班组长培养机制例1

A公司的快速发展对经营人才和管理人才的需求加剧，目前，公司人才结构化矛盾突出，高级人才严重不足，主要表现在人才梯队建设滞后，部分业务领域人才匮乏。随着“三集五大”体系建设的快速推进，集约化、扁平化、专业化的管理运行模式对于基层管理水平提出更高的要求。为应对新时期的挑战，深化“两个转变”，加快创建“两个一流”，A公司在2015年省公司级班组长轮训大纲中明确表示，对各省公司级班组长的培训应在开展网大自学基础上，分期参加公司统一要求、省公司（直属单位）统一组织、省公司（直属单位）培训中心具体承办的集中培训，努力把其培养成为优秀班组长。

一线班组是企业的最基本单元，是企业发展壮大的有效载体，也是改革创新和各项生产活动的落脚点。在“三集五大”体系建设下，作为公司基层组织的班组被赋予了更大的工作职责，承担了更大的工作压力，客观上对肩负基层班组一线管理职责的班组长提出了更高的能力素质要求。

一、班组长培训课程体系分类

（一）“三级四类”体系框架说明

“三级四类”班组长培训课程体系是以班组长能力素质模型为基础提出的兼具科学性与实用性的班组长培训课程开发思路。

A公司系统内部班组长主要有三种角色状态，分别是：

新晋班组长：指公司考察和着力培养的潜在班组长岗位人才，主要的特征是责任心强、积极上进，在专业技能方面已经成为业务骨干力量；

合格班组长：是在公司班组长岗位已经从业多年，且熟悉班组长的角色与职责，能够按部就班地完成组织交办的各项任务；

优秀班组长：是在公司班组长岗位兢兢业业多年，同时能够带领班组团队出色地、超出企业预期地完成各项任务.

生产类型班组：主要包含变电检修、变电运维、输电运检、配电运检、带电作业以及电缆运检等车间的班组；

营销类型班组：主要包含营业与电费、大客户、营业厅、计量等部室的班组；

集体企业类班组：主要包含服务于主业，班组内有多种用工形式的班组；

县级供电所：包含县级公司供电所。

（二）“三级”维度适用于指导通用类培训课程开发

在“三级四类”班组长课程体系模型中，虽然根据“三级”和“四类”两个维度，将班组长区分为12个不同的群体，但在具体的课程开发中，可以通过合并同类项的方式，找出具有相同属性的课程开发需求，以简化或减轻相关课程开发工作。

（三）“四类”维度适合于指导专业类培训课程开发

所定义的“四类”班组根据其不同的工作性质、用工身份、和沟通方式三个角度进行区分：

生产类型班组：工作内容主要以电网设备维护与检修等为主，班组内部用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以内部沟通为主；

营销类型班组：工作内容主要以能源产品的营业销售与客户关系维护等为主，班组用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以外部沟通为主；

集体企业类班组：工作内容主要以辅助主业的工程作业为主，班组用工身份基本为集体类员工，沟通方式基本以内部沟通为主；

县级供电所：工作内容主要以满足乡镇用电需求所包含的所有设备远检、客户服务的工作为主，班组用工身份基本以农电工为主，沟通方式基本以内部与外部相结合为主。

上述四类不同性质的班组，对班组长的工作要求有较大的差异，所以在设计不同培训对象的培养课程时，应综合考虑其所在班组的具体工作要求。

二、班组长特色培养方式

（一）主要培养方式

德国职业教育学家通过对某一专业领域新手与专家的职业能力的比较，找到二者之间的差距，以及从新手发展到专家需要经历的过程和条件，区分了新手、进步的初学者、内行的行动者、熟练的专业人员和专家五个发展阶段。

根据“三级四类”班组长培训课程体系分类，基于角色任务、知识、技能和素质匹配适当的学习方式，依据成人学习的7-2-1理论，选择自学、课堂学习、在岗训练等为主要的培养形式，并对各类形式进行合理化的组合与设计，使不同时期的培养形式有所侧重，同时将不同时期所采用的培养考核方式进行界定，保证培训前中后期的质量，最大化提升培训的效果和转化率，最终形成各岗位的整合学习方案.

（二）弹性学习时间

以成人学习的7-2-1原则为基础，从角色模型的任务、知识、技能、素质要求出发，分析各项能力的发展特点和匹配的培养方式，将集中授课、在岗学习、自学三类学习方式有机融合，提升培训体系与工作实践的结合度。

班组长培养机制例2

班组是完成安全生产任务的基本单位；班组是安全生产经营管理的基础；班组是进行队伍建设、提高职工素质的基本场所。而班组长是班组的当家人，如果班组是企业的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”[1]；班组长是生产一线的指挥者，班组长是煤矿企业的“兵头将尾”，是直接带领职工从事一线生产的领导者、组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。只有通过加强班组长队伍建设，才能不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力。

加强班组建设的对策

一、定期加强班组长思想政治教育，跟上时代前进的步伐。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”，选拔培养一个得力的班组长是搞好班组管理的关键[2]。班组长是班组的领头人，班组长应能充分调动和发挥班组其他成员的积极性、创造性。因此要加强班组长的职业道德教育、法制教育和形势教育，利用各种渠道向班组长进行企业生产、经营形势教育，使班组长转变观念，发挥主观能动性。

二、定期开展技能培训、安全知识讲座，为班组长提供学习平台。各职能部门要重视抓好班组长队伍建设工作，把它作为提升企业竞争力的一项重要内容来抓，遵循“干什么，学什么，缺什么，补什么”的培训方针，每季度组织一次班组长培训。根据工作实际，组织班组长进行管理经验和技术交流等形式讨论，追求实效性，提升其管理能力，从而带动班组成员共同提高。

三、班组长软件、硬件有机结合，实施班组长长效管理机制。在选择班组长上，要悉心培养、合理选配班组长。班组长是班组的“领头雁”，其能力的大小、素质的高低，直接影响各项工作的开展[3]。因此，要在培养和选配班组长上下功夫，在班组长的培养上要做到未雨绸缪，选准苗子，悉心培养，适当地施加压力，促其成长。要在班组长的选配上要有准则，注意选拔素质好、能力强、能管会干的的职工担任班组长。

四、结合矿井实际，提升班组长综合管理能力。树立“以煤为业，以矿为家”的理念，培养热爱煤矿、敬业爱岗、争当主人翁的精神；秉承我矿“安全第一，通防、防治水并举”的安全理念，严格执行安全法律、法规和企业各项规章制度，坚决做到遵章指挥、遵章作业，遵守劳动纪律，勇于抵制“三违”和一切不良习气，实现安全生产；善于学习、吸收和借鉴兄弟矿井先进的企业管理、区队管理和班组管理的理念、方法和举措，创造性抓好生产组织、人员组合、质量管理、成本核算、收入分配等工作，提高指挥、协调、组织能力和水平；积极参加业务知识学习，不断提高操作技能，踊跃参加技能定级和技术比武，争当高级技师，争做比武状元，争取成为“行家里手”和“技术大拿”。

五、建立各种激励机制，激发班组长工作积极性。在组织发展、评先评优、提拔任用及外出培训、旅游疗养等方面向班组长倾斜，我矿也采取政治激励、经济激励等各种激励机制，调动班组长工作积极性。（1）在班组长队伍中择优做好组织发展工作。根据“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的原则，鼓励班组长积极向党组织靠拢，提升班组长在组织发展中的比例。（2）在班组长队伍中择优选拔企业中层管理干部。把优秀班组长纳入企业中层管理干部后备队伍进行培养，推荐使用，择优录用。（3）加大班组长评先评优名额比例。在各类评先评优活动中，优先选树班组长为劳模、标兵，优先安排他们外出旅游、观光、疗养。（4）实行班组长年度专项奖励制度。凡所在班组全年安全无事故，完成工作任务和各项任务目标，按照职位高低、任职年限等指标，高额奖励班组长。

结语：综上所述，班组长在班组建设着发挥着积极而关键的作用，是决定班组建设成败的关键因素。本文聚焦班组长，从加强班组长培训、教育、考核等方面入手，采取激励措施，稳定班组长队伍，提高班组长工作积极性，从而更加有效地搞好班组建设。

参考文献：

[1]苑惠芬.对企业加强班组建设的几点思考[J].《今日财富》；2009年

[2]王世伟、张雅玲.加强班组长队伍建设，提高班组长自控能力和管理水平[M]陕西师大体育学院学报；2009年

班组长培养机制例3

Abstract: This paper systematically expounded Yanbei mine team building

Keywords: Coal Exploration and Reflections team building

中图分类号：X752文献标识码：A 文章编号：

班组是企业管理中最小的单元，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。砚北煤矿深刻认知班组建设工作的重要意义，全面落实集团公司有关班组建设会议精神，以学习推广“白国周班组管理法”、深入推进“五型”（学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型）班组创建工作为契机，以健全班组建设管理体系和机制为保障，以培养、选拔、任用高素质的班组长队伍为关键，扎实推进班组建设工作，形成了“抓班组、促生产、强区队、保全矿”的良好格局。

一、近年来砚北煤矿班组建设工作经验总结

（一）整章建制、完善班组建设工作体系，是班组建设的基础。砚北煤矿依托现行的准军事化管理、精细化管理、考核管理、“手指口述”操作法和安全文化建设等“五项”管理措施，先后制定出台了《班组安全建设办法》、《班组长管理条例》、《班组长聘任管理办法》、《班组精细化管理考核办法》和《队务公开实施办法》等各项规章制度。通过制度建设和机制创新，理顺了责、权、利关系，形成了齐抓共管的科学体系，为班组建设工作提供了有力组织保障和制度约束。

（二）选贤任能、加强班组长队伍建设，是班组建设的关键。砚北煤矿历来重视班组长的培养、选拨和任用工作，对新员工中的佼佼者，早发现早培养，在一大批具备班组长任用条件的员工中，实行竞聘上岗、提名推荐等方式，选拔德才兼备、素质过硬、懂技术会管理的员工，由人力资源部门统一聘任到班组长岗位上，赋予其权力、义务和责任，落实其待遇，使他们深刻认知自己在企业中的重要作用和地位。通过培训，使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法；帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力。

（三）以人为本，提高员工整体素质，是班组建设的核心。砚北煤矿设立了专门职工培训机构，负责员工日常技能培训和特殊工种培训；引导鼓励职工参加矿外各种形式的职称再教育和专业深造学习活动，采取走出去，请进来的方式，每名班组长每年不少于12天脱产培训，不少于84课时的专业技能学习时间，并充分利用职工职业技能大赛、“安康杯”知识竞赛、周四学习例会、班前会、班后会等各类手段，有机地把对班组职工的培训同考核、使用、评比、奖励、结合起来；对职工关心的考勤、工资、奖金分配、星级员工的评选等情况，在职工大会上公开讨论，及时公布，增强了班组凝聚力，激发了职工的学习积极性和创造性，为矿井培育出素质高、业务精的员工队伍，推动班组建设向高标准发展。

（四）闭环考核，建立激励约束机制，是班组建设的动力。砚北煤矿点多、线长、面广，安全管理难度非常大，面对这样的生产现实，矿、队、班组逐级签订安全管理责任书，坚持每周两次调度安办会，明确安全一票否决制，推行班组核算工作，确保班组管理精细化，实施质量标准化建设工程，确保作业现场组织有序。与此同时，砚北煤矿在班组建设日常管理中，以创先争优为引领，以精细化管理为依托，以强管理、增效益、降成本为目标，按照“五型”班组、“星级班组”劳动竞赛活动要求，区队坚持班前核算、班后结清、月底兑现。矿工会对19个基层工会的班组建设工作逐月进行量化考核，奖优罚劣，及时对基层工会在班组建设中出现的问题进行督导、限期整改，并要求各单位每月将考核结果上报矿工会存档，作为“砚北之星”和年终“劳动先锋号”评选的重要依据。通过各种措施的顺利实施，鼓舞了职工士气，为班组建设输入了不懈的动力 。

二、砚北煤矿班组建设存在的问题

一是重考核惩罚、轻正向激励。严格的考核惩罚作为一种管理手段，其效果是不言而喻的，但是它的弊端也同样是致命的，在这样的体制下培养出的员工，缺乏工作积极主动性，对问题不创新不改善，所有的班组管理任务都落在了班组长身上，造成了班组长开展工作困难。

二是班组安全教育针对性不强、教育方法单调。传统的教育都采取以灌输为主的模式，不能做到因人而异、因事而异，自上而下的沟通方法单一、效果欠佳。

三是赋予班组长权责不对等，班组长工作积极性不够。要承担某项责任，完成某项任务，就必须具有相应的处置权力，这样才能充分发挥班组长在班组管理中的核心作用，而在实际工作中，往往是赋予的责任远远大于处置的权力，从而造成了班组长工作上有心无力的尴尬局面。

四是班组的民主管理意识有待进一步加强。现实中民主管理工作的缺位，造成了班组成员参与班组管理的积极性不强，对班组长工作缺乏理解、支持和监督，不利于班组建设工作的深入开展。

五是对班组长的培养教育难以保证。煤矿生产，特别是井下一线班组长，均有重要岗位工担任，且当班有具体的工作任务，工作之余时间很有限，致使全矿井所有班组长轮训很难保证规定时间和完成规定的培训内容。三、加强班组建设的对策及措施一是组织重视，真正把班组建设工作提上议事日程。各级组织要充分认识班组建设的重要性、必要性，进一步加强班组建设工作的组织领导，健全党政工团齐抓共管、各职能部门通力协作、各司其职的班组建设工作体系。

二是健全制度，确保班组建设工作有序推进。要不断深入开展“五型”班组劳动竞赛活动，以“劳动先锋号”创建为内容，扎实开展“星级班组”晋级竞赛活动，进一步建立健全班组安全生产、民主评议、班务公开、安全培训和思想政治工作等多项规章制度，严格实行区队对班组建设月度考核、矿季度考核及年度评比表彰机制，规范考核标准、程序，实现班组建设的制度化、规范化和标准化。

三是安全为魂，开展好班组建设日常工作。要抓好 煤矿“三大规程”和安全质量标准的学习贯彻，注重班前安全培训教育，开展好“班组安全日”活动，狠抓现场安全质量隐患排查和治理整顿，建立完善班组成本管理机制和经济核算机制，构建班组安全保障体系，夯实班组安全工作基础。

班组长培养机制例4

一、人才管理的理念和策略

通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。

公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。

二、人才管理的目标和培养

（一）人才管理的目标

通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。

与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。

（二）人才的培养

1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。

（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）

参考文献

班组长培养机制例5

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2015）05B-0051-03

学校“工学结合、校企合作”的人才培养模式，为中职学校教育改革带来了新的机遇。学校结合广西北部湾发展战略，加强学校办学与产业对接力度，强化校企合作。企业订单委培班级不断增多，委培班级成为了“校企合作办学、订单培养人才”的新亮点。在新办学模式的引领下，结合学校德育兴校的宗旨，为培养更多满足企业需求的德技双馨型技能人才，尽快实现企业与学校的全方位无缝对接，学校积极引入企业文化，推进企业特色班级（企业委培班）建设。

一、企业委培班“企业模式”管理的意义

企业委培班是学校的特色班级，几年来，笔者分别担任了2010级中信大锰、2012冶炼技术二班金川委培班主任。根据学校开展对特色班级建设的要求，笔者对班级实施“企业管理”模式下的自我管理，让学生充分发挥自主性及团队的协合作用，在“企业管理”模式的班级管理中感受企业文化、践行企业管理制度、适应企业管理模式，缩短企业适应周期。为学校打造新的人才培养模式，创造有益的作用。

“企业管理”模式的实施要从新生入学开始，在入学教育期间班主任对学生灌输学校培养人才模式、学校管理制度和企业管理等相关知识，使学生逐渐感受到企业管理理念，并认识到今后的工作环境及管理制度特点，为班级打造企业管理模式创造舆论与底蕴。“企业模式”的班级管理，让班级学生在自我学习能力、自我管理能力，团队协作能力得到提高，并能适应企业用工要求，达到学校培养人才的目标要求。

二、“企业模式”管理的内容

“企业模式”即在班级管理和对学生的教育中，融入企业实用的、有特色的企业制度和企业文化，使学生在充满企业文化的浓厚氛围中，不仅学到文化知识、专业技能，同时提升职业道德，感受企业氛围、感知企业文化、感悟企业精神，实现学生的自我成长和班级的“企业化管理”模式。

（一）仿企业结构设置

根据学校特色班级建设规划及学校管理要求并结合企业管理制度，笔者在2012冶炼二班新生班级实行企业管理模式的班级管理。班级设立四位高层、三个车间、六个班组，每个班组5-6位学生。通过将班级管理工作面细化，管理范围缩小化，加强班组协作，提高管理质量。

具体机构设置如下：

注：根据班级的具体情况，班级高层和中层每学期改选一次，班组长定期每月改选一次，增大学生管理人员的面积，达到人人参与管理，人人是管理者的目的。

在班级中成立四名“企业高层”：①“厂长”即班长，统筹班级事务，分管劳动委、学习委、心理委员工作；②“副厂长”即副班长，协助“厂长”工作，分管治保委员、体育委员工作；③“厂书记”即团支书分管宣传委员、组织委员工作；④“劳资部长”即考勤员，分管女生委、生活委、文艺委工作。

“中层”设三个车间，任命三个车间主任。每个车间下设两个班组，每班组设一个班组长。车间主任和班组长的选定是由组建后的高层组织民主选举产生，通过这样来提升高层在班级的信服力。

中层（车间主任）管理人员，从民选出来的班组长中层逐个选择。作为本车间的班组长，组成一个车间领导班子；对于各班组的成员则是由班组长对全班剩下的同学进行轮流逐个选择作为本班组的成员。这样由班组长轮选成员的目的是让学生自己形成一种“压力”：他会想为什么还没选到我？是不是我表现不好？或是哪里需要改进？这样能促使学生进行自我反思，进行自我批评，从而提高学生的自觉性，有利于学生的自身发展和班级管理工作的开展。

（二）“企业模式”管理的运作

班级实行企业管理模式，让学生通过“自主”和“合作”的管理方式，促进学生间的相互激励、协作，增强团队凝聚力和班级集体荣誉。班级开展工作的形式是通过高层将班级工作任务下达到值班的车间，让值班的车间找到值日的班组来完成任务或者由车间中层来组织完成，高层和中层作为辅导和后勤支撑班组来完成工作。

班级“企业模式”管理模式的运行和要求（班级设立四位高层、三个车间、六个班组，每个班组5-6位学生）：

1.四名高层分工不分家，统筹协商规划班级工作，对班级各方面工作进行统一管理。要求每周一人值班，并在每周一对班级前一周的工作进行总结，并会同其他三名高层一起对班级每个成员进行一次评价，对学校、系部的各项日常工作进行布置处理，对班主任负责。

2.车间主任对本车间班组长和各成员进行管理，对班主任和高层负责。要求每周一对本车间前一周的工作进行总结，同时要给本车间每个成员进行一次评价，对班级工作组织车间成员进行具体实施。

3.班组长对本组成员进行直接管理。要求班组长对自己直接选出的本班组成员负责，对他们督促检查，发现问题及时反馈。如遇到不能解决的问题要及时向“上级”反映，获取“支援”共同解决，也可以直接向班主任反映班级情况共同解决问题。

4.各班组成员要自觉遵守学校各项规章制度和管理要求，接受监督管理，积极主动响应班组的工作，对班级成员和领导班子进行监督。

按照学校的管理要求，结合企业管理模式的做法，班级执行值日制度，开展每周一评方式对班级每位成员进行多方评价。值日工作的开展是每天一个班组值日，六个班组加上四位高层组成七个教室卫生值日小组，每周每人均值日一次。

值日班组的工作职责范围：执行当日校及系部布置的各项工作、日常管理工作（纪律检查、教室及宿舍卫生检查、“7S”管理要求检查：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约），所以每周每个人均进行评价一次，各班组长和车间长要小结一次并填写好相关的表格。

（三）“企业模式”管理的企业文化体现

班级建设初期，笔者就向学生介绍企业文化和企业管理模式，特别是企业要求的“7S”管理要求，加强学生对企业文化的认识，让学生对班级开展企业管理模式有思想上的认识。通过开学初组织学生观看企业文化宣传片等方式，加强学生对企业的认识，对今后工作岗位、工作企业有进一步的了解，并在班级中布置和营造企业文化氛围。

班级教室宿舍的布置中要求体现企业文化特色，体现“7S”规范要求，包括公司的理念、企业文化口号、标语等。用电位置要有“注意用电安全”标识，垃圾桶位置要有卫生标识，物品摆放规范整齐，环境整洁有序。在教室后墙悬挂“7S班级自我管理”看板，其中内容包括：“7S”团队、班级“7S”管理自查表、班级园地、团支部活动、计划和对策、“7S”活动掠影、“7S”活动与体会、“工作通知”8块内容。

（四）“企业模式”管理评价

“企业模式”管理的班级，使得所有学生都参与班级管理，增强了班级学生的主人翁意识，提高了专业道德素养，加快融入企业管理模式，缩短了适应企业管理周期。让学生进行自主管理，同学相互间可以相互激励、促进，增强团队凝聚力和班级集体荣誉。通过对企业文化的移植、提炼、升华使委培班成为校园中颇具企业特色的集体。这种模式管理班级，可以培养学生员工意识，使学生尽快成长为其“准员工”。

三、“企业模式”管理实施的效果

“企业模式”管理在委培班实行后，班级的管理有了明显的效果。目前班级的各项工作能够平稳的开展，对学生的组织管理能力，自我约束能力、协调能力，责任心均有很大的改进。学生对这样的管理模式有新鲜感，学生自己慢慢地意识到自身对整个团体的影响和自身的重要性，自觉性提高了，能更好地约束自己、提升和完善自己。

（一）遵章守纪效果

遵守规章制度是学校学生的基本要求，也是在校学生守纪的重要准则。在班级管理中，比如对手机的管理――“课前三分钟”管理方式。

“课前三分钟”不仅对学生进行严格放手机管理制度，还让值班高层进行提醒，各车间主任、班组长对本成员进行监督再提醒，这是上课预备铃后的第一分钟；第二分钟是让学生将手机放进手机袋的时间；第三分钟就是由值班高层将未放手机进手机袋的学生名字记起来，如果上课期间能自觉遵守纪律，不做任何处理，对于不遵守管理制度或在课堂上玩手机的学生，将根据学校的相关规定做出处理。

经过“课前三分钟”手机管理模式的实施，班级学生上课玩手机的现象几乎杜绝，学生逐渐养成良好的遵守课堂纪律的好习惯，无形中也促进学生自律、自省、自我管理意识的提高。

（二）行为规范效果

良好的行为习惯是学生品德的重要表现，也是做一名合格学生的行为准则。做义工工作的有无和多少，在很多国家可以作为衡量一个人的道德标准和素质的标尺。

在班级管理中引入“德育劳动卡”，要求学生每周要做两个小时（两次）以上的义务劳动，并由接受义务劳动者提供签名。这样能潜移默化地激发学生的奉献精神，社会责任意识，帮扶弱者的自觉行为，为培养有德才的技能人才创造途径。

德育劳动卡的实施，让学生在劳动锻炼中逐渐培养吃苦耐劳、踏实肯干、乐于奉献的精神。经过一年的实施，班级学生表现出良好的风貌，学校、系部、教师凡是有叫学生必到，有活学生必干，学生不再是斤斤计较或叫苦不迭，而是视为自身的一种成长、锻炼，无形中慢慢的在激发自身的责任意识和奉献精神。

（三）“三早”特色效果

良好的生活习惯是健康体魄的基础，也是高效学习的前提条件。当今校园里“夜猫子”居多，晚上不睡，熬夜学习、上网、打游戏；早上赖床不起，别说吃早餐了，翘课都是家常便饭。开展“三早”活动，希望学生培养健康的早间生活方式，以饱满的精神投入到一天的学习之中。

“三早”活动提倡每天清晨读一份报，在享受读报、读书快乐的同时，也享受到丰富的精神食粮；每天清晨吃一份早餐，在享受美味、均衡营养的同时，也为高质、高效完成一天的学习工作提供能量保证；每天清晨参加锻炼，在强身健体的同时，更加收获一份愉悦的心情和充沛的体力。每天清晨读一份报，吃一份早餐，做一次早锻炼，让学生养成良好的生活习惯，让学生的早晨充满智慧和活力。

“三早”活动的实施，让学生远离赖床、旷课、迟到等不良习惯，从而能以饱满的精神，以最佳的状态投入到每一天的学习生活中，同学之间养成良好习惯，学习成绩大大提高。

（四）校企文化融合效果

学校班级管理引进企业文化，加强特色班级建设，使校企文化更为融合。作为委培班级的班主任，时刻对学生进行企业文化的教育和熏陶，告诉他们作为一名委培班级的学生不仅要以学校的规章制度要求自己，也要用企业的标准来要求自己。让学生时刻记住自己是委培班的学生，是企业的准员工，是企业的形象代表。

四、“企业模式”管理的体会

1.学生积极主动的动力源泉。来自于自身成就的刺激，环境氛围熏陶，个人发展的自发要求，团队协作中获得成员的认可，外界对学生的关注。这些都是学生积极主动的动力源泉。

2.班主任获得学生的信任方法。作为班主任从为学生着想出发，学生能感受到班主任的关怀，会获得学生的信任；心灵沟通是人际交往的“上层内功心法”，用心沟通让心更近，信任倍增；人可以相互影响，人格魅力是体现一个人的内涵所在，提升自身的人格魅力，用人格魅力去感染学生影响学生。

3.班级开展“企业模式”的管理，有助于对学生的责任心的提高、学生融入企业、学生更快适应企业制度要求。

五、“企业模式”管理的思考

“企业模式”班级管理，在实施过程中虽然取得了一定的成效，也得到了许多领导和老师的赞许，但目前班级的管理模式还在不断地探索和完善当中。在探索校园文化和企业文化的融合的过程中，还存在一定的问题。对此，笔者有以下的思考：

1.与企业管理制度的融合还要进一步的加强

实施企业管理制度，不单纯是只要求学生不能迟到、早退、旷课等遵章守纪，或养成良好的生活、卫生、学习等习惯，更重要的是要在班级管理的过程中，如何将班级实施企业制度管理的工作环节与企业生产实际工作相对接，使学生在完成班级工作任务，对班级进行有效管理的同时，初步具备生产实际工作岗位应该具备的能力素质或职业操守。如：如何将班级的值日值周任务转化为工作岗位的职责，将对班级、学校规章制度的自觉遵守上升到对企业制度、操作操守的绝对服从等。因此，进一步将班级管理与企业制度进行深度融合，使学生在“班级企业管理制度”的模式下，真正的成为企业的准员工。

2.加强企业参与的力度

委培班级的“企业管理模式”需要管理骨干有很强的领导和组织能力。要求班主任对学生一开始就灌输企业管理模式的重要性及对今后自身发展的促进作用，引导学生能够接受和支持管理模式的开展。和企业联系，组织学生到企业去参观，加强学生对企业的真实认识。让企业给学生进一步介绍企业管理要求，让学生更加清楚自身要努力的方向。

目前，对班级实施企业管理制度模式只是班主任进行企业调研或者对企业了解后，以委培企业的管理模式为参照点，以为企业培养合格的准员工为目标，对班级管理实施新的尝试或初步的探索，所以，在一定情况下，对学生培养的效果、班级管理与企业融合的深度还不是很到位，因此，下一步将不断邀请企业管理者进入班级或者组织班级管理骨干到企业参观，进一步推动班级企业管理模式的实施，深化学校培养与企业需求的深度融合，将“委培班级”的班级建设、学生培养的目标推至新的台阶。

3.评价体系还需进一步健全、完善

班级企业管理制度模式作为一种新的管理方式探索，在过程实施、效果评价等方面尚存在一些不足。新管理模式下，委培班级的学生不仅仅是学校的一员，更是委培企业的准员工，因此，必须建立新的评价体系，对学生进行全面、合理的评价。评价体系如何建立才能做到既不脱离学校的要求，又可以满足企业的需要，这是待解决的问题。

委培班级“企业管理”模式，作为学校的特色班级，也是学生管理的新亮点。本文在探析班级“企业模式”管理的过程中，对其进行了初步的分析和思考。这对开展班级文化和企业文化融通的实践意义重大，有利于为校企合作办学探寻更多的有效途径，有利于缩短学生发展周期，有利于职业道德的提升，有利于学校文化内涵的发展。

【参考文献】

[1]王中，邱雷. 关于职业学校班级企业化管理模式的探讨[J]. 职业，2014 （24）

[2]周华玲. 试析在技校班级中推行企业化管理模式[J]. 机械职业教育， 2013 （05）

[3]梁春丰.“班级企业化管理”模式实践与反思[J].新课程学习（学术教育），2009 （08）

班组长培养机制例6

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）51-0126-03

“卓越工程师教育培养计划”是促进我国由工程教育大国迈向工程教育强国的重大举措，其主要目标是培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量各类型工程技术人才。山东理工大学为首批“卓越工程师教育培养计划”（简称“卓越计划”）试点院校，三年来，我校按照“卓越工程师教育培养计划及工作方案”要求，结合我校具体情况，以战略高度科学规划，密切校企合作，突出我校办学特色，扎实推进试点工作。机械设计制造及其自动化专业（简称“机制”专业）是我校首批三个试点专业之一，为确保试点工作有效实施，根据该专业教学现状，决定自2010年起，每年从入校新生遴选40名同学，组成“卓越工程师教育培养计划”试点班（简称“卓越班”），待培养方案成熟后，再推广到整个专业。

一、知识、能力、素质三位一体的培养方案的制定

作为对我国现有工程教育模式的重大创新和突破，“卓越计划”的指导思想、主要目标和改革措施主要是通过专业培养方案的制定和实施得以实现的，其中面向卓越工程师后备人才培养的课程体系和教学内容的改革是试点专业培养方案的核心内容。我校遵循高等教育基本规律，提出了专业培养方案制定原则：坚持基础知识、工程能力、综合素质协调发展，全面提高的原则；坚持知识结构和课程体系优化的原则；坚持理论联系实际，强化实践教学，特别加强工程实训的原则；坚持以学生为主体，因材施教，注重发挥学生特长的原则，校企合作共同制定各专业培养方案，共同建设课程体系和教学内容。

2010年6月，我校与十余家大、中型企业组建校企联盟，签订“卓越班”学生合作培养协议；从企业聘请十余名专家作为学校兼职教授，共同制定“卓越班”培养方案。在方案制定中，根据通用标准、行业标准和学校标准的要求，突出行业参与，注重实践重视能力的培养，提出了“具有扎实宽厚的基础知识，具备以现代设计理论、先进制造技术、机电一体化技术等为主线的核心应用能力，具有现代科技观念、综合人文素质、良好的职业道德，具有较强的创新精神和工程实践能力、组织领导能力以及具有国际视野的高级工程技术人才”的培养目标，规定了毕业生应获得以下几方面的知识和能力：

1.基于解决工程实际问题所必须具备的核心能力（称之为“工程师职业的核心素质”），如具有本专业必需的制图、计算、实验、测试、基本工艺操作等基本技能以及具有设计机械系统、部件和过程的能力，具备零部件制造工艺设计能力以及机械装备的安装、调试、检测、故障诊断的能力等。

2.解决工程实际问题所需要的辅知识和能力（称之为“工程师职业的拓展素质”），如具有数学与自然科学和机械工程学科的基本知识和应用能力、较好的人文素质和较强的外语应用能力和较强的社会责任、职业道德、团队精神、人际交流能力和组织管理能力等。

3.为适应新的工程环境所应具备的能力（称之为“工程师职业的时代素质”），如具有较强的成本意识、质量意识、市场意识、环保意识与国际合作与交流能力等。

根据培养目标和要求，建立与之相适应的课程教学体系、实践教学体系、课外科技创新训练体系、质量评价体系以及管理运行机制，彼此互相支撑，构成完整的、特色鲜明的人才培养体系。

二、以能力培养为核心的课程体系构建

培养方案对学生各种能力培养提出了明确要求，而能力的培养主要是靠课程实现的。根据“卓越计划”总体要求和该专业能力实现矩阵的要求，进一步整合和重组课程体系，优化课程设置，重视通识教育与专业教育的融合，强调理论和实践相结合。突出能力培养，将能力培养贯穿于整个培养过程，设置的每一门课程和实践环节都能够实现对学生能力的培养。注意课程体系和课程内容的系统性和逻辑性，明确课程的教学目标，合理规划课程内容，建立课程教学内容的更新机制，将相关学科专业的前沿和最新发展以及企业的生产实际引入课程，从而保证教学内容的持续有效性和对社会的适应性。在校内的学习中，除了使学生掌握基本理论、基本设计方法、基本加工技能外，应该将企业的实际案例和工程项目引入到专业课的教学中，提高学生分析和解决实际问题的能力、创新意识和创新能力、交流沟通、团队合作和竞争能力；选择国际认可度高的职业（执业）资格证书，将认证课程列入教学计划，通过日常教学与集中培训，使学生毕业前获得1～2个资格证书。根据“卓越计划”对“3+1”教学模式的要求，即在企业学习时间积累达到一年，我校机制专业安排了总计42周企业学习时间，大多为集中实践环节。企业学习阶段鼓励参与企业实际产品的开发设计、工艺编制、生产加工、质量检测等全过程，并参与企业新产品开发、生产工艺改造、技术革新等创新性工作，培养和提高学生的专业素质和创新能力、社会责任、职业道德、团队合作等综合素质。

三、实施办法和保障措施

现阶段，卓越计划在实施过程中，我校加强培养模式内涵和规律研究，以教学方法和模式改革为突破口，重点做好校企联合和优化课程体系的建设任务。校企合作有利于加强社会服务职能，有利于提高学生创新能力和实践动手能力；课程体系优化和教学改革有利于提高人才培养质量，有利于学生的成才成长。围绕上述重点工作，建立健全组织管理体系，加强政策保障，加强师资队伍建设，探索大学生创新能力培养的有效途径和方法，研究建立行之有效的运行机制。

1.健全、完善组织管理体系、政策保障体系。为保障卓越计划的顺利实施，我校及时出台了《山东理工大学关于实施卓越工程师教育培养计划的若干意见》，成立了以校长为组长的工程教育专业委员会，各试点学院成立了以院长为组长的卓越计划工作小组，各试点专业成立由专业负责人为组长的专业课程建设团队。另外我校还成立由分管副校长、试点专业负责人、合作企业负责人、企业技术骨干等组成的卓越计划校企协作组，负责企业学习阶段的具体实施方案的制定，协调校企关系。我校还进一步加大卓越计划试点专业经费支持力度，并在师资配备与培训、教学实验场地、教研立项等方面给予大力支持。

2.加强高水平师资队伍的建设。在学校教学资源许可的情况下，聘请校内外相关学科领域的专家和高水平师资参与卓越班学生的教学和指导工作，建立科学有效的评价、激励机制，逐渐建设一支整体素质较高的教学团队，为卓越班人才培养的可持续发展提供有力的师资保障。

3.探索适应卓越班的教学模式，注重多种教学模式的融合互补。人才培养目标的实现，在很大程度上依赖于教学模式的运行质量、教学方式方法的有效性。遵循人才培养的客观规律，探索适应卓越工程师培养的教学方式和方法。将卓越计划试点与已有的质量工程项目和其他教学改革项目有机结合，相互促进，相互融合，共同推进。特别是借鉴早于卓越计划开始实施的CDIO教学模式改革的相关经验，将CDIO教学模式引入卓越班的教学中。确立以学生为主体的观念，以项目设计为导向，以工程能力培养为目标，以团队为组织形式，将项目实施作为主线贯穿课程设置的全过程，让学生有一个完整的做事经历，培养解决实际工程问题能力、自我获取知识能力和创新精神。将科研成果直接引入到课堂教学和实验教学中，让学生在课堂和实验室里就能直接接触到科学前沿知识，拓宽学生的视野。注重教材建设，教材内容和编排融入企业实际案例和工程项目，逐步打造一批特色鲜明的卓越工程师系列教材。

4.建立互惠双赢的校企合作新机制。创新高校与行业企业联合培养的新机制是实施卓越计划的关键步骤和重点任务。建立校企联合培养机制，促进校企合作，对于校企双方都具有积极意义。对于企业来讲，加强校企联合是转方式、调结构的必然要求；对于高校来说，不但有助于高校加快科研成果的转化，而且是提高学生实践动手能力，提高人才培养质量，落实卓越计划的重要手段。与企业联合组建卓越工程师工程实践教育中心，成立由校企双方组成的企业学习阶段的领导机构和办事机构。采用校企联合、学校和企业双导师培养模式，学校学习阶段以学校导师为主进行指导，企业学习阶段以企业导师为主进行指导，实现学校培养与企业实践的无缝对接。聘请企业技术骨干担任卓越培养计划的兼职教授，为学生讲授相关专业课程，并担任学生企业阶段培养的主要导师。将课堂搬进企业，把企业工程师请到课堂。不断派出青年教师到企业进行为期半年的实践训练，熟悉企业各部门及岗位的工作流程、主要职责以及产品的主要工艺过程。

5.研究和探索大学生创新能力培养的有效途径和方法。充分利用试点学院的雄厚的师资力量和优越的教学资源，在导师的指导下，以学院大学生创新实践基地和实验室为依托，以大学生科技竞赛、学校创新训练计划和创新实验计划为契机，通过建立创新团队引导卓越班学生积极参与到各项创新实践活动中，充分调动学生的参与热情，全面提高学生的科研能力、自主实践能力和综合素质。同时，学院采取适当向卓越班倾斜的政策，拿出一部分经费，专门面向卓越班学生开展创新项目立项，推动卓越班创新活动的开展，提高学生的创新能力。

6.研究建立起行之有效的卓越班运行机制。高效的管理及运行机制是人才培养模式改革成功的重要保障。做好卓越班学生遴选工作是实施卓越计划的重要前提，按照公平、公正、公开的选拔原则，选拔一批具有较强社会适应能力、工程实践能力、开拓创新能力和交流沟通能力的学生，组建卓越计划试点班。卓越班采用小班授课，实行班主任制和科研导师制，采取一系列倾斜优惠政策，优先享用校内外优质教学资源。逐渐建立和完善实验班学生选拔、激励和淘汰机制，提高实验班学生荣誉感、使命感和危机感。在班级管理方面实行辅导员、班主任指导下的学生自治管理模式。

四、结语

从2009年起，我校卓越计划的发展经历了由构思论证、积极申报到成立领导机构、组织实施等由浅入深、逐步完善的过程。卓越计划的实施不仅提高了我校人才培养质量，而且在教育教学理念的更新、专业建设、教学团队和课程建设以及科研成果转化等方面都有着巨大的推动作用。

参考文献：

[1]林健.“卓越工程师教育培养计划”专业培养方案研究[J].清华大学教育研究，2011，32（2）：47-55.

班组长培养机制例7

中图分类号：C36

班级作为高等教育中行政管理的基层组织以及学校开展教育管理工作的重要载体，具备了传统的基本功能，即“是以班级注册为主，学生共同学习生活，进而实现共同观念、价值标准及相互联系的行为准则下，以群体凝聚力和班级统一特色来实现其基本功能的”。这表明学生班级是学校延伸管理的渠道，班级的功能更多地表现在对学生的约束性管理和政策的有效传达及实施方面，这一共同略带强制性质的学生管理模式，在当代大学生的教育中，尤其是职业教育改革的新形势下日益暴露其滞后性。所以职业教育更要求重新审视班级的主体功能以适应新的社会形势和教育教学需要。

近十几年来，我国高等教育以科学发展观重要思想为指导，一直处于高速发展与素质教育转型阶段。高校在社会经济环境变化、思想文化变迁以及自身管理体系、人才培养目标等方面均做出了改革。高职高专教育作为高等教育中的重要的教育模式，更进行了历史性的变革，尤其在对人才培养目标和就业方向上，更符合企业的人才需求标准。

2009年，吉林省政府在国家政策的指导与支持下，进行长吉图经济开发区建设工作。长吉图规划项目，即以长春——吉林——图们为发展主线，全面推进区域合作开发、调整产业布局，构建结构合理的可持续发展的新的产业体系。进行空间布局、产业跃升、基础建设和生态环境建设、体制机制创新等四个方面的全面发展。作为金融行业中的重要组成部分，汽车产业链上的重点服务行业——保险行业，亦是发展规划中的重中之重。随着汽车产业的前进脚步的不断加快，对于汽车后市场服务体系中的汽车保险，就成为了人们最为关注的对象。

对于长吉图汽车保险专业人才的培养模式现状主要表现为两大特点。一是高等教育院校——以理论型为主，注重理论培养，培养的多为保险理论的研究性人才，较少的动手操作能力，培养方向多为包含人身保险及财产保险的大保险方向；二是高职高专院校——根据学校的发展方向定位培养目标，忽略行业需求，缺乏市场针对性。这些原因导致既懂保险又懂专业的人才输出少、既懂汽车又熟知保险知识的汽车保险行业所需人才更少。因此，进行汽车保险专业人才培养模式的改革与创新研究已经成为教育和行业发展的必然。

为更好的培养企业所需的专业技术人才，创新人才培养模式，即校企合作的——“1+1+1” 的人才培养模式。这种培养模式的特点鲜明，即在校一年级进行基础课程学习，二年级完成订单培养协议的签署，引进订单企业管理体制、评价方法及相应课程，由学校与企业共同进行理论知识与实践技能的培养，三年级到订单企业进行顶岗实习，完全与企业相融合。因此成立校企合作的订单班形式进行企业、学校共同管理，是实现这一培养模式的有力保障。

因此我校在与企业多年的合作开发的基础上、依据学校的办学特色，创新人才培养的新模式，建立了具有高职高专教育特色的学生管理机制——“订单班”管理模式。

“订单班”即企业依据用人标准，根据学校培养的学生的专业对口性和学生自身的素质等特点选择准员工，而后单独组班进行学习培养的班级。这种班级组织形式具备整体统一、步调一致、目标明确等特点。针对这些特点，对班级进行管理就需要新的管理理念和管理手段。

首先，构建由企业文化为导向的班级文化。班级文化是班级成员共同经历班级事务一段时间后，自发形成的精神财富，包括班级理念、组织力一式、人际关系、群体意识、班级氛围等，对班级学生的个体行为具有隐形的规范和引导作用。班级文化在班级学生相处过程中，形成普遍认可的班级信念、班级目标、班级氛围，吸引学生为班级目标共同努力，共同取得成绩、分享班级荣誉。 订单班不同于普通班级，它是以企业招聘准员工为前提组建的班级，班级的成员在同一个环境中，有共同的职业目标。因此构建班级文化的前提是将企业文化引入班级，树立全体组织成员的主人翁责任感，进行自我管理，形成良好的班级文化氛围。

其次，引入企业管理制度，重新定义班级干部工作职能。传统的班级干部只针对学校下发的各项任务的落实及汇报等方面，忽略了班级其他成员在各项活动中的参与性，而将企业的激励管理制度引入班级管理，能够更好地将班级成员融为一体，弱化个别班级干部的职能角色，使每个人都能参与到班级日常生活管理的各个方面，真正的体会自己是班级中不可缺少的一员。

再次，进行目标管理，实现企业职业化要求。订单班是一个特殊的集体，不管个体存在任何差异但都有共同的发展目标，即成为企业未来的一名优秀员工。在这一共同的班级目标的激励下，可以有效激发同学的积极性，使全体同学对班级的目标产生认同感，从而形成班级的凝聚力和吸引力。

最后，树立良好学风，建成学习型有机班级。学习型组织是一种善应变，能不断学习、创新、不断自我超越的组织。在订单班这样的集体中，班级成员有共同的理想、目标与前景，因而在此基础上能够更加默契，相互帮助、共同发展。树立良好的学风，养成学习的习惯和兴趣，共同分享学习经验，共同进步。

这一具有鲜明特色的订单班管理机制在长吉图汽车保险专业人才培养中起到至关重要的作用。主要体现在以下几个方面。

首先，注入企业文化，增强班级成员的认同感。班级文化是班级凝聚力的体现，企业文化是企业发展的潜动力，将二者有机的结合起来，使学生在校学习期间，就进行企业文化的熏陶与培养，更有利于专业人才的培养。企业文化的内涵深广，包括企业的发展历程、企业的发展方向定位、指导思想、企业的社会责任、企业员工的职业规划、激励制度等等。学生能够在进入企业之前深入了解这些文化，充分的认识企业，找到与企业发展相一致的个人发展目标，培养对企业的认同感及集体荣誉感。

其次，合理组织教学，有效保障人才的培养质量。汽车保险行业作为特殊的行业，需要其员工既要懂得汽车结构、汽车维修，又要懂得保险技能及保险相关法律法规的规定。长吉图汽车保险专业人才的培养严格按照企业所需的复合型人才的标准，因而成立订单班，校企共同进行教学管理，能够更有针对性的合理组织教学，安排相关理论课程，及为学生提供满足企业实践需要的实训课程，保证学生与企业实现零对接，使学生提前进入角色，更好地适应工作岗位，保证人才的培养质量。

最后，适时进行竞争激励，重点培养技术能力。长吉图汽车保险专业人才的培养，更注重理论知识与实践能力相结合，并运用所学知识分析问题、解决问题的能力。因此在人才培养中，对能力的考核是一项尤为重要的工作，不仅是对培养效果的检验更是对培养方式的总结。适时进行竞争激励，形成良好的学习气氛，将考核方式进行多元化改革，除理论知识的掌握，更注重实际操作能力的考核，有效地促进能力的培养，使学生成为高技能的复合型人才。

总之，为实现长吉图汽车保险专业人才的输出与供求的平衡，适应长吉图汽车保险专业人才的培养模式的要求，保证人才培养质量，应建立长远目标，积极与企业合作共建订单班，创新培养手段，积累大量经验。密切与企业合作，掌握行业人才需求情况，为汽车保险行业培养出专业的复合型高技能人才提供有力的支持与保障。

参考文献

[1]赵艳玲，许珊珊.机动车保险专业人才培养对策[J].产业与科技论坛，2011（18）

[2]许珊珊.长吉图汽车保险专业人才的培养创新——基于保险模拟软件的应用[J].产业与科技论坛，2012（16）

[3]刘中华.新时期学生主体性发展要求下的高校班级组织[J].科技信息.

[4]郑瑞.论我国高校班级文化的构建[J].中国电力教育.2011年第1期.

[5]孟正文，刘芳.试论高职院校班级管理方法[J].湖南工业职业技术学院学报.2009年8月

[6]张晓红.创新性班级管理模式的构建[J].教育与管理.2006年8月20日.

[7]徐春红.应用型保险人才培养的产学合作机制探讨.当代教育论坛.2011年第3期.

班组长培养机制例8

略阳公司热工分场现有职工人数30人，承担着公司6号机组主机、辅控系统的所有热控设备的日常维护消缺和各种检修任务。随着机组容量的增加，自动化装置水平不断提高，对从事热控专业工作的员工技术素质有了新的更高的要求。自2007年6号机组投产后，面对新形势，热工分场对人力资源进行了有效整合，打破工种界限，合理划分设备归属，将班组由原来的4个班组整合成了热控一班和热控二班两个班组。随着2008年底老机组全部关停，面临单台30万机组长期运行，对热控设备系统的稳定性和维护人员的技术水平都是一种极大的挑战。为全面落实集团公司人才森林计划，强化专业理论与实践的密切结合，全面提升员工的综合素质，近年来，热工分场不断创新培训方法，更新培训理念，逐步引入岗位动态管理体制，为6号机组的稳定运行打下了坚实的基础。

在发电装备升级过程中，热工专业没有引进外来力量，没有外聘专家，完全依靠自身力量，全面完成基建和发电的完全对接。随着机组容量的增加，计算机集散控制系统（DCS）的普遍应用，热控技术实现了突破性的发展。DCS系统融合了计算机、网络通讯、控制、CRT显示等多项技术，将传统意义上的热工专业的仪表显示记录、自动调节、保护程控融为了一体，大部分硬件采用计算机软件逻辑编程实现工艺控制。热工专业发展成为了一个面向工艺系统提供控制解决方案的综合性高技术专业。如果没有相应的人才队伍建设作为技术支撑，机组的稳定运行就缺乏安全保障。

创新内涵及特色

内涵

热工分场在调查摸底的基础上，紧盯本专业发展的最新趋势，做到了以人为本、高起点、严要求。建立了以分场主任为组长、培训专工全面负责、班组长技术员为骨干的培训管理团队。分场、班组分别制定了详尽的培训考核管理细则，分阶段、按月度实行考核管理。在实施过程中，转变传统的“教—学”培训模式。把大家从枯燥乏味的理论公式中解脱出来，变讲课为探讨，强调理论与实践相结合，注重实用性技术的推广应用，培养大家发现问题、解决问题的动手能力。着力发挥每位职工的技术优势，将具有专业特长的职工请上讲台，博采众长，相互交流。全员参与，共同提高。为确保培训质量，分场为每人建立了个人培训考核档案，实行量化考核，将个人能力的提升与班组岗位动态管理相结合，与员工的个人发展相结合。

特色

以培训考核促进岗位动态管理体系是对集团公司“人才森林计划”的具体诠释。实行了传统培训教学模式的四个转变，即转变了培训的思维形式；转变了由上而下的讲课方式；由集中培训向现场学习转变；由理论学习考试向实践创新转变。对全分场职工提出了三个要求，一是分场管理人员要做技术学习的专业带头人；二是班组长要做专业精通的带兵人；三是普通职工要成为技能精湛的大能人。实现两个结合：与岗位动态管理相结合，与本质安全性班组建设相结合。完成一个目标：培养出能适应大机组热控系统的全能型综合性专业技术人才，打造可持续发展的学习型团队。

具体实践

（1）制定周密的培训计划，健全得力的组织措施，建立良好的管理制度。热工分场现有的两个班组，是由原小机组三个班组加上6号机组生产准备部的一个班组整合而来，职工年龄相差较大，技术水平参差不齐，专业技能各有所长，比较单一，不能适应大机组热控系统的复杂系统要求。为此，热工分场对班组职工做了摸底调查，采用座谈、征集意见等方式，了解职工思想状态和培训需求。

通过调查，目前热工班组职工有以下几个特点：①班组长普遍年轻，任职时间短，现场实践经验较少，检修工艺不高。②原来小机组职工技术单一，计算机控制系统知识不足，没有经过专门培训。③转岗、部队专业人员理论基础薄弱，技能欠缺。④班组缺乏热工专业毕业学生，造成对理论逻辑理解不深，不能适应专业要求。因此，在职工中存在三种现象：年轻的技术骨干感觉累和急，既要做好班组管理、日常消缺，又要补充热控基础知识，练就过硬的检修工艺；小机组过来的职工感觉茫然和郁闷，辛辛苦苦干了几十年，积累了很多的现场经验，转瞬间无用武之地，面对全新的系统设备一筹莫展；转业军人、转岗职工面对复杂的系统和千头万绪的知识结构无从下手，举步维艰，内心充满焦虑，只能跟在师傅后面亦步亦趋。

热工分场根据这些情况，多次召开分场专门会议商讨对策，制定方案。首先，成立分场培训领导考核机构。形成了主任带头，专工负责，班组具体实施的培训组织体系。分场制定了有针对性的培训计划，明确了培训机构中各自的责任，制定了为期2年的长期学习规划。计划用2年左右时间全面系统地将热控理论、实际操作的硬件、软件知识学习提升，基本达到专科院校热自专业毕业水平。配套下发了《班组动态管理考核管理办法》，召开全分场职工大会进行宣传动员。在职工中营造自发学习、竞争向上的良好氛围。各班组相应地制定了《岗位动态管理及培训管理实施办法》，促使职工转变思想观念，树立新的培训理念。

（2）创新实践培训模式，做好培训理念、培训方法、培训内容及目标管理4个方面的创新。

①创新培训理念。虽然我公司为单机容量为330MW机组的控制系统，但当前国内火电行业，600MW机组控制系统是主流控制系统。我们在学习中，就必须立足自身，放眼长远。在学习的主动性方面，要由“要我培训”变为“我要培训”，使大家认识到公司的培训是对员工的一种福利。做到企业培训促进人才成长，成长的人才反哺企业，为企业发展做更多的贡献，实现个人和企业双赢。另外，在思想上，要时刻具有危机意识，不学习，知识就得不到更新，原有的知识会变得一文不值，就会被不断发展的科技所淘汰。同时，帮助那些基础差、底子薄的转业、转岗职工树立起良好的自信，鼓励他们在学习中发扬克服困难和战胜困难的勇气，增强培训学习必胜的信念。

②创新培训方法。采取多种有效措施，打破传统教与学的培训模式。主要方法有：鼓励年轻职工参加相近专业的学历教育，提升理论素养；由分场每月初下发月度培训计划，指出学习范围及重点，实行班组月度考试、分场季度考试制度，以促进和检验学习效果；对重要的典型系统知识或者难点内容分场组织专题讲课，并安排进行技术答疑活动；注重实际操作训练，面向生产现场，培养动手能力和现场分析判断能力，结合备品修校、现场消缺、机组大小修试验、技术改造等，进行现场操作提问；分场组织每年1-2次技能比武活动。有理论考试、硬件实际操作、软件逻辑操作等，达到锻炼培养职工综合水平的目的。

③创新培训内容。在培训内容的选择上，主要在体现“高”、“全”、“精”三方面的基础上，注重知识拓展。一是高起点，专业知识以600MW机组热控教材为主，熟悉掌握大机组的控制原理和逻辑设计思想。二是涉及内容全，要求从事热控技术的专业人员要具备仪表控制理论、计算机通讯、机械传动、被控设备工艺系统等多方面知识和技能。三是重点知识、关键技术要求要精，对主机和脱硫的DCS、汽机控制的DEH、辅控系统的PLC等，对这些控制系统的掌握要求要培养出“专家”级的人才来，对系统出现的问题做到迎刃而解。另外，我们根据自身需要，进行了钳工基础工艺、AutoCAD技术、数据库知识等的培训，并收集整理资料，自编PPT文档课件，采用多媒体手段等丰富多样的培训形式，增强培训效果。

④创新目标管理。对培训的预期目标管理，采用分级管理办法，实行分场专工、班组长、专责工三级要求管理。首次将分场专工也纳入培训范围。要求各管理专工熟悉掌握关键技术的工作原理和工艺，了解设备的性能特点，将自身打造成专业领域的学科带头人，能正确理解相关的规程制度，指导班组进行技术管理。对各班班组长、技术员，要求能全面掌握班组管辖设备技术性能，具备扎实的热控理论功底，并在某个领域有所特长，能够解决生产中的各种技术难题。具有在参加统考、调考中获奖的实力。对主要专责工和一般专责工，要求对现场管辖专责范围熟悉、精通，具备现场安装施工、试验、检修维护的所有技能，能解决生产中的一般技术问题，能够顺利通过各种形式的统考和调考，并有良好表现。分级目标管理方法避免了管理工作中的“一刀切”现象，是根据分场人员实际情况而制定出来的，具有很好的可操作性，是一种切合实际的方法。

（3）做到三个结合：与岗位动态管理相结合、与标准化班组建设相结合、与人才使用相结合，形成目标闭环管理。

①与岗位动态管理相结合。热工分场制定了班组岗位动态管理办法，要求班组每半年对岗位做一次小范围调整，年底做一次较大范围内的调整。每次调整都要进行技术考试和民主测评，通过这样一个平等竞争的平台，使技术水平高、肯专研、工作态度积极的优秀员工脱颖而出，确保任何时间都将技术过硬的优秀人员放置在关键岗位，形成学有所用。技能的提升、岗位的变动与职工利益息息相关，能够给职工带来切实的实惠，而技术高超的职工在较高岗位又能进一步确保安全生产，为企业带来更大的效益，因此实现了企业和职工的双赢。

②与标准化班组建设相结合。将职工岗位培训与集团公司的标准化班组建设相结合，以先进的培训激励机制服务于班组标准化建设。按照《大唐略阳发电有限责任公司标准化班组建设实施细则》的要求，在没有任何可参考借鉴的条件下，依靠自身管理基础，指导两个班组从零开始，培养挖掘班组标准化管理的优秀人才。让有丰富管理经验的班组长和年轻的少壮派互相学习，相互促进。引进先进的管理理念，制定完善的管理制度，涵盖了安全生产、人力资源、职工培训发展、精神文化建设、设备管理等多个方面。尤其是在设备作业管理方面，编制了规范化的检修作业指导书50余册。完成了近十万字的热控逻辑翻译汇编及自动控制系统SAMA图绘制工作。针对现场设备管理，博采众长，结合公司自身设备实际情况，创新性地设计出了简单易行的色标管理系统，具有非常好的实用性。从班组技术台账资料管理、企业文化建设、生产星级管理等多方面组织实施，对创建活动的方案、实施细则、考评标准进行逐条落实，使班组的标准化管理水平得到了极大提升，被作为标准化管理的样板班组在全公司得以推广。

③与人才使用相结合。技术培训的目的是促进专业人才的快速成长，我们在培养人才的理念上，注重搭建人才竞争的舞台，在实践中培养锻炼造就人才，达到学以致用，与人才使用相结合，在全体职工中形成一个培训—提升—使用—再学习提升的一个良性循环氛围。通过培训激励每一个热控员工，无论出身学历高低，大家同台竞争。先后有3名转岗人员由于在工作学习中表现优秀，多次培训考试中成绩优良，技术精湛被选拔为班组长和技术员。另有2名技术管理人员被推荐到其他公司担任重任，有3位职工推荐到其他公司参加筹建，深受该公司好评。更有一批技术全面的检修队伍，多次在外承揽工程中出色完成任务，创造出优良工程。

创新效果

（1）开展全员岗位动态管理，竞争上岗，形成了钻研技术、提高技能的良好氛围。①全分场2010-2011年共举办专题技术讲课15次，技术比武活动4次，解决了生产中存在的技术难题14项。②4人通过学习实现了专升本学历教育，12人获得了高级工技能证书，所有职工全部实现了持证上岗。③2名转岗人员通过学习培训，工作表现出色，通过竞聘走上班组长管理岗位。

班组长培养机制例9

（一）班（组）队长综合能力亟待提升。

班（组）队长综合素质存在的问题集中反映在以下方面：一是安全生产管理水平较低，现场不能平衡好安全与生产的关系，抓了安全误了生产，或抓了生产而丢了安全；二是带兵能力较弱，班（组）队长自身技术上是大拿，但不会管人或管不住人，只是自己埋头干，人员组织不合理，班队整体工作效率较差；三是缺乏人性化管理思想，管理方法简单、粗暴，沟通协调能力较差，一人一事工作不到位，对职工严管多，激励少、关心不够；四是工作创新意识差，只知道按照领导要求去干，按照以前的老路子去干，因势而变、因地而变、因时而变、因人而变的能力不足；五是学历低，虽参加了后续学历教育，但是学习能力、工作能力、理论水平仍亟待提高；六是危机意识淡薄，三惯思想、传统思想较重，得过且过，工作推一推动一动，不推不动，部分副班（组）队长责任心不强，总有一种“大树底下好乘凉”的心态，不愿也不想过多地参与班队管理，有懒散、畏难和怕得罪人思想。

（二）单位班（组）队长调整过于频繁，班（组）队长队伍不稳定。

班（组）队长思想不稳定，对自己下一步的去处产生了怀疑，个别干的较好的班组长因调到其他单位后而被调整置换掉，也有部分班组长虽然人调整到了新单位，但心还没过去，多次萌生出回到原单位的想法，这也充分暴露出掘进口在班（组）队长选拔任用调整过程中思考不够缜密，班（组）队长调整置换过于频繁。班（组）队长作为煤矿安全生产及全部战斗力的基础，作为“钢筋大梁”被抽来抽去，势必造成班组管理基础不牢固、班组凝聚力不强（或下降）。

（三）职能部门作用发挥不明显，存在监管不严、协调不畅现象。

作为各专业口班（组）队长教育培训的职能部门，安全生产技术科室平时对生产任务、质量标准化创建等工作关注的多，对基层单位班（组）队长队伍建设监管不严、缺乏刚性，加之与基层单位缺乏充分的沟通协调，没有针对基层单位班（组）队长队伍建设过程存在的问题进行思考，研究切实有效的改进措施，时常被基层牵着鼻子走，不能充分发挥部门作用，不能充分调动基层区队的积极性，致使班（组）队长建设工作标准低，效果不理想。

（四）后备班（组）队长培养、帮带不到位，班（组）队长队伍接替难度大。

尽管我矿已经制定了《潘一矿后备班（组）队长师徒结对子考核方案》，建立了每季度对班（组）队长与后备班（组）队长帮带情况进行考核的工作机制，但因这项工作涉及单位及人员较多，矿层面很难实现对基层单位的实时监管与考核，所以帮带效果的考核主要责任还在于基层单位，但基层单位执行矿要求上存在偏差，主体责任落实不到位，造成后备班（组）队长培养出现了断档，人才出现了青黄不接的现象，也导致部分基层单位调整置换班（组）队长越来越难，任用的班（组）队长也越来越不放心，形成了恶性循环。

二、对策建议

（一）优化班（组）队长选拔任用机制。

完善班（组）队长公推公选制度，目前，我矿在班（组）队长选拔任用过程中对新提任班（组）队长全部实行公推公选。公推公选强调民主、突出公平，但同时也存在许多不足：一是提拔的班（组）队长未必能够担当大任，比如部分后备班（组）队长因管理缺乏刚性，当老好人，公推公选占有一定的优势，这样就挫伤了有能力、敢严管人员的积极性；二是考察不全面，公推公选难以做到对班（组）队长德能勤绩廉等全方面考察，可能会造成用人失察；三是消弱了科区这一层面对班（组）队长选拔任用的推荐和使用权利。因此，需要我们适当调整公推公选的比例，把公推公选与组织任命结合起来，提高班队长选拔任用的科学性。

（二）严格班（组）队长考核置换。

坚持班（组）队长日常考核、季度动态考核、半年安全查摆和年度考核制度。进一步完善日常考核监管机制，加强对考核的检查指导，发现问题在安全办公会和书记例会上进行通报，并追究相关责任人的责任。严格班（组）队长淘汰置换，通过开展考核，以此提升班（组）队长的责任意识和岗位危机感，促使班（组）队长认真履行岗位职责。

（三）完善班（组）队长奖惩机制。

继续开展好年度优秀班（组）队长评选表彰、班（组）队长安全累进奖励和品牌班组创建评选活动，继续实施班（组）队长津贴政策，着力提升班（组）队长政治待遇，要求所有新提任中层管理人员（生产单位）必须具有班（组）队长工作经历（专业技术人员除外），在各类评先评优、党员发展及外出疗休养等方面班（组）队长要占有一定的比例，要优先考虑。

（四）加大班（组）队长培训力度。

班组长培养机制例10

班组文化是企业文化的重要组成部分，是班组在生产过程中所形成的具有本班组特色的文化氛围和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现班组及其成员的价值观念、行为准则、团队精神和凝聚力。班组文化建设需要以人本管理为中心，以树立班组团队精神为核心，以强化班组管理为重点，以打造安全、质量文化为主线，以节约、创新为突破口，以实现和谐班组建设的目标。

开展“品牌班组”建设，首先要抓思想建设。班组思想建设集中体现为一种团队精神，而团队精神必须做到群体认同。作为企业文化核心理念的践行者，班组团队理念紧紧围绕企业文化核心价值观，形成独具特色的“目标明确、行动有序、严谨操作、优质高效”班组精神，并通过思想上互帮、作业上互控、技术上互教、生活上互助，营造出和谐“小家”氛围，树立“团队利益高于个人利益”的理念，从而把团队精神融入到具体工作岗位中，成为班组全体成员的共同行为导向。

二、推行制度文化，强健班组细胞

班组文化的形成基于班组建设的长效机制，只有班组建设持续不断，才能形成独特的班组文化。在班组建设中，坚持围绕七个方面狠抓落实：第一，根据工作需要设立班组，选配政治素质高、业务素质高、有一定组织能力的班组长，健全岗位责任制和岗位操作规程，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。第二，开展班组竞赛，评选品牌班组和优秀品牌班组长。每年召开一次品牌班组评比会，总结交流经验，表彰先进、树立典型。第三，紧扣时代脉搏，开展创建特色班组活动，大力培养具有自身特色和鲜明时代特点的班组作风，树立勇闯争先的精神，增强大局意识、集体观念和团队精神，引领班组建设工作不断深入。第四，建立班组培训制度。以班组长和技能骨干为重点，不断加班组长和技能人才的培训力度，每年制定培训计划，分期分批组织班组长和技术工人参加培训。第五，开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法。

三、推行管理文化，提升班组品味

班组管理必须与时俱进，以新视角、新理念审视、探讨新形势下管理工作的新途径、新方法，才能适应新体制的要求。首先，以人为本，体现现代企业管理理念。现代企业管理己经进入人本管理、知识管理的新经济时代，是以软约束为主的文化管理时代。但班组文化作为最基层的文化，需两手抓，两手都要硬：必须加强刚性管理，严制度、上标准，严规章、上水平，确保班组管理有序可控；同时也要尊重职工人格，增大管理的亲和力、凝聚力，激发人的热情和潜能，为职工施展才华、实现价值搭建舞台，使企业发展愿景与职工理想目标统一，培养自信、自立、自律的职工队伍。其次，重在服务，提升班组在管理中的重要地位。把班组文化建设纳入到企业经营管理工作之中，不断研究班组建设规划，调查分析班组建设现状，解决班组建设中的倾向性问题。扎实有效地抓好班组建设，组织落实班组建设规划，指导帮助班组健全管理制度，有计划地做好后进班组的“帮促”工作，及时发现和解决班组建设中的问题。再次，重在基础管理，促进班组管理达标。班组管理是企业管理的最终落脚点，是企业基础管理达标的具体体现。基础管理的加强，激发了职工学标、对标、达标的热情，培养职工现场作业“依标对现”的自觉性，促进班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位。

四、推行行为文化，培养班组“习惯”

企业文化建设的最高境界是把企业文化变成员工的“习惯”。这种“习惯”更多的体现在员工的行为文化层面。企业文化理念要变成员工的良好习惯，并不是一瞰而就的，需要强化“没有完美的个人，只有完美的团队”的意识，将企业文化理念融入班组管理实践，把班组管理从制度管理上升到文化管理层面，从理念层面上升到自觉习惯。

一是培养“学习习惯”。只有不断学习，不断总结，不断找差距，才能推动班组成员的发展，只有不断学习才能提升班组能力。养成“学习习惯”是打造学习型班组的重要途径。二中队压裂二班坚持学习，在实践中总结，创新实施了“4242”质量监控法，保证了出车正点率、服务满意率、施工工序成功率达到100%，并且无用户投诉。

二是养成“制度习惯”。班组总是活跃在施工生产一线，规章制度应成为生产施工的“习惯”，唯有严格按照安全操作规程施工操作，才能保证安全和质量。

三是养成“传帮带习惯”。传、帮、带是生产一线技术、管理、文化传承的最好手段，养成“传帮带习惯”，时时刻刻将掌握的先进知识、技术、信息与同志交流，增强同进共荣的团队意识。

四是养成“钻研攻关习惯”。按照制度办事并不意味着不尝试创新，大量的发明创造都来自于生产一线，发现新方法、新技术先从理论攻关，再通过实验检验，最后大面积推广。

五、提高“领导”素养，激发班组活力

班组长是班组从事生产活动的直接组织者，是生产现场的直接管理者。同时，班组长作为连接中队管理与基层职工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。一个班组中的“领导者”就是班组长，班组长除了要做好自己分内的工作之外，还要管理好自己的团队，这是每一位班组长义不容辞的责任。优秀的班组长要具备扎实的专业知识基础，丰富的现场管理经验，正确的作业管理方法，较强的组织协调能力，良好的交流沟通技巧，独立分析和解决问题的能力。所以每一位班组长要做团队的领头羊，制度的执行者，生产的指挥者，职工的贴心人。

首先，做团队的领头羊。要用自己的人格力量树立威信，俗话说：“打铁全靠自身硬”，唯有严于律己，率先垂范，拥有过硬的本领，才能赢得大家的理解、信任、支持与配合，开展工作才会得心应手。同时要善于沟通，主要是加强与组员之间的沟通，在施工现场要勤督促、勤提醒，在八小时以外，要多关心、多过问，让班组职工在遇到困难时想到你，遇到难题时信任你。其次做制度的执行者。要求班组成员做到的，班组长自己首先要做到，不把自己凌驾于制度之上，否则就没有资格管理别人，对制度的贯彻执行才能一路绿灯。