多项目管理论文例1

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）27-0001-04

20世纪90年代末，为满足社会发展和人们接受高等教育的强烈需求，我们国家做出了加快发展高等教育，扩大高校招生规模的重大决策。为此，整个高等教育规模增长幅度非常显著，并实现了从精英化教育转变为大众化教育的跨越式发展，但随之而来的是对高等教育质量的质疑。大学毕业论文作为衡量高等院校教学水平和大学生综合素质水平的一项重要指标，近些年来其总体质量水平呈现出下滑趋势，这对于高校、学生和社会都会造成一定的负面影响[1]。

毕业论文是我国高等院校实现培养应用型专业人才目标的重要教学实践环节，在培养大学生的科学研究基本训练、提高综合实践能力和全面素质等方面都具有不可替代的作用。毕业论文属于一项涵盖学校教学管理的定位、目标、机制与实践，大学生多层次文化素质、个体化需求与毕业论文教学环节内外环境因素相互影响、相互制约的复杂性教学管理工作。因此，为了有效提高大学生毕业论文质量水平，应从系统的角度全面认识和考虑大学生素质能力的层次化特点、人才培养目标的“层次化和多元化”需求、指导教师学术水平差异化与责权利险不统一、学校毕业论文定位导向与传统管理机制的不合时宜性等重要内容与影响因素，采取因地制宜、因时制宜的原则，优化建立以大学生为中心的多层次类别毕业论文教学定位与导向、基于责权利险一致性的毕业论文项目管理路径法，为提高大学生毕业论文质量水平提供了一种系统化的教学管理新思路和立体化解决方案。此方法对发展我国高等院校大学生毕业论文教学管理工作都具有非常重要的指导意义和应用价值。

一、大学生毕业论文质量问题及其影响因素

近些年来，我国教育部先后多次下发了《关于加强普通高等学校毕业设计（论文）工作的通知》等文件，对毕业论文（设计）质量等教学管理都提出明确的指导意见[2]。然而，当前我国高等院校大学生毕业论文质量现状仍令人担忧，其主要表现在形式重于实质、研究水平低、选题陈旧不当、内容抄袭拼凑、写作表达水平低、论文文本不规范、文献格式混乱等众多方面[3-6]。针对这些各种类型问题，研究分析其关键影响因素及其对策方案才是解决提高大学生毕业论文质量问题的有效途径。目前，国内研究学者主要从学生、导师和学校等不同维度给出了科研能力差、学生就业压力大、实验设备不足、重视度不够等大学生个人素质因素[7]，指导能力有限和责任心不强等导师方面的影响因素，以及不合理的论文教学定位、论文管理流于形式等学校方面的影响因素[8]。为此，表1详细列出当前我国高等院校大学生毕业论文中存在的主要质量问题及其影响因素，为进一步研究制定出相应的解决措施与方案奠定了坚实的基础。

由此可见，为了有效改善和解决我国当前大学生毕业论文质量低劣问题的关键在于，应以系统视角来全面认识和综合分析外部社会环境下招聘单位对大学生毕业论文质量的考察需求、学校对学位论文定位与质量评价管理、导师在学位论文创新性等方面的指导过程与绩效考核、大学生自身专业知识技能水平与责任态度等众多方面因素，采取因时制宜、因人施教的原则，建设选取一套以大学生为中心、以导师为主导的大学生毕业论文教学管理分类定位与项目管理路径方法，充分发挥社会、学校、教师和学生等不同维度上各种影响因素的积极叠加效应。

二、多层次类别的毕业论文教学定位与导向

多项目管理论文例2

 

一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状

1、 国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：

国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对BOT(设计—运营—移交)、PFI(融资模式)、PMC(项目—管理—承包)、EPC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。

2、 国内建筑工程项目管理模式研究现状分析

我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，2001年5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。2004年，颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2005）,直到08年仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式（即指挥部模式）、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。

从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。

二、 常见工程项目管理模式的对比分析

对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。

1、 业主介入施工活动的程度不同

（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。

（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

（3）CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。

(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。

2、 设计人员参与工程管理的程度不同

(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。

(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。

(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。

(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。

三、结论

建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。

参考文献：

[1]梁世连工程项目管理.北京市西城区车公庄大街.2004年1月中国建材工业出版社

多项目管理论文例3

 

一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状

1、 国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：

国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对BOT(设计—运营—移交)、PFI(融资模式)、PMC(项目—管理—承包)、EPC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。

2、 国内建筑工程项目管理模式研究现状分析

我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，2001年5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。2004年，颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2005）,直到08年仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式（即指挥部模式）、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。

从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。

二、 常见工程项目管理模式的对比分析

对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。

1、 业主介入施工活动的程度不同

（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。

（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

（3）CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。

(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。

2、 设计人员参与工程管理的程度不同

(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。

(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。

(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。

(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。

三、结论

建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。

参考文献：

[1]梁世连工程项目管理.北京市西城区车公庄大街.2004年1月中国建材工业出版社

多项目管理论文例4

0引言

从项目管理的范围，项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式，是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式，涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度，如何对多项目进行有效管理，在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围，增加了竞争环境的不确定性；科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争；采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用，但同时也带来了多项目管理的挑战。

1.1 如何动态整合资源适应多变的环境市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化，使得长期性组织的任务日趋“项目化”，长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化，取而代之的是横向沟通、流程管理；组织中临时性、一次性的工作逐渐增多，甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下，如何构建一个基于项目的长效管理机制，动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境，已经成为长期性组织的迫切要求。

1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化，但是，随着项目管理在长期性组织中的全面应用，越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时，长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的；但当组织面对同时开展的众多项目，如何解决资源的冲突，如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说，长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发，探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

1.3 如何应对多变的项目在复杂多变的环境下，项目本身涉及的专业越来越广泛，项目内部关系也更加复杂，项目从最初的目标明确、过程单一，演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势，很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制，来应对项目的众多不确定性。

2多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起，项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合，并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年，美国项目管理学会（PMI）推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》，代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

2.1 项目群管理(Programme Management)项目群管理，也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系，对其定义为：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成，这些项目相互间有一定逻辑关系，或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标，组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都为项目群的统一目标服务；统一配置资源是指为实现项目群整体目标，多个项目间会存在频繁的资源冲突，需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加，而是将多个要素有机组合成一个系统，从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成：多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成，多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成，业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

2.2 项目组合管理（Portfolio Management）20世纪50年代，美国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念，从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益，形成了现资组合理论（Modern Portfolio Theory）；1981年沃伦·麦克法兰（F. Warren McFarlan）将现资组合理论运用到项目的选择和管理中，建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为：在组织战略的指导下，根据组织可利用的资源，进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式，重视项目的选择，强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目；通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，从而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合；通过为最有价值的项目设定优先级，来最优化项目组合的价值，确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目，通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级，最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程，确保实现组织的战略目标。

2.3 项目化管理（Management By Projects）项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的，它萌芽于项目型组织，最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结，之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织，也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理（Enterprise Project Management）。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为：“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式，以项目为导向，面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构，强调部门间的沟通与协调，通过减少管理层级，实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于：项目化管理从具体项目出发，把公司的战略转化为具体的产品或服务，而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目，如新厂房建设等，更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待，进而对其实行项目管理，如：企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理，其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下，以尽可能高的效率完成组织的预定目标，让所有相关方满意。

3战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看，多项目理论从最早的强调共同目标，到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想，探讨如何保证项目目标的实现。但是，关于组织中两个基本活动——“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度，如何浓缩“作业”中的问题为项目，以及如何将项目成果固化到“作业”中，都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点，并建立在如下思想背景下： 转贴于

3.1 职能管理与项目管理融合的思想20世纪初，泰勒以钢铁厂管理为研究模型，提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素；法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期，甘特以造船业务为管理对象，以造船厂为研究模型，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术，是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想，项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理：一类是日常的、重复性的活动，即职能；另一类是在一定的条件约束下，为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动，即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展，使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体，在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中，都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要；但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要，其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度，职能管理是组织得以存在与发展的基础，就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理，但必然会有职能管理。从这个角度上，如何将职能管理与项目管理有机集成在一起，既是关系项目管理成效的重要因素，也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素，是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想战略管理理论发展到现在，已经从最初的战略分析与战略制定，发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程，涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标，借助项目管理的方式来实现；组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此，可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢，有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具，不仅能支持组织战略目标的实现，甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目，采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的，项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的，方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成，因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观，展望组织发展前景，提出组织目标，并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略；项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标，其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合，而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂维民等学者提出的，定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看，与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似，仍然是以项目管理为核心，强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为：以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式，以组织战略目标为导向，强调组织的横向沟通与协调，通过整合项目管理与职能管理，实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在，而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成，其核心是探讨职能管理与项目管理的集成，其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理，既体现了对多项目管理认识上的深化，也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标，项目组合是在组织战略目标的指引下，为管理的需要，将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华，强调在组织战略目标下，建立适应项目化管理的管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升，主要体现在：①在管理思想上，不仅强调项目化管理的柔性管理思想，同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化；②在管理方法上，不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用，也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充；③在管理组织上，不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素，同时强调职能管理与项目化管理的有机集成；④在管理机制上，同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素，强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制；⑤在管理流程上，强调作业流程与项目管理流程的有机整合，既保障项目实施的科学化与流程化，又兼顾组织作业流程的高效化；⑥在管理体系上，在项目化管理体系的基础上，根据成熟的职能管理的特点，增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

参考文献

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）. 北京: 电子工业出版社，2006.

[2]（美）项目管理协会，许江林，刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）. 北京: 电子工业出版社， 2009.

[3]桂维民，杨乃定，姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学，2004，(5):78-81.

[4]邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社，2007.

[5]Jack Gido， James P Clements. Successful Project Management，3e. 北京:电子工业出版社，2006.

多项目管理论文例5

 

近些年来，我国逐渐深化建设工程领域体制改革，借鉴学习国外建设工程项目管理经验和管理理论，改变了我国建设工程长期以来粗放式自筹自管、工程指挥部项目管理的管理模式，建立起符合我国国情的建设工程项目管理体系，提高了建设工程项目各建设主体的管理水平和技术水平，确保建设工程健康有序地发展。

一、我国建设工程项目管理体系存在的问题

目前，我国建设工程项目管理体系主要是根据项目管理主体、项目管理对象和项目管理范围而建立起来的，大体上分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、咨询项目管理、监理项目管理等。论文大全，管理体系。自体系形成以来，指导着我国工程项目管理模式的建立，规范着工程项目管理主体的行为，为工程项目管理的规范与运行起着重要作用。作者认为目前我国建设工程项目管理体系存在着：

1、思路不够清楚。如前所述，我国建设工程项目管理主要是根据项目管理主体、对象和范围进行分类，分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、咨询项目管理、监理项目管理等。问题是：工程项目管理究竟是按主体划分还是按对象或范围划分，如果说建设工程项目管理有三种划分方法，第一种是按主体划分，第二种是按对象划分，第三种是按范围划分，那么得出的结论就不仅仅是按主体划分的项目管理体系了，按对象和范围来确定各主体在工程项目管理中的工作内容是适合的。

2、体系不够明确。依据不清楚能工程项目管理划分思路，就不可能建立起明确项目管理体系。论文大全，管理体系。作者认为：项目管理体系应该是依据项目实施的阶段和项目管理的工作内容按主体进行划分的，与建筑工程相关的主体除了建设行政管理部门这一政府方面以外，还有建设单位以及咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、材料设备供应单位、银行等，建设单位的工作内容是投资、组织建设和使用。但是，在很多情况下投资者、组织建设者和使用者不是一个主体，具体说一方不能完全代表另一方或两方，如：援助资金的建设项目，政府投资的建设项目，大型企业异地建设项目等，组织建设者或多或少不能完全代表投资者或使用者利益，这就产生了投资主体、组织建设主体和使用主体，目前的工程项目管理体系中没能体现出来。

3、管理内容不系统。项目管理的内容主要是按项目实施的阶段进行划分的，即不同阶段有不同的项目管理内容，而各主体的项目管理内容与所处的阶段、所处的角度以及建设单位的委托不同而不同。有的管理内容只能由一个管理主体进行，有的管理内容需要两个或两个以上管理主体同时进行，只是所处的角度不同有所侧重，而目前工程项目管理体系中关于管理内容分配时，本应由多个管理主体进行的管理内容却由一个管理主体进行，即使由多个管理主体进行，管理的侧重点体现不出来、不明了，没有对项目管理内容进行系统地划分。论文大全，管理体系。

二、构建建设工程项目管理体系

建设工程项目管理体系是依据建设工程项目管理主体而建立的，有内部管理体系和外部管理体系之分。

1、工程项目管理内部体系

内部管理体系是业主工程项目管理内部主体为实现自身管理目标而建立的组织机构体系，由投资主体、组织建设主体和使用主体组成。论文大全，管理体系。这些主体之间有五种可能关系，(1)同体关系，即投资主体、组织建设主体和使用主体为同一主体(图a)，这种关系将投资能力、建设规模、功能和质量需求等达到高度协调统一，是比较理想的建设主体，但是这样的主体往往不具有专业的组织建设能力，如：小型企业或个人自建自用的小型工程项目；(2)独立体关系，即投资主体、组织建设主体和使用主体均为独立的主体（图b），这种关系是使用主体提出功能、规模及质量需求，投资主体组织论证并委托具有专业组织建设能力主体实施，组织建设主体以专业化社会化服务代替工程指挥部工程项目管理功能，如：目前我国政府投资推行“代建制”建设工程项目：(3)前二同体关系，即投资主体和组织建设主体为同一主体，使用主体为独立主体（图c），这种关系会过多考虑投资主体的投资能力，可能会忽视质量、规模和功能需求，同时投资主体不具备组织建设能力，如：捐助的建设项目；(4)后二同体，即投资主体为独立主体，组织建设主体和使用主体为同一主体（图d），这种关系会过多考虑质量、规模和功能需求，可能会忽视投资主体的投资能力，同时使用主体不具备组织建设能力，如：捐资的建设项目；(5)间二同体，即投资主体和使用主体为同一主体，组织建设主体为独立主体（图e），这种关系即考虑了投资主体的投资能力同时也兼顾了质量、功能和规模的需求，组织建设由社会化专业主体进行，如：房地产开发商融资建设项目。不论是同体关系还是独立体关系以及二同体关系，他们则构成了建设工程项目管理业主项目管理的内部管理体系，我们将投资主体为称第一业主，组织建设主体称第二业主。论文大全，管理体系。

图： 业主内部管理体系各主体之间的关系

2、工程项目管理外部体系

外部管理体系是各主体之间，以法律法规为约束，技术合同、服务合同为节点，各管理主体为要件而搭建起来的空间结构体系，包括：政府建设工程项目管理、业主建设工程项目管理和参与方建设工程项目管理。论文大全，管理体系。

政府对建设工程项目管理，实质是对业主、参与主体的建设行为进行管理，体现在政策的颁布和落实，表现在对项目的申批和检查，是从人民生命财产安全、环境和社会效益出发，具有纵向管理和强制性作用；业主对建设工程项目管理是为实现自身投资目标而进行的管理，是整个建设工程项目管理的核心，是主导者和总集成者，没有业主的项目管理也就没有其它参与主体的项目管理；参于主体是从自身经济效益出发，以较高的社会信誉，较高的技术和管理服务能力获取项目管理任务，从而获得经济效益，赢得自身的发展，是横向的。

3、建设工程项目管理内容

各主体工程项目管理内容是依据项目管理主体在不同建设阶段确定的。政府对项目管理表现在对项目的申批、检查和备案；业主对项目管理表现在决策、委托、投入、检查和验收；参与方项目管理表现在对合同的执行。

三、结语

建设工程项目管理新体系的建立，明确了业主项目管理内部管理体系中各主体之间的五种关系，强调了外部管理体中各主体与政府、参与方等之间的互相关系，将主体在工程项目管理中的工作内容进行系统化，从而为建设工程项目管理模式的变革奠定了理论基础。

参考文献：

[1]王莹.浅谈建筑工程项目成本控制的方法.三门峡职业技术学院学报,2010,(02):123-124

[2]汪东南.关于建设单位控制建筑工程造价的思考.淮北职业技术学院学报,2010,(04):139-140

多项目管理论文例6

根据2004年《教育部关于以就业为导向深化高等职业教育改革的若干意见》，高职院校培养的是高端技能型人才，与之相适应的高职生社会实践应当更加注重实践性、技能性和实效性。高职生的社会实践是在高等教育目标指引下，发挥高职生主体性、积极性，有计划、有目的地组织高职生感知社会、深入社会，培养学生认识社会的能力、服务社会的意识，提高高职生综合素质的一项教育活动。在以创新为时代核心精神的今天，如何创新性地通过管理学手段推进高职生社会实践活动进程，提高社会实践实效性，是时代、市场的竞争与选择，也是高等职业教育发展的战略使命。

一、欧美高校社会实践管理机制借鉴

欧美高校在21世纪就开始尝试大学生社会实践的新管理方式。经过查找文献，发现欧美各高校主要研究方向表现为以下几个方面：其一，对大学生社会实践进行项目管理的理论认识。华威大学（UniversityofWarwick）与本特利学院（BentleyCollege）的研究学者在《项目环境中的社会实践与知识管理》一文中对项目管理和社会实践进行了如下的联系性解读，知识体系的外化常常以某个项目的形式来实现，并内嵌于某个特定团队的活动中；社会的发展与变革伴随着理论知识的不断传播和转换，在这个过程中产生的团队参与的社会实践正是对知识和团队进行管理的过程。EdwardNorrieS认为，学生在项目管理和社会实践的环境中可以获得创新的动力和团队运作的能力。LynchKathy等人在《高等教育中的信息技术团队项目》一文中指出学生只有在校期间从事过项目管理的相关实践，毕业后才能在工作岗位上有所成就。同时强调要注重项目方案设计中的学生团队的建立、教师的指导、项目的意义、项目的多样性和项目评价体系等内容。第二，社会实践中项目化保障措施。项目都是有风险的，因为在项目实施过程中有很多的不确定因子，项目管理的过程也是风险管理的过程。国外研究者认为项目完成风险包含了资金、社会政策、道德舆论等层面，对于天灾人祸等不可抗力，大多数高校为学生购买商业保险，将风险转嫁给了保险公司。在技术层面的保障上，微软公司开发了Mi－crosoftProject和网络服务工具ProjectServer为高校和企业提供了项目和资源信息的集中化和标准化的项目管理平台。BurdElizabethL．等人以上述两项技术撰写了《建立项目管理社会：探索Web2．0模式技术支持下的贡献》一文，为低年级学生介绍了通过Web2．0寻找具有某方面技术和特长的高年级学长，此项技术为学生团队的组成提供了有力支持。

二、项目管理理论应用于高职生社会实践的模式

（一）项目管理的要义

人类社会活动往往是以项目的形式进行的。任何项目想要取得预期成果就要进行必要的管理活动。项目管理在系统论的指导下，为了有效完成项目目标，采用先进的管理理论和方法，以具有特色的组织形式来实现项目过程的动态管理。参与项目的多方主体都希望项目结果可以利益最大化，因此项目管理的根本目的是将参与项目的有关各方的需求和期望进行有机整合，均衡各方利益，以期最大限度地满足或超越多方主体的预期。项目管理理论应用于高职生社会实践不单单作为一种管理模式，也能够体现这种模式对社会实践实效性评价过程的影响。本文主要阐述项目管理理论中项目化理论、绩效管理理论、质量管理理论应用于高职生社会实践的管理机制研究。

（二）项目化管理理论

社会实践的项目化管理，就是将高职生的社会实践活动按照科学研究申报立项的方式进行统筹管理的一种模式。这是将项目管理的理论应用于社会实践的技术性系统管理方法。这种方法为高职生社会实践打造了一个由政府、高校、企业聚合力量的项目活动平台，在宏观政策的指导、支持下，通过方案设计、项目申报、项目规划、项目实施、验收评估等一系列的系统管理方法，优化资源配置，整合各方能量，引导高职生积极参与社会实践活动，培养高素质的技能型人才，增强社会实践实效性的同时为地方经济的发展、高校办学特色的深化、企业人才需求的优化配置做出贡献。项目化管理的社会实践为政府、社会、高校、企业搭建更可靠的政产学研合作平台。社会实践活动的项目化管理可以使高校的科研项目、人才、活动等资源进行合理的流动和优化的配置，可以充分调动学生参与的积极性、主动性和创造性，增强社会实践的实效性，为地方经济发展做贡献。项目化管理的社会实践能够完善学生专业素养，提升学生社会服务的意识和能力，增强就业、创业的竞争力。社会实践的项目化管理注重项目方案的设计，要求实践内容要与理论学习相结合，能够切实解决社会生活中的实际问题，切实服务社会经济发展。因此，项目化管理提升了学生的专业技能和综合能力，在巩固理论知识的同时，充分发挥高职生的专业优势，加速研究成果向实物转化的进程，培养了学生乐于竞争、敢于竞争的团队协作能力。将项目管理理论运用到高职生社会实践的管理工作中，可以最大限度地整合政府、社会、高校、企业多方的资源，实现规范行为、控制成本、提高效率的高效管理宗旨，达到增强高职生综合素质和创新能力的目的。项目管理的过程由“起始过程”“计划过程”“组织过程”“控制过程”和“结束过程”五个项目管理的子过程共同构成。

“起始过程”主要是指方案的设计，主要内容为项目征集，包括信息采集、资料收集、团队召集、调研分析等，这是社会实践的主要组织者团中央或是高校相关部门在前期进行的重要步骤，是对实践主题的设计和主要内容的安排。然后通过信息平台向打算参与社会实践的高职生项目方向，征集可行的方案。有意愿参与的高职生通过召集完成团队的组建，这是社会实践项目的开端。“计划过程”是高职生通过项目申报的形式，撰写标书，类似课题申报，包括项目研究范围、研究内容、技术路线、可行性分析、专家评审、团队答辩、立项审批等。申报团队上交立项申请书并进行可行性汇报，社会实践的组织者根据征集到的方案进行删选，确定立项项目。“组织过程”指获许立项的团队成员通过讨论研究对项目进行优化和完善，编制计划、制定阶段性计划，进行任务分解、分配任务、经费预算、资源分配等工作。“控制过程”实际上就是项目的实践开展过程。实践过程中指导老师引导学生最大限度地学会风险和成本控制，进行全程跟踪指导。除了关注项目进展情况，指导老师还需密切关注团队成员的安全、健康和心理变化。“结束过程”是对整个实践项目的总结和收尾。社会实践组织部门对实践团队上交的项目总结报告、阶段性报告、媒体报道等材料进行鉴定，分析和评价实践项目的实效性。通过评价和鉴定评选出优秀项目、团队和个人，并对可转化的优秀成果进行技术拓展和应用推广，为后续研究提供理论和资金的支持，最终形成长期的品牌项目。通过项目化的过程管理，使得高职生的社会实践有意义、有目的、有计划、有成效，开阔学生视野，锻炼学生的组织、合作、奉献、服务、人际交往等综合素养的同时，为高职生社会实践奠定理论研究基础和实践基础。因此，在制定社会实践实效性评价指标时，必须要设计能够符合项目化管理标准的指标和观察点，以体现某项社会实践过程在项目管理下的实效性程度。

（三）绩效管理理论

绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层落实，引导其余人实现预定的战略。采取项目化管理的高职生社会实践也适用于此理论。绩效考核是组织的各级管理者通过构建评价体系，对下属的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。实施绩效评价要建立在目标管理的基础上，而高职生社会实践实效性评价就是以其实践活动的目标为主要评价内容和指标，因此，绩效评价理论可以应用于高职生社会实践实效性评价的构建。对参与社会实践的高职生进行管理，引入绩效理论，这在学术界尚未引起注意，但是王世伟在《大学生社会实践绩效控制问题研究》一文中指出，在大学生社会实践中引入绩效考核，将不断完善大学生社会实践机制，引导社会实践长期有效地开展，向着更加宏伟的蓝图迈进。对高职生社会实践进行绩效管理，就要结合社会实践的内容、活动方式等对其实效性进行绩效评定，需要制定完整的控制标准和评价体系，建立客观的标准，对一个社会实践项目的多次评价，并对多数评价进行对比，观察指标变化和偏差方向，获得第一手资料，以利于提高高职生社会实践实效性研究。

（四）质量管理理论

质量管理是企业或者组织为了保证自己出品的产品或服务的质量而开展的管理行为，市场经济条件下的企业和组织急需科学有效的质量管理只有这样才能在瞬息万变的竞争中立于不败之地。高职院校作为非企业法人，也是社会组织的一类，生产的产品就是具有道德修养和专业素养的高级技能型人才，也适用于质量管理的理论。高职生的社会实践作为高职院校的一个教学项目，可以采用项目质量管理的方法来进行操作，这对于社会实践的组织部门各级团委或是高校来说，是十分有意义的尝试。社会实践的组织部门可以通过项目质量计划、质量保障和质量监控三个方面来管理项目化的高职生社会实践，以达到政府、社会、学生、家长、高校、接受单位等多层面的满意效果。

三、项目管理是高职生社会实践管理机制的必然模式

当前，高等职业教育的改革已经进入了新的历史时期，严峻的招生形势、学生思想和心理发展的新特点都给高职院校的管理模式带来了极大的挑战。国内外理论和实践经验证明，项目管理理论的有效运用可以提高学生社会实践的能力和自我管理水平，同时也能提高高职院校社会实践管理机制的完善。可见项目管理是高职生社会实践管理改革的必然选择。项目化管理理论、绩效管理理论和质量管理理论的深入运用可以在一定程度上提升服务意识、责任意识和效率观念，促进高职院校学生社会实践管理的规范化、科学化和民主化，进而从管理机制上提高高职生社会实践的实效性。

参考文献

［1］朱惠琼．新时期高校学生社会实践活动实效性探析［J］．绥化学院学报，2008（10）：162－165．

［2］刘兰兰．大学生社会实践活动实效性的研究［D］．石家庄：河北师范大学，2011．

［3］王树田，毛勇，陈蕾．欧美高校社会实践项目化管理比较研究［J］．扬州大学学报（高教研究版），2012（3）：19－24．

［4］戚安邦．项目管理学［M］．北京：科学出版社，2010．

［5］王涛．实施项目化运作构建大学生社会实践新模式［J］．中国高等教育，2013（22）：51－52．

多项目管理论文例7

引言

中日的经贸往来顺利健康的发展对中日两国都是至关重要的，中日虽然同属于集体主义价值观体系，但是仍存在许多价值观因素的差异，这些差异必然会在国际经贸活动中反映出来，在中日合资企业中表现得尤为明显。

自从团队这个概念被提出以后，团队理论逐步成为一个热点问题。团队理论的关键是强调团队中每个成员的合作，充分调动每个成员的积极性。提高项目团队管理理论在实践中的指导意义，提高合资企业项目团队的绩效，提高知识性员工的积极性是所有合资企业目前需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列连锁反应。但导致项目团队的绩效不高的原因比较复杂，有时只是某一个因素造成的，而更多的情形则是由多个因素相互作用导致的最终结果。企业只有积极寻找原因、主动关心知识性员工的所需所想，掌握原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织结构，做到对企业和员工的“双赢”[1]。

1项目团队管理的相关研究基础

从理论探索的角度看，项目团队的管理研究起源于西方发达国家，属于管理学的研究范畴。但由于我国合资企业的项目管理处于起步阶段，管理的手段还相对落后，单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素，而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素[2]。而且在中日合资企业项目中，项目承担人―项目团队的领导及其成员，均为知识型员工，如何调动知识型员工的积极性已经成为团队管理的重要目的。

人际关系理论和行为科学管理理论的演变和发展就是今天流行的团队管理理论。沙因（1970）提出的人是“复杂人”的假设，认为由于人的个性、年龄、职位、需要、知识、人际关系等不同，因而认为需要、动机也是复杂的，体现在管理方式上要因人、因地、因时而异，主张管理方式的多样性[3-4]。行为科学管理理论的兴起使管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以人为中心”、“以人为本”，由注重层层控制式的管理。员工在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值的归属，促进了团队凝聚力，从而提高了生产效益[5]。

周评（2006）认为项目团队管理是指管理者如何借用组织的人力、财力和现代化的技术手段实现团队合作，促使团队精神实现，凝结团队文化的行为过程。将以前传统的等级结构转变成了以团队为基础的组织结构，将公司的目标分解为团队及其成员的目标，将松散的群体变为团结高效的工作团队，是项目团队管理真正价值之所在[6-8]。

本研究从某中日合资企业项目团队管理的实践出发，分析其在项目团队管理中存在的问题及原因，研究探索适合中日合资企业项目团队管理模式，希望对合资企业项目团队管理有所借鉴。

2项目团队管理在中日合资企业的实践

本研究总结某中日合资企业的项目团队管理实践，提出相关管理建议，该中日合资企业在进行项目团队管理时的基本情况如下：

（1）项目团队建设

2005年从项目团队建立之初，项目经理就告诉大家，我们是一个相互信任，相互依赖，齐心协力，共同合作，一起工作的整体团队，我们为一个明确的目标――研发适合市场的产品――而努力工作，我们需要开展持续性的团队建设活动，使之不断完善与发展。

在这个项目团队中，通过不断的培训与沟通，每个人都对项目目标有清晰的理解；每个人都清楚自己在项目团队中不同时刻所承担的不同角色与不同责任；每个人都彼此了解团队伙伴的知识和技能水平。经常性的非正式的团队活动，使得一些原本处于不同部门不是十分熟悉的员工能有机会轻松而随意地交流工作内外一些心得等，加深了互相之间的了解，融合了各自的价值观。很快地，原来显得生硬死板的同事关系得到了很大改进，同事之间都能够开放而坦诚地对工作交换彼此意见，互相分享信息，乐于给予其他同事帮助并分享其他同事的成功，最重要的是，大家能互相提出建设性的建议与意见并接受之。实践证明，作为一个成功的项目团队，我们的项目成员都具有相同的核心价值观，都能够互相理解、信任、依赖，并承认彼此间差异。大家都感到了自己工作对项目的贡献并相信其他成员的成果也都为项目的成功做出了应有的贡献。

（2）项目团队管理的风险控制

在中日合资企业的项目团队中，出现最大的风险，就是关键人员的非正常流失。即使加入了项目团队，很多员工在完成指定的任务并离开项目团队后仍将被公司裁汰。因此虽然已经制定了具有市场竞争力的项目完成激励制度，仍有部分关键岗位的优秀员工被猎头公司挖角并在完成项目任务前离开了工作岗位。再好的项目计划还是要靠人来实现，所以，这类风险对项目能够按时完成并符合项目要求将产生很大影响，甚至在本次项目的风险评估中排在所有风险之首。预计到这一点，项目组在进行风险管理时已经作了相应部署如表1所示：

表1某中日合资企业项目风险应对措施表

除上述显示的应对措施之外，项目经理会同人事经理，着力改善项目成员的待遇，并在权力范围内尽可能地解决员工的后顾之忧。如：在项目后半阶段继续项目运行的员工，都采取了弹性工时制度，即在项目进度允许范围内，可以自行安排每周来G市工作的时间，如可以每周工作4天，每天12小时，完成本周指定的项目任务后即可回上海休息。新加入项目组的员工都获得了舒心的生活环境：每天上班有专车接送，生活费用按在国外出差标准补助，即使需要随生产线运行的翻班一线员工，也都提供了公司附近三星级宾馆的住宿。

除了物质条件改善，精神方面项目经理也做了很多工作：首先是思想道德教育。虽然是一家中日合资企业，日本籍干部和中国籍管理人员不谋而合地，大家都提出在项目成员中进行团队文化和职业道德教育，即我们常说的“爱岗敬业”教育，教育员工要树立责任意识，激发大家乐观向上的精神风貌和积极努力的工作态度。主要的内容包括：

诚实守信，对项目团队做出的承诺要认真面对；

要有责任意识，对分配的任务和职责认真履行；

对自己的言行负责，不要夸大其词或虚张声势；

对项目团队内外的同事要互相尊重，善于从对方角度思考问题；

处处体现职业精神，以最佳的方法完成每一项任务；

节约资源，杜绝浪费。

其次每个项目成员，在完成项目任务，即将离开项目团队时，都能够得到由总经理签发的奖励证书，并且，按照欧美企业的习惯，项目经理会出具一封亲笔书写的热情洋溢的推荐信，并在行业内进行推荐。

实践证明项目团队的核心关键成员最后仅有一人（工艺技术经理）提前离开了项目组，而且这位员工也尽量把其担负任务的核心部分完成并作了妥善的交接，没有对项目的进展产生很大的不良影响。

3项目团队管理在中日合资企业的理论总结和管理建议

（1）项目的跨文化管理

面对项目团队跨国合作的深入，毫无疑问该中日合资企业也面对着跨国团队建设的问题，通过以上对于该中日合资企业在项目团队管理的实践总结，需要在企业项目团队管理中强化跨文化管理。跨文化是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理是指企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面中加入对应文化整合措施，有效的解决这种矛盾和冲突，从而高效的实现企业管理[9]。

跨文化管理问题：跨文化的多样性、差异性管理是该中日合资公司项目团队不断提高运作有效性所面对的最大问题，因为不同的团队成员来自不同的国家，由于文化背景和价值观的不同让成员们对相同的事物有不同的看法，而且每个人也都会认为自己的观点是对的，员工总是用自身文化的“有色眼镜”来感知信息，这样在信息交流时，易使信息失真，产生误会，并引起摩擦与冲突[10]。该公司项目要跨国运作发展，除了必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，企业项目团队需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析，而在考察跨文化管理对项目团队管理的影响时，吉尔特.霍夫斯泰德的文化五维度系统分析得到广泛使用。

（2）项目的沟通管理

中日合资企业项目各部门内部，各项目部门之间以及项目内部与外界都建立起了有效的沟通渠道，快速而准确地传递和沟通信息，以便使项目成员明确项目目标及各自需承担的责任。同时，通过信息在相互间的有效传递，可以及时发现项目运行中存在的问题，从而制定相关措施应对。所以，在项目运行中如果缺乏良好的沟通，就不可能做好各项管理工作，也就更不可能及时实现项目目标了[11]。

在很多讨论项目理论的理想的情况下，所有的项目参与者永远彼此默契配合，共同推进项目任务的完成，于是我们在项目管理中经常存在一个误区，就是经常根据理想化的计划、图表、公式、理论去管理，但实际工作中，这样的情况几乎是不可能发生的，项目的进程中总会有自觉或不自觉地不能配合项目工作的人员出现。通过认真研究过项目沟通理论后，中日合资企业项目小组认识到需要进行“利益相关方”的沟通管理。

（3）项目的冲突管理

多项目管理论文例8

基于JAVA EE平台的项目管理系统的设计与实现

数字化六西格玛项目管理平台的研究与设计

疏浚工程进度管理

对商业建筑项目成功标准的调查与研究

基于利益相关者理论的建设项目统一信息平台研究

农电工管理项目问题研究

基于电网工程项目的信息管理系统设计与应用研究

项目管理中PERT/CPM与CCM的比较及实证研究

合资企业项目沟通管理

宝钢大方坯连铸过程机国产化项目管理研究

项目导向的创新型企业员工绩效考核体系研究

我国高校修缮工程项目管理研究

青岛奥帆基地项目建设管理研究

基于J2EE的项目管理系统安全功能的设计与实现

胶济铁路改造项目管理之工作分解和进度管理

广州新电视塔项目实施管理研究

价值工程在水利水电工程施工项目管理的应用研究

体外诊断试剂质量管理体系实施方案——以中生金域公司为例

建筑安装企业施工项目的管理分析及应用

国内中小型企业设备更新改造项目的管理模式研究

新型封装开发过程进度管理的研究

电信运营企业传输工程成本控制研究——以佛山移动传输工程项目为例

长输管道工程进度与控制

唐钢步进炉翅片管式蒸汽发生系统及项目管理

一重集团曲轴锻件技改项目经济评价

中国工程监理企业向代建制项目管理公司转变的研究

电影制片项目风险管理探讨

房地产开发项目质量策划研究——以A公司为例

大丰110kV草庙变电所扩建项目可行性研究

小规模开发团队过程改进的方案设计与实施

项目管理中的项目文化建设研究

基于路径分析与模糊数学相结合的项目管理绩效评估方法研究

内蒙古海满一级公路项目管理优化研究

精益建设理论在项目投资控制中的应用

丽水市政府投资项目代建制模式研究

基于项目化的采购管理

江中集团基于ERP项目的业务流程重组研究

无锡电信IPTV产品研发项目管理研究

青龙场立交桥维修工程项目进度计划与控制

大学风险管理论文

探讨现代风险管理

摘 要：本文简要探讨现代风险管理。科学合理的风险研究可以帮助企业提升其价值;相反，缺乏风险研究将不仅威胁企业本身，甚至会影响整个社会经济。所以在当今多变的社会环境下，要高度重视风险管理。

关键词：金融;风险;管理

本文将重点介绍风险管理是如何影响企业经营与运转，并分别分析不同理论的优长与不足，旨在为企业经营者管理者提供参考。

一、风险的定义

风险是一个动态的概念，是一种不确定性，其结果是使经济实体产生损失。它可以分为两大类：经营风险和金融风险。经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理活动中出现失误而导致公司盈利水平变化，从而产生投资者预期收益下降的风险，或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。金融风险指的是与金融有关的风险，如金融市场风险、金融产品风险、金融机构风险等。

二、权衡理论和啄食顺序理论差异

目前，风险管理理论主要派系包括权衡理论和啄食顺序理论。权衡理论强调在平衡债务利息的抵税收益与财务困境成本的基础上，实现企业价值最大化时的最佳资本结构。这是种静态分析方法或库存理论，可以通过分析资产负债表分析风险。例如，负债可能导致的财务危机成本威胁。然而，企业产生负债并不总是坏的一面，有时它可以帮助企业减少所得税支出。啄食顺序理论首次是由美国经济学家梅尔提出的，即在内源融资和外源融资中首选内源融资;在外源融资中的直接融资和间接融资中首选间接融资;在直接融资中的债券融资和股票融资中首选债券融资。其中内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分;外部融资又可分为通过银行筹资的间接融资和通过资本市场筹资的直接融资(直接融资包括债券融资和股权融资)。所以从本质上说，啄食理论认为存在一个可以使公司价值最大化(公司发行的股票和债券的价值最大化)的最优资本结构，并且以对不同性质的资本进行排序的方式，给出了决策者应当遵循的行为模式。权衡理论和啄食理论之间的差异。首先，在权衡理论中，权益和债务之间应该有适当的比例，只有当边际收益等于边际成本的债务才是最佳的资本结构。无论权益或负债太高都不利于企业运作。然而，啄食顺序理论认为企业应该采取最低的融资方法，以使风险最小化。另一个差异是对债务的处理是两种不同方式。权衡理论里债务是用来减少所得税支出，使企业能够保持充足资金。在啄食顺序理论中将对比不同的债务风险，从而考虑哪种债务可以降低企业融资成本。虽然这两种理论之间存在差异，但是权衡理论和啄食理论之间仍有一定的联系。首先，这两种理论都是基于莫迪利亚尼和米勒的理论研究，这两个理论均是基于实用主义而不是单纯的理论研究，他们同时都观察到不同的融资方法都会影响市场价值。其次，他们都证实，债务融资优于股权融资。虽然权衡理论和啄食顺序理论对融资的不同看法，都是寻求最好的方式来使企业实现最大利润和最小风险。

三、案例分析-索尼公司的风险危机

风险对于国际企业的威胁极为严重，因为他们影响的不仅是企业本身，可能也会像多米诺骨牌一样影响全球。以索尼公司为例，索尼成立于1946年，总部位于日本东京，世界500强企业之一，主要从事生产电子产品，如今是一个可以代表日本文化的多元化企业。索尼的产品主要是音频、视频、信息、通信、半导体和电子元件等电子产品。电子产品尤其是PC电脑行业间的竞争是非常激烈的。索尼的竞争对手如IBM、联想、戴尔和华硕均具有很强的市场竞争力。

索尼公司凭借其良好的产品质量和优良的设计成为行业的领先者，许多厂家也将索尼元件作为其生产原材料之一。作为国际性的行业龙头企业，索尼同样面临许多风险。根据索尼2006年公布的第二季度财务报告显示，索尼陷入了巨大的财务困境。通过财务报告可以看出，尽管索尼公司收入增加156亿美元，增幅8%，但是与过去同期比较毛利润却降低将近94%。索尼财务报告解释这种情况有两个原因：一是问题电池召回事件，这一事件不仅严重破坏了索尼公司的品牌信誉，同时使索尼遭受约4.29亿美元的巨额损失。除此之外，2008年索尼企业再次召回有问题电池，此次召回影响范围是全球PC电脑制造行业。由于索尼电子产品质量的良好口碑，许多著名的PC制造商都使用索尼电池作为其生产的一部分，如富士通，戴尔和联想。问题电池召回事件同样也降低了这些公司的声誉，导致消费者对整个行业失去信心。一些公司正在考虑起诉索尼赔偿他们的经济损失，这进一步使索尼的品牌形象受损。二是索尼的电子娱乐部门SEC损失惨重。索尼投资大量资金用于研发和推广PS3游戏机项目，PS3的研发成本极高。但是由于负面信息和整个行业的不景气，世界各地的PS游戏机销售量大幅下降。索尼公司的风险管理需改进的方面：首先，索尼需降低其信用风险。由于召回问题电池事件使索尼公司声誉受损，股东动摇对索尼的信心，直接导致公司股票价格下跌。索尼为解决这个困境可以通过增股派息，以表明企业对未来仍然是乐观的，从而增强消费者和股东的信心。下一步的改进是提高管理市场风险能力。巨额损失是由于索尼电子娱乐部门SEC不关心市场风险的结果。如果风险管理者意识到PS游戏机市场现状和对市场销量预测正确，从而确立以成本最小化为首要目标的站略，那么损失将不会如此巨大。此外，索尼公司在SEC部门投资最多，一旦对市场预测错误，那么它将面临更高的风险。另一方面如果索尼公司将资本分散在不同的投资领域，那么风险可以被分散转移或是避免。由于风险可能对企业存在消极影响，所以越来越多的企业界人士意识到风险管理的重要性。

众所周知，高风险带来高利润，但是追逐高利润同时如果决策失误，其损失也是十分惨重的。企业如何规避风险并保持效益?一般来讲，企业管理者会通过保险弥补损失。但这是处理风险的消极方法，因为它处理的仅是风险的结果。随着风险管理的发展，现代社会通常使用四种手段处理风险，分别是风险保留，自我保险，转移和避免。风险保留是发生频率低、产生结果牵涉面小的常用方法;自我保险通常需要一个风险池或风险准备金;转移是指风险发生频率较低，但潜在的后果严重，这样的风险通常被转移到第三方来规避;避免风险是企业无法承担的风险，这样的风险通常是高频率发生以及后果严重，意味着企业风险的潜在收益不能弥补风险成本。除了以上方法，企业投资多样化也是有益的，所谓投资组合，分散风险。例如：不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里的说法。多元化的投资可以降低风险而回报却不显著减少。仍以索尼企业为例，索尼企业可以优化企业的财务结构来支持企业的运作以抵御风险。在研发PS游戏机产品时，外部环境即市场，全球PS游戏机销售不如往常。索尼可以研究为什么消费者降低了对PS游戏机的购买，是否是因为产品过时还是PS游戏机已经有其他更好的替代品?如果是这样，替代品有何优势，PS游戏机可以在哪些方面改进等等。对市场的深入研究，索尼可以制定战略然后重新安排对PS游戏机的投资，应把更多的资金用于产品促销而不是开发技术。对于内部环境，索尼企业可以努力保持资本结构足够强大，为更高更集中的投资SEC部门提供支持力量。

四、结语

总之，本文针对的是风险理论的机会和威胁，并以索尼公司为案例进行分析，最后提出建议。风险管理可以直接影响企业经营与运转，不完善的风险研究会导致企业遭受财务危机。管理者只有重视风险，才能使企业能够在竞争激烈的环境中取得成功。

参考文献：

[1]康尼.《经营风险和系统性风险的的理论关系》.企业财务与会计杂志.1982(2).

[2]克劳伊.风险管理要素.2006.

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多项目管理论文例9

项目管理最早起源于美国，是在第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。在20世纪60年代以前，项目管理的应用范围也仅局限于建筑、国防和航天等少数领域。自美国在阿波罗登月项目中应用了项目管理技术并取得巨大成功后，从而风靡全球。20世纪60年代初期，美国学者将传统管理项目的方法和经验重新加以总结，并尝试着将其运用到较大规模的项目以及传统工业之外的新兴行业，并获得巨大成功。这些方法和经验不断被总结和实践，最终形成为了一门崭新的学科——现代项目管理。

现代项目管理具有项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、和项目收尾等五个过程，包括项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目人力资源和项目集成管理等九个基本的项目管理知识领域，现代项目管理的应用范围已不再局限于传统项目管理的建筑项目、工程项目和国防项目等狭窄的范围，而是扩展到社会各个行业的项目领域。

中国传统文化是由中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。它是中华民族几千年文明的结晶，除了儒家文化这个核心内容外，还包含有其他文化形态，如道家文化、佛教文化等等。中华民族历史源远流长，传统文化博大精深，它是中华民族的重要凝聚力。

中国传统文化中包涵着丰富的管理思想。在日本管理界之中，存在着一种普遍的有趣现象，在日本的高层管理者中，几乎人手一本来自中国的《论语》、《礼记》和《孙子兵法》等书。我们可以这样说，日本及亚洲四小龙经济的腾飞都与中国传统文化有很深的渊源，这些富有东方个性的并卓有成效的管理思想和方法应该引起我们的重视和思考。这是我们的祖先留给我们的宝贵财富。

现代项目管理是我国从国外引入的先进管理技术，其知识体系形成于国外，而中国的所有项目管理理论都是从国外的几大知识体系引进而来。所以必然会出现与国内的实际情况不适应的地方。此时，将传统文化中优秀的管理思想与现代项目管理技术有机结合起来，使项目管理从中国传统文化中汲取营养和精髓，而对传统文化的现代诠释，也可以解决在现代项目管理中面对的许多棘手的问题发挥重要作用。我国的现代项目管理不应只是单纯照抄、照搬西方的项目管理理论和方法，而应该立足于博大精深的中国传统文化，挖掘传统文化的资源宝库，将西方现代项目管理与我国传统文化有机地结合起来，才能有效促进我国现代项目管理技术的发展。

“工欲善其事，必先利其器”。出自《论语》。其释义为，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好。比喻要做好一件事，准备工作非常重要。在现代项目管理中，想做好一个项目，其准备工作显得尤为重要。准备工作包括要在项目前期进行充分市场调研、并对收集到的资料进行整理分析、制定初步的项目可行性计划并进行相应评估，为决策层提供建议等等。而作为一个项目领导者，还有更多的准备工作要做。首先必须准确了解所带的项目团队所拥有的资源，包括人力资源和各种物力资源。然后根据每个项目组成员的能力和特性，分配与之相匹配的工作任务，既在能力范围之内，又不过分轻松。其次，还要做好统筹规划，制定出详尽可行的项目进度计划，并根据项目的进行不断推进并及时作出调整。充分的准备工作为项目的顺利进行奠定良好基础。

“无以规矩不成方圆”。出自《孟子·离娄上》。其释义为在做任何事情的时候都要有规矩和行为制度。制度是共同遵守的办事的规程和行为准则。而项目管理制度就是为了达到“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”而制定的，需要项目团队成员遵循的、有度去衡量且有法去奖惩和激励的一些程序或规程。好的项目管理制度是项目成功管理的主要因素之一。 　“其身正，不令而行”。出自《论语·子路》.孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。其释义为：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那样，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。领导者必须慎重其行为。领导者本身的行为正当，即使不定任何法令、约束，人们也会自然而然的效法的行为，走上正道。但是，如果领导者本身的行为不正当，胡作非为，这样，即使定下了严格的法令、法律，人们也是不会听从的。同样，在项目管理中，项目管理者想要求项目成员保持积极的工作态度，自己首先必须具备积极的工作态度，只有严格要求自己的项目管理者，其手下的项目成员才不会过于懒散。

“名不正，则言不顺，言不顺，则事不成”。出自《论语》。其含义为名正才能言顺。所谓不在其位，不谋其政。如果你要想做一件本不属于你管的事请，或者说你并没有管这件事的权力，想顺利办好事情就会很不容易。在项目组中，各项目成员应各司其职，恪尽职守，尽力完成好职责范围内的事情。如果名不正，别人不会甘心让你去领导，并在项目进行的过程中表现出消极状态甚至会影响项目进度。

“凡事预则立，不预则废”。出自《礼记·中庸》。其释义为做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。在进行项目管理时，一定要重视项目规划与评估。在项目开始之初，就要做好详尽的计划与准备。带领项目小组好比行军打仗，好将军不打无准备之仗。《孙子兵法》有云，“知己知彼，百战不殆”。只有做好充分的准备和前期调研，才能为日后顺利完成项目奠定良好基础。

“欲速则不达”。出自《论语·子路》。其释义为要有远大的眼光，不要急功好利，不要想很快就能拿成果来表现，也不要为一些小利益花费太多心力，要顾全到整体大局。一味主观地求急图快，违背了客观规律，后果只能是欲速则不达。在项目管理中，要切记摆脱速成心理，只有一步步地积极努力，步步为营，才可能顺利如期完成项目目标。凡事必须讲究循序渐进，有量变才会有质变，要戒骄戒躁，，如果越想急于完成项目，其效果可能恰恰相反，万不可急于求成。做项目，做事，都是一样，我们只有脚踏实地，一步一个脚印，踏踏实实打好基础才是关键。

我国传统文化中还有很多精髓内容，等待我们去挖掘去进行现代的诠释，并为项目管理者所借鉴。我们要使中国传统文化思想与现代项目管理思想有机结合，互为所用，达到融合，将会更有助于项目管理的成功。

参考文献：

[1]王长峰，李建平，纪建悦.现代项目管理概论[M].北京:机械工业出版社，2009．

[2]苏东水.东方管理[M].太原:山西经济出版社，2003．

多项目管理论文例10

（一）项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理与传统的部门管理相比，最大的特点在于，项目管理注重综合性管理，且项目管理工作有严格的时间期限，项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的全过程进行控制。

（二）项目管理的发展。项目管理作为一种管理活动，其历史源远流长。到上世纪80年代末，项目管理被公认为是一种有生命力并能实现复杂企业目标的有效管理方法。至此，项目管理对传统管理模式提出了挑战，并已具有广泛的应用基础，在管理界也得到前所未有的认可，备受推崇。

二、高校文档一体化工作项目管理的导入

高校文档一体化管理还存在诸多问题和不足，如组织形式僵化，人员配置不合理、管理效率低下，资源浪费严重，信息沟通不畅，成本及过程缺乏控制，验收及后评价形式单一等。从项目管理理论应用领域的多元化发展角度出发，在高校文档一体化管理中导入项目管理理论，从而规范管理行为，优化资源配置，加强人员管理，强化信息沟通，突出高校文档一体化管理的结果和后评价，为进一步提升高校文档一体化管理的质量和效率开辟新途径。

三、高校文档一体化工作项目管理的构建与实施

（一）文档一体化项目规划论证管理。基于项目管理的高校文档一体化管理实践中，必须严格执行国家和部门（行业）的有关法律法规、标准规范，同时规范和完善校内文书档案管理制度，加强文档一体化管理项目的调研和论证，制定统一的业务标准和规范，强化校内文件和档案管理的标准化、规范化、科学化，尤其要加大对电子文件的规范和管理力度，制定电子文件归档管理制度，严格统一和规范揭示电子文件内部、外部特征的各项数据信息。

（二）文档一体化项目实施控制管理。

1.组织与人员管理。现代项目管理学认为，组织是一切项目管理活动成功的基础，高效运作的组织形式对于高校文档一体化管理来说至关重要。文档一体化项目作为一项复杂的系统工程，宜采用矩阵式组织形式，由校长担任项目总经理，各中层主要负责人任项目经理，从而有效地整合资源，加强沟通，充分发挥项目团队成员的主观能动性，使人尽其才，才尽其用。

2.时间与进度管理。高校文档一体化管理涉及面广，专业化程度高，必须从组织结构、时间进度、人力资源管理、质量管理、风险管理、前端控制等方面进行前瞻性和科学合理的设计与管理。如时间管理，以一个自然年度为界，要细分到每一个月、每一周完成哪些工作，什么部门在什么时限内完成等；要落实任务，厘清责任，并以书面形式确定并发放到每一个责任人手中；要在计划执行过程中，加大监督检查力度，确认进度与计划是否一致，如有偏差，及时查找原因或调整原计划，并采取必要的补救措施，确保项目的如期完成。

3.前端控制管理。文件生命周期理论揭示我们，现行文件的管理质量直接决定着档案管理的成败，它要求文书、档案部门或人员必须积极进行文件的前端控制，从而确保档案自身及其管理的质量，避免重复劳动。进而言之，文档部门或人员对文件实行前端控制，本身就是现行文档一体化管理的实现途径和重要体现，可以消除因现行文件管理不善而导致档案部门得不到完整档案的弊端，也可避免因现行文件管理质量低劣而导致档案部门重新整理的浪费。因此，在项目实施过程中，强调文档部门或人员一定要提前介入、主动介入，积极实施前端控制和业务指导。

4.风险管理。任何项目的实施总会有意外发生，再好的计划也难保万无一失，因此在文档一体化项目管理中要有风险意识，实施风险管理。所以，项目经理要把注意力高度集中在项目控制与风险管理上，要组建一支精干高效的项目团队来实施计划，并对项目实施中的风险和干扰因素做到防患于未然，以避免和减少损失。