销售策略规划例1

    根据前期市场分析,确定项目的整体市场定位,并确定目标客户群定位,进行目标客户群体分析,在市场定位和营销策划总体思路下,提出产品规划设计基本要求,协助确定符合市场需求和投资回报的产品设计方案,产品规划、设计理念,最终完成产品定位。

    具体内容包括:

    项目总体市场定位

    目标人群定位

    项目开发总体规划建议 组团规划建议 交通道路规划建议

    户型设计建议

    整体风格建议 外立面设计建议

    园林景观规划建议

    社区配套设施 会所建议

    楼宇配套建议 建议装修标准建议 装饰材料建议

    物业管理建议

    市场推广策划:

    根据市场竞争环境分析和项目自身优劣势分析,针对目标市场需求,制定有效的市场推广计划,为产品上市销售做好准备。内容包括市场推广主题策略,营销策略,销售策略,市场推广工具设计(VI设计及宣传品、销售工具设计),广告设计创作,媒体投放,公关活动策划等。

    具体内容是:

    市场推广主题定位:市场推广主题,市场推广概念,项目核心卖点提炼

    项目案名建议

    销售策略:开盘时机选择,定价方法,付款方式,销售组织,销售计划,销售控制

    广告策略 :广告推广阶段计划,广告推广目标,诉求人群 项目诉求重点,各类广告创意(报纸,户外,电播等)

    媒体投放策略 :媒体选择,媒体组合,投放预算,媒体计划,媒体排期

    公关策略:媒体公关,软文撰写,公关活动策划,协助活动执行

    项目销售策划(项目销售阶段):

    此阶段主要是帮助发展商制定销售计划,协助展开促销工作,做好销售现场管理顾问,帮助发展商实现预定销售时间计划和收入计划。

    具体内容包括:

    开盘时机选择,回款计划,回款方式,定价方法,付款方式

    销售组织,销售计划,销售控制,销售流程,统一说辞

    销售培训,销售制度,销售现场包装策略,样板间策略

销售策略规划例2

在我简单提问和解释后，这家企业的中高层管理人员恍然大悟，仔细想一想都认为确实是这样，也就是说，这家企业的整体销售都是自发开展的，根本谈不上策略而言，因此陷入销售停滞的困境也就不足为奇了。这家企业面临的状况其实在中国企业中不在少数，其根源就在于企业并没有真正理解什么是策略规划，策略规划的作用到底在哪里，以及如何才能制定出一份实效的策略规划。

策略规划不是目标。很多企业都会将策略规划误认为就是目标，有了销售目标就是有了策略规划，这是一个典型的误解！道理很简单，因为目标不会自己实现，难道说我想成为行业第一我就真正能成为第一吗？我想销售10个亿就能真正销售10个亿了吗？有不少企业老板会说，我只要一个目标和结果，如何实现我不管，这是销售人员自己需要去思考的问题，否则还需要他们干啥？做企业哪有这样简单啊，如果行的话那不就人人都可以经营企业了吗？目标不是策略规划，目标的作用在于激励团队而不是指导行为，这是有本质差别的。

销售策略规划例3

对公司拟投资项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，制订具体的市场调查计划，开展正式的房地产市场调研工作，提出项目操作的初步总体思路，对项目进行初步的市场定位，为公司管理层的投资项目决策提供依据。

1初步考察，掌握项目基本情况和信息，对项目的可操作性作出初步结论，包括对项目位置、规划红线图、项目相关的法律手续文件、项目周边环境、项目所在区域的市政规划进行了解熟悉，确定初步印象；根据项目的状况，开发进度，初步拟定考察内容、范围；您订考察计划，成立项目组赴实地进行初步调研；进行分析，针对其可操作性，并提出总体思路。

2 签署工作协议，洽谈合作事宜，明确合作双方、合作内容、时间、权力、衣物、相关费用等。

3 开展房地产市场调查

3.1 市场环境调查分析

对项目所在地的城市规划、宏看经济特点、人口规模、城市特色、消费水平、法律环境、土地资源和房地产市场进行考察。

3.2 区位条件调查分析

对项目所在地段土地资源、旅游资源的独特优势与劣势进行分析，掌握相关数据，为以后工作的开展做好铺垫。

3.3 房地产市场态势调查分析

对项目所在地的房地产市场供给、需求状况、价格现状和趋势、产品类型及市场缺位、销售渠道进行具体调查。

3.4 分析项目所在位置的土地资源优劣情况、地块地形、地貌、工程进度、资金投入与进度、建筑建设规划与实施现状等。

3.5 项目初步定位

根据相应的市场研究分析后，初步明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等，为项目开发提供切实可行的依据。

3.6提出初步的项目操作总体思路。

第二阶段：专家论证，完善策划

针对项目整体发展战略、开发内容及模式、项目主题、项目规划、园林规划、装修设备、服务功能、物业管理等专家给出意见，并结合对市场调查所得的原始资料、信息、数据进行整理，撰写报告，开论证会，完善策划，促使项目成功。

第三阶段：项目开发实施阶段

跟踪动态市场行情，进行竞争楼盘和竞争对手调查、消费者调查，对本开发进行优劣势分析，进一步明确的项目市场定位和项目的总体操作思路，提出相应的营销策略；

3.7 开展房地产市场动态调查。

深进了解项目所在区域的房地产市场供应、需求状况，价格现状和未来发展趋势，产品类型、销售渠道。

3.8 开展竞争楼盘和竞争对手势态调查分析。包括竞争楼盘扫描、替在竞争对手进行可能扫描、供给量分析、竞争对手的产品分析（包括房型、规划、土地、综合配套）、竞争对手的市场定位及趋向、竞争对手的价格基准分析、竞争对手的背景和实力。

3.9 进行消费者调查，明确项目的目标客户群。

3.9.1 消费者的二手资料分析

3.9.2 竞争对手消费者轮廓描述(职业特征、消费关注、消费心理、产品选择)

4 明确项目的市场定位，明确项目的总体操作思路。

4.1 类比竞争楼盘调研。包括类比竞争楼盘基本资料、项目户型结构详析、项目规划设计及销售资料、综合评判。

4.2 项目市场定位。包括区域定位、主力客户群定位、功能定位、建筑风格定位。

根据市场研究分析后，明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等；明确项目的总体操作思路，首先进行产品分析，其次对本项目的SWOT分析(优劣势分析)，包括项目地块的优势、项目地块的劣势、项目地块的机会点、项目地块的威胁及困难点。基于SWOT分析(优劣势分析)提出针对性的营销策略。

5 战略分析与规划，包括项目卖点回纳、营销总策略、销售价格总策略、总推案分阶段策略、公关与宣传总策略、营销推广项目的策划（各阶段推广主题策划、各阶段营销分析与总汇、各阶段市场动态分析与对策、各阶段客户总体分析与推盘策略）、渗透式策划、强销策划、促进策划对本项目进行分析。

6 最终确定销售渠道选择，包括①自售②：

通过邀请招标或公开招标等方式确定入围的专业物业公司，对项目进行交底，要求各投标公司各自提交营销策划报告，组织公司相关人员对《营销策划报告》进行评审，选取最优方案，确定物业公司。签订《项目顾问服务合同》或《销售合同》，明确合作双方、合作方式、合作内容、时间、权利、义务，付费标准与付款方式等。如选择专业的物业，则本项目的全程营销策划及销售执行均由公司完成，贯穿项目的开发全程。

第四阶段：资源整合完善销售所需手续蓄势待发预备销售

6.1 完成销售的人员配备，制定销售人员的考核奖励制度，组织销售培训；

6.2 制定销售模式、设计销售组织的架构；

6.3 其他物料准备完成，售楼处的布置、样板房、国土部门户型的测绘报告书、《房屋认购书》样本、《房地产买卖合同》样本、售楼书和广宣彩页；

第五阶段：销售执行

制定详尽可行的营销策略及阶段性的销售目标和计划，全程监控项目销售的执行情况，并适时作出针对性的策略调整，实现公司开发项目的目标利润率。

6.4 制定详尽可行的营销策略并组织实施

①销售总体策略房地产营销策划流程具体说明。销售的总体战略思路和目标的制定、销售模式的选择和设计、销售阶段的划分和时机选择；②推盘策略。选择时机、选择房源；③销控计划。总体均价的制定、制定一房一价的价目表、单体差价的要素指标与系数体系，产品系数、楼层系数、景观系数、朝向系数、房型系数等；④付款方式。优惠政策、分期、分类的动态价格策略、内部认购的数量和价格政策、市场预期的价格政策和数量控制、开盘价格的动态策略、SP(销售推广)活动价格策略和销售控制、调价计划和调价技术、整体价格和房源调价技术；⑤广告策略。主题制定房地产营销策划流程详细说明、品牌形象定位、媒体计划、广告创意、现场包装设计（1、围墙2、广告牌3、LOGO指引牌4、大楼包装5、样板房装修风格概念）。

销售策略规划例4

如今不仅仅是策略的时代，也属于策略执行的时代。本文希望通过对以上这些问题的进行分析，帮助企业家们认识到其产生的根源，并且纠正一些错误的认识和理念，形成一种正确的管理思维方式。

完善的整体策略规划是获得执行力的源泉

在我们与企业老总沟通的过程中，发现老总有一种认识值得关注：他们认为企业执行力很弱的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。其实，企业老总的这种认识，完全陷入了一种误区。他们过于将注意的焦点集中在了销售人员身上，总认为是销售人员做得不到位，不能理解自己的意图。因此，他们总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。这是一种“治标不治本”的手段，并不能有效解决企业执行力薄弱的问题。

企业老总往往忽略了分析自己，忽略了从自己身上来发现根源。事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是老总造成的。有不少企业的老总都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的策略发展目标，就等于制订了企业发展的策略规划，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。策略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是策略规划。仅仅依靠目标是无法推动销售人员有效执行企业策略的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。

所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性，而这种一致性并不是来自于策略目标，而是来自于整体策略规划，这是企业老总面临的又一个问题。很多企业的整体策略思想都在老总一个人的大脑中，平常都是通过老总与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这样就存在一种状况，经常沟通的销售人员容易理解老总的策略意图，而不常沟通的销售人员则只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善整体策略规划，要求销售人员必须按照整体策略规划的要求来展开行动，不能按各自的理解来做事。

那么，如何才能做好整体策略规划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。本文这里重点对后面几点进行适当阐述。企业在制定整体策略规划时，不仅仅要考虑整体层面的，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富策略规划体系；同时，企业必须将策略规划转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订策略规划，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域策略规划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对策略规划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体策略规划来统一规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。

良好的营销组织体系是强化执行力的保障

整体策略规划是企业整个营销体系运转的依据和根源，而如何才能确保整体策略规划的以正确执行呢，这就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体策略规划的有效执行。

缺乏良好的营销组织体系，是很多企业执行力欠缺的另一个关键原因。在我们与企业沟通的过程中发现，有不少企业的老总对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了策略的执行力，而忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现在以下几方面：

（1） 企业总部组织职能缺乏。

要保证策略的执行力，就必须建立起一套完善的保障体系，为策略的执行提供充足的支持。对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，那么就需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。

现实中许多企业的做法却不是这样，他们一方面要求销售人员必须按照公司的政策开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求所谓的“机构精简”。比如，很多企业缺少专业的策略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏策略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”；又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工作竟然掌握在储运部或者生产部手中，全凭感觉行事，造成企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都削弱了企业的执行力。

（2） 区域组织职能缺乏。

不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，他们认为销售人员所作的事情就是业务工作，可是他们都没有认识到销售区域组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，这样就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成企业的策略无法执行到位。

（3） 总部与区域组织之间缺乏对应和互动。

另外有一些企业在设置区域销售组织时，没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使得对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，有的企业要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但是销售经理精力有限，无法对大量的日报表进行及时的回复和深入的处理，这样就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用；还有企业没有在总部和区域之间建立策略规划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路，根本没有及时、系统地反馈到总部，双方的信息沟通都发生了错位，未能形成有效的整合，造成总部无法从销售一线得到正确的信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。

明晰的业务流程是提升执行效率的关键

国内大量的企业在管理上还存在一种“传统”的行为，企业在运作过程中几乎都是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。

这种现象在大量企业中都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。 靠流程推动的关键在于：

（1） 提炼关键业务流程。

营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起，可以想见，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案就在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。

靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。

（2） 确定流程核心内容。

如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点，就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。

（3） 明确流程运作部门。

业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。

（4） 规定流程运作时间。

很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长。比如，对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30前完成，二是规定在20天的时间期限内完成，这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。

（5） 确定流程评估标准。

既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。

合理的营销绩效考核是提升执行效率的动力

有的企业老总往往认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法，殊不知这种做法既不能指标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的，培训完之后他们仍然是该干嘛干嘛，培训费呢，白扔了。

事实上，企业老总们忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，在国内企业的实践过程中，企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们根据为客户提供咨询服务的经验，提出几点简洁有效的绩效考核原则。

（1） 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销策略规划而建立。

这条原则的核心就是告诫企业绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有的放矢，有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的全面性。我们经常看到一些企业在制定营销绩效考核体系时，从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制订了一大套考核指标，表面上看起来很完善，各个方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去，不要说是营销人员了，就连考核者本身就被这一大套体系搞得晕晕乎乎了，结果只是花费了大量的精力来搞一场没有实效的运动而已，可谓劳民伤财。

绩效考核围绕策略规划的重点就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，同时又抓住了关键业务，可以最大限度地调动人力资源。根据我们对国内企业的分析，关键绩效指标体系比较适合现阶段大部分国内企业的现实状况，充分体现出了简洁、实效、操作性强的特点。

（2） 营销绩效考核体系应该在机会上创造平等。

我们用这样的话来形容：招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。相马只是发现人才的第一步，而赛马，才是真正留住人才的保障，正如海尔集团所倡导的一样：相马不如赛马。绩效考核所体现出来的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同样的平台下展开公平竞争，并且获得公平的回报。

在企业的实践中，这种机会上的平等，说句俗话就是要充分考虑到营销人员“没有功劳也有苦劳”的情况。比方说一个销售人员分到了一块难以开垦的市场，先天条件不足，销售业绩无法在短期的时间内大幅提高，但是这并不代表他付出的不多，有的企业单纯从销售额上来考核，就势必会影响到企业对这类市场的拓展；又如销售后勤服务人员，忙起来的时候接收订单、处理信息、发货、对账、管理档案、接受投诉、处理问题等一大堆事情，可如果一年下来没有在绩效贡献上得到相应的回报，那么好，第二年的后勤支持准保是抱怨不断。因此，企业必须要充分考虑到各类营销人员工作性质的差异性，一定要确保大家都能从企业的成长中获得价值，如此，营销执行的动力将十分凶猛。

（3） 营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。

执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因过分强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。

在实际的绩效考核过程中，要做到因团队的成长而带动个人的成长，如果一个部门赢得了公司的奖励，那么这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予其相应的一种激励，以区别于其他一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这点在企业的绩效考核体系中必须要明确，要力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织体系的执行效力。

系统的营销管理体系是确保执行效率的标杆

我们在为企业提供营销咨询服务的过程中发现，即使为企业构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业营销执行力的高效发挥。我们经过分析认为，企业往往缺乏根据将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能，空有一套营销体系，执行过程还是一团糟。

营销管理体系的核心是制度体系，企业应该根据整体营销策略规划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障策略规划和关键业务的正确执行。而很多企业制订的营销管理制度是一套大而全的制度，缺乏明确的指向性，与整体策略规划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。

企业在推行营销管理制度体系时，往往不能系统地考虑制度的建立，缺乏对制度“闭环关系”的认识。我们所说的“闭环关系”，是指管理制度其实遵循着一条“计划—执行—控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用。一旦管理制度正确地按照这条循环路径执行，就能够在企业的运作过程中产生“自我造血”功能，企业就能够动态地评估管理制度执行的成效，并且可以及时地加以调整。

销售策略规划例5

绿福园食品新市场销售工作计划书制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

二、营销思路。

营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是我司销售中需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

3、综合利用产品、价格、通路、促销、 传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。

营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

三、销售目标。

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。

1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。

2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

四、营销策略。

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：

1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：

一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。

二、连环的促销方式至少两个以上，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。

三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。

五、团队管理。

在这个模块，主要锁定两个方面的内容：

1、人员规划，即根据年度销售工作计划，合理人员配置，制定人员招聘和培养计划，都有一个具体的规划明细。

2、团队管理，明确提出打造“XX”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：

一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。

二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。

三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。

旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。

六、费用预算。销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

作销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

年度销售计划的制定，达到如下目的：

1、明确了公司营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。

销售策略规划例6

A企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。A企业在调味品行业中做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。

A企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。

A企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人，另外在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3-5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。

A企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。

A企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60%-80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。

但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了A企业的快速发展。

那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？

A企业吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他们从来没有像今天一样，以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。

从问题出发分析A企业的困境根源

吴总要带领A企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。

首先是产品方面的问题。

其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于A企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套产品管理的体系，就反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。A企业目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。

其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。

其次是渠道方面的问题。

其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。

其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。

其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。

其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。

通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。

建立产品/渠道复合运作的营销模式

调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。

吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。

一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就象企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使A企业能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

明确A企业的产品整体策略规划

挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。

所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变A企业产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制订政策的依据和各部门开展工作的指导准则。

一份适合A企业的产品整体策略规划主要包括：产品定位、整体策略思想、产品组合结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等，同时还要将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。

产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。

明确A企业的渠道体系和运作模式

在产品整体策略规划明确后，接下来吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。

所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰地贯彻和沟通。

不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。

A企业渠道营销规划主要包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。

设计关注产品和渠道发展过程的组织体系

当A企业的产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须要对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。

建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要在A企业设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。用形象的语言描述，可以用“产品保姆”和“渠道保姆”来形容。

产品保姆：一类产品对应多种渠道，使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。比如A企业的酱料产品经理，就相当于酱料产品的“保姆”，他的职责就是要把酱料产品培养成企业中最大销售规模的产品类别，为企业带来最大的产品效益。

渠道保姆：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。比如A企业的餐饮渠道经理，就相当于餐饮渠道的“保姆”，他的职责就是要把餐饮渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。

在A企业调整组织结构的过程中，必须要注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张，在专业化的基础上要保持组织结构的精简；同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。

明确产品和渠道管理过程中的标准和规范

营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。

营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。

营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。

确定产品和渠道管理的关键绩效考核指标

企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

KPI必须将过程与最终结果联结起来。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

KPI必须根据不同层级进行分解。

在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。

KPI必须进行动态监控和分析。

与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。

明确产品和渠道管理部门与销售部门之间的流程互动关系

围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。

通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。

建立产品和渠道管理在区域市场落实的销售平台

与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总”，针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。

在笔者为客户提供咨询服务的过程中，常常有销售人员问道：渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。

渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，同时还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。

不断追踪产品和渠道业绩指标的执行状况

目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。

过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。

投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。

推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。

执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。

竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。

全力推动各部门对产品和渠道拓展业绩的持续改善

销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。

销售策略规划例7

一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，采用的工具是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用产品、价格、通路、促销、 传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品abc分类，将产品结构比例定位在a（高价、形象利润产品）：b（平价、微利上量产品）：c（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。 四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出“5s”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。 五、团队管理。 在这个模块，主要锁定两个方面的内容：1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定人员招聘和培养计划，都有一个具体的规划明细。2、团队管理，明确提出打造“xx”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。 六、费用预算。销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。 做年度销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。 年度销售计划的制定，达到如下目的： 1、明确了企业年度营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。 2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。 3、整合了企业的营销组合策略，通过年度销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。 4、吹响了“xx”团队打造的号角，通过年度销售计划的拟订，确定了“xx”打造计划，为优秀营销团队的快速发展以及创建学习型、顾问型的营销团队打下了一个坚实的基础。

销售策略规划例8

一份完整较的营销策划书的构造分为三大部分：一是产品的市场状况分析，二是策划书正文内容。三是效果预测即方案的可行性与操作性。

（一）市场状况分析

要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列13项内容：

（1）整个产品在当前市场的规模。

（2）竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。

（3）竞争品牌市场占有率的比较分析。

（4）消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。

（5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析。

（6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。

（7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。

（8）各竞争品牌促销活动的比较分析。

（9）各竞争品牌公关活动的比较分析。

（10）竞争品牌订价策略的比较分析。

（11）竞争品牌销售渠道的比较分析。

（12）公司近年产品的财务损益分析。

（13）公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。

（二）营销策划书正文

一般的营销策划书正文由七大项构成，现简单扼要说明。

（1）公司产品投入市场的政策

策划者在拟定策划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节；

1、确定目标市场与产品定位。

2、销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。

3、制定价格政策。

4、确定销售方式。

5、广告表现与广告预算。

6、促销活动的重点与原则。

7、公关活动的重点与原则。

（2）企业的产品销售目标

所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内（通常为一年）必须实现的营业目标。

销售目标量化有下列优点：

为检验整个营销策划案的成败提供依据。

为评估工作绩效目标提供依据。

为拟定下一次销售目标提供基础。

（3）产品的推广计划

策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。

①目标

策划书必须明确地表示，为了实现整个营销策划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。一般可分为：长期，中期与短期计划。

②策略

决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。

广告宣传策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题，利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体？各占多少比率？广告的视听率与接触率有多少？使产品的特色与卖点深入人心。

分销渠道策略：当前的分销渠道的种类很多，企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行，一般可分为：经销商和终端两大块，另有中间商德等形式。在选择中我们，遵循的主要原则是“有的放矢”，充分利用公司的有限的资源和力量。

促销价格策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。

公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。

③细部计划

详细说明实施每一种策略所进行的细节。

广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计（标题、文字、图案），电视广告的创意脚本、广播稿等。

媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等；电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRP（总视听率）与CPM（广告信息传达到每千人平均之成本）

促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。

公关活动计划：包括股东会、公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。

（4）市场调查计划

市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销策划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。

然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。

市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。

（5）销售管理计划

假如把营销策划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度（工资与奖金）等。

（6）财务损益预估

任何营销策划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用（经销费用加管理费用）、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。

（7）方案的可行性与操作性分析。

这是对该方案的落实政策的进一步过程，从某中意义上来说，他是计划执行的“前哨站”，一方面，对整个方案的可行性与操作性进行必要的事前分析，另一方面，对事后的执行进行必要的监督工作的铺垫。这也决定方案最后是否通过的重要的衡量标准之一。

企业营销策划书（一）

一、计划概要

1、年度销售目标600万元;

2、经销商网点50个;

3、公司在自控产品市场有一定知名度;

二、营销状况

营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。

从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业2007年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致;并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值;提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。

三、营销目标

2.挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌;

3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。

4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。

5.致力于发展分销市场，到2009年底发展到50家分销业务合作伙伴;

6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展;

四、营销策略

如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：

战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭,岳阳

重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化

培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳

等待开发型市场----吉首，永州，益阳，

总的营销策略：全员营销与采用直销和渠道营销相给合的营销策略

1、目标市场：

遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程,大力发展重点区域和重点商，迅速促进产品的销量及销售额的提高。

2、产品策略：

用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。大小互动：以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。

3、价格策略：

高品质，高价格，高利润空间为原则;制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空间。为了适应市场，价格政策又要有一定的能活性。

4、渠道策略：

(1)分销合作伙伴分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。

(2)渠道的建立模式：A.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定协议;B.采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上;C.在之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场;D.草签协议后，在我们的广告中就可以出现草签商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场;E.在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的可以成为一级的二级，以对一级成为威胁和起到促进作用。

(3)市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。

5、人员策略：

营销团队的基本理念：A.开放心胸;B.战胜自我;C.专业精神;

(1)业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。

(2)内部人员的报告制度和销售奖励制度

(3)以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。

(4)编制销售手册;其中包括的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和提供的支持等说明。

五、营销方案

1、公司应好好利用上海品牌，走品牌发展战略;

2、整合湖南本地各种资源，建立完善的销售网络;

3、培养一批好客户，建立良好的社会关系网;

4、建设一支好的营销团队;

5、选择一套适合公司的市场运作模式;

6、抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点。

7、公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式;直销做样板工程并带动经销网络的发展，经销做销量并作为公司利润增长点;

8、直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们可以采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说服法;

9、为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以长沙为中心，向省内各大城市进军，其中以长沙为核心，以地市为利润增长点;

10、湖南的渠道宜采用扁平化模式并作好渠道建设和管理，在渠道建设方面可以不设省级总经销商，而是以地市为基本单位划分，每个地级市设二个一级经销商，并把营销触角一直延伸到具有市场价值的县级市场，改变目前湖南其他空调自控产品品牌在地级市场长期以来的游击战方式，采用阵地战，建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，对每个地区市场都精耕细作，稳扎稳打。

企业营销策划书（二）

一、策划目的：

1、宣传ZDS品牌，提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度，提升品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。

2、推进公司产品的市场推广，扩大产品销量，实现公司市场业绩的持续健康增长，提高产品市场占有率。

3、分析公司的市场环境，诊断存在问题和发展机会，明确公司的年度目标，指导公司的年度营销活动。

4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势，适应和引导市场发展。

二、总体市场环境：

1、市场现状：

①高速增长，潜力巨大。经济快速增长，居民收入增加，政策逐步放宽，市场逐步规范，市场潜力大增长猛。

②品牌众多，集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多，业内没有形成强势品牌。

③需求多样，理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性，属于比较理性的消费行为。

④价格混乱，良莠不齐。市场价格透明性差，品牌价格体系混乱，产品质量参差不齐。

⑤侧重产品，忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面，对服务重视力度和作为促销手段利用不够。

⑥决胜终端，分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售，销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。

⑦直营为主，稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主，加盟连锁初步抬头，市场稳步发展存在迟缓。

⑧促销乏力，区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施，区域市场差异悬殊。

        ⑨人才匮乏，后劲不足。市场起步晚，专业的技术营销人才少，企业发展后备力量不足，

⑩诸侯争霸，市场待统。目前品牌聚齐大陆市场，攻城掠地，市场需要强势品牌来统一格局。

2、市场前景：

①市场高速增长：国内经济发展态势良好，储蓄增长迅猛，特别是先富起来的一部分群体，注重生活品质，对高档珠宝首饰消费需求旺盛。

②市场潜力巨大：大陆人口众多，市场消费基数大，随着城镇居民收入的稳步增长，消费结构发生变化，高档消费比重趋大，未来珠宝首饰市场规模巨大。

③政府鼓励消费：政府实行积极的财政政策，为拉动内需，积极引导鼓励消费，逐步健全放宽信贷政策。

④市场日趋规范：政府保护消费者利益，打击假冒伪劣，整顿和规范市场环境和秩序，，逐步消除地方保护主义，利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。

⑤消费结构复杂：不同年龄和收入层次的需求明显差异化，产品高中低档均有相应消费群体。

⑥装饰保值并蓄：收入增加，投资多元化，对珠宝的需求在装饰功能的同时，也成为投资保值的不错选择。

⑦品牌争霸：随着政府对珠宝首饰实行零关税政策，香港企业将更大规模的投资大陆，更多品牌产品投放大陆市场。

⑧品牌逐步集中：知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势，必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场，实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。

3、未来市场影响因素：

①国内宏观政治经济环境变化：大陆政局稳定，经济建设为主，政府职能转换，办事效率提高，环境改良。

②居民收入水平和未来预期：大中城市城镇居民收入稳步快速提高，消费需求层次提高。

③居民消费结构变化：消费需求步入舒适享受型阶段，高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求：对预期收入指数有信心，个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。

⑤国际局势变化：国际局势仍以和平为主线，美元欧元等主要货币汇率不稳，珠宝钻石等保值作用显着，国内市场受国际影响不是很显着。

三、公司市场诊断：

1、存在问题：

①产品定位：低档产品出样偏多，产品定位应以中高档产品为主，减少低档产品的出样数量。

②价格策略：应参考定价，同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。

③质量控制：企业质量体系不完善，对内对外的质量控制有疏漏，对质量事故处理不彻底迅速。

④服务质量：无完善和对销售具有推动力的服务体系，服务内容少，服务水平有待提高。

⑤品牌传播：没有系统的品牌塑造体系，对品牌的提升不重视，知名度美誉度建设着力不足。

⑥渠道运作：以直营连锁为主，自有资金压力大，规模扩张受限制，经营风险偏大，成本偏高。

⑦促销宣传：促销活动形式花样少，集中运作少和效率不高，资源整合不够。

⑧门店管理：门店出样结构和数量不合理，柜台布置和现场效果不醒目和不突出，品牌宣传不突出。

⑨人员管理：终端人员工作状态不端正，对现场规范不能领悟，直销技巧缺乏。

⑩公共关系：对地方公共关系处理不贴切，对公司造成不良影响的事件处理不当，损害公司信誉。

2、市场机会：

①知名品牌：知名香港品牌，在业内有一定的知名度，专业的珠宝钻石制作和销售商。

②网络健全：布局早，分布合理，覆盖区域广，运作良好。

③产品丰富：自主设计生产或采购，产品式样新颖独特，产品结构合理，产线丰富。

④专业团队：多年经营，形成一定有效的经营管理机制和经营团队。

⑤资本优势：香港企业背景，资本运作和势力比较雄厚。

⑥市场巨大：国内经济持续稳步发展，人口众多，一部分先富起来，市场容量和增幅较大。

四、市场目标：

2003年度实现销售产品不低于万件，较2002年增长%以上。

2、销售网络：2003年在国内新建家直营门店，达到家，同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省，总门店数达到家。

3、单店均销售额：2003年单店平均销售额不低于万元，较2002年增长%以上。

4、钻石俱乐部：发展ZDS钻石俱乐部会员万名，品牌知名度提高个百分点。

5、新产品推广：完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。

五、市场营销策划实施战略：

(一)营销宗旨：

营销编剧，产品担角，渠道搭台，广告造势，促销配乐，服务跟进，价格适中，顾客认可，市场终成。

(二)产品策略：

①产品定位：

立足于中高档产品，进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者，突出ZDS品质高贵，是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善，有较高得亲和力，不会使顾客产生距离感。

②品牌定位：

A具体定位：珠宝钻石国际品牌，为社会主流人士打造，迎合中高档消费。

B品牌内涵：尊贵，经典，专业，时尚。

C品牌亲和力：国际品牌，来到中国。

D品牌认知度：完整得CIS系统，持续得广告宣传，易于识别记忆。

E品牌美誉度：优质的产品，完善的服务体系，放心首选。

F品牌公众形象：参加公益活动，爱心行动，捐资助学等，回报社会，树立公众形象。

③价格定位：

A、参考定价：

参照同类产品且知名品牌，价格高于对手5-20%，宣传体现品牌优势，实现差异化溢价收益。

B、价格控制：

明确价格体系，全国统一确定价格，门店无权价格浮动，严禁门店私自明暗折扣，除非全国范围统一促销和新产品投放，禁止进行折扣销售，以免挫伤顾客对品牌的信任。

销售策略规划例9

老张是A企业的辽宁区域经理，在来到某企业之前是B集团公司的区域经理，有自己的销售网络，在辽宁经营了很多年，客情关系维护的很好。现在来到A企业是由于A企业老板慧眼识人，史立臣从B集团公司挖过来的，老板计划让老张做A企业的销售总监，但其前提是老张必须拿出能说服A企业销售队伍的业绩，并把A企业在辽宁的市场做好。辽宁是A企业非常头痛的市场，自从A企业开始进入辽宁拓展市场以来，管理辽宁的经理换了几个，可是辽宁市场始终起色不大，今年A企业在营销大纲上明确了辽宁的销售目标—1500万，并可以提供20%的市场支持。老张签订销售目标责任书时觉得没什么压力，原因有四：1.辽宁是老张的大本营，客情关系那是没说的；2.辽宁去年上任经理销售业绩是1100万，销售压力不大；3.是有20%的销售专项支持，这对市场促进有决定性的帮助；4.是A企业经营的产品和B集团的产品区别不大，只是品牌力有差距，但由于A企业的促销力度和产品盈利空间的优势有一定的弥补作用。所以老张很痛快的签订了销售目标责任书。可是现在都到6月份了，销售业绩累计才500多万，而且如果不是老关系客户帮助压货，销售业绩连400万都到不了。

问题出在那里了呢？

老张是我的很好的朋友，经不住老张的一再的请求，我决定帮助老张找找原因。在和老张进行深层次详谈和花了几天走访市场后帮助老张找到了原因，老张做事向来雷厉风行，找到原因就马上拿出解决方案，并在10月1日前销售业绩达到了900多万，而且是实实在在的销售，史立臣不是库存转移。

总结老张的个案，去除个性化因素，我对区域经理如何的经营好自己的地盘进行了总结归纳。

1. 真正了解你的市场

很多区域经理虽然在自己的地盘经营了很多年，但并没有真正了解自己的地盘。不同的区域市场有不同的情况，一个区域经理必须仔细的进行市场调研，在充分了解市场的前提下制定适合区域市场的营销策略，当然这个营销策略是在企业的营销战略指导下制定的。

老张认为自己在辽宁这么多年了，对辽宁的市场已经熟悉的不能再熟悉了，但我俩个在做市场调研时，发现老张在应该重视的地区没有足够的重视，反而一些后起之秀在这些地区做的风生水起，生产同类产品的C企业去年在阜新地区销售额就达400多万，而C企业进入阜新市场仅仅2年，老张的A企业在阜新的销售额才不足60万，号称很熟悉辽宁市场的老张竟然不知道人家做了这么大销售业绩，而且，老张始终认为阜新市场增长潜力不大。

真正了解你的地盘就要了解这些地区的人均收入，消费水平，市场潜力，竞争状况，主要品牌，消费观念，消费偏好等等，这些都熟烂于胸才能做出好的营销策略。

2. 要制定本地区的营销规划

一般区域经理都认为营销规划是公司的事，和自己无关，这是浅见，好的区域经理会在充分了解区域市场后在公司整体营销规划基础上做出本区域的营销策略规划，这可以指导你的区域团队良好的进行销售业务，业务人员有一个好的方向和做事的方法，不必事事都要求你来处理。

有很多区域经理会认为年初怎样做市场早就成竹在胸了，不必非得要写出来。成竹在胸不行，你的个人想法只有你自己知道，而且可能随时会变，业务人员不知道，做事也没有指导。况且你的成竹在胸的思路没有经过区域人员的参与，没有经过讨论，没有获得区域人员的认可，你怎么就知道你的思路就正确？

制定出区域市场营销策略，并让你的手下参与制定、讨论和修改，会形成很好的团队氛围，你尊重手下，你的团队就会给你好好干，手下也知道怎样去做事，大家拧成一股绳，做起事来会出更大的成绩。

3.不同的客户要采用不同的管理方法

不同的市场要有不同的政策支持，史立臣不同的客户也要区别对待。按20/80法则，你的80%的销售资源应该倾向于20%能产生80%销售额的客户。

老张在朝阳市总王总是一个精明的生意人，在老张的企业先后投入了巨额的费用后，销售起色不大，老张找了王总很多次，按比例的销售政策支持几乎都给了王总，可是王总总觉得A企业的支持不够是造成销售业绩不见上升的主要原因。而前几任辽宁经理由于有畏难心理或被其说服或缺乏谈判技巧等原因，导致王总怨言满腹。和王总面谈了3个多小时回到宾馆后，我建议老张采用威吓的手段，让王总就范。史立臣首先老张要对王总的销售网络有个很好的摸底，找到原因并拿出解决原因的策略，策略执行花费的费用由王总出，有了好的策略和自己出了费用，王总就会对A企业的产品上心，就会努力铺货。果然，老张调查清楚王总的情况后上门和王总谈，要更换经销商，由临近的凌源市的阚总接管朝阳市，并说已经计划签订合同。王总看老张要来真的，急忙请老张喝酒，毕竟王总经营A企业的产品4年了，赚取了丰厚的利润。酒桌上老张“敞开心扉”给王总提出了已经策划好的市场策略，说再帮王总一把，毕竟多年的老朋友了，就看王总是不是还想经营A企业的产品了，王总看有机会，而且老张还提出了策略，立马答应，并组建10人的促销队伍，费用全部由王总负责，老张看王总态度诚恳，也答应向公司请求支持王总，争取费用3：7的队伍费用比例。

有策略支持，有部分费用支持，王总的促销队伍很快建立起来，而且销售业绩在淡季就超过了以往旺季。史立臣

公司制定的销售政策是用来提升整个市场的销售业绩的，但不能市场内一刀切。你不能傻傻的拿着销售政策跑到每个经销商那里去兑现，去交老底。不同的客户要采取不同的策略，无论交情多久，你都要对症下药，这样才能激发经销商的积极性。

不同的客户采用不同的管理方法有一个很大的前提，就是要有尽可能详尽的客户资料，这样才能对客户进行分级管理和差别化管理。

4.销售政策要用到刀刃上。

销售政策指的是厂家根据市场需要制定的促进经销商提货和销售的策略。销售政策对应的就是销售资源，销售资源可以是物质的可以是策略支持，可以是人力支持等。一般分为台阶返利和当月体现的提货政策两种。台阶返利政策一般在年度开始双方签订协议是就确定，包括月返、季返、年返、模糊奖励及运输补贴等，所有的返利都有相应的条件限定。

销售政策应用有很大的操作技巧，不同的市场和不同的经销商要需要根据各个市场的需要来定。销售政策是稀有的企业资源，一定要用到刀刃上。每个区域根据不同的策略规划应投入不同的销售资源，比如二、三级市场经销商喜欢政策利益直接体现，一级经销商不仅仅需要利益体现，史立臣更需要厂家给予管理、策略人力等支持。

5.学会用人

很多区域经理认为区域人力资源是公司的事，给什么样的人就用什么样的人，自己说了不算，而且有些人背景特殊，和公司某某关系不一般，不能得罪，所以能干什么就干点什么。

其实有这种想法的人不止老张一个，很多人都或多或少的有上述想法。这个观念是值得商榷的。区域经理承接着区域销售指标和建设区域市场的任务，别人没有承接。所以区域经理一定要规划好自己的人力资源。不同的人员有不同的个性和能力，即便是公司硬性派给你的人员，你也要用好这个人，这是对你自己负责，也是对公司负责，更是对这个人负责。

老张手下有个女业务人员，销售业绩一直不行，自己也自暴自弃，反正公司高层有亲戚，老张也不会开了她。我和她聊了一会，觉得这个人不是自己不想干，是不知道怎么去干，老张也不愿意带她。其实这人也有很多优点:能喝酒、人长的也行、有做事的激情、办事雷厉风行、不拖拉，就是头脑简单，不学习，没销售的思路，也懒得去想销售的问题。史立臣我建议老张把成熟市场交给她，一方面做市场维护工作，另一方面做现有客户深挖。老张把成熟市场的操作方法详细的交给她后，领着她在市场上跑了一个周，领她熟悉市场和客户，之后就把市场交给了她，老张在旁边看着指点着她做。几个月后，这个女业务员逐渐上了路，而且自己又谈成了6家经销商，老客户也对她很满意，老张就放心的把市场真正交给了她。

6.帮助业务人员做市场，不要简单的萝卜加大棒

区域销售要注重细节，针对重点客户重点市场进行精细化营销。不能简单的用惩罚和奖励激发业务员去做市场，要帮助业务人员开发市场，维护客户，建设市场网络。

很多业务人员经验不足，能力欠缺，这就要求区域经理传帮带，培养业务人员的过程也是培养市场的过程，区域经理要帮助业务人员仔细的分析市场，找到市场的突破口，教给他们方法、策略和思路，教给他们你的经验和技巧。业务人员成熟了，你的市场就好做了，公司派给你能力强的人不如你培育的能力强的人好管理。

教是一方面，处处维护你的业务人员也是很重要一方面，营销体系的人员流动性强，他个人觉得不公平或者不安全就会有跳槽的想法。你是业务员的直接领导者，你必须维护业务人员的利益，在有限的范围内让业务人员有公平和安全感，业务人员才能为你干活出成绩。

销售策略规划例10

1.销售部门工作策略：

要事为先，步步为营;优势合作，机制推动。

要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情;

步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。

优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡献;

机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改善和绩效提高。

2.销售部门工作方针：

以提高销售人员综合能力为基础，逐渐形成销售工作常态机制，并最终提高销售人员和部门门的工作绩效。

3.销售部门工作重点

1.规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制。

2.强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性和销售的针对性(每接待一个客户都需要策略、。

3.规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售积极性和效率。

4.完善激励与考核：制定销售部门日常行为流程绩效考核。

5.强化人才和队伍建设：将团队分组，组长固定化，垂直管理，并通过组长的形式逐步发觉团队中的管理人才。

二、销售部门工作计划

1.建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队

一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。

完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。因此不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：

(1)(出勤率、展厅5S点检处罚率、客户投诉率、工装统一等。

(2)业务熟练程度和完成度，销售出错率。业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部门打造成一支学习型的团队。

(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

(5)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等

4.培养销售人员发现问题，总结问题。不断自我提高的习惯

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次

5.建立新的销售模式与渠道。