承包商管理制度例1

重庆运输总公司（以下简称“公司”）是中国石油集团下属专业化运输公司，主要为油气田勘探开发提供运输吊装服务和相关工程技术服务。为适应市场需要，公司自2006年开始引入社会资源，开展物流经营活动。经过10年的发展，公司逐步建立起了较为完善的承包商管理机制，促进了公司的健康发展。

一、承包商管理机制的构建与实施背景

1.建立承包商管理机制是企业依法合规经营的需要

在市场经济条件下，依法治企、合规经营成为企业管理的基本要求。按照国家相关的法律法规及企业内部的规章制度，建立完善的承包商管理机制是公司实现依法治企、合规管理的需要。

2.建立承包商管理机制是企业强化HSE管理的需要

集团公司为进一步强化承包商HSE监管工作，了《承包商安全监督管理办法》，对承包商执行统一的HSE管理标准，并将承包商事故、事件纳入发包单位事故事件管理并考核。这些举措促使公司必须建立承包商管理机制，以适应HSE管理的需要。

3.建立承包商管理机制是解决承包商数量多、作业范围广、管理难度大等问题的必要手段

公司使用的承包商有180多家，业务范围遍及全国26个省。承包商数量多、作业范围广、服务质量参差不齐，给管理增加了很大难度。要实现承包商统一规范管理，不断提升承包商服务质量和HSE管理水平，必须建立系统完善的承包商管理机制。

二、承包商管理机制构建与实施的主要做法

1.实行归口管理，明确管理职责

承包商由公司统一管理，公司设承包商管理办公室，作为承包商归口管理部门，负责制定承包商管理制度，牵头组织承包商准入、培训、检查、考核评价、年检及日常工作。推行公司、基层单位、基层队承包商三级管理制度，明确各级管理职责。

2.实行三准入制度，严把承包商准入关

凡申请进入公司市场的承包商，必须通过设备、HSE准入后，方可办理市场准入，三证缺一不可。气田水运输还需取得上级公司HSE准入后，方能申请办理公司准入。公司严格按照制度对每家申请准入的承包商进行审查，凡是不符合准入条件的，一律不得准入。

3.资料审查与实地考察相结合，严把承包商资质审查关

公司对承包商的引入采取资质符合性审查与实地考察相结合的方式进行综合评审，并推行部门会审和总经理审批制度。承包商管理办公室组织相关部门按职责分工对承包商提供的申报资料进行会审，审查合格后上报公司分管领导、总经理审批。对新申请准入的承包商，还需进行现场实地考察。申请资料与考察结果不符的，不予办理准入。

4.建立三级培训机制，严把承包商人员素质关

公司每年组织开展承包商集中培训。公司层面主要负责对承包商负责人、安全负责人的培训；基层单位主要负责承包商项目经理、安全主管的培训；基层队对进入作业现场的承包商所有人员进行现场培训和技术交底。公司建立了培训考核档案，对培训考试、考核不合格的承包商严禁其参加相关项目的施工作业，特种作业或专业技术人员应依法取得相应资格证书。

5.推行评价报告制度，严把承包商业绩关

公司每半年对承包商进行一次考核评价，基层单位每季度进行一次考核。分别按服务业绩和QHSE业绩两项进行考核。年终汇总各次考核意见，形成对承包商的年度业绩考核结果，直接与其资质年审能否通过挂钩。

6.监督管理与信息化管理相结合，严把承包商现场管理关

公司通过两种手段强化承包商现场管理。一是派驻现场监督和管理人员对承包商进行监管，重点检查承包商安全防护措施落实、现场文明施工、“三违”情况、承包商管理履职等。二是采用先进的科技信息手段，实施公司、基层单位、基层队三级监控，通过安装GPS终端或手机定位对车辆进行监控。

三、承包商管理机制的进一步完善

承包商管理制度例2

作为营销项目建设实施的主体，营销专业承包商安全管理的作用举足轻重，有效的安全管理有利于强化安规及“两票三制”执行刚性，促进安全生产责任落实，规范现场作业违章的检查和纠正，促进项目施工现场安全管理水平提升。提升对承包商的管控，不仅从项目施工承包的角度对营销项目建设的风险进行有效的防控，还进一步促进了安全生产责任的落实，保证了现场作业的规范性，使营销项目现场安全管理水平得到进一步提升，对营销项目全面风险管理具有积极的促进意义。

签订承包商安全协议。电力营销项目建设单位与承包商应针对项目施工过程签订安全协议。对于全年性临时小修、日常运维和事故抢修等项目，可与承包商按年度签订一份安全协议。规范承包商资质管理。按规定，项目施工管理及作业人员必须取得供电企业承包商及人员进网作业许可证，方可上岗工作。在项目施工前，承包商的“两种人”，即工作票签发人和工作负责人必须获得经过考核和发文公布、年审认定的资格。进入作业场所作业的承包商工作人员应具备相应的专业能力，必须相关安全知识的考试（特殊情况可以采用口试或现场技能操作考试）。

明确施工安全技术措施。工程实施分部应在施工安全技术措施和施工方案制定前与承包商进行沟通，明确双方责任。承包商必须评估项目实施的安全风险，施工方案应含有安全保障的相关措施和方法。完善承包商评价机制。对承包商进行过程评价和考评，建议采取奖惩结合的管理手段，每月一评价，对年内未发生一例安全违章行为的承包商队伍给予奖励，调动承包商队伍的积极性，提高各承包商队伍之间的竞争力。落实岗位责任制。以往承包商由专业点检负责管理，部门直接介入管理，存在两方面问题一是部门直接管理力量不足，精力有限，不能扑捉全面，二是专业点检管理重技术、重消缺而忽视人员的管理，建议把电力企业班组考核办法科学纳入承包商员工管理中，人员作业、安全教育由班组负责，定期工作及检修质检由专业负责，部门直接进行全面管理，提高对承包商的立体管理全面性。

落实监理机构职责。营销项目施工现场，监理单位应审查承包商安全生产责任制的建立和实施情况，现场察看执行安全生产的有关规定与措施，按计划监督施工现场安全文明施工状况，并编制监理日记定期，每周报送。工程验收结束后，汇总现场安全管理情况并编制监理总结。承包商会议制度。针对营销专业承包商的管理，应建立起承包商会议制度，各项目实施单位组织工程项目承办部门和承包商每季度举行承包商会议，对施工现场安全管理情况、违章情况进行通报，明确安全生产要求，评价承包商的安全生产表现，从制度上对承包商会议进行管理。此外，企业还可成立承包商管理委员会，定期与承包商单位领导层进行座谈沟通，商讨管理相关事宜。各个部门可针对超出承包商合同规定之外的项目向承包商管理委员会汇报，由承包商管理委员会进行裁决。

作者：刘贻樟单位：广东电网东莞供电局

承包商管理制度例3

作为营销项目建设实施的主体，营销专业承包商安全管理的作用举足轻重，有效的安全管理有利于强化安规及“两票三制”执行刚性，促进安全生产责任落实，规范现场作业违章的检查和纠正，促进项目施工现场安全管理水平提升。提升对承包商的管控，不仅从项目施工承包的角度对营销项目建设的风险进行有效的防控，还进一步促进了安全生产责任的落实，保证了现场作业的规范性，使营销项目现场安全管理水平得到进一步提升，对营销项目全面风险管理具有积极的促进意义。

签订承包商安全协议。电力营销项目建设单位与承包商应针对项目施工过程签订安全协议。对于全年性临时小修、日常运维和事故抢修等项目，可与承包商按年度签订一份安全协议。规范承包商资质管理。按规定，项目施工管理及作业人员必须取得供电企业承包商及人员进网作业许可证，方可上岗工作。在项目施工前，承包商的“两种人”，即工作票签发人和工作负责人必须获得经过考核和发文公布、年审认定的资格。进入作业场所作业的承包商工作人员应具备相应的专业能力，必须相关安全知识的考试（特殊情况可以采用口试或现场技能操作考试）。

明确施工安全技术措施。工程实施分部应在施工安全技术措施和施工方案制定前与承包商进行沟通，明确双方责任。承包商必须评估项目实施的安全风险，施工方案应含有安全保障的相关措施和方法。完善承包商评价机制。对承包商进行过程评价和考评，建议采取奖惩结合的管理手段，每月一评价，对年内未发生一例安全违章行为的承包商队伍给予奖励，调动承包商队伍的积极性，提高各承包商队伍之间的竞争力。落实岗位责任制。以往承包商由专业点检负责管理，部门直接介入管理，存在两方面问题一是部门直接管理力量不足，精力有限，不能扑捉全面，二是专业点检管理重技术、重消缺而忽视人员的管理，建议把电力企业班组考核办法科学纳入承包商员工管理中，人员作业、安全教育由班组负责，定期工作及检修质检由专业负责，部门直接进行全面管理，提高对承包商的立体管理全面性。

落实监理机构职责。营销项目施工现场，监理单位应审查承包商安全生产责任制的建立和实施情况，现场察看执行安全生产的有关规定与措施，按计划监督施工现场安全文明施工状况，并编制监理日记定期，每周报送。工程验收结束后，汇总现场安全管理情况并编制监理总结。承包商会议制度。针对营销专业承包商的管理，应建立起承包商会议制度，各项目实施单位组织工程项目承办部门和承包商每季度举行承包商会议，对施工现场安全管理情况、违章情况进行通报，明确安全生产要求，评价承包商的安全生产表现，从制度上对承包商会议进行管理。此外，企业还可成立承包商管理委员会，定期与承包商单位领导层进行座谈沟通，商讨管理相关事宜。各个部门可针对超出承包商合同规定之外的项目向承包商管理委员会汇报，由承包商管理委员会进行裁决。

承包商管理制度例4

我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。

一、施工前对分包商的管理

1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。

2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。

二、施工中对分包商的管理

1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。

2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。

3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。

4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。

6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。

三、施工后对分包商的管理

施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。

四、对分包商管理的几点体会

作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入WTO的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。

承包商管理制度例5

一、目前石油企业钻井安全现状和钻井承包商现状

一直以来，外来承包商施工导致的重特大安全责任事故都在石油石化企业安全生产事故中占较大比重。尽管引进了先进的安全管理体系，国家和企业也都在不断加强安全生产管理和监督，事故发生的级别和频率较之从前大大下降，但安全生产形势仍旧严峻，不时发生的安全事故仍旧让人防不胜防，安全意识丝毫不能懈怠。在石油企业所有承包商中，钻井承包商的安全责任尤为重大，这是因为钻井施工作业由于其自身不可避免的特性而导致主要危险因素众多，危害巨大，一旦发生事故后果严重。

目前在钻井承包商施工队伍中，普遍存在着作业人员文化水平低、缺乏必要的安全知识等问题，这直接导致了他们安全生产意识淡薄，警惕性差，不能及时发现危险源，发生危险不能做出正确反应。同时，由于文化水平有限，对安全知识和技能掌握差，不能主动学习和接受，对国家安全生产方针更是无法正确理解。这些都是潜在的人为危险。而同时承包商队伍都是社会化的市场队伍，追求利润最大化是其最终目的，这就导致承包商往往过分注重短期经济效益，当安全和效益发生矛盾时，便轻安全、重效益，以牺牲安全为代价，来求取利润最大化。还有一部分承包商，虽然能够提供合法有效的资质证明，并签下合同，但之后变层层分包，入场施工时不知已变更到谁的名下，因此，在技术设备和安全设施上的投入可想而知。

二、石油企业钻井承包商安全管理存在的问题

1.承包商管理评审不严格

资质是承包商相关业务能力的重要体现，所有承包商都必须具备相应资质。尽管钻井承包商自身存在种种问题，但核心问题是石油企业在承包商入场前的资格评审和入场后的跟踪管理不到位，最突出的表现就是超前入场。很多时候，企业为了赶工期，往往使承包商提前入场施工，边施工边补齐各项手续和文件，这必然使评审力度大打折扣。甚至有企业存在“钦定”、“内定”现象，这更使资格评审流于形式，也为入场后的跟踪管理埋下隐患。

2.企业安全教育和培训制度落实不到位

由于种种原因，石油企业在对施工人员的安全教育和培训也存在走过场、应付检查的现象，安全教育形式单一，缺乏实际案例，教育与现实脱节。因此，尽管企业一直把安全管理作为一项基础工作来抓，但取得的成效并不显著，并未能真正提高作业人员的安全素质和安全责任心，从而使得安全管理工作流于形式，基础薄弱。

3.企业与承包商管理脱节

目前普遍存在石油企业安全管理和承包商内部管理双层体系、双层标准并行现象，企业和承包商安全管理标准不统一，势必造成管理上的模糊不清和混乱。工作中个人责任意识欠缺，出现问题责任不明、互相推诿。石油企业安全管理脱离钻井施工现场实际，企业与承包商管理严重脱节，往往出现人浮于事的现象。

三、钻井承包商安全管理几点建议

1.加大资格审查力度，规范评审管理工作

包商的准入关，这是所有问题的源头之所在，因此，石油企业选择承包商入场，一定严把准入关，进行资质审查，选择资质具备、业绩优良且经验丰富、无不良记录、素质过硬的承包商队伍。

1.1审查过程要规范、严格，切忌走过场

对有意向的承包商，要到其属地安全监督管理部门对《安全生产许可证》、营业执照、资质等进行审查备案，借助地方政府的专业安全监督力量，加强对承包商的入门审查。

1.2初审过关后，还要对承包商的各项资质、施工管理能力、人员素质、安全管理制度及人员配备等情况进行跟踪监督管理，确保施工安全，杜绝弄虚作假现象。对存在初审资质与后续跟踪不匹配现象的承包商，要坚决予以清除。

2.落实安全生产责任制，明确责任

安全生产责任制主要指企业的各级领导、各职能部门和各岗位上的工作人员个人对安全生产工作应负责任的一种制度，它是企业的一项基本管理制度。作为高危的石油生产施工企业，必须建立健全安全生产责任制度。

2.1石油企业内部建立安全生产责任制，实行“一岗双责”，要层层签订安全生产责任书。同时还要层层分解安全责任目标，明确第一责任人。

2.2石油企业与钻井承包商也要签订安全生产责任书，明确双方的安全生产责任和义务，钻井承包商必须对本施工队伍的安全生产全面负责，承担施工生产进度、质量、安全全面责任。

2.3加强对钻井承包商队伍内部安全管理，落实责任。钻井承包商施工队伍同样需要建立起各级人员安全生产责任制度，明确个人安全生产责任。

3.加强钻井承包商HSE管理

钻井承包商自身素质的提高是保证钻井施工安全的关键一环，因此要通过各种方式加强对承包商自身的建设，督促其建立HSE管理体系。

3.1对承包商进行HSE管理理念、体系标准、规范要求等培训，帮助其建立HSE管理体系，使先进的管理理念融入到钻井承包商施工队伍管理中，融入到安全生产和安全管理的过程中。逐步提高承包商的管理水平和自我安全诊断能力。

3.2加强对承包商的HSE业绩考评，将承包商的FSE资质、能力、业绩作为选择长期合作的首要条件，督促承包商自我提高，持续改进，从内部主动进行安全防控。

四、结束语

钻井承包商是石油企业正常生产经营活动中的关键一环，石油企业要实现良好的安全生产管理业绩，首先要实现钻井承包商良好的安全生产业绩。石油企业要把对钻井承包商的安全管理纳入企业安全管理长效运行机制，和承包商建立正确的安全和利益关系，从而确保石油企业安全生产局势良好发展。

参考文献

[1]王顺华.油田开发生产安全技术[M]. 东营：中国石油大学出版社.2009.6.

[2]胜利油田承包商安全管理暂行规定（胜利局发[2008]181号文件）.

承包商管理制度例6

Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.

Keywords: engineering; The subcontract; Management; control

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

一、认真履行对各专业分包商的组织、管理、协调和控制职能

项目总承包管理的核心环节是对现场各专业分承包商及作业队伍的管理和协调。项目经理部将针对本工程的特点和各专业分承包商的具体情况制定相应的组织管理措施，严格控制各专业分承包商的综合能力和进场人员的素质，制定完善的分承包管理规定在项目执行和控制过程中严格实施，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。项目经理部将以总承包的高度、姿态和意识，既严格管理和控制各分承包商，又主动帮助、协助好各专业分承包商，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而共同实现工程的各项综合管理目标。在与专业分承包商合同签订后，项目经理部将向分承包商提供一册《分承包管理手册》，《分承包管理手册》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间的密切配合。在本工程施工过程中，总包项目经理部将从以下几个方面组织、管理、协调好各专业分承包商。

1.1为各专业分承包商提供服务和工作支持

项目经理部将会十分珍惜雇主赋予的工程总承包责任和义务，在对各专业分承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动地为各专业分承包商提供服务和工作支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的各项工作，我司充分认识到：只有所有专业分承包商在工程施工中的一切困难得以及时解决，高效地完成各项工作，尊重和服从总包项目经理部的统一协调管理，才能保证各分承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。同时项目经理部对各专业分承包商的现场协调管理也才能有序、有效，才能得心应手，工程才能步入健康良性运行的轨道。

1.2现场资源和机械设备的协调和支持

项目经理部将根据各专业分承包商作业内容的主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地堆放和机械设备），合理安排其施工顺序，确保总控计划关键线路。当不同专业之间交叉作业发生矛盾时，优先保证关键线路，协调处理好各分承包商的利益，保证总体施工进展顺利。

二、工程施工项目分包管理

2.1 对工程质量的管理和控制

项目经理部将制定项目质量计划并健全项目质量保证体系，协助、要求和监督各专业分承包商建立起完善的专业质量保证计划和质量保证体系，将各专业分承包商纳入统一的质量管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况； 制订质量通病预防及纠正措施，实现对质量通病的预控，组织有针对性的质量会诊、质量讲评、优质工程观摩活动；工程质量的控制管理将包括对专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图设计的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料选择的质量控制；现场施工实体的质量控制；工程技术资料和管理资料的质量控制等各个方面。严格质量验收程序和过程控制。通过严格验收程序和过程控制管理使各专业分承包商的专业工程质量均达到“过程精品”要求。严格质量技术管理，实行样板制、三检制、“一案三工序”管理制，实行工序交接检制度。最大限度地协调好各专业分承包商之间的立体交叉作业，制定最佳施工衔接工序和施工顺序。按质量保证计划严格质量验收程序管理，认真做好检验、报验、见证取样试验的管理。制定切实可行的成品保护管理方案和实施细则，统一部署、统一协调，与各专业分承包商一道共同做好成品保护管理工作。协助、检查、指导、督促各专业分承包商做好工程技术资料的管理、竣工图的编制、竣工资料的验收和工程档案移交工作，保证工程技术资料与施工进度同步。

2.2 施工进度计划管理和控制

总包项目经理部将督促各专业分承包商根据合同工期、工程总进度控制计划编制专业施工进度计划及月、周作业进度分解计划，并检查、监督各节点计划的实施。各专业进度计划、月度作业进度计划将同时包含与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力配备计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款及资金计划等配套计划。周计划将同时包含施工生产进度计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及对上周计划完成情况的分析。日计划主要包括当天工程施工完成情况分析，第二天工作计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。计划落实与实施：施工生产计划将通过项目经理部的统一组织、协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会进行落实，项目生产经理对各项计划进行组织、安排、检查、督促和落实。根据分承包合同明确责任分承包商和责任班组、明确内容和任务、明确完成时间，需进行计划调整的在不影响节点计划工期的前提下及时进行计划调整。

2.3 协调好各专业与设计单位的关系

总包项目经理部将在严格按总承包合同认真履行对各专业分承包商管理的同时，协助、指导各专业分承包商进行专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图的设计工作，协调好各专业与设计单位的关系，与专业分承包商一道共同贯彻好设计意图，达到设计效果和设计目的，协调好设计进度满足工程施工进度要求。协调各专业分承包商与设计单位的关系，及时、有效地解决工程专业设计之间出现的问题，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。

2.4 安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的协调和管理

总包项目经理部将协助、指导和督促各专业分承包商建立起完善的专业分承包管理体系，将各专业分承包商纳入统一的项目管理，确保各项管理工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况，并签订有关的协议书，在协议书内要对安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的工作落实到人，以便于对各分包的管理；分解项目各项管理目标，按照总承包合同和各专业分承包合同严格管理和要求各专业分承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，执行严格的奖罚制度和管理制度；总包项目经理部将严格监督各分部分项工程按专题施工方案和施工技术措施施工，定期检查、定期诊断，出现问题督促其及时整改，确保项目各项管理目标的实现。

2.5 其它方面的组织、管理、协调和控制

对各专业分承包商的组织、管理、协调和控制还包括诸如施工技术、工程设备、工程材料、文函、培训教育、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，需具有成熟的分承包管理办法和管理措施，项目经理部将针对工程的特点和不同专业分承包商的具体情况及其承建内容建立并实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目各项管理目标的全面实现，诚实实现对雇主的合同承诺。对于总承包方对专业分包商的服务和管理，我们会碰到许多问题。

三、结语

我们要不断的计划、持续改进才能进步。总承包方对专业分包商的管理根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证工程的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。

参考文献：

承包商管理制度例7

得益于中国承包商在2008年北京奥运工程上所取得的优秀成绩，英国伦敦市政府相关机构以及一些英国承包商，逐渐向中国承包商发出了各种形式的合作邀请。毫无疑问，参与伦敦奥运工程并与英国企业开展各种形式的合作，对于成长中的中国承包商而言，是提高自身国际工程管理水平，进一步开拓欧美市场的一次难得的历史机遇。但是，面对这样的历史机遇，中国承包商一方面，应当细致分析中英两国差别很大的外部环境；另一方面，还应对自身的能力进行客观评估。

一、中英两国建筑环境的主要差别

在北京奥运工程建设过程中，中国承包商在施工技术、施工进度等方面所展现的能力，以及在成本上的优势，在很大程度上得益于中国独一无二的建筑市场环境。而一旦离开了这个熟悉的市场环境，进入到差别很大的英国市场环境下，中国承包商的能力和优势将会受到影响。

(一)法律体系

英国是发达的市场经济国家，“契约自由”和尊重当事人的意思自治，贯穿于其整个法律体系之中。我国尽管自上世纪90年代开始逐步实行市场经济体制，但由于长期受计划经济体制的影响，现行法律体系仍存在着政府干预较浓的特点。相应的，企业对行政体制的依赖度较高，“合同意识”和“法律意识”相对薄弱。因此，在英国这样发达的市场经济国家开展经营活动，能否具备良好的“合同意识”和“法律意识”，将是中国承包商首先面临的重大挑战。

其次，英国是典型的判例法国家，调整各类法律关系的法律制度和规则，主要存在于由法官创设的“先例”中。在英国的法律体系中，尽管也有部分成文法，如《1996年住宅许可、建造与重建法》(Housing Grants，Construction and Regener—ation Act 1996)，但成文法所占比重与判例法相比，仍小得多。我国则是成文法国家，法院(特别是最高法院)的判例尽管对司法实践有一定的指导意义，但在法理和原则上，我国并不承认判例的约束力。在英国，面对着上百年积累下的数量惊人的判例以及晦涩的法律语言，中国承包商必须借助于英国高水平律师机构的力量。这对通常不习惯依靠“外脑”的中国承包商而言，也将是一次观念上的巨大挑战。

此外，中英两国在诉讼或仲裁程序、证据规则、律师委任方式等司法制度上，均有实质性区别。中国承包商受传统“厌讼文化”的影响，通常不习惯诉诸公堂，因此也就谈不上对外国司法制度的调查研究。而在英国这样具有“好讼文化”传统的国家，中国承包商如果不注意事先做好对该国司法制度的调研工作，不事先做好各种法律资源的准备工作，无疑将面临很大的法律风险。

不过，尽管中英两国的法律体系存在着诸多不同，但英国作为发达的市场经济国家，具有比中国更完善的法律环境。例如，对于总承包商和分包商之间的“附条件支付条款”(通常表述为业主支付给总承包商，总承包商才支付给分包商)，其法律效力在中国的法律中，仍存在较大争议；而在英国1996年的相关立法中，已明令否定了“附条件支付条款”的法律约束力。因此，中国承包商如果能够及时转变观念，善于利用当地的法律资源，也有可能把这方面的“劣势”转化为自身“优势”。

(二)采用的技术标准

目前，大多数中国承包商和制造商仍习惯采用中国标准，而对国际标准(ISO)、欧洲标准(EN)、英国标准(BSI)、德国标准(DIN)、法国标准(NF)、美国国家标准(ANSI)等国际常用标准并不熟悉。尽管越来越多的中国标准已经逐步实现与国际常用标准的接轨(甚至可能更严格)，但是，由于大多数中国标准仍未有正式的英文翻译版，因此很难为国际市场所了解。这种“技术语言”上的沟通障碍的结果往往是：中国承包商依据中国标准提供的设计和施工服务，以及中国制造商根据中国标准生产的建筑材料和设备，难以被国际市场(特别是发达国家和地区)所接受。相应的，中国承包商依据“中国制造”所建立的成本优势，也会受到相当大的冲击，并可能导致中国承包商的报价偏离实际情况。

毫无疑问，伦敦奥运工程将以BSI或其他国际常用标准为主，并且在节能、环保、安全等方面会提出更高的标准要求。中国承包商如果不能在设计、采购、施工等各个环节尽快适应这些国际上比较通用的标准，这种与英国合作方在“技术语言”上的沟通障碍，将对项目的进度、成本和质量产生关键性的影响。

(三)工程项目管理制度与理念

中英两国在工程项目管理制度上的显著差异，首先体现在合同管理理念上。在英国，中国承包商将不可避免地需要直接或间接地与业主委托的工程师(Engi-neer)沟通。事实表明，在很多国际工程项目中，如何与来自欧洲或英联邦的咨询工程师进行有效沟通，一直是让中国承包商感到困扰的问题。

在中国，尽管承包商也需要与监理工程师密切沟通，而且中国的监理工程师制度借鉴自FIDIC《土木工程施工合同条件》，与英国土木工程师学会(ICE)的相关文本也颇有渊源，但是，中英两国的合同管理体系仍存在巨大的差别，集中体现在：在英国，工程师作为业主的授权代表，在工程项目管理组织体系中处于核心地位，在业主授权范围内，许多事项可以独立地做出决断；而在中国，监理工程师的授权范围狭窄，这种核心地位和独立决断的范围往往非常小。因此，中国承包商在与英国工程师进行沟通的过程中，需要特别注意由于上述差异而导致的沟通方式上的巨大变化。如果不能与英国工程师进行有效沟通，对项目的影响则将是全方位的。

其次，在工程项目管理方法上，中英两国也存在显著不同。在英国，作为英国项目管理标准的PRlNCE2，在政府投资的工程项目上普遍采用。而在中国，一方面，目前尚未建立起完整的项目管理方法，仅有的两部工程项目管理规范，即《建设工程项目管理规范》(GB／T50326-2006)和《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358-2005)，实际并未得到市场的认可和广泛采用；另一方面，作为一部在全世界50多个国家广泛应用的国际项目管理标准，PRlNCE2在中国的宣传和推广仍处于刚刚起步阶段，了解并能够熟练运用PRINCE2的专业管理人士十分稀缺。

此外，英国目前很注意推行BOT／PF~PPP的模式与理念，在项目实施中很注意伙伴关系的理念，而在合同范本的选用方面，主要采用《合同审定联合会合同条件》(JCT)，《土木工程师学会合同条件》(ICE)和《工程施工合同》(ECC)，以及由咨询建筑师协会(ACA)颁布的《项目伙伴关系标准合同格式》(PPC2000)等。对于这些合同范本，我国绝大部分承包商都十分陌生。

(四)政府的支持

在北京奥运工程建设中，中央和地方政府对中国承包商在资金和建设条件等方面的支持力度堪称无与伦比。只要有利于奥运工程建设，中国政府会毫不犹豫地利用所掌握的强大行政资源和财政资源，为中国承包商提供一切可能的便利条件。尽管中国政府或投资人与承包商之间，也会签订内容复杂的合同，但各方之间的实际权利义务关系，往往并不完全取决于合同。

而在英国，与伦敦奥运工程有关的行政管理体制和投资体制，与北京奥运工程将会有很大差异。英国政府、私人投资者与承包商之间，将严格地通过合同确定各自的权利义务关系。作为英国承包商的合作者，或是项目的独立承包者，中国承包商必须能够适应这种由于政府的角色转化，而应对建设条件产生的影响。

(五)社会的支持

北京奥运会不仅仅属于北京，更属于全中国。因此，北京奥运工程的建设工作很容易得到全社会的支持。对于每一个热情而充满自豪感的中国人而言，为了奥运工程的顺利建设，牺牲一些个人利益，不但不是困难的事，甚至是一种光荣。在这样的环境下，中国承包商完全可以把注意力更多地集中在工程建设本身。可以说，中国承包商在北京奥运工程建设上所取得的出色成绩，在很大程度上，应归功于这种难以复制的全民支持。

而在英国，中国承包商将可能面临另一种社会环境。当然，我们毫不怀疑英国人民对奥运会的支持和热爱，但中英两国人民在个国际经济合作2009年第8期体利益与奥运工程之间的关系上，可能会有不同的理念和要求。而这种文化和理念上的差异，以及由此对奥运工程建设活动的影响，是中国承包商必须充分考虑的。

(六)劳动力资源

中国丰富而廉价的劳动力资源，是最能体现中国承包商的比较优势的。“丰富”和“廉价”所带来的优势集中表现在：当需要加速施工时，中国承包商几乎不需要担心劳动力短缺问题(对于奥运工程更是如此)，而且人工大幅增加对整个施工成本的影响，也会比较有限。

英国是欧盟成员国，对非欧盟成员国的劳务输入始终有着严格限制。特别是由于正面临全球金融危机所引发的国内失业率攀升问题，英国政府对外国劳务的输入限制将更加严格。因此，中国承包商在本土劳动力资源上所拥有的比较优势，在英国几乎是不可能复制的。

一旦中国承包商无法向英国输入本国劳务，必将面临劳动力资源的本土化问题。一方面，中国承包商必须注意严格遵守英国的劳动法律制度——显然，中英两国在劳动法律制度的具体执行层面，仍是有很大差异的；另一方面，还需要处理好与当地劳动力资源的沟通问题。

二、中国承包商与英国承包商合作或独立承包工程应当具备的能力

中英企业之间现在和未来可能的各种项目合作模式，主要包括劳务输出、专业分包、工程总承包以及BOT／PFUPPP等。其中，对于劳务输出，考虑到英国对外国劳务输入的严格限制，中国承包商有可能输出的劳务，将更多的限于英国建筑市场紧缺的高级专业技术人才；对于专业分包，就伦敦奥运工程而言，这可能是目前更适合发挥中国承包商比较优势的合作模式；而在通过专业分包积累了成熟的经验的基础之上，中国承包商将来可以考虑通过与英方组建联合体的方式，进一步发挥各自的比较优势，共同开拓更高端的工程总承包、BOT／PFI／PPP等市场。

但是，不论中英双方现在或将来采用哪种合作模式，中国承包商在与英方合作过程中，至少需要具备以下几方面的能力：

(一)设计能力

在英国，即使是传统的施工项目，也常常需要承包商或分包商负责部分永久工程的设计工作。因此，中国承包商参与伦敦奥运工程建设，需要具备一定的设计能力(至少是深化设计的能力)。

但是，由于中国长期采用设计和施工相分离的项目采购模式(即DBB模式)，导致中国以施工为主的承包商更习惯严格的“按图施工”，设计能力(包括深化设计或由承包商独立做施工图的能力)相当薄弱。尽管中国的施工承包商可以与设计院之间，通过分包或联合体等方式整合设计力量，但是，由于设计单位不熟悉国际通用标准，缺乏相应的准备，所以这种临时性组合往往难以充分满足设计一施工一体化项目的要求。同时，中国承包商如果不能事先对合同要求的设计深度和设计标准做好充分的准备，那么其编制的设计文件，很可能难以通过英国合作方或工程师的批准。

因此，中国承包商如果不能及时有效地弥补在设计能力上可能存在的“短板”，那么在项目进度控制和成本控制上，将面临严峻挑战。

(二)进度控制能力

从某种意义上讲，进度控制是奥运工程项目管理工作的核心。

中国承包商在北京奥运工程进度控制上的出色表现，在很大程度上归功于中国独一无二的建筑市场环境，以及在这个环境下，中国劳动者所激发出的热情、勤劳和智慧。但客观地讲，这些成就并不足以证明，中国承包商已经掌握了在不同市场环境下均能够熟练应用的科学而系统的项目进度控制方法。

英国工程界始终非常重视对项目进度控制方法的理论研究和实践应用，并且在司法实践中，又产生出了一系列与进度有关的复杂法律问题，如共同延误(Con—current Delays)，时差归属(Own—ership ofFloat)，加速施工(Accel—eration)以及任意工期(Time at Large)等等。而对于绝大多数习惯于粗放式管理的中国承包商而言，对于处理这些复杂问题的方法和思路往往是非常陌生的，这种陌生将很容易使中国承包商陷入十分被动的局面。

(三)成本管理能力

英国实行的是一种完全市场化的估价体系，对承包商在与成本管理有关的“细节”上要求很高。而中国承包商长期受中国传统的概预算定额体系的影响，成本管理模式往往比较粗放，缺乏“精细化”管理理念，“算细账”和“算风险”的能力较弱。

例如，在英国CIOB工程估价规程(Code ofEstimating Prac—tice)和英国标准计量方法(Stan，dard Method Of Measurement，SMM)中，项目管理费均是按“与时间有关的费用(Time Related Cost)”和“固定费用(Fixed Cost)”划分的。这种报价模式的优点在于：当出现变更或延误索赔时，将会给估价带来很大的便利。

反观中国的概预算定额报价体系，因过于关注成本与工程量的关系，不重视成本与时间的关系，导致当出现变更或延误索赔时，中国承包商往往缺乏这些报价“细节”，而陷入被动。特别是对于伦敦奥运工程这样的“微利”项目，中国承包商如果不具备与英国估价体系相适应的“细节”管理能力，将很容易亏损。

实际上，这些能力最终都可以归结为“沟通”能力，而有效“沟通”的关键是人。因此，中国承包商必须坚持“以人为本”，注意从国内选派英文好，并有一定技术及国际商务能力的优秀人才，与英国当地的法律、技术、商务等方面的咨询专家组成项目管理团队，以适应与英方合作的客观需要，进而在实践中培养锻炼一批将来能够打入欧美市场的骨干。

三、中国承包商追求的目标是什么，利润还是业绩?

这是中国承包商在决策是否参与伦敦奥运工程建设前，必须明确回答的核心问题。当然，利润和业绩是一种既对立，又统一的关系，而对于中英两国承包商在伦敦奥运工程上的合作，中方的合作结果有以下五种可能：

A，既获得合理利润，又获得业绩；

B，仅获得微利(甚至零利润)，但获得业绩；

C，轻微亏损，但获得业绩；

承包商管理制度例8

中图分类号：TU72 文章编号：1009-2374（2016）26-0177-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086

1 概述

EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体，是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式，广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年，我国开始试行工程总承包，经历30多年的发展后已取得较大进步，但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的，所以很多工程质量问题一旦出现了，无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决，而业主作为工程的建设方，统领整个工程的质量管理工作，其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前，在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系，在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向，这将加大业主的风险，影响合同目的和业主利益的实现，制约EPC总承包模式的发展。

笔者拟参照FIDIC总承包合同条件，从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读，提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施，希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考，为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。

2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点

EPC总承包模式的组织形式如图1所示，其主要特点如下：

2.1 EPC中的“设计（Engineering）”不同于一般承包方式上的设计（Design）

一般承包方式上的设计（Design）在选择设计方案时，业主提供明确的设计要求及方案，设计方对方案进行细化和优化，主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计，以满足施工要求；而EPC中的“设计（Engineering）”在选择设计方案时，业主只提出功能性的要求，承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计，还要进行整个工程的设计规划，各阶段设计管理，各专业间的联动设计、组合设计。

2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广

项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后，总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程，包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下，总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量，业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认，在招标时须分成两步走：首先进行技术评标；其次，通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。

2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约

EPC的付款方式是“里程碑”式的，即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付，而其他的总承包合同一般是验工计价，由业主审定工程量、签发支付证书后支付。

2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定

因其特定的进度款支付方式，决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下，总承包方承担了较大的风险，故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响，致使其投标报价较其他总承包方式高。

3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题

EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理，故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的，但目前我国的水电工程建设过程中，一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等，在工程实施过程中，对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。

3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确

虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识，但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响，往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略，但中标之后，为赢得一定的利润空间，EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资，导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外，施工过程中，业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制，过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患，使工程各项质量指标得不到保证，完工投运后工程质量问题不断，最终缩短了构筑物及设备的使用寿命，降低了业主预期达到的经济效益。

3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确

在国内工程建设过程中，业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为：一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验，容易过分依赖总承包商，尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程，业主易被其知名度误导，过分信任承包商，致使对工程质量缺少必要的管控措施；另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定，这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加，也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势，最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上，引发工程质量责任纠纷。

4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施

业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式：业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素：安全、质量、投资、工期，各要素之间相互影响和制约，业主须站在整个工程的高度来权衡利弊，妥善处理各个要素之间的关系，努力实现最优化，才能确保工程顺利实施，获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件，业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下：

4.1 设计阶段

设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下：首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理，确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部（尤其是国外）引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时，业主要充分发挥组织协调的作用，召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流，使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包；其次，要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外，业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查，及时组织工艺包设计、总体设计、初步（基础）设计和详细设计的相关审查工作，在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量；最后，在颁发开工令之前，应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会，做好开工前的设计交底工作。

4.2 采购阶段

首先，供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品，一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效，对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择，应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定，开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则，由EPC总承包商组织，业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加；其次，对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验，能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求，能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查，发现问题及时提出和解决；最后，关键设备出厂时，业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。

4.3 施工阶段

施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重，也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验，施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下：首先，总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等；其次，在施工过程中，业主应监督总承包商规范施工工序，严格遵守“先地下后地上”的施工原则，并要求在土建完工之后再进行安装施工，尽量避免交叉作业，确保安全、文明施工；最后，根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况，业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收，对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。

5 展望

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势，是未来工程承包的主流模式，而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长，因而质量控制难度高，要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中，业主应定位好工程质量及其管理的核心地位，全面贯彻质量管理的思想，选择信誉好、综合实力强的总承包商，制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施，为合同工程质量目标的顺利实现提供保障，最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外，针对EPC总承包模式，我国还应强化工程建设方面的法律政策，建立健全总承包责任强制保险机制，培养综合实力强、专业度高的总承包企业，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。

参考文献

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承包商管理制度例9

项目管理承包模式（PMC，Project Management Contracting）是一种新型的项目管理和承包模式，指在项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，也不是选择总承包商承包项目，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商（Project Management Contractor，本文以下简称PMC承包商），对项目进行全面、全过程的管理。在这种模式下，业主仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来完成。

PMC承包商是对项目的设计、采购、施工和试车负全面责任的组织，其管理责任既包括管理其他承包商，也包括对自身的管理。工作范围决定了PMC承包商需要在工程实施中承担多种风险，这就使PMC承包商的风险管理问题显得尤为重要。例如，在Great Eastern Hotel Company Limited v John Liang Construction Limited一案中，Great Eastern Hotel Company Limited就位于伦敦利物浦车站旁的Great Eastern Hotel的装修和扩建工程发包了一份项目管理承包合约。由于在建设过程中遇到很多不可预见的困难，导致成本大大超支，最终费用约为原来预算的两倍，并且延误了近一年的时间。业主对PMC承包商提出了多项投诉，法院对PMC合约进行了详细的研究，考虑了PMC承包商对延误和超支的责任，判定PMC承包商赔偿由于临时性屋顶设计所采纳的方法不当而导致的业主的全部损失。从中不难看出对PMC承包商的风险问题进行研究的重要意义。本文从PMC承包商的角度，对PMC承包商在项目实施各阶段承担的风险进行了详细分析。

一、PMC承包商风险分类及其合同费用构成

（一）PMC模式的分类

按PMC承包商的工作范围和承担的风险，PMC模式一般可分为以下3种类型：

1. PMC承包商代表业主管理项目，同时还承担一些界外以及公用设施的设计-采购-施工（下文简称EPC）工作。这种方式PMC承包商即作为管理承包商，也履行部分设计―采购―施工管理的责任，风险较高，但相应的回报与利润也较高。

2. PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，只管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。

3. PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完成的工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，相应的回报也较低。

因为第一种类型的PMC承包商所负责的工作范围大，承担的风险也更多，本文以下的正是针对这种风险型的PMC模式进行分析的。

（二）PMC合同费用构成

上述第一种类型的PMC模式下，PMC承包商与业主之间的合同类型一般是成本加激励酬金合同，合同费用由以下三部分构成：

1. 成本：由固定费率部分（包含工资、工资附加、管理费和办公费）和可变费率部分（包含CAD费、复制费、通信费、差旅费、派遣补贴和工资税）组成。

2. 酬金：由固定部分酬金和与风险相关部分（比如HSE、进度、设备性能及适应性、质量、可持续发展、出口信贷数额）酬金组成。

3. 与风险相关的奖励/惩罚：在合同中明确规定，PMC承包商只有在保证质量、HSE、进度的前提下，同时将项目投资控制在预算目标内，才可获得一定比例的奖励；反之PMC承包商需要对业主进行一定的补偿。

二、PMC承包商与其他项目各方的关系、职责与承担的风险

（一）PMC承包商与项目各参与方的关系

PMC承包商与项目各参与方关系见图1。PMC承包商和业主之间是委托/授权关系，PMC承包商在很多方面代替或协助业主进行管理工作，而PMC承包商与EPC承包商，或者专门从事施工的施工承包商、设计承包商、供货商等是管理关系。

（二）PMC承包商在项目各阶段的职责

应用PMC模式的大型国际工程项目一般将项目建设周期划分为：定义阶段、实施阶段和运行阶段。在这三个阶段中PMC承包商所担负的职责主要有：

1. 定义阶段：包括可行性研究、项目厂址的评估与选择、工艺专利商的选择、项目资金筹措、招标文件准备和EPC承包商选择；

2. 实施阶段：包括项目执行、机械完工和试车准备、试车和性能考核；

3. 运行阶段：包括有运行过程和维修。

（三）PMC承包商在项目各阶段承担的主要风险

1. 定义阶段：

(1) 费用估算风险：因为PMC承包商与业主之间的合同为激励合同，PMC承包商只有在质量、HSE和进度均满足要求的条件下，并将整个项目的成本控制在批准的预算目标之内，才可以获得一定的奖励，否则要承担一定罚款。

(2) 设计管理风险：分为由PMC承包商自行进行设计（由业主委托的基础工程的设计）和对设计承包商（EPC承包商或专门的设计承包商）的设计管理两部分所带来的风险。PMC承包商必须保证所有的设计都符合国家的法律、法规和方针、政策，要考虑到资源的充分利用、可施工性及价值增值，并坚持安全可靠、质量第一的原则。

(3) 编制项目标准规范（包括工艺技术路线）的风险：这里的标准规范不仅是构成项目定义阶段招标文件和合同文件的重要组成部分，也是实施阶段质量控制、HSE控制以及试车、运行过程的重要程序文件，因此它所带来的风险会大大影响项目后续过程的执行。

(4) 项目融资风险：有时因业主自身无法提供融资担保，通常需要通过选择具有良好的信誉的PMC承包商在项目融资方面为业主提供全面支持。PMC承包商在为业主策划融资方案时，需要承担由此带来的部分风险。

(5) 采购部分长周期设备（非标准设备）的风险：即由设备性能和适用性所带来的风险。所采购设备的适应性和性能对进度控制、质量控制及试车、运行阶段都会产生直接影响。另外，PMC承包商所获得的与风险相关的酬金的评价体系里包含了设备性能和适用性这两个指标，这就将其利益与风险又一次紧密联系了起来。

(6) 选择EPC承包商的风险：选择一个合格的EPC承包商对于PMC承包商能否顺利完成整个项目的管理工作极其重要。PMC承包商在大多数情况下只是命令的发出者、质量的监控者、项目各方之间的协调员，而EPC承包商则是具体工作的执行者，其所做的一切工作与后面的质量、进度、成本、HSE（健康、安全与环保）等密切相关。

2. 实施阶段：

(1) 费用控制和管理风险：因为PMC承包商与业主之间是激励合同，这就要求PMC承包商在项目实施过程中不仅要对提供服务者（如EPC承包商、融资机构）的费用进行控制，也要对自身进行费用控制，提高工作效率以降低管理费用，只有这样才能使费用风险降到最低。

(2) 进度管理风险：进度也是PMC承包商合同中风险相关酬金中一个重要指标。在项目实施时，PMC承包商要对项目相关的每项活动进行监督，及时、定期将项目实际进度与计划进行比较，如发现偏差，就立即采用纠偏措施，使项目进度正常进行。

(3) 质量管理风险：质量也是PMC合同中风险相关酬金中一个重要指标。PMC模式下，PMC承包商质量管理的主要内容就是进行质量保证，进行一系列与项目相关的协调活动，保证工程产品质量。PMC承包商需要确定质量目标、编制质量体系文件和制定质量体系实施程序，这里面有相当一部分的内容与前面制定项目标准规范相关，因此质量管理风险和编制项目标准规范的风险是联系在一起的。

(4) HSE管理风险：在PMC合同中风险相关酬金的重要指标包含了HSE管理和可持续发展。HSE管理已成为PMC承包商工作成败的关键之一。PMC承包商在项目中通过制定HSE管理体系及在项目实施过程中实施程序，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的决策中。

(5) 试车风险：试车是对整个项目进行整体检验的一个重要步骤，从中可以检验出PMC承包商、EPC承包商、设备供应商等所有项目参与方的工作质量。对于设备含量较高的大型的机电安装工程，该阶段的风险往往是最大的。合同中与风险相关酬金中的设备性能和适用性这两个指标也间接与试车相关。

3. 运行阶段：

运行风险：工程已经通过了试车检验且性能考核成功后，PMC承包商的运行风险就主要来自于运行过程中的维护任务，由于这个阶段往往还处于质保期内（具体时间视合同而定），因此运行风险也是PMC承包商不能忽视的。

三、PMC承包商的风险应对步骤与应对策略

（一）PMC承包商的风险应对步骤

1. 分析PMC承包商的风险，识别哪些风险如果发生有可能带来利润的（投机风险），哪些风险一旦发生就只会对整个项目带来危害。

2. 对于有可能带来利润的风险尽可能利用；对绝不可能带来利润的风险，分析是否能规避。

3. 如果此风险可规避，那就拒绝承担风险或者选择放弃已承担的风险；而对那些不可规避且一旦发生只可能带来危害的风险，需要对风险一旦发生自留时产生的损失与转移此风险所需的费用进行比较。

4. 如果自留损失?莛转移费用，选择转移风险；否则选择自留风险。

此步骤对应的流程图见下图2。

（二）PMC承包商风险应对策略

1. 风险利用

风险利用针对的只能是投机风险，即可供人们在进行投机活动进而谋取利益的风险。在投机风险中利润与风险并存。只要具有敏锐的眼光，能从风险种种危害的迷雾里发现机会，就能从中得利。在工程领域的大多数投机风险针对的都是政治风险、经济风险以及商务风险。在PMC承包商的风险中，即存在投机风险可以利用。例如，项目融资风险。无论是利用自身雄厚的资金实力为业主融资，还是通过自己的良好信誉以及广泛社会关系协助业主从商业银行和出口信贷机构融资，尽管PMC承包商承担了极大的风险，但是如果计算项目融资风险的代价和可能的收益，就能发现收益远远大于代价，因为PMC承包商的利润率大于银行的贷款利率。而且，PMC承包商在竞标项目之前已经对风险发生的概率进行了评估，已经考虑了一定的风险费。因此，融资风险在很大程度上会给PMC承包商带来利润。

2. 风险规避

风险规避的主要目的是消除风险因素，使其不发生或提前遏制其发展。采取这类手段时，有时可能不得做出一定的牺牲。但是这些牺牲比起风险真正发生时可能造成的损失要小很多，甚至微不足道。在工程领域中，转包工程是规避风险的有效手段之一。例如在PMC模式下，业主往往要求PMC承包商负责一部分的基础工程设计。PMC承包商可以和业主协商将这部分设计工作分包给资质更高的专业设计方，这样即使风险事故发生，PMC承包商所承担的亏损也将远小于自己承担设计所带来的损失。

3. 风险自留

风险自留，即将风险留给自己承担而不予转移。风险自留一般有两种情况，一是当初没意识到，因此没采取任何防范措施，最后风险发生时只能自己承担；另一种情况是在发生以前已经经过详细的分析、计算，即有意识、有计划将一定风险留给自己。作为PMC承包商，绝大部分都是技术能力强、有相当工程管理经验的，因此只从第二种情况考虑PMC承包商的风险自留问题。这时从最简单的情况考虑，PMC承包商往往考虑三个要素：p（风险概率）、F（转移费用）、E（期望损失），则自留风险可能的损失为L=Ep。如果F>L，就可以选择自留风险；反之，选择风险转移。

4. 风险转移

这里主要讨论的是风险的财务转移，即风险转移人通过经济手段，寻求外来资金补偿确实会发生或业已发生的风险。它包括两种转移手段：通过保险进行转移和非保险的风险财务转移手段。

(1) 保险转移：即通过购买由保险公司提供的、与工程相关的保险来转移风险。通过保险，投保人将自己本应承担的归咎责任（因他人过失而承担的责任）和赔偿责任（因本人过失、不可抗力或第三方造成损失的赔偿责任）转嫁给保险公司。例如，在PMC模式下，采购长周期设备（非标准设备）时，可以对其运输、安装和调试运行全过程采买相应的安装工程一切险（包括第三方责任险）来保证设备的安全。又如在HSE管理过程中，非常重要的一个环节就是为项目所有参与人员购买伤害保险（包括雇主责任险和人身意外伤害险）、健康保险、老年保险和失业保险等。PMC承包商还可以为所从事的设计管理工作，费用、进度、质量管理工作购买职业责任保险。

(2) 非保险转移：在工程建设领域主要采取的措施是引入担保机制。一般情况下，承包商向业主提供履约担保，业主也可以提供支付保证担保。在国际工程中，业主故意延期、扣留承包商工程进度款的事件屡见不鲜。因此，业主提供一定的支付保证担保可以让PMC承包商与EPC承包商都能安心地从事自己的工作，这就为达到项目的目标提供了保证；PMC承包商提供履约担保，可以看作是业主对PMC承包商的一种约束，激发PMC承包商更加认真、主动地为业主服务。

四、结语

风险型PMC作为一种新的国际工程项目管理与承包模式，在应用过程中存在很多新的问题，这也是它的风险不确定性高于其他管理模式一个重要原因。因此，PMC承包商必须明确自己在项目实施过程中应当承担的各项职责，分析相应的风险与责任，针对不同的风险类型选择相应的措施，最终达到降低项目整体风险的目的。随着越来越多的大型国际工程项目采用PMC模式，所有项目参与者的相互协作使得PMC模式下的风险问题变得更加清晰，最终必将促进PMC模式更好地发展。

[本文是国家自然科学基金资助项目（编号70772057）成果。作者单位：天津大学管理学院）]

参考文献

T.C.Berends,2000. Cost plus incentive fee contracting-experiences and structuring. International Journal of Project Management 18, pp.165171.

陈勇强、汪智慧、高明：项目管理承包模式下激励合同的构建，《天津大学学报社会科学版》，2006年第8期。

刘家明、陈勇强、戚国胜：《项目管理承包―PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。

承包商管理制度例10

一、通信项目管理现状

通信技术是我国经济发展的重要支柱，是在现代文明社会中重要的物质基础。很长一段时间，我们依旧是停留在粗浅表层阶段的那种老旧管理模式。依然青睐于概念模型的理解与传统的施工性质的管理模式。相比较于其他发达型国家，我们还停留在在一个较为陈旧的思维观念中。即监管单位、业主、设计单位与工作单位以及其他相关单位联合监管，然后再统一施工。1.1项目涉及领域驳杂。通讯工程与繁忙都市中的生活小区，街道，公路甚至一些田地，山区，花园果园等一些地方有着千丝万缕的关系。然而，不同的地理位置会使气候差异变得极为巨大。例如，冬天湿冷冰冻，夏天高温干旱等情况，通讯工程建设项目会因为这些不同的天气情况产生各种不良的影响。况且在通讯工程的施工当中，会涉及范围很大的未知区域，工作人员也相对比较分散且流动性极大，工作地点会随时移动，时间也没有规律可循，这些未知且多变的条件对管理的良好展开起到了至关重要的影响[1]。1.2项目接触的对象复杂。直接参与通信项目工程的人员相当复杂，其中包括政府部门，镇政府，村委会，企事业单位，林业建设部门，高速公路管理处，市政园林，市建设局，交通运输有关部门等，而如果涉及一些个人因素，那么间接参与的还有市民，村民等，这些具有复杂背景的每个部门或个人如果没有进行事先沟通，那对于这个通信项目工程的下一步发展则会产生巨大的影响。

二、通信工程项目管理的创新制度

2.1总承包项目管理制度。设计施工队方面，工程总承包企业可以用自己的对伍，或者选择分包商完成，而总承包项目工程的管理制度的优势体现在：一是负责项目的承包商可以对其整体进行财务管理，整体规划，提高质量等促进工作高时高效率的完成。二是业主完全有承包商负责，可以切实有效的提升其工作效率。三是可以使承包商负责承担业主风险的一部分，这需要承包商承担更为高的风险。四是将项目计划的实际执行情况交由承包商负责，使其具有一定的权力，可以有效加快建设进度。但是，这项措施也存在着一定的不足：一是对业主的选择必须选则信誉度高的承包商，二是承包商所承担的风险加重，使得业主与承包商之间的价格上扬，业主为此需要付出更高的资金，三是承包商承担的风险加大，如若没有相对完善的法律法规，那么一旦出现任何风险，对承包商造成的损失可能是无比巨大的。因为承包商在整个通信工程施工建设过程中要进行设计与实施，这对承包商的依赖程度增大，所以才要求业主要选择信誉度好的承包商[2]。

2.2项目管理合同承包制度。项目管理合同承包制度主要指在进行切实可行的研究后，业主来进行选择进行招标或者其他拥有可靠的技术，优秀声誉的项目管理公司来负责进行项目的整体管理。有项目定义，项目实施，项目运行三个阶段组成。项目管理合同承包制度的优势体现为：一是可以规范的使用资金，杜绝盲目投资的概率发生，二是对业主的文化要求适量降低，其需要业主亲自选择的只有较少的几个决定，而大部分都是项目合同管理承包商直接全权接管，降低了对业主能力的要求，三是拥有丰富的管理经验，能高效的完成任务，完善不必要的漏洞，四是由有关管理部门监管并安排的承包商，可以减少承包商与业主的接触次数。但项目管理合同承包制也具有几个缺点：一是在区间环节上增加了相关的管理部门，这会产生昂贵的经营管理费，二是有关部门需向承包商提出极高标准的要求，但必须保障承包商有相应的责任心，这样才不会出现不必要的财产损失，三是承包商在这种制度下势必会承担极大的责任。结语综上所述，鉴于我国建筑工程市场正持续快速的发展，在引进国外先进的理论方法后，我国的工程管理质量改善效果非常明显，但是，不同的通信工程有着不同的项目管理体系，这就需要相关部门及单位结合自身情况，快速寻找到最适合自己的一套管理方案，我国的通信工程管理制度俨然已经朝着全球化，专业化的方向迈出了坚实的一步。

H参考文献