项目成本管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目成本管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

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1)确定责任成本目标值。项目的目标成本，是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值，这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值，即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提，是项目全体员工努力的方向，制定一个科学、合理的责任目标成本值，可以保证项目责任成本管理体系的实施效果，提升项目管理水平。

2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。

3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。

5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。

6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。

二、工程实例分析

1.工程案例概况

某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。

2.工程的责任成本管理工作

1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。

3.案例项目责任成本管理的成果

通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。

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一、海外项目成本构成的特殊性

与国内工程项目相比，海外工程项目由于受汇率、两国人员费用差异等方面的原因存在自身特殊性，具体表现如下：

（一）附加及风险成本的存在

与国内工程项目相比，海外工程项目成本构成中存在一定的附加成本和风险成本，主要是指两个方面：一是项目费，我国施工建设企业在海外施工建设过程中，由于受当地风俗、宗教等影响以及语言、沟通交流等因素的限制，一般需要聘用当地的项目人员进行日常工程项目施工建设过程中的协调以及沟通交流；此外，原材料、机械设备等运输过程中的海关费、保险费以及紧急物件的空运费等构成的海外项目工程运输成本一般为国内运输成本的3倍左右，这两部分费用都属于海外项目成本的附加部分；二是由汇率所带来的风险成本，对于中国海外项目来说，一般以美元计价，随着近年来美元的走强和人民币对美元的升值，使得中国在海外项目的收入将会受到汇率的双重影响，这在海外工程项目成本管理的过程中也是不容忽视的。

（二）人工费构成的特殊性

与国内工程项目相比，海外工程项目的人工费主要由两部分构成：一是国内劳工，这一部分成本是国内的两倍左右；二是国外劳工，需要在详细了解当地劳工薪资水平的基础之上，遵循当地的劳工合同法律法规，提供相应的福利费用、加班费用等。海外工程项目人工成本构成的特殊性不仅在一定程度上加大了人工成本管理的难度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料费的特殊性

无论是国内工程项目成本构成还是海外工程项目成本构成，材料成本都占其中的60%以上，而与国内工程项目相比，海外项目的材料成本在国内项目的2-3倍左右，因此，海外项目材料成本在其总成本中占据更大的比例，且一些小型国家可能还会存在原材料垄断现象，如水泥、钢材等，在一些落后的第三世界国家，某些材料甚至还需要进口，这都无疑增加了海外项目材料成本控制的风险性，加大了海外项目材料成本管理的难度。

（四）设备费构成的特殊性

国内工程项目设备费用一般由两部分构成，即设备购入或租赁费用和运输费用。但是海外工程项目设备费用不仅包括以上两种费用，亦包含国外运输的特殊费用以及备品备件费用等，而在此部分的成本费用构成中，不仅运输费用较高，且与国内运输费用存在较大的差异，这无疑增加了海外工程项目成本管理的复杂程度。

二、海外工程项目成本管理的重要性

通过海外工程项目成本构成的特殊性，可以发现海外工程项目不仅成本较高，且其构成存在一定的复杂性和风险性，一旦管理不善或者是忽视对其成本的管理和控制，就会对企业造成不可估量的损失，不利于企业经营目标的实现。因此，在海外工程项目管理过程中，要重视对人工成本、材料成本、设备成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的资金投入，做好项目总成本的控制工程，为实现企业经济效益最大化的经营目标奠定坚实基础。

三、海外项目成本的全过程管理

（一）事前工程项目成本管理

即指海外工程项目的前期成本管理，主要包括三方面内容：一是项目经理和管理层的选派，其管理能力高低直接关系着整体工程项目成本管理水平和效益，因此，在海外工程项目前期成本管理的过程中，要选择那些有责任心以及有较强组织协调能力、专业能力的人员充当海外工程项目经理及管理层，并做好相应的人员配置工作，合理规划管理结构，以确保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前规划好施工过程中的各项人力、物力和财力资源，优化施工过程中的各项资源配置，以便于在降低人财物浪费的同时，避免工期的延误，合理控制海外工程项目的总成本；三是设置项目责任成本目标，将海外工程项目总成本分为间接成本、直接成本等，并分解成不同的单元制定相应的成本控制目标，以便于在实际工程施工过程中对项目成本实行全过程、全方位的成本控制。

（二）事中工程项目成本管理

即指工程项目施工过程中的成本管理，该部分的成本管理和控制是整体工程项目成本管理和控制的关键性环节。此环节的工程项目成本管理主要包括以下方面：一是督促全员树立起成本管理和控制的意识，建立健全的集约化工程项目成本管理体系，将海外项目成本管理落实到各个环节；二是完善海外工程项目中的人工成本管理，根据当地的经济、政治及社会环境合理配置国内劳工、当地劳工之间的比例，精简国内管理人员，选派一专多能的人员进行海外管理和作业，且制定完善的岗位职责制度，“一岗多职”，降低海外工程项目的人工成本；三是加强材料成本的管理，该部分的成本管理和控制是海外工程项目整体成本管理和控制的关键，因此，在海外工程项目成本管理过程中，必须做好各项材料成本的规划工作，合理控制各项材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在确保工程项目质量的前提下，实现材料限领；此外，亦要注重各项新材料及新工艺的应用，以降低材料成本；同时，要将材料成本规划与实际的实施情况进行对比分析，以便于及时调整偏离方向，将材料成本控制在合理范围内；四是在机械设备及材料运输成本的管理方面，要合理组织材料及设备的运输，既要备足当地不宜购买或者是价格较高的原材料及设备，亦要遵循就近选择的原则，以便于将海外项目的运输成本控制在合理范围之内；五是做好海外项目建设施工过程中现场管理费用规划，降低不必要的费用支出，在保证员工基本生活环境的前提下，尽可能缩小临建规模，将管理费用支出控制在合理范围内。

（三）事后工程项目成本管理

即工程竣工验收阶段的成本管理，主要包含以下三个方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及时办理质保金保函，以确保资金的及时回笼，亦要及时回收工程尾款，以便于降低尾款的清收难度，减少工程竣工阶段不必要的经济损失；二是防止资产的流失，即在工程竣工验收阶段不能放松警惕，既要加强对各项资产的后期管理，亦要重视相关资产交接手续办理的完善性，实现对财、物等各项资产的全面追踪和管理，尤其要注重对机械设备的管理，其是海外项目竣工阶段成本管理的重点和难点。

四、结语

海外项目投资及施工是我国企业走向世界的重要标志，也是我国改革开放的重要成果，随着“一带一路”战略的纵深推进，这一趋势将更加明显。因此，在海外项目施工建设过程中，贯穿项目始终的全过程成本管理，进一步有效控制海外项目总体施工成本，确保在保障工程质量的前提下，实现业主与企业双赢，将成为我国企业加快国际化进程、提升国际竞争力的必须之路。

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2成本控制

项目成本控制就是要在项目成本形成过程中控制人、材、机的消耗和费用的支出，降低工程成本，达到预期成本目标。

2．1人工费用的控制人工费占直接工程费用的比例逐年增加，近几年达到20%左右，所以要严格控制人工费。劳务合同签订一般是主体劳务单价采取招投标办法，辅助材料及小型机械应包括在劳务单价中，这样可以减少零星材料的浪费;其余劳务合同单价为市场定价。市场定价首先要考察市场，对比同类工程的单价，划分质量等级，合理定价;对于任务书中的工程量要严格审核，控制里工的发生。工长安排工作后应及时检点，对于劳务队用工数量要有施工记录，做到心中有数，而不是劳务队要多少给多少;对于包工的项目，应按工程量核算确定，不能凭想象拍脑袋。任务书签字要齐全，各相关人员签字时要本着实事求是的态度，该评等级的评等级，该扣除的扣除。

2．2材料费用的控制材料费一般占直接工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料管理应按公司、分公司的各项管理办法认真落实，严格控制主要材料成本支出，采购合同须经过公司严格评审。在价格上，为防止价格偏高现象，首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力、信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样质量的材料，既保证质量又达到成本价最低;在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在施工过程中材料数量的损失浪费现象和保管过程中的丢失现象。三钢工具对于本工程来讲数量相当大，规格又多，必须精心调配管理，材料计划中的使用规格、数量、进场日期必须准确。这就要求项目管理人员根据进度计划、施工方案提出合理的三钢需求计划。三钢工具进场验收必须材料员、工长、劳务队三方签字，确保材料数量准确，退场材料专人押车。钢筋进场严格验收数量、规格，须三方清点、签字。钢筋用量要按照料表、进度顺序配置，避免积压、浪费。钢筋废料应有效利用。

2．3机械费的控制机械费的控制按机械使用的数量、时间、单价逐项进行控制，小型机械采取由劳务队包干的方法进行控制，项目应加强机械设备台班的管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强机械设备的维护与保养，提高设备的完好率和利用率。比如塔吊进出场费应考虑运距、高度等因素来确定。

2．4措施费用的控制项目成立之初就先对现场进行合理布置、规划，合理安排现场临建、钢筋加工棚、木工加工棚、三钢堆放场地等，避免出现资源的不必要浪费和二次搬运费用的发生等情况，并注重节约能源，控制施工水、电的费用。临设费的控制，首先需根据工程的含金量的高低进行合理定位，其次依据工程的大小与工期的长短来确定临时设施的规模和标准。不要进行盲目的攀比，导致不必要的费用的发生。要根据实际情况考虑可以把一次性投入转化为重复利用来进行摊销，从而降低临设费用。

2．5质量方面的成本控制质量是企业生存的根本。在项目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的创优目标编制创优策划，创优策划要分阶段实施，且切实可行，真正起到指导项目工作的目的。建立完善的质量制度，责任到人，加强过程控制，尤其是实体测量，杜绝返工和重复劳动有效节约成本。施工过程中尽量使用允许偏差来降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是获取效益的保证，安全事故一旦发生给我们企业带来的不仅是经济上的损失，更多的是声誉的损失。而且国家规定，2011年1月1日起，在生产安全事故中死亡最高赔偿60万元，安全管理工作更加严竣。安全责任重于泰山，我们要按照规范严格管理，加强安全防范意识，建立完善项目安全生产责任制，并分解到项目各管理岗位，明确安全管理的职责，加强项目部全体人员的安全教育，项目部在做好工人三级安全教育的同时，还应将安全教育贯穿于施工的全过程。按标准做好安全防护工作，现场悬挂安全警示标语，安全投入决不打折。实行安全一票否决制。施工过程中，加强安全检查，发现隐患及时整改。项目经理要每天深入施工现场，尤其对重点部位、关键工序等进行检查督促。丰宇项目钢屋架、预制构件等安装工程的高空作业较多，在施工过程中，我们作为安全管理的难点来抓。

2．7工期的成本控制现在越来越多的工程是体量大、工期紧，这就需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本和三钢工具等材料的租赁费用的发生。我们应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损;施工合同中通常都规定有拖延工期的奖罚条款，如果无故拖延工期，不仅在经济上要造成损失，还会影响企业形象，所以要避免因工期延误而引起的经济处罚。

2．8工程索赔工程索赔是合同管理的重要环节，项目部在履行施工合同期间，应注意收集合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等内容来办理费用签证、工期签证或费用+工期签证进行索赔。项目要责成专人负责。签证应做到随发生、随处理、随签证，不应拖延到结算时才办理。首先，签证内容文字表述没有歧义，说明要详细，其次，签证绝大部分发生在施工现场，工长接触的最多，月末要开任务书，所以比较重视人工费，而忽略了材料费与机械费。比如混凝土标号，采用的是否为商品混凝土，是否为泵送，涉及到材料要注明是否为甲供，材料费是预算价还是市场价，所有费用要注明是税前价还是税后价，总之，一定要有利于计价，方便于结算。另外我们要善于利用设计变更创造利润，将施工难度大、工期长、成本高的工程变更为便于施工、利润高的工程。

3成本核算与分析

成本核算要坚持形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。各项目每月对本项目的成本情况进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约、各项费用实际发生额与计划发生额差异及其原因情况进行详细分析。项目经理应每月组织项目管理人员召开成本分析会，分析工程量的完成情况，对当月的盈亏进行分析，找出问题、分析原因、提出改进措施，在以后工作中着重控制。

4竣工结算

1)要求核算员要有一定的业务素质，不仅要对预算、成本进行专研，而且要掌握施工流程等相关知识，深入施工现场，改变“闭门造车”的做法，更要熟悉合同、招投标文件、施工组织设计、各专项方案及相应的规范与规定;

2)及时地收集与整理工程经济资料，包括计价文件、施工方案、现场签证、设计变更等资料，避免结算漏项;

3)根据竣工图和经济资料详细真实地做出一份结算，做到心中有底，然后根据方案和有些复杂工艺的项目调整结算;

4)做好与监理、甲方、审计人员的沟通工作;

5)在审计过程中灵活掌握。

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2成本管理中的成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1人工、材料、费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。

2.2机械使用费预测

投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

2.3临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3成本控制

3.1成本控制的对象及一般原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:

3.1.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

3.1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。

(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1.3目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

3.2寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.2.1采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。

4.1施工项目成本核算的方法

4.1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。

5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。

5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。

5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。

所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

[参考文献]

[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).

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2工程施工项目实施责任成本管理存在的问题

尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:

2.1工程施工项目管理者对责任成本管理认识的不足

尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。

2.2忽视了工期与质量的成本管理和控制

在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。

2.3基础工作不规范完善、成本核算粗放

责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。

2.4各职能部门、责任中心交叉管理环节薄弱

目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。就目前责任成本管理实施的情况来看，大多数的施工项目负责人缺乏事后分析步骤，仅仅将结果作为施工项目经济指标的动态反映，忽略了发现数据背后所反映的运营真实状况，弱化了责任成本管理对成本管理过程控制的效力。

3提高工程施工项目责任成本管理实施的有效措施

工程施工项目责任成本管理是一项系统的管理工作，需要纵观全局、统筹兼顾、突出重点、动态监控。

3.1施工项目管理机构及管理职能

完善有效的责任成本管理机构和职能监督是实现施工项目成本全程管理的前提。以责任成本管理体系为指导，确定施工项目经理是实施责任成本的第一责任人，强化其责任主体意识。同时按照施工项目责任中心和部门职责来安排好责任成成本管理工作格局，明确各部门和各中心人员的管理责任，形成“全施工项目覆盖、全过程控制和全员参与”的责任成本管理组织形式。

3.2提高责任成本管理执行者的综合素质

责任成本管理是管理精细化、标准化的有效工具。要做好责任成本管理工作，必须要大力提高责任成本管理参与人员素质。参与人员作为责任成本管理具体实施的执行者，既要具有娴熟的业务能力处理日常管理工作，还需要发挥主观能动性及时发现施工项目成本偏差并进行分析，为第一责任人提供有效的信息和可行的建议。对于施工项目成本预测、计划编制以及控制，需配备专职人员，强化成本核算管理职能，通过有效地成本分析，进行全面有效地成本管理和控制。

3.3科学优化施工方案，合理降低工料机消耗

采用最优化的施工方案来控制施工过程中产生的各项费用支出，可以最大程度上节约管理费用，是做好成本控制管理的最有效办法。科学合理地施工生产可提高施工项目施工技术水平，达到节约工、料、机消耗，从而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改进现场施工生产要素配置，加强各工序之间的严格管理提高效率，以便节约人工消耗及成本。另一方面可以通过严控材料采购、运输、二次搬运等环节降低材料消耗，节省材料费用。此外还要提高机械台班的使用率来减少机械使用费用的支出。

3.4加强责任成本绩效考核

以公平公正合理为原则，对责任预算执行情况，定期对每个责任成本中心进行考核及经济兑现。坚持绩效考核不仅可以不断完善施工项目过程管理，一定程度上还能够调动施工人员的积极性并激发其主观能动性，也是有效设计责、权、利的重要保障之一。在具体实施中，可以根据不同责任中心的特点，制定相应的考核标准、办法，定期对结果进行考核。

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项目的招投标阶段是在项目设计方案的基础上，通过招标投标的方式，对项目的施工单位、材料供应商等单位进行选择的过程。这一阶段，开发商将通过合同的具体条款对施工单位和材料供应商提出相关要求，并在条款中明确项目的成本目标，实际利益分配等各项具体问题，招投标阶段将在设计图纸基础上，对合同的价款进行初步确定。而施工阶段，则是对设计图纸继续实施的阶段，这一阶段将会消耗大量的资金、人员、材料、机械等各种资源，也会由于各种工程变更而产生工程成本的变化，由于这一阶段持续时间较长且成本控制不确定因素较多，因此施工阶段的成本控制是十分复杂且有必要的。

1.2竣工与维护阶段

竣工阶段，房地产开发单位需要依据签订的合同以及工程中实际产生并予以确认的工程变更与施工单位以及材料供应商继续工程的结算。这样阶段需要充分考虑项目的实际完成情况，工期、质量、成本的完成效果以及项目施工过程中产生的变更，支付给施工单位相应的建设酬劳。而竣工验收后，仍然需要的就是负责对项目进行后续的维护，此阶段内需要开发商为业主提供一定的技术服务支持，及时处理运行过程中出现的各种问题，并通过回访制度考察项目实际的运行效果，通过数据的收集和分析为后期同类型的房地产开发项目提供一定的借鉴。维护阶段的成本很大程度上是由前期的设计及施工质量决定的，只有前期工作完成到位，才能为后期的运营管理阶段节约大量的维修成本。

2房地产开发项目成本管理问题

2.1房地产管理人员缺乏全过程控制思想

房地产开发的各个阶段是相互联系、相互影响的。只有将开发阶段的每个过程都做好，才能实现整个开发过程中的成本控制最优化。然而目前很多房地产开发项目管理人员往往只注重于设计与施工阶段的成本控制，而忽视了与之相关的其他各阶段对成本的影响，而这些阶段是相互关联，不可分割的整体。开发前期是对项目是否可行的基本判断，规划设计阶段是对项目成本的基本控制，施工阶段通过项目成本的实施，而最终竣工与维护则是对项目成本效果的最终分析和反馈。若在开发过程中，仅仅关注于其中的某一个或某几个阶段，忽略了其他阶段对总体成本控制的影响，则会大大影响实际成本管理的效果。

2.2房地产成本管理缺乏动态性

成本管理中往往缺乏动态成本管理的理念。由于开发周期长，成本涉及数量巨大，进行成本核算往往只在项目结算或期中时分阶段才进行，而在开发过程中具体的成本变动也是很多的，若是忽略了成本变动的动态性，则会使得成本管理工作在后期越来越难以进行。缺乏实时动态的成本管理理念将会使成本管理工作在长期过程中由于受到多方面的影响而最终与初期的成本预算产生较大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地产成本管理组织体系不健全

房地产开发的流程较多经历的时间较长，在成本管理过程中涉及到的组织管理人员很多。而现实工作中，由于项目人员众多，各部门之间的协调工作很难高效完成，各管理组织体系和规章制度的建立都不太健全，各部门难以很好的进行时间上的搭接和工作内容上的配合，这在一定程度上也对房地产成本管理工作造成了影响。

3优化房地产项目成本管理方式

3.1制定合理的职能体系及管理模式

企业适当的组织结构是高效完成成本管理工作的保证。职能式组织模式下，项目管理是通过职能部门或职能部门间的合作完成的，这一结构适用于项目规模小，外界环境不复杂和技术特征明显的项目；项目式结构则是根据项目设置企业的部门，形成以项目经理为中心的专业技术管理团队，组织中呈直线领导的关系，这一结构适合于以项目生产为主的从事大型、复杂项目的企业；矩阵式结构则较为灵活，通过横向的项目组织和纵向的职能组织相结合，根据项目的特点抽调专业人员组成团队进行项目管理及施工。

3.2加强全过程内的成本控制

在项目建设的不同阶段都应制定不同详尽程度的投资计划，由粗到细。投资决策阶段的成本控制所占的费用仅为1%，但其收效却是最大的，其对成本的影响达到了60~70%。因此，企业应尤其重视对于投资决策阶段的成本质量综合控制。在这一阶段，开发商要积极进行市场调查和市场分析，寻求投资机会，以进行合理的投资决策分析，以进行建设成本控制，从而为整个项目的质量控制打下良好的基础。

3.3成本管理信息系统的建立

工程项目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基础，是开发商与各管理部门进行沟通、协调与决策的依据。在现今的各项建设工程中，各单位的成本信息多而复杂且不能及时共享，造成沟通上的滞后以致不能对成本进行快速的处理。因此及时、准确、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目标实现的保障。

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1工程建设项目成本管理伴随的问题

1．1工程建设项目成本管理者的管理意识浅薄、整体素质较低

现在，我国的大型建设项目的市场状况是垄断竞争的状态。所以，提升工程成本的管理效率，仍然不能成为决定企业竞争力的关键，这使得很多建设单位，不重视项目的成本科学管理的问题。项目成本的管理者，是成本管理的直接操作人，这些管理人员的管理意识是否浅薄、专业能力水平，直接关系到项目建设的总的成本。现阶段，建设项目的成本管理者，往往是由经验丰富的工程人员、或是土建专业的人员兼职，虽然以他们的经验和专业，能很好的设计项目的施工、确保项目的整体质量，但是，在控制项目的成本上，他们缺乏相对应的专业的技能和应有的行业素质，很多经理往往认为，项目成本管理的目的就是把一部分工程的成本降到最低，根本不重视项目成本的预算和项目完工以后的核算问题，这样，最终整个工程的成本还是居高不下。

1．2成本管理的相关机制不够完善

目前，项目成本管理体系还存在着一定问题，主要体现在以下两点:第一，政府虽然出台了很多关于项目成本管理的相关条例，但是到了具体的建设企业，他们并没有完善成本管理相关的机制，没有把成本管理的责任、权利细化到各个部门、岗位中去。当项目在施工过程中遇到盲目开工、勘察不合理等问题，需要追问责任的时候，会出现很多相互推卸责任等“踢球”现象;第二，成本管理相关的监管机制也不完善，在施工过程中，每个部门对工程的认知存在很大的不同之处，他们不能尽到自己的责任、不能高效的配合工作，最后，根本没法高效地监管成本管理的实际情况。

1．3成本管理的方法不科学

成本管理的根本目的是，把工程的总的成本降到最低，成本管理工作的指导理念就是这一目的，把这一总的目的，层层细分，落实到工程每一个具体的步骤中去，责任划分要清晰明确，每个步骤都有具体的责任承担人，每个细小步骤的高效完成，才能让整个项目的根本目标得以实现。但是，有的承建单位，在整个工程设计、施工全过程中，根本没有自己的根本目的，更别说将责任细分了，最后每个小的步骤不能高效的完成成本管理工作，整个项目的成本管理的效果也不是很好。

1．4成本管理的具体落实力度不够

一是，部分项目没能够按照国家的相关规定操作，在建设场地没有定好之前就开始开展招标工作，这样设计出来的图纸肯定存在偏差，市场调查工作也没有做充分，前期准备工作不够充分;二是，项目的辅支出比例过大，有的竟然高达项目总成本预算的百分之十五，达到国家规定的两倍，项目在建设过程中，成本额外增加的情况常常发生;三是，建设项目的相关程序审批、变更的过程过于程序化，例如:需要变更的内容和变更申请人的签字笔迹不一，或者变更的时间在工程结束之后。

2健全建设项目成本管理的有效办法

2．1提升成本管理者的整体素质

项目承建单位，可以通过参观学习、换岗锻炼、继续深造、报培训班等方式，提升成本管理者的专业水平和整体素质，同时，健全成本管理者的相关培养机制。以人为中心，完善具有人性化的、科学合理地奖惩激励办法，把项目相关管理者的责任、权利有机结合，让成本管理者的工作积极性和能动性充分发挥出来，变被动为主动，让项目的每一位管理者形成一个大的管理集体，把项目管理当成自己的事情。尽量减少项目管理者的流动频率，让项目中的每一个人把自己的能力最大程度发挥出来，充分利用最优配置的人才结构，综合考虑建设单位的实际情况和成本管理人员的自身状况，有方向性地进行人才的培育，最大限度地提升成本管理者的专业水准、团队合作意识以及整体素质。

2．2完善成本管理的体系

将建设项目成本管理责任化，是完善项目成本管理的第一步，建设单位的各个职能部门要有机结合、团结一致，一起来做好项目成本管理的工作，细化每个部门、每个人的具体职责及任务，每个员工都要谋其职、尽其责，在保证工程质量和交期的前提下，最大限度地降低工程总成本。

2．3健全成本管理的监管、考核体系

健全成本管理的监管、考核体系，最大限度地提升员工的工作积极性，设置科学的奖惩方法，在开展成本管理的工作时，要本着节约为上的原则，严格监管项目的成本是否合乎预算，工程的总成本是否超出预算计划的范围。每一项工程完工以后，建设单位要请相关单位进行验收、成本核算、并且确定考核的结果是否合理，在完善这一监管、考核机制的时候，不要忽略项目质量的重要性。

2．4重视成本管理的方法的优化

第一，建设项目的管理部门，要健全成本控制的信息体系，综合考虑项目的建设时间和市场的具体行情，把工程的总造价控制在可控范围内。通过优化后的成本管理方法，科学控制总成本，实时调整成本监管的路线，将工程的总成本降到最低，最大限度地提升整个项目的经济效益。第二，从最初设计、采购等环节，从三个着眼点，将成本目标细分。一是时间上，把年度成本管理的目标细化到每个月、周、日，并且具体管理过程中要有专人负责;二是纵向细分，把项目成本管理的目标细分到每一个具体的管理层;三是横向细分，成本管理目标细化到各个管理层后，及时督促每层的职能部门合理落实，同时责任划分要明晰。

2．5完善动态的成本管理体系

第一，前期决策阶段，企业在前期要做好市场调研、工程预算等工作，综合考虑项目在技术、设备、经费是否及时到位等情况，同时考虑到工程建设过程中可能出现的原材料价格上升等各种影响工程总成本的因素。第二，中期设计阶段，项目设计图是否科学合理，直接关系到整个工程的总成本，在实际操作过程中，可以使用招标、限制额度等方式来降低成本，从海量设计方案中，选出性价比最高的方案，把项目的成本降到最低。第三，后期施工阶段，主要有三个方面:一是建设单位采取有效监管措施尽量减少因为质量问题造成成本升高;二是提升工程所用材料的性价比，以较低的设备、材料投入换取最高的项目回报;三是成本管理人员到现场中去，动态控制成本，如有变更等情况，要考察好，统计好。综上所述，工程建设项目成本的管理十分重要，但在管理过程中难免伴随诸多问题，应该从管理者素质方面、成本管理体系、监督体系、管理方法、建设项目的各个阶段入手控制和管理好建设项目的成本。

作者:吴艳丽 单位:山西潞安工程有限公司

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施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

(一)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

(二)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

(三)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

(四)管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

二、施工项目成本管理的过程

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

(一)成本的事前管理

成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;2.编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。

(二)成本的事中管理

这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。

(三)成本的事后管理

将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

三、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:

(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

(二)施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

(三)成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

(四)工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

四、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。

(一)转变思想观念,确立恰当的经营策略

应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

(二)注意施工项目的事后控制

每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

(三)及时反映工程各项指标的完成情况

公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。

(四)科学、合理设计成本考核周期

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2电气工程项目成本管理的重点

对电气工程项目进行成本的管理和控制，必须了解电气工程的三个重要特点，以此为基础进行对成本的控制，才能够对项目工程有所受益。首先，必须明确电气工程项目的不可逆性，它的施工过程具有非常明确的单向性。因此，对于电气工程的成本控制必须制定一套贯穿全过程的控制管理方法，从最初的人员配置和设备采购，到中间过程中的设备维修和资金调度，到最后的竣工验收，都要详细涉及，制定出一套完备的成本控制制度和完整的成本控制系统。其次，电气工程项目是的生产施工具有其特殊性，它的生产结构复杂，地点固定并且体系庞大，而在施工过程中的各个影响因素不固定，并且施工工期会受到外界自然环境的影响，工期拖延必定会对整个项目的成本造成影响，因此必须对各种方面进行协调运作，在确保工程的质量和工期的前提下，对每个环境的成本费用进行合理的控制。最后，必须保证整个项目控制的系统性。电气工程项目是一个开放性的系统，组成因素包括施工人员、材料设备、技术管理、信息流通以及时间控制等，要采用现代的理论系统，从最初的源头对整个工程进行系统性的把控。而对于外界其他因素的干扰，尤其对项目成本的干扰，要能够正确处理这些因素的影响。对于工程的每一个环节，都与其他的环节有着控制联系，因此在对每一个环节进行实施的时候都树立良好的成本控制意识，密切保证每个过程成本控制目标的实现。

3电气工程项目成本管理的价值链体系

基于价值链的电气工程管理体系是以价值链管理和战略成本管理为理念指导，以电气工程的实施成本管理为基础，通过先进的ERP系统工具，对电气工程的每个环节进行全面收集并且分析利用，来促成管理价值链的构建和优化，最终达到对各个环节成本的降低，从而提高企业以及相关的价值链联盟的竞争优势。因此，对于基于价值链的成本管理，不仅要考虑核心工程自身的利益，还要考虑到相关联盟的利益，使两者进行良好的合作沟通，从而才能实现信息的共享和利益的双赢。电气工程项目基于价值链体系的成本控制，要从战略战术、时间维度和空间维度三个方面进行控制，通过科学的技术进行成本的控制，最后通过明确的结算手段和价格进行正确的经济核算。电气工程的价值链体系从事前、事中和事后三个阶段对成本进行管理，包括对事前成本的预测和成本决策，事中对于成本控制的计划计量和合理把控，事后的报告和业绩评价，这中间通过管理会计和相关信息技术作为管理方法。而对于整体的价值链体系而言，ERP系统是整个系统的核心功能模块，整个系统可以通过ERP系统有效的手机、加工和利用价值链上的各个工程环节的各类信息，尤其是成本信息，从而实现对于整个价值链的协调控制，并且动态得不断构建和优化。基于价值链的电力工程项目的成本管理模式的实施注重战略和战术的结合，是要将电力企业的成本管理决策和控制，向上要提升到战略层次，向下要深入到作业层次，向内要渗透到产品的概念设计、制造作业设计以及工艺设计，向外要延伸到供应商的供应商和客户的客户。这属于整个的价值链实施范畴的概括，向上意味着成本管理的目标要服从整个的电力企业的战略管理目标，向下意味着要将作业的成本管理贯穿在整个成本的管理始终，向外和向内意味着，要从企业的核心内部价值链的完善和渗透开始，向外部价值链延伸，关注外界的联结，从而最终确定企业及其价值链联盟要采取的成本战略。而对于实施基于价值链的成本管理的战略导向性有两个主要性能，长期性和实时性。长期性是对于战略的实施期间而言，说明成本管理在时间维度上要实行完全生命周期的成本管理，从企业的不同阶段都进行密切的成本特性的关注，将事前的前馈、事中的实时控制和事后的反馈有机的结合。实时性是对于战略的实施过程而言，说明核心的企业以及其价值链的联盟要能够在现代信息技术的支持下，对价值链上发生的业务进行实时的跟踪查询以及计量记录，并且实时的控制和评价分析，这是实施价值管理的主要特征，也是基于价值链的成本管理所追求的目标。

4电气工程项目成本管理的控制方法

4.1对工程项目图纸的设计和审核予以重视

对于电气工程项目图纸的设计和选用应该是开放式的，以便于有条件时进行系统扩展、互联和信息的共享。为了避免在电气图纸的设计过程中，设计人员盲目求全和求大，不考虑工程项目的经济承受能力和投资回报情况，可以对项目图纸进行竞标选择，并且工程实施人员进行设计干预，从而根据工程的具体情况，运用成熟的材料和技术，使设计图纸能够满足工程的经济性和施工便利性。图纸设计完成，提交工程项目方之后，项目的组织管理人员要认真准备并且加强对于电气图纸的审核工程，尤其对其中影响工程的质量和使用功能的方面进行详细的审核，避免走过场和草草了事的情况发生。对于图纸设计工作方，从事设计的人员流动性比较大，再加上设计单位的工作项目比较多，不可避免的会出现一些大大小小的问题。因此，对于电气工程的项目成本管理，要设有专业负责人员在各个专业和单位之间进行沟通交流，从而防止图纸中不一致或者不合适的地方出现，而给后期的工作带来不必要的麻烦。

4.2对工程项目施工过程中的具体成本使用予以控制

我国大部分企业对于电气工程项目的实施普遍存在的问题就是，管理模式过于粗放，工程管理方在把工程任务分派到各个相关部门和人员之后，不会考虑是否会按照预期的进展进行，结果就会导致一些项目的拖延，从而提高了工程项目的费用成本，有时候甚至会只给施工方一个整体的目标和大致的计划过程，没有具有的执行方法进行控制，这就会造成成本的浪费或者偷漏。再加上一部分项目的管理无序，施工器具和材料的使用不当，硬件和软件的不规范管理，对于全过程的操控不及时，这些问题的出现都会造成成本在一点一滴中流失掉，这就要求我们必须对项目施工的每一个环节进行具体的控制管理。电气工程项目的成本管理必须建立在项目质量管理合格的基础之上，因为工程质量直接关系到整个工程的生存。因此必须首先建立一套完成的质量管理标准体系，保证项目各个阶段的结果都能够满足质量标准的要求，从而避免了重修重做的麻烦，这就也在整体层面上节约了工程成本。其次，要用科学的手段进行电气工程项目成本的管理和控制，通过制定整体的项目成本计划，并且时刻监视实际成本的执行情况，与成本计划进行对照，招招呼偏差值和相应的原因，然后通过各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求的同志，实现项目的目标成本。最后，要通过合理的手段提高整个施工和管理团队的人员素养，对施工团队人员进行安全责任和专业素质的培训教育，对管理人员进行科学性的管控，避免偷漏财税、粗制滥造和安全事故的发展，从而可以控制成本的流失和因为突发事件造成的成本浪费。对于项目成本的控制指令直接影响整个施工企业的经营管理水平，因此电气工程的项目成本管理是工程施工企业永恒的主题，它必须贯彻在电气工程项目的整个过程之中。

4.3对工程项目的成本进度和质量安全予以保障

项目进度的管理是指对于工程项目的实施过程，对每个过程的进展程度和最终完成企业进行管理控制，从而保证项目在正常的时间约束范围内完成总体的目标，也保证了项目成本的正常投入，避免了成本的提升。要从项目进度计划的制定和计划的控制两个方面进行，并且这其中要实时的监控项目成本的使用情况，进行记录和分析。电气工程项目的进度如果不进行科学的管理，任其随意实施，一定会延长工程工期，造成人力和物力等费用的浪费，但是如果一味的追赶工期进度，又势必会加大成本并且影响工程质量，还会给项目留下很大安全隐患。而在保障进度的同时，还要重视对于安全的控制，只有对施工安全进行了良好的保障，才能够实现成本预期规划，使工程保质保量的完成。要对新进员工进行安全教育，并且每天的工作要进行技术交底，对各个安全设备和工具落实到位，建立安全检测制度和电气维修制度，并且对专业人员建立安全教育和培训教育，在技术层面上保证项目的安全施工，令施工成本均运用在合适的地方，这也是一种对于工程成本的良好性的控制。