做好设计和施工变更洽谈记录，明确变更而产生的经济责任，作为索赔、变更终止合同的依据，这也就是从合同审核中要产生效益。注意规避合同风险。由于建设项目关系的多元性、繁琐性、多变性、履约周期长等特点及建设项目资金庞大、市场竞争过于激烈等因素，所以应谨慎分析影响工程施工的各种风险因素，在签订合同时尽量规避掉承担风险的条款，在履约合同过程中采取合理措施，防范风险的发生。

2.6 有效协调总分包商关系

总承包商应在合同条款中明确各分包商有协调配合义务，服从总承包商的管理。总承包商可以制定一系列的奖惩措施，进一步强化分包商主动去配合总承包商协调管理的行为，遇到无故违反总承包商要求的分包商，必须进行批评更正，并给与一定的罚款处理。也可以在平时按期举行协调会，用于管理一些日常协调事件的处理，以此来提高分包商对项目的整体观念。

3 结论

通过以上分析，施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理可以从分包单位安全、分包工程质量、分包工程进度、分包合同管理等方面进行考核和控制，力争使分包工程顺利实施。

参考文献