动态管理论文例1

随着市场竞争的日益激烈，企业需要能够提供持续、不间断的业务处理和客户服务，同时企业的业务与服务还要拓展和升级，这就要求现代企业的信息管理系统是一种动态信息管理系统，拥有动态信息管理系统的企业就拥有了强大的竞争力和可持续发展的动能。开发高可靠、高稳定、低成本的动态信息管理系统，就显得尤为必要。

动态信息管理系统

（一）动态信息管理系统概述

动态信息管理系统就是能在信息管理系统运行时，进行该系统业务功能的扩展和升级。在对动态信息管理系统进行某项业务功能的扩展和升级时，一方面动态信息管理系统中的其它业务功能不会受到影响或影响很小，影响越小动态信息管理系统的稳定性、可靠性越高。另一方面扩展和升级的业务功能也能在短时间内以较小的资源开销实现，扩展和升级后的动态信息管理系统能稳定、可靠运行。软件系统是信息管理系统的核心，以下的分析若无特别说明，信息管理系统均指其信息管理系统中的软件系统。

（二）动态信息管理系统的作用

无需停止信息管理系统来实现扩展和升级。如果是对动态信息管理系统的业务功能扩展和升级，不会停止信息管理系统运行，除非是动态信息管理系统的核心部分。

能持续、不间断提供业务处理和客户服务。对动态信息管理系统在运行状态下，进行某项业务功能的扩展和升级时，扩展和升级的业务功能也能在短时间内，以较小的资源开销实现，而其它业务功能不会受到影响或影响很小。

更加适应面向电子商务时代。在电子商务时代，动态信息管理系统应当支持Internet上的信息获取及网上业务交易的实现，使Internet网上业务处理能连续实现，企业因此而扩大业务，随时在线为客户服务。

（三）动态信息管理系统的特点

动态性。动态性是动态信息管理系统的根本特征，它反映了信息管理系统无需停止运行，在静态状态下通过插入、更新组件，来实现信息管理系统的扩展和升级。

组件化。动态信息管理系统的动态特征和组件的二进制热拔插的特点，决定了构建信息管理系统时，需采用组件技术和组件方法，以组件形式来实现，在信息管理系统运行时，插入、更新组件。

以高度体系结构为中心。一方面组件方法是以高度体系结构为中心；另一方面动态信息管理系统要能在信息管理系统运行时，插入、更新组件，关键在于信息管理系统运行时，动态组件的依赖关系，这需要用体系结构思想来构建动态组件的依赖关系。

动态信息管理系统开发方法

（一）组件技术及方法

组件是一种合成单元，具有以契约形式描述的接口，并只有明确的环境依赖关系，可以独立、部署，可由第三方合成。它具有如下特点：服务的独立交付。组件本身是为搭建一个应用程序平台的功能部分，组件之间是相互合作的关系。组件服务的独立交付是指一个组件是上下文无关的，组件之间没有嵌入式的相关性存在。

可复用的服务提供。组件是用规格说明描述的接口提供服务。对于组件的实现不拘于某种语言，相同规格的组件可以替换。组件的部署使得组件实现跨平台的可复用的服务。

（二）关于动态组件依赖关系的方法

寻求动态组件的依赖关系整理的方法，要根据动态组件的依赖关系整理的目的，对组件方法需进一步的具体化。分层业务组件方法就是对应用系统从需求分析、系统分析、系统设计一直到系统运行整个开发周期，按应用业务分解为若干业务组件，业务组件又可以分解成粒度更小的组件，在管理上划分为系统级和业务组件级，系统级负责整个应用系统的公共类组件、连接类组件、共用类组件的管理，业务组件级负责该组件内的协调、管理。在分析阶段、设计阶段，将依赖关系的分解最小化，即将动态组件的依赖关系分解一直到包含依赖关系中的元素的最小组件。形成系统级和业务组件级的动态组件的依赖关系表，为动态组件的依赖关系在系统级和业务组件级上的管理提供支撑。

（三）动态组件的依赖关系

动态组件的依赖关系：组件在运行状态下，组件全部功能均能正常起作用，所必需的组件支撑关系。研究组件的依赖关系，首先要将这种依赖关系以显性方式表现。用模型表达，A组件输出W，B组件依赖于A组件的输出W。W可以是一组数据、一个方法、一个重用、一个标记说明等。A组件的动态更新时，则由于它对B组件运行有支撑作，在此期间B组件运行将会被阻止，A组件的更新完成后，B组件才能运行，A组件的升级增加了功能，会给B组件升级奠定基础，B组件升级，需要有相应版本号的A组件，A组件与B组件的依赖关系，决定了A组件与B组件升级的一致性，这需要对组件版本号进行管理。输入A-B模型表达了组件的直接依赖关系，将组件的直接依赖关系用表格反映。

（四）依赖关系分类

时空分类：将开发周期的分析阶段、设计阶段、运行阶段等划分为分析空间、设计空间、运行空间等。在同一空间内的组件的依赖称为组件的空间依赖。不同空间的组件的依赖称为组件的时间依赖。从时空角度划分组件的依赖分为两种类型：空间依赖、时间依赖。从输入X角度划分组件的依赖关系分为：数据依赖关系、方法依赖关系、重用依赖关系、标记说明依赖关系。将在运行空间中组件的依赖关系称为动态组件的依赖关系（以下文中组件的依赖关系均指动态组件的依赖关系），将在分析空间、设计空间中组件的依赖关系称为静态组件的依赖关系。在此研究的是围绕组件的动态更新，在分析阶段、设计阶段针对动态组件的依赖关系，展开分析、设计、整理和管理，在运行阶段具有动态依赖关系的组件，其动态更新过程、方法、原理及管理的研究。

动态组件依赖关系的整理

在组件应用系统中的组件依赖关系首先要进行整理，以便高效、快捷地实施组件依赖关系管理，实现动态组件变更。依赖关系遵循三个原则：

禁止循环依赖。若存在循环依赖，动态组件变更将无法实现。动态组件变更的过程控制原理，在输入A-B模型中，若要对A组件进行动态升级，按进程管理中的信号量管理方法对A组件与B组件实现并发控制，B组件不能处于执行状态时，A组件的动态升级执行时，B组件的执行要求将被阻止，直到A组件的动态升级执行完成。按动态依赖组件变更的过程控制原理，A组件与B组件循环依赖将可能形成死锁。例如，若A组件与B组件相互直接依赖，对A组件和B组件同时进行动态升级，按输入A-B模型，A组件的动态升级需要B组件动态升级的支撑，B组件的动态升级需要A组件动态升级的支撑，那么A组件与B组件的动态升级必然相互等待形成死锁。

缩短依赖链。缩短组件的依赖链，能极大地降低组件依赖链的复杂性，提高组件依赖管理的效率。分层业务组件方法按业务建立业务组件，由于业务自身内部关联性强，业务之间关联性弱，分层业务组件方法使业务组件之间弱耦合，业务组件内强聚合，能在较大程度上缩短组件的依赖链。

依赖转移。为了使软件系统在运行状态下的组件最大限度地进行变更，简化组件依赖，需要对组件依赖关系实施转移。分层业务组件方法在需求业务阶段、分析阶段、设计阶段都应将减少跨业务组件的组件依赖关系，尽量将跨业务组件的组件依赖关系转移为业务组件内的组件依赖关系，并将跨业务组件的组件依赖转移为业务组件对整个应用系统的公共类组件、连接类组件、共用类组件等系统级组件的依赖。

动态组件的变更管理

（一）组件的依赖关系管理

并非应用系统所有的组件都允许在运行状态下变更，例如对动态组件的依赖关系管理的系统级组件，动态组件的依赖关系在管理上划分为系统级和业务组件级，动态组件的依赖关系以表格形式来表达动态组件的依赖关系，系统级的动态组件的依赖关系表，由系统管理，业务组件级的动态组件依赖关系表，由业务组件管理。动态组件变更的过程控制可由系统管理也可由业务组件管理，一般地，大型系统、分布式系统的动态组件变更的过程控制由系统管理，小型系统、集中式系统的动态组件变更的过程控制由业务组件管理，用户可根据具体情况决定。允许对业务组件级中的动态组件依赖关系管理的组件在运行状态下实施变更。

（二）基于动态组件依赖关系的组件变更

由系统管理的动态组件变更过程控制下，业务组件内依赖的动态组件变更管理过程：第一，向业务组件内的动态组件变更管理器组件提交组件变更申请，管理器组件检查变更组件，若该组件属于业务组件内依赖，则执行下一步，若该组件属于跨业务组件依赖，则向系统的动态组件变更管理器组件提交组件变更申请，然后结束。第二，判定该组件是否工作？若工作则等待，否则执行下一步。第三，将该组件所属业务组件的该组件依赖关系子表及变更申请交系统，系统按动态组件变更的过程控制原理实施组件变更。

系统的跨业务组件依赖的动态组件变更管理过程：第一，向系统的动态组件变更管理器组件提交组件变更申请，系统的动态组件变更管理器组件检查变更组件是否允许，若不允许，则结束；若允许，则执行下一步。第二，将该组件的组件依赖关系表或子表及变更申请交系统。第三，系统的动态组件变更管理器组件根据件依赖关系表或子表，实施动态组件变更过程控制。

结论

动态企业信息系统的开发，关键在于动态组件的依赖关系的分析、设计，基于分层业务组件的动态组件依赖关系方法，是从动态组件体系结构角度，在整个开发周期以构建动态系统为目标，各开发阶段围绕动态组件的依赖关系展开，形成动态组件依赖关系的分析、设计方法。从长远的角度考虑，企业管理信息系统面对在电子商务时代下新业务快速增长的过程中，在企业降低投入的条件下，企业管理信息系统的新业务功能扩展和升级能持续地快速实现。

参考文献：

1.姚家奕主编.管理信息系统[M].首都经济贸易大学出版社，2003

2.甄镭.信息系统升级与整合：策略•方法•技巧.电子工业出版社，2004

3.章学拯.电子商务[M].上海人民出版社，2001

动态管理论文例2

我国传统项目管理最常采用的是一种通用的项目管理模式———集团化项目组织模式:项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来完成承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用,但随着经济全球化进程的加快和市场竞争不确定性的日益加剧,其弊端越来越明显。

(1)缺乏敏捷性。提供目前国内的工程技术市场已从一般工程为主的市场结构发展到包括一般工程、加工-装配制造业、流程型工业等细分市场的复杂市场结构。在每一个子市场,都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题,多变的市场要求企业的管理结构简单化,便于重组和调整,规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。

(2)核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式,它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域,结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。虽然规模大的企业易承揽大型项目,但大型项目往往工期长、投入高,企业必须对此承担巨大的风险。

(3)易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中,项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的,它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗,横向沟通缺乏桥梁,各个项目分部成为信息“孤岛”,从而导致各个分项目不能很好地整合起来。

2在项目管理中引入动态联盟

动态联盟或虚拟企业是一种敏捷性的组织,是基于不同核心竞争力的企业或部门,为响应某一市场需求或实现某一共同目标,通过协议或联合组织等方式结合成的一种网络式的临时联合体。它一般是由盟主根据市场需求,联合其他资源互补的合作伙伴组建的。各企业成员可以通过共享成本、技能、核心技术,从而扩大本企业的项目规模、拓宽本企业的技术专长,且无须承担全部风险而进入全球新市场,保持参与国际项目的能力,这是单个企业无法完成的。

2.1面向项目管理的动态联盟的组建

面向项目管理活动组建的动态联盟正是动态联盟理念在项目管理模式中的创新性应用。其组建过程大致可以分为机遇分析与伙伴选择、组织设计、风险和利益分配、实施等4个阶段。首先,项目总承包商基于市场分析和本企业能力来决定是否组建动态联盟;提供其次,若要组建动态联盟,则根据项目具体情况及自身资源对合作伙伴进行全面评估,并进行合作伙伴的优化选择和动态联盟过程的初步设计;第三,对伙伴企业的资源进行重组并调整初步过程设计,同时着手动态联盟模型设计和组织设计的准备工作;最后,在项目组达成利益分配和风险承担等共识后进行项目的实施。

在该联盟组建过程中,项目总承包商准确地评价自身资源和联盟企业的资源最为关键。一个合适的联盟伙伴能够带来主体企业所渴望的技术、技能、知识、风险承担、进入新市场的机会等优势,特别是能够增强企业的竞争能力。面向项目管理的动态联盟的合作伙伴主要有横向伙伴和纵向伙伴两种。在选择横向伙伴时,合作企业间的资源互补性要强,各合作伙伴在同行业中要有一定的优势;而选择纵向伙伴时,首先考虑供货质量、长期供货能力,其次才是供应商的总体经济实力、企业文化等。

2.2动态联盟与项目控制

时间、质量、成本三个要素(简称TQC)被称为项目管理的金三角。如何处理好三者之间的关系,始终是项目管理研究的热点。动态联盟项目管理模式打破了单个企业的界限,使项目的进度管理、质量管理和成本管理都显现出了新的特点。

(1)动态联盟与进度管理。在单个企业进行项目管提供

理的情况下,项目活动或工序之间的先后约束关系可以反映在单个企业或某项目部的进度计划上,然而在动态联盟的环境下,一个项目活动或工序分布在不同的联盟体参与单位中,此时项目进度控制的本质在于项目参与各方之间有效地交流信息,为管理层和执行层搭起有关计划、资源、状态、分析、措施的信息桥梁。提供各方在编制项目进度计划的时候,不仅要考虑自身的业务技术,还要不断与合作伙伴进行协调,使联盟体结合成为一个完整的整体。项目的总承包商可以在协调联盟体内进度计划的透明性方面起到组织的作用。同时,在动态联盟的环境下,并行工程的应用可以大大缩短工期。当然,并行工程要求异地制造、建立多功能项目组、并行施工等,这些活动就要借助现代信息、网络技术,使实时的工程进度计划和相关信息能为合作各方所共享,在进度控制的同时,还需要进行各个参与单位进度的平衡和生产节奏的控制,这种平衡需要综合考虑项目的成本因素与进度要求。

(2)动态联盟与质量管理。将流程式的质量控制变为模块式的质量协调是动态联盟环境下项目质量管理的一个重要特点。把项目中的某项工作或者子目标以工作合同的方式进行安排,每个合同都是一个独立的模块。虽然在整个项目中没有统一的质量管理模式,但是每个合作伙伴根据自己的特点和需要,采取了适当的质量控制方式进行自我控制,项目负责人只需在总体上处理各个模块的信息,协调所有合作伙伴的关系,而不需要介入每个模块的具体控制过程。这样一方面减少了管理的层级,扩大了管理的幅度,另一方面使信息沟通更加充分,费用得到降低,整个项目的质量也有了良好的保障。

(3)动态联盟与成本管理。在动态联盟的环境下,整个项目以子项目或工作模块为单位,此时项目的成本管理主要表现为对各个子项目或工作模块的成本管理。提供原来的等级式的、直线型的成本管理变成横向的、平等的成本管理,改变了单个企业内部的成本控制方式,例如供应商与承包商之间组建纵向动态联盟,可以实现JIT采购或VMI,极大地降低了他们的安全库存水平。对承包商或施工单位而言,他们增加了对业务采购的控制能力,减少和消除了对购进材料的检查活动,降低了库存水平,提高了服务水平等等;对供应商而言,他们增加了对未来需求的可预见性和可控制性,同时长期的合同关系使其供应计划更加稳定,也增强了自身的竞争能力。

2.3动态联盟式项目管理的优势

在项目管理动态联盟中,各联盟企业可以根据自身的知识和技术,联合起来共同应付市场挑战,参与竞争,使之比传统的项目管理有更大的优势。

(1)提升竞争力。随着项目承包商市场渗透力度的加大和市场占有率的提高,如果它们仍在其他细分市场中继续展开全面竞争,则不仅会使成本提高,而且还可能因为竞争过度而失去现有的市场。通过建立动态联盟,加强合作、维护竞争秩序,使各种优势资源集成,可以提高总体的市场竞争能力,防止过度竞争。

(2)有利于抵御风险。由于技术的日益复杂化,项目运行成本越来越高。项目以联盟的形式运作,企业从技术自给转向技术合作和技术相互依赖,通过分包,将本来由一家承包商承担的风险分散开来,使整个联盟抵御风险的能力大大增强。

(3)资源共享、优势互补。通过结成项目联盟,企业可以寻找外部资源,使整个项目的人才库完善而专业,加大了信息传递的密度和速度,节约了人力、物力,实现资源共享、优势互补,从而掌握竞争的主动权。

(4)实现规模经济。提供项目动态联盟是市场和技术的联盟,多个同行业或不同行业的企业联合运作,避免了单个企业因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费,从而实现最大的规模经济和范围经济。

3项目管理中应用动态联盟的建议

将动态联盟应用于项目管理之中,是项目管理发展史上的一次大变革。与传统的项目管理模式相比,这种模式对企业的要求更高。根据我国实际,就企业自身建设及社会环境等方面提出以下几点建议,以便该模式能够更好地应用于项目管理当中,使更多的企业能加快自身的发展,跨出国门,参与国际市场竞争。

(1)转变竞争观念。实施动态联盟,观念的转变是根本。动态联盟最基本的出发点是双赢(win-win)思想,这种思想冲破了传统的视竞争对手如敌手的观念,变竞争对手为相互补充、相互利用、共同发展的利益共同体,大大减少了因竞争而引起的各种消耗,并可借助优秀企业的核心能力,增强企业的市场竞争力。

(2)改变发展战略。传统的企业管理模式,都是基于企业内部资源的管理,但是动态联盟的出现,冲破了传统的基于单个企业的管理,将资源的利用由企业内部扩展到了企业外部,做到了“有所为,有所不为”。这要求企业彻底放弃过去那种求大求全的思想,认准自己的专长和优势,对机构进行重组,建立核心竞争力,开发核心产品,培育和发展自己的核心竞争力,使企业具备旺盛的生命力。

(3)企业信息化建设。动态联盟的实现,需要通信、信息集成、并行工程、EDI技术等现代信息技术的支撑。提供我国企业信息技术的范围比较窄,水平较低,要在我国企业中开展动态联盟并成功地应用于项目管理,需要加强以下方面的建设,如集成框架技术、多媒体支持下的并行工程技术、EDI规范等标准化工作、面向企业商务运作的企业资源计划、面向企业资源提供

共享和优化的全球供应链系统等等。

(4)完善项目管理制度。为了提高我国的项目管理水平,政府应该积极推行项目资本金制度、项目法人责任制、招投标制、工程监理制和合同管理制度等,加强项目管理的制度建设;同时,应不断完善项目管理知识体系(C-PMBOK),培养高水平的项目管理专业人才、提高专业人才的职业化程度,改进项目管理手段、提高信息集成度等等。

(5)社会环境的支持。动态联盟的实现依赖于整个社会信息化程度的提高,与国家电子商务的发展水平有很大的关系。提供目前我国企业电子商务的发展总体水平还比较低,如资金投入不足、网络基础建设等不完善、网络市场规模尚未形成、综合性人才缺乏等等。国家作为宏观调控者,可以在加速网络基础设施建设、保障网络安全、制定电子商务标准等方面帮助全社会形成一个健康有序的信息环境,为动态联盟企业提供顺利运行的基础。

参考文献

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[3]曹洪医.动态联盟中的项目风险优化模型[J].系统工程理论方法应用,2001(1):56-59.

[4]刘琼.提供基于B/S结构的动态联盟组建与项目管理[J].机械科学与技术,2003(Sup.):8-10.

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[7]林鸣.动态联盟:项目管理新模式[M].提供北京:电子工业出版社,2003.

动态管理论文例3

1.研究背景

薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是企业高层管理者以及企业所有员工最为关注的内容。它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生巨大的影响。灵活有效的薪酬体系和薪酬制度对激励员工以及保持员工的稳定性具有重要作用。因此，我们应当全面地研究薪酬体系。

我国目前处于类似于西欧十八世纪的资本原始积累时期，人与人的关系逐渐被人与资本取代。这种时期下，人们往往更加重视自己的物质收人，对于企业来讲，应当十分清楚地认识到这一点。于是，薪酬问题自然成了人力资源管理的重要模块。

从具体行业来看，如图1所示，对于电信行业来讲，有接近一半的人是由于薪酬的原因而选择退出这一行业。这样，反过来从企业自身角度来讲，企业组织应当更加关注自身薪酬制度设计问题，防止优秀员工由于企业薪酬设计向题而流失。

2.薪酬概述

薪酬体系即薪酬的构成，也就是说一个人的工作报酬的构成部分。一般而言，员工的薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、福利和保险五大部分。在不同的历史时期，由于人们认识水平的不同，薪酬体系也表现为不同的设置方式。

传统的薪酬休系是基于工作或职位而设计的，被称为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位。

能力素质薪酬体系是以人为基础，同时也融人职位的相对价值的思想，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。基于能力素质的薪酬体系最大限度地激励了知识型员工的工作积极性，使他们发挥自己的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自己的薪酬水平。

3。传统薪酬的弊端

首先，传统的薪酬体系没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位。晋升成为增加个人薪酬的唯一途径，这就导致了他不惜一切代价向上爬而忽略了他是否适合这个岗位，所以这种激励带有很大的盲目性。其次，在传统的薪酬体系下，晋升来源于考核。由于人们更加热衷于自己职位的高低，这就为所谓的“寻租”行为提供了温床，考核的公平性就很容易丧失，人们做事往往具有很强的功利性，最终会导致公司整体效益的下降。最后，原有的薪酬体制往往只关注员工的低层次的需求，而根据马斯洛需求层次理论，人们在较低的需求得到满足后会追求更高的需求，这就对传统的薪酬体系提出了挑战。因此，在我国进人新的发展时期的大背景下，我们就必须根据企业的现实需要对原有的不适应的薪酬体制进行调整，使之更加符合企业生存与发展的需要。

4.宽带动态薪酬体系设计及应用

4.1宽带薪酬体系

4.1.1宽带薪酬提出的历史背景

经济基础决定上层建筑，这是马克思主义中非常核心的一句话。宽带薪酬的提出是受到经济基础的变化应运而生。这种模式源于上世纪90年代的美国，当时正值网络型组织的兴起，企业面临一些列的改革。组织逐步扁平化，提倡团队协作而不是个人主义，更注重有效沟通、协作和信息与知识的共享等。

这种变化就对原有的薪酬体系提出了挑战。具体来看，原来的薪酬模式往往强调个人的能力，高层管理人员往往拿高工资，管理学中的“二八”法则在这里凸显。而在宽带薪酬体系下，较低等级的人员也可以拿到较高的工资。

结合下图2分析，在左图传统的薪酬结构中，存在三个等级，即1000一2000,2000一2500和1700一3000这样三个等级，这个等级的划分是基于职位而设定的。这就意味着如果一个人处在第一等级(最低等级)时，即使他非常努力地工作，并取得了很大的成绩，他的收人也不能达到很高的高度。更进一步，假设第三等级(最高等级)的工资波动区间是2200一3000，这就意味着他的收人可能永远也达不到第三等级，除非他晋升到更高的等级或者跳槽到其他公司。

而在宽带薪酬体系中，如下图2右所示，他的工资只有1000-3000这样一个等级，这就不会出现上述的情形，员工的工作热情也不会因为这样的制度设计而产生不公平感。这也符合薪酬设计应当尽量公平这一原则。其中，心里的公平感在这里起到了更为重要的作用。

4.1.2宽带薪酬的基本内洒

所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。

在这种研究视角下，“带”是指工资级别，“宽带”则指工资浮动范围比较大。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。

一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%至300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常仅有40%-50%。

宽带具体可以分为横向宽带和纵向宽带两种形式。其中，在纵向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是自下而上的。而在横向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是属于同一职业锚的，它们之间没有管理与被管理的关系。所以不同的企业可以结合自己不同的特点，采用不同的具体模式来设计自己的宽带薪酬体系。

4.1.3宽带薪酬的特点

第一，打破传统等级制，提升整体绩效。在传统薪酬制度下，员工的薪资与其职位级别、资历等密切相关，低职位员工惟有通过晋升的唯一途径才能改变现状。宽带薪酬最有利的就是低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至远超于高级别的员工。这样就打破了传统的等级制，从而充分调动不同层级员工的工作热情，有效避免由于薪酬与能力的不对等产生的“磨洋工”现象，最终有利于一个公司的整体绩效的提升。

第二，提升员工的能力。在宽带工资结构下，一般的工作人员只要他的业绩突出也一定存在着广阔的加薪空间。而在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围要远远大于在原来的好几个薪酬等级中可能获得的薪酬范围，如图2所示。第一等级的员工有可能在宽带薪酬体系下获得第三等级员工的工资水平。这样的设计十分有利于提高员工工作的积极性，增强员工的创造性，引导员工将精力集中到个人发展上去。这种价值导向最终可以带来员工综合素质的提升。这是在传统薪酬体系下所不能实现的。

第三，有利于职位轮换。宽带薪酬体系下，薪酬水平的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工通常乐意通过相关的职务轮换来提升自己的能力，使自己的付出能获得更大的回报。这就更好地避免了有些人长期霸占一些要职而使一些能力更强的人无法进人的现象。

4.1.4宽带薪酬的弊端

任何一种薪酬体制都不是完美的，都有它客观上的一些弊端，关键还要看我们在什么情况下使用，只有与公司的具体情况相结合才能更好地服务于公司的各种管理活动。

最为明显的弊端在于这种薪酬体制没有考虑人才市场竞争对工资的影响。从西方经济学的角度来分析员工工资问题—市场经济供求状况决定价格的基本规律—同样适用于劳动要素市场.也就是我们说的员工的工资。人力资源在市场上的稀缺程度很大程度上决定了人才的工资水平。而宽带薪酬体系在设计上只考虑了职位和能力这两个因素而没有考虑市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就极有可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。所以，我们不能仅仅局限于这一种薪酬管理体制，应当综合考虑更多其他因素，这样才能把问题思考得全面，避免顾此失彼的局面产生。

4.2动态薪酬体系

由于上述宽带薪酬的一些局限性，笔者现在引人动态薪酬体系的内容。动态薪酬是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职位、能力、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性，不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。

区域差异是不可忽视的一大要素。由于我国区域之间经济发展的差距相对较大，以我国电信行业薪酬调查结果来看(见图3)，薪酬最高的华南地区要比最低的西北地区高出近两倍。可见，对一个全国性的公司来讲，在不同的地区，应当动态地结合当地经济的相对发展水平和物价水平变动来制定员工的工资波动区间。

此外，动态薪酬体系中，薪资的构成分为固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位确定的岗位工资，属于动态部分。即二者共同构成影响和激励员工的因素。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比，而且这种变化的周期并不长，它是动态地时刻进行的。

动态管理论文例4

1前言

冰浆是由微小的冰晶和溶液组成，而溶液通常是由水和冰点调节剂（如乙二醇、乙醇或氯化钠等）构成。由于冰晶的融解潜热大，使得冰浆具有较高的蓄冷密度；同时由于冰晶具有较大的传热面积，使其具有较快的供冷速率和较好的温度调解特性。它不象传统的盘管式（内融冰、外融冰）和封装式（冰球、冰板）蓄冷系统的冰凝结在换热器的壁面上，增加了冰层的传热热阻，使其传热效率较低。

冰浆蓄冷系统现已被用于空调系统中，夜间低谷时蓄冷，白天高峰时供冷，冰浆蓄冷空调系统的容量一般只有高峰冷负荷的20%—50%，使其整个系统小巧、紧凑。由于冰浆蓄冷空调系统具有低温送风特性，使得整个空调系统的风管、水管尺寸减小，冷量输送的功耗也大为降低，运行成本减小。

2冰浆发生装置

常用的产生冰浆的方法有如下几种：过冷法、刮削法、喷射法和真空法等。

2.1过冷法

如图1所示为过冷法冰浆发生系统。在过冷换热器中，水被过冷到-2℃，当其离开过冷器时，大约2.5%的过冷水变成冰晶，其余大部分仍是液相，产生的冰晶落入蓄冷槽，在蓄

冷槽内由于冰、水的密度差，冰晶聚集在蓄冷槽的上部，而水储存在蓄冷槽的下部，其水温仍保持约0℃。夜间低谷时，蓄冷系统产生冰晶，使蓄冷槽内的冰晶浓度达到20%—30%；白天高峰时，蓄冷槽底部的冷水被送到空调末端换热器中向房间供冷。

图1过冷法冰浆发生系统[1]

1—制冷机组2—载冷剂（乙二醇溶液）泵3—冰浆发生器4—-2℃过冷态水5—过冷态释放装置

6—喷嘴7—水层8—冰层9—0℃水10—水泵11—预热器12、13—调节阀

2.2刮削法

如图2所示为刮削法冰浆发生系统，它由压缩机、冷凝器、节流装置、壳管式蒸发器构成，制冷剂在壳侧蒸发吸热，乙二醇溶液（6%—10%）在管内被冷却，当温度降到其凝固点以下时，溶液中产生微小的冰晶（约100μm），为了防止冰晶粘附在管内壁上，安装了一个旋转刮削板，将内壁上粘附的冰晶刮下随溶液一起送出蒸发器、进入蓄冷槽，冰浆的浓度可以根据其运行条件进行调节，一般为0%—35%。

图2刮削法冰浆发生系统[2]

1—压缩机2—冷凝器3—节流装置4—蒸发器5—吸气储液器6—载冷剂

7—冰浆8—制冷剂液体9—制冷剂气体10—搅拌器

2.3喷射法

如图3所示为喷射法冰浆发生系统，它是利用两种互不相溶流体间的换热来产生冰晶的，由制冷系统将不溶于水且比水重的流体冷却到水的冰点以下，然后由泵将流体送入喷射器产生高压并从溶液罐的上部抽吸水，由于在喷射器中产生了足够的扰动和冷却效果，使得普通的水产生冰晶。一旦冰浆混合物到达溶液罐内，较轻的冰晶漂浮在中、上部，而较重的传热流体则沉降在底部，并用于系统再循环。

图3喷射法冰浆发生系统

1—制冷剂进2—制冷剂出3—换热器4—喷射器5—冰浆发生器6—溶液进7—冰浆出8—循环泵

2.4真空法

水的饱和温度是随压力变化的，水在压力为0.0061bar、温度为0.01℃时达到其三相点。如果在真空室内喷入水，并将由水滴表面产生的水蒸气连续地抽出，被抽出的水蒸气由于吸收了液滴的热量，结果使液滴温度下降直至变成冰粒子，由液滴表面产生的水蒸气由机械压缩装置抽走，被压缩的水蒸气再由凝结器冷凝成水。

如图4所示为真空法冰浆发生系统，它由水供应系统、真空室、蒸气压缩机、蒸气凝结器和真空泵构成。水供应系统是由水罐、水泵和喷嘴组成，水泵将水加压至0.7MPa后供给喷嘴，真空室实际上是一个蒸发器，在真空室的上部空间布置有中空锥形的喷嘴，压缩系统是由两级压缩机组成，水凝结器采用壳管式换热器，用自来水作冷却水，真空泵用来抽出系统中的不凝气体。

图4真空法冰浆发生系统[3]

1—真空泵2—排气3—冷凝器4—冷凝罐5—冷却水进6—冷却水出7—第二级压缩装置

8—第一级压缩装置9—真空喷射室10—冰晶11—水泵12—水罐13—水

3动态冰浆蓄冷空调系统

如图5所示为自然循环式冰浆蓄冷空调系统。该系统采用了供热、供冷两个循环回路，每个循环回路都由冷凝器、蒸发器和调节阀组成，供冷回路的蒸发器和供热回路的冷凝器安装在空气处理箱内，用于调节向室内供应空气的温、湿度。

由冰浆发生器产生的冰浆储存在蓄冷罐中，然后由泵输送到供冷回路的冷凝器中，来自蒸发器的制冷剂蒸气在该冷凝器中冷凝成液体，并利用重力流回到蒸发器中，蒸发冷却通过空气处理箱的空气。

在供热回路中，由冰浆发生器产生的热量供给制热回路中的蒸发器，来自空气处理箱中冷凝器的制冷剂液体在重力作用下流入蒸发器，在蒸发器中以较高的蒸发温度气化吸收来自冰浆发生器产生的热量，气化后的制冷剂蒸气然后进入空气处理箱中的冷凝器放热加热流入的空气。

如图6所示为热回收式冰浆蓄冷空调系统。在蓄冷运行模式时，制冷循环中的风冷冷凝器工作，二元溶液从蓄冷罐被泵送到冰晶发生器，产生的冰晶再输送到蓄冷罐的底部，在蓄冷罐内冰晶聚集在其上部。供冷运行时，二元的冰浆溶液被送到中间换热器，将冷量传递给来自末端机组的冷媒水；从中间换热器返回的温度较高的溶液被喷洒在罐内上部的冰晶上，

图6热回收式冰浆蓄冷空调系统[2]

1—冰浆发生器2—蓄冷罐3—循环泵4—换热器5、6—空调末端机组

7—水冷冷凝器8—风冷冷凝器9—压缩机10—循环泵11—供冷12—供热

冰晶溶化后，溶液温度再下降。在热回收运行模式时，风冷冷凝器不工作、水冷冷凝器开始工作，水冷冷凝器释放的热量传递给末端机组，适用于既需要制冷、又需要制热的多功能建筑。在供热运行模式时，制冷剂流动换向，原来的风冷冷凝器现在作为蒸发器使用，制冷循环向水冷冷凝器提供热量，再由水冷冷凝器将热量传递给末端机组。

4冰浆动态特性

在常规的空调系统中，6℃/12℃的供/回水温度所产生的冷量约为25kJ/kg，这主要是由于水的显热容量较小，而采用冰浆作载冷剂可以减小所需要的循环量。

如图7所示为冰浆与冷水的供冷量比较。冰浆的供冷量是随着冰晶的浓度而变化的，如当冰晶的浓度为20%、冰晶的供/回水温度为0℃/13℃时，其冷量比为4.8，则其提供的冷量为120kJ/kg。

如图8所示为冰浆的压力降随速度和冰晶浓度的变化。冰浆的压力降与其摩擦系数、冰晶流动速度和冰晶浓度有关。在低速流动时，冰浆溶液出现了相分离，冰晶漂浮在通道的上部，这将增加不同浓度冰浆溶液间的压力降变化。从图8中可以看出，在低速流动时，不同浓度的冰浆溶液间的压力降差别变化较大，这是由于低速流动时冰晶漂浮在通道上部，引起冰浆有效流通截面积减小，从而使其流速增加，阻力变化较大；同时通道上部聚集的冰晶也使其摩擦阻力增大。在高速流动时，不同冰浆浓度溶液与冷水之间压力降差值变化较小，这是由于高速流动使得冰浆溶液成为均匀流动。

图7冰浆与冷水的供冷量比较图8冰浆的压力降随速度和冰晶浓度的变化

如图9所示为冰浆溶液的传热系数随其流量和浓度的变化。从图中可知：传热系数是随着流量的增加而增加、随着冰浆浓度的增加而减小。这是由于冰浆浓度的增加减小了溶液的扰动，通过换热器的流动是层流而不是紊流。尽管在较高冰浆浓度下，其传热系数下降，但由于微小的冰晶增加了其传热表面积，以及具有较大的传热温差，仍然使其具有较高的传热量。

图9冰浆溶液的传热系数随其流量和浓度的变化

5冰浆的其他潜在应用

冰浆溶液除了用于舒适性空调、工业生产过程、食品处理与保存外，还可用于以下方面：

5.1用于管道和换热器清洗

传统的清除管道和换热器污垢脏物的方法常采用机械方法，但对于形状复杂的换热器，该方法很难完成去污。采用10%的冰浆溶液能够完成复杂几何形状管道和换热器的清污工作[4]。

5.2用作冷藏汽车的蓄冷剂

在冷藏汽车的四周保温夹层空间内充入冰浆溶液，使车厢内保持所要求的温度，它与普通运输车辆相比，能保证冷藏食品的新鲜。冰浆的充入和更换可在专门的充冷站进行。

5.3用作灭火剂

现有的灭火装置和喷嘴仍然可以输送浓度为30%的冰浆溶液，采用冰浆溶液灭火可以使灭火时间减少一半，同时使室内温度急剧降低。与水相比，采用冰浆灭火所需的量较少[5]。

6结论

动态冰浆由于具有蓄冷密度大、流动性和传热性能好等优点，现已被用于蓄冷空调系统中用于用电负荷的“移峰填谷”，还有用于工业处理过程和食品工程领域中。随着对动态冰浆技术的深入研究，其设备成本将降低、运行效率将提高，潜在的应用领域将进一步扩大，动态冰浆是一种非常实用的新技术。

参考文献

[1]I.Bellas,S.A.Tassou.Presentandfutureapplicationsoficeslurries.InternationalJournalofRefrigeration,2005,28(1):115-121

[2]M.J.Wang,N.Kusumoto.Iceslurrybasedthermalstorageinmultifunctionalbuildings.HeatandMassTransfer,2001,37:597-604

动态管理论文例5

论文摘要：工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。 论文关键词：工程项目；责任成本；管理；动态控制 1 工程项目的责任成本管理 1.1 责任成本管理的概念 责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本的各生产单位，划分为若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，并将责任预算逐层分解，采取合同的形式逐级承包，实现的责任利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。 1.2 责任成本的确定和划分 确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。 1.2.1 主要责任成本的确定 (1)人工费的确定 工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据劳动定额计算出人工费，经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。 (2)材料费的确定 在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制，根据经验测算，按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别，控制和管理好此项费用尚有节余。 (3)质量成本的确定 质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程，它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域，将质量成本控制目标层层分解，实行归口分级控制，落实控制计划，结合具体情况，制订措施，实施控制。 (4)机械费的确定 机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，应指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；提高现场设备利用率；监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。 1.2.2 责任成本的划分 责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下： （1）项目组织各职能部门的责任成本 a.施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。 b.材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。 c.机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。 d.质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。 e.财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。 （2）施工队的责任成本 施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。 （3）施工班组的责任成本 施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工

动态管理论文例6

关键词：经济周期人力资源战略经济上升周期经济衰退周期

一、经济周期与人力资源战略

（一）人力资源战略的内涵及类型

根据美国学者舒勒和沃克（Sohuler＆Walker，1990）所给出的定义，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现未来的绩效及企业的战略目标，并以此来提高企业竞争优势。而库克（Cook，1992）则认为，人力资源战略是指针对员工发展以及处理对员工具有重要和长期影响的决策，它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，为企业人力资源计划和发展提供了基础。

综上所述，人力资源战略指企业管理者从组织全局、整体和企业长远的根本目标出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作的人力资源管理与方法的谋划、方针与策略。

从国内外研究情况看，关于人力资源战略的分类尚无统一标准，本文根据经济周期的波动将其划分为两类：吸引累积型战略和效用稳定型战略（见表1）。

（二）我国经济周期的特征

经济周期反映的是需求和供应之间的矛盾变化，经济周期的一般运行机制是：当经济处于上升阶段时，为了满足旺盛的市场需求，企业着重于加大投资力度。由于固定资本投入的沉淀性、不可逆性和风险性，使得其所有者在经济发展中收入分配的比重越来越大，从而导致整个社会的消费能力相对下降，最终形成了超过需求的供给能力，企业利润和产出能力大规模下降，而企业还不得不承担全部产出能力的固定资产投入所产生的折旧和利息，这些沉重的负担势必进一步挤压工资，使消费水平进一步下降，从而导致经济周期进入衰退阶段。当倒闭的企业越来越多时，整个社会的供给和需求在一定阶段时又重新达到了平衡，随着消费结构和产业结构升级，产生新的巨大需求，经济又开始步入新一轮上升周期。

纵观我国经济发展，从1978年到2008年，经济周期的平均长度约为9-10年，其运行曲线（见图1）。从图1可以看出，若按波峰年计算，从1978年到2008年的30年中，共完成了3个周期，周期的平均长度是9.67年；若按波谷年计算并且假定2009年是谷底，那么从1981年到2009年的28年中也完成了3个周期，周期的平均长度是9.33年。1999年我国经济完成了上一轮周期的筑底之后，从2000年开始进入复苏阶段，2003年以后进入繁荣阶段，经济从冷到热，再到过热，到2007年已经持续了8年的扩张期。

（三）经济周期与企业人力资源战略的关系

企业的总体战略必须与动态的经济周期相一致，体现在总体发展态势上就是进、退还是守的问题。一般而言，企业在经济处于上升期时，应加快发展，实施扩张性战略；经济处于衰退期时，企业应在稳固现有业务的基础上，适度或大规模地进行业务收缩，以规避风险和渡过难关。

人力资源战略作为企业的职能战略之一，它服务于企业总体发展战略。人力资源战略必须匹配于企业总体战略，即人力资源战略必须根据企业总体战略的特点来制定相应的策略，从而满足特定的企业战略目标的要求。经济周期变化与企业人力资源战略关系（见图2）。

二、经济周期波动与企业人力资源战略选择

（一）经济上升时期企业的人力资源战略选择

经济上升时期，市场需求旺盛，企业规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。为顺利实现该阶段的企业发展战略，企业人力资源管理的主要策略为：吸引和获取企业所需的关键人才，制定鼓励关键人才的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情；建立完善的人力资源管理体系，促使企业人力资源管理工作逐步规范化。

1.招聘和获取企业所需要的各种关键人才。要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。内部挖潜，往往时间较长，所以，从外部获取关键人才仍然是重要的途径。因此，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才供应信息；另一方面是关键人才的招聘，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。除了以高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，良好的职业前景、工作的挑战性也是吸引人才的主要手段。

2.加强员工培训以提高其岗位技能和素质。面对激励的市场竞争，企业需要能够应对各种竞争变化的人才，这就需要对各层级员工不断的进行培训以提高他们的素质和工作技能。对一般员工来说，主要为岗位培训，培训的目的在于能够让员工更快地进入工作岗位，获得成效；对基层和中层管理者来说，主要加强其管理等软技能的培训，使其能够作为公司某些部门的核心力量，带领其他员工一起成长；对于高层管理者而言，培训主要集中在战略、人力资源、财务等方面，主要提高其规划和决策能力。

3.完善激励制度以调动员工工作积极性。为快速发展企业，需要建立多元化、有效的激励制度。对员工的激励需要“以人为本”，根据员工不同的个性心理、需求偏好、成熟度采用相应的模式。除了物质激励外，还可以采用晋升激励、荣誉激励、培训激励、授权激励、情感激励、工作环境激励等多种方式。

对核心人才、关键人才以长期激励为主，考虑采取股权激励措施。

4.完善人力资源管理体系以促进人力资源管理规范化。人力资源是企业核心竞争优势的重要保证。现代企业的竞争不仅是人力资源的竞争，更是企业人力资源制度的竞争。人力资源管理体系的构建必须与企业的远景规划、战略目标、文化理念以及独特的人力资源状况相适应，这样建立的制度才能被组织接受，才会真正发挥作用。

一般而言，需要重点建设的核心制度有岗位管理制度、招聘与培训制度、绩效考评制度、薪酬管理制度、激励制度等。

（二）经济衰退时期企业的人力资源战略调整

经济衰退时期，随着市场的不景气、消费下滑，企业市场规模缩减，赢利能力全面下降，危机开始显现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源管理面临的主要问题是：企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人力成本凸显，企业人力资源经费锐减。为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整创造条件。

1.优化组织结构，减少人力配置。为了安全渡过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源成本是重要的对策之一。

人力资源部门应会同决策层和各业务部门，根据业务量和工作流程需要，调整或合并组织，减少管理层，使组织扁平化，优化人力配置，减少冗余人员；对于原有的工作流程进行重新规划和设计，对原先的流程进行优化，减少不必要的环节，提高整体工作效率，重点关注部门与部门之间的沟通是否顺畅，避免因组织内部沟通不畅而导致工作量增加。

同时，对工作岗位重新进行分析，裁并一些工作职能雷同的岗位；对储备人员和普通岗位的招聘计划，一律严格控制，通过减少招聘次数、缩短招聘周期来控制招聘开支。

2.调整薪酬结构，适当缩减福利和津贴。对于原有的薪酬结构进行优化，设计和实行更能体现以绩效为导向的薪酬分配方法。即通过增加绩效收入的比例，调整固定和津贴部分的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。对于有些福利方面的设置，可以采取不取消但是降低总预算的方式来达到节约成本的目的。

3.积极沟通，做好裁员管理。裁员管理是企业人力资源管理中最艰难的工作之一。企业既要面对经费严重不足，感情难于割舍的困局，又要面对国家法律、政策的种种制约。做好企业的裁员管理，关键在于有效的沟通和裁员策略的选择。

首先，企业必须在充分了解目前企业实际情况、效益和产量的基础上，按照先定岗后定员的原则，分析企业的人力需求情况；其次，要向员工说明企业现状及企业策略，以得到员工的理解，以便裁员工作的开展；第三，企业必须明确裁员标准，且标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评成绩和综合评分竞争上岗，选出企业最需要的员工，予以保留，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单，避免裁员不公，“裁能留庸”；第五，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小。

4.采取有效的激励措施，防止关键人员流失。由于经济环境恶化和行业不景气，企业效益下滑，企业将直接面临关键人员流失的问题。为了防止关键人员流失，这个时期的激励方式应以非物质激励为主。对于关键人员而言，其工作热情主要来自于自我实现的需要，企业需让其在工作中获得充分的成就感，并保证其社交和权力的需要，比如给予足够的发展空间以施展其才能比一些短期的、经济上的激励更有效。

5.调整培训方式，增加内部培训。经济衰退时期，企业人力资源开发与培训管理要有所侧重，重点在可能影响企业发展的员工身上加大投资，对他们加大培训力度，让其知晓企业目前所面临的经营困境，要明白摆脱这一困境需要什么样的策略，而要落实这一策略又需要具备什么样的技能。同时，减少不必要的外部培训，建立企业内部的培训师队伍。这样做不仅可以减少培训费用，而且可以释放出企业对这些员工非常重视的一个信号，对于稳定员工队伍起到很好的作用，也是企业增加员工技能、提高工作效率、提升企业凝聚力的最好方式，能为企业日后发展奠定一个良好的基础。

参考文献：

1.梅洛著，吴雯芳译.战略人力资源管理.中国财政经济出版社，2004

动态管理论文例7

1.事前控制阶段

1.1健全组织机构，明确岗位责任。

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

1.3建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

2.事中控制阶段：

2.1确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

2.2生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7%。

②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

2.3现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

2.4收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

2.5建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

2.6实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

2.7开展经济活动分析，总结经验教训。

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

3.事后控制阶段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

动态管理论文例8

气象装备保障工作涵盖采购、供应、检定、维修、调拨/流转、报废、统计和分析评估等各个方面。随着气象观测业务现代化进程的大力推进，保障范围内的物品数量庞大、种类型号多样，涉及的业务单位和人员众多，物品在生命周期内的状态和所经历的流程复杂多变。目前，我国气象部门省级气象物资装备保障工作除少数装备类型和个别基层单位在局部范围内采用了信息化管理手段外，大部分情况下仍然以人工登记式管理为主，物资装备管理职责不清晰、流程不连续，物品状态信息不完整。在物品的种类上，人工观测仪器仪表、部级自动气象站、区域自动气象站、高速公路气象站、土壤湿度观测站、雷达站备件、探空站备件、各类消耗性器材分别由不同的科室人工管理，分散入库、分散发货，这使得省级物资装备使用和库存总量不清、状态不明，备件申领随意性大，影响总体使用效率。在物品的生命周期中，备品备件采购、检定、故障、维修、报废各个环节互不联系，物品状态信息记录不全面不连续，不能跟踪监控，难以实时准确地分区域分类型地统计消耗量、故障率，不利于备件采购计划的拟订和设备选型，不能高效规划检定时序，无法考核供应和维修响应时效。这种局面造成省级装备保障部门无法对保障对象进行跟踪监控，清点统计工作量大且时效性低，电子化程度不高。本系统试图将省级气象装备统一纳入虚拟的网络化逻辑储备库，实现对气象物资装备全寿命跟踪监控，可以使各级气象部门能更好地服务于大气探测保障工作。

1.2设计原则

（1）建立气象装备编码方法，实现对各类设备单品的唯一性标识。（2）气象装备动态管理作为省级气象装备保障业务平台之一，其应用贯穿于装备供应、技术保障和计量检定业务环节，跟踪业务流转中的气象装备动态信息。（3）通过对业务流转中气象装备状态、属地信息的查询与统计，分析出反映省级技术装备动态变化的特征，可以成为省级气象装备业务管理的决策依据。（4）系统在数据采集和推送环节应用物联网技术提高自动化水平，在软件结构上以省级用户需求为落脚点，可分省部署、全国推广；在基础信息方面，建立气象装备编码方案和装备信息数据字典，用户可根据中国气象局的相关公告，自行修改。

1.3省级装备保障业务流程

收集省级气象装备类别信息，包括地面气象观测、天气雷达、高空气象观测等类型的传感器、采集器，天气雷达部级、省级和台站级备件，探空器材及计量检定标准器等气象装备。梳理省、市、县三级气象装备保障业务流程，以及省级气象装备供应、技术保障和计量检定业务流程，设计气象装备业务流程逻辑数据库。逻辑数据库分为若干子库，包括备件库、在用库、待修库、待检库、消耗品库、废品库等。气象装备在生命周期开始时，由省级气象装备供应部门或市县级用户进行首次入库操作，其余状态变化均在子库中流程操作。

1.4系统主要组成部分

本系统利用二维编码方法和射频识别技术对设备进行全寿命跟踪与管理，能够将设备所有的状态变更、设备流转等信息进行记录、展示，从而实现对设备的跟踪与管理，还可以将设备信息同步到部级气象装备保障部门。为了便于业务人员到台站对现场设备进行检定或替换时，能够快速采集设备信息，并能够方便、快捷地将现场设备的更改信息更新到系统中，可通过移动终端软件的研发实现该功能；系统还提供了丰富的查询、统计功能，可以对系统中的所有设备进行各种查询统计，并以图表的形式展现；当行业标准发生变化时，系统对行业标准进行快速、方便的更新；同时系统还提供了设备网上申请、设备告警等功能。

1.4.1应用软件

主要包括个人事务管理子系统、设备管理子系统、设备状态管理子系统、设备申请管理子系统、预警管理子系统、检定管理子系统、维修管理子系统、数据同步子系统、系统管理子系统。

1.4.2移动终端

通过移动终端平台的开发，实现站点在用设备信息的快速采集、处理，主要功能包括设备检定、设备维护和系统管理。设备检定模块可以让检定人员通过移动终端软件录入设备的检定结果，并可以更改设备的状态；设备维护模块可以让维修人员通过移动终端软件将替换下来的设备状态改为待修且选择设备的故障类型，同时将替换上的设备状态改为在用。

1.4.3数据库

管理系统的数据库主要由设备信息库、业务信息库、监测信息库、基础信息库和用户信息库组成。数据库建设，一方面，需要建立信息标准来统一指导数据管理，在建立统一合理的数据库规范基础上，指导基础数据库建设，确定采集和传输的内容；另一方面，需要利用数据库技术，实现海量数据存储、整理和分析。

1.4.4安全保障体系

安全保障体系建设主要包括数据传输的安全性、统一身份认证、审计日志、系统安全管理。

1.5系统功能

1.5.1信息收集与录入

在本地计算机浏览器通过身份验证后编辑信息内容。人工录入时，考虑到信息的差错率较高，允许信息录入人员进行即时或事后的修改。如果编码标签标识无法识别，可以通过人工使用设备编号检索，然后修改相关属性信息，重新制作原编号条形码。

1.5.2汇总

全省计量标准器、仪器仪表检定监控信息；器材消耗、备件库存信息等。

1.5.3网上订购备品、备件。

各区域用户实行网上备件申请、调拨。

1.5.4统计和分析评估

提供信息查询和统计功能。对全省在用仪器进行分类别、分状态、分站点查询统计；按类别、地域和时间分析在用和库存仪器仪表数量、消耗量、故障率和维修时效；统计结果可以柱状图、圆饼图、Excel表格等方式输出。

1.5.5监控和告警

全程监控传感器的检定有效时段，合理安排检定周期。对全省在用和备份的仪器仪表、传感器等检定周期和储备量按设定时限及数量阈值进行提示和报警。告警与提示信息可调整告警门限阈值，超检定周期仪器信息向主页面传递。通过短信息方式将告警和提示信息通知台站仪器责任人和市、县局业务管理人员。

1.5.6系统参数表管理

可以对系统中的各种参数表进行设置与增加、删除、修改操作。各类参数表包括设备类型和名称表、故障类型表、各种警示阈值表、各种业务规则表（如检定日期、维护周期等）。

1.5.7用户管理

具备不同类别用户的创建、删除、级别、操作权限的授予和管理。不同的用户分别进行统计分析产品处理、装备状态处理、计量/检定处理、装备供应处理、系统维护操作。

1.5.8日志管理

对数据库系统的应用进程、主要运行情况、数据库主要操作和数据库登录等进行记录。

2系统实现

本系统通过对气象装备管理的国家和省（市）两级部署业务需求分析，研究省级气象装备动态管理的业务流程、气象装备二维编码方案、射频识别和跟踪技术、基础信息数据字典结构、便携式移动终端设计和定时统计数据集汇交的等具体环节的实现方法，主要内容如下。（1）根据中国气象局气象探测中心的气象装备编码方法，即：“版本号+装备类别+厂商代码+品目码+校验码+型号+序列号”，建立省级气象装备动态变化跟踪编码体系。给各类气象装备分配一个二维编码，每个编码关联的信息字段包括：生产厂家、名称、型号、设备编号、设备图片、入库时间、参考价格、检定日期、到检日期、检定证书编号、当前状态（库存、在用、待检、在修、在检、报废）、所属站号、所属站名等，实现气象装备跟踪的数字化，代码以电子标签的形式标识在气象装备表面上，便于标签读写器采集气象装备动态变化信息。在气象装备业务流转的各个环节，装备编码信息均是跟踪的依据。（2）针对气象装备特有的属性特征，实现二维编码和射频识别技术在气象装备全寿命动态跟踪的应用。因气象装备有在室内、野外业务运行，统筹考虑环境温度湿度和气象装备表面特征对电子标签识别的准确性和可靠性的影响，遴选适宜的电子标签和读写器。（3）分析省级气象装备保障业务流程特点，设计便于系统移植或业务推广的基础信息数据字典，包括省级行政区划、气象装备型号等。设计便携式移动终端的气象装备属性变更跟踪子系统，系统与手持终端采用WebService模式进行数据交互。（4）设计信息查询、统计、分析和信息功能模块，对省级气象装备进行分类别、分状态、分站点查询统计；按类别、地域和时间分析在用和库存数量、消耗量、故障率和维修时效；统计结果可以柱状图、圆饼图、Excel表格等方式显示或输出。制定定时统计数据文件上传规范，与部级装备业务部门的开放式统计数据库系统同步。

动态管理论文例9

随着经济发展，交通拥挤、道路阻塞、交通事故和交通污染等问题越来越严重地困扰着世界各国的城市。应运而生的智能交通系统ITS（IntelligentTransportationSystems）通过使用先进的计算机技术、电子技术和通信技术以提高现有交通系统的效率，给人类带来了新的希望。根据美国智能交通协会ITSAMERICA（IntelligentTransportationSocietyofAmerica）的定义，ITS的两个基本组成部分是先进交通信息系统ATIS（AdvancedTravelerInformationSystems）和先进交通管理系统ATMS（AdvancedTrafficManagementSystems）。ATIS使用视觉和听觉设备搜集相关交通信息，然后分析、传递和提供信息，从而在起点到终点的旅行过程中，向出行者提供实时帮助，使整个旅行过程舒适、方便、高效；ATMS将车辆作为管理系统的一部分，利用它感知并预测未来交通拥挤堵塞，并且给出交通管理最佳策略。

保证ITS（尤其是ATMS）运行的核心方法是动态交通分配DTA（DynamicTrafficAssignment）。所谓动态交通分配，就是将实时交通流量在路网各路段上进行合理分配，为旅行者提供出发时间与方式选择，为车辆提供道路诱导系统，引导车辆行驶在最佳线路上，并提供诱导系统与交通控制系统的相互联系。

美国德克萨斯州奥斯汀大学于2001年开发出了一套实时DTA系统——DYNASMART－X。本文基于其研究成果，提出了一个CORBA分布式实时DTA系统的框架。

1CORBA技术

从1989年成立起?熏对象管理组织OMG（ObjectManagementGroup）一直致力于使用面向对象技术，使基于对象的软件在分布异构环境中可重用、可移植、可互操作。公共对象请求体系结构CORBA（CommonObjectRequestBrokerArchitecture）即是由OMG提出的应用软件体系结构和对象技术规范。其核心是一套标准的语言、接口和协议，以支持异构分布应用程序间的互操作性及独立于平台和编程语言的对象重用。

CORBA技术是一个重大革新，它解决了系统集成中两大著名问题：（1）开发客户机／服务器应用的困难；（2）快速集成新老系统的问题。它被认为是新出现的分布式对象管理DOM（DistributedObjectManagement）技术的规范。DOM技术在基本的分布式计算服务上提供了一个更高层次的面向对象接口。最高层次的规范叫做对象管理体系结构OMA（ObjectManagementArchitecture），见图1。其中，ORB的作用是对其他部件间的请求进行传递；CORBA服务提供了一些基本的系统服务，如命名、持久性和事件通知等；CORBA设施包括用户界面、信息管理等设施；CORBA域对应于特定的应用域，如财政、制造和远程通信技术等。

集成应用对象的关键是使用接口定义语言IDL（InterfaceDefinitionLanguage）定义的标准规范。一旦所有应用和数据有了一个与IDL兼容的接口，通信就会独立于物理位置、平台类型、网络协议和程序语言。一个使用CORBA创建的信息系统仲裁这些软件对象间的控制和信息流。

广泛使用的CORBA2．0ORB是在对象间建立客户机／服务器关系的中间件。使用一个ORB，一个客户机对象可以透明地调用一个服务器对象的一个方法，这个服务器对象可以在同一台机器上，也可以在一个网络上。ORB截听调用请求，并负责找到一个对象，执行这个请求，传递参数，调用方法并返回结果。此客户机不需要知道对象的位置、编程语言、操作系统或其他任何不属于对象接口的方面。注意到客户机／服务器作用只是协调两个对象之间的相互作用非常重要。

2动态交通分配

DTA系统是一个复杂的系统，在保证对交通系统中周期性和非周期性的事件进行实时响应的同时，还需要对数以万计的路段、控制器和车辆的历史、当前及预测数据进行管理。DTA系统的实时运行要求系统同时满足两个条件：（1）系统响应避免系统故障；（2）系统响应及时，如果不能及时响应，系统也不致停止运行。计算环境和软件工具是保证一个复杂系统实时响应的两个主要因素。

2．1实时运行机制

为了满足实时运行的要求，需要一个机制，使DTA系统实时接收测量值，并启动相应的算法单元，传递结果到相应的外部设备。图2给出了这种实时运行机制。在当前运行时段Ti的起点，DTA系统接收并评价刚刚过去的运行时段Ti－1的测量值。基于这些测量值，整个系统及其中的算法单元在当前时段响应和作用。每个算法单元和整个集成系统在逻辑内部和功能设计上均使用上述机制，从而通过运行时段的一致定义，即可方便地增减算法步骤和功能，大大提高了灵活性。

2．2实时DTA框架

实时DTA系统由以下功能单元组成：（1）一致性检查；（2）一致性更新；（3）O－D估计（O即Origin，D即Destination，O－D估计即起迄点出行分布矩阵估计）；（4）O－D预测；（5）状态估计；（6）状态预测；（7）交通分配；（8）用户界面；（9）数据库：（10）管理。这些功能单元之间相互作用并与ATMS数据库相互作用。其中（1）负责检查真实系统和DTA仿真器与（3）之间的一致性，主要是比较预测的状态变量和实际的状态变量，一旦超过事先规定的阈值，即向（2）报告；（2）基于（1）的报告更新DTA仿真器和（4）；（3）基于监视系统的实时测量值和历史O－D数据，估计当前道路网络的起迄点出行矩阵；（4）基于当前O－D估计结果、当前网络状态和历史O－D数据，产生未来时段的O－D预测；（5）把给定的非常短的仿真间隔（几秒钟）的路径决策与（2）产生的调节结合来仿真交通流的类型；（6）仿真更长时间的交通流的类型并提供未来时段（20～30min）的路径决策；（7）根据系统最优和用户平衡等不同用户要求提供路径决策：（8）提供用户接口；（9）最小化其他单元请求的等待时间和最大化吞吐量；（10）提供所有单元间的控制以维持系统稳定并防止故障，同时保证系统同步。显然，实时DTA系统的设计应基于层次结构。最高层，即管理单元，其他单元各自被映射到一个不同的专用处理器，见图3。

3基于CORBA的DTA系统

3．1AMH框架下的DTA系统

多处理机／并行计算对实时DTA系统相当重要。在实时DTA系统中，一些功能周期性执行；另一些功能非周期性地被其他功能触发。因此，设计时，最根本的一点是把握每个功能单元的执行周期。

可以把所有循环集成在一个异步多层次AMH（AsynchronousMulti－Horizon）框架中。在AMH框架中，各功能在不同层次的分布式处理器上实现。每个功能以周期性模式、非周期性模式或联合活动模式运行。周期性活动模式下，基于执行循环定时执行；非周期性活动模式下，只有当其他功能发出一个事件调用请求时才执行；联合活动模式下，一个功能定时执行，同时允许其他功能触发以启动一个新功能的运行。也就是说，在当前执行循环中，当接收到一个调用请求时，将从下一个执行循环的起点开始新功能的运行。这个策略非常重要，保证系统对环境变化实时响应，同时维持整个DTA系统的可靠和稳定。

3．2ILU框架下的DTA系统

在CORBA环境下实现实时DTA系统最好使用中间语言统一体ILU（InterLanguageUnification），因为ILU是共享的，可用性更好。ILU支持创建新的对象、远程过程调用和异步调用。一旦一个ILU对象被创建，它就通知ILU服务器其已经存在。通过这个服务器，每个对象都能获得其他对象的信息。此后，每个对象均能远程访问其他任何对象，就像在同一台机器上。

动态管理论文例10

与成品的价格波动剧烈，由于销售订货或报价已经确定，不知道生产出来是否还有盈利。

面对如此市场环境，企业急需及时掌握自己生产过程中每个加工单的日成本情况，及时把握销售订单的边际贡献，以动态地对经营风险进行控制。但是传统的成本会计无法进行很好的支持，因为传统成本计只能按月获得历史成本，当前市场即时成本很难获取，标准成本与成本定额制度的建立也多以会计期为调整时点，没有相应的机制来保证动态即时成本的获取。作业成本制度的构建则是解决成本项目结构中，特别是制造费用相关项目，分配方法的合理性问题，是部分的改进，而且还是建立在历史成本核算与会计分期为前提的。

二、 动态成本体系构建的诉求

销售的控制，无论是按单生产还是现货销售，在订单洽谈过程中，到底该订单是否盈利，订单的盈利能力如何，不是看历史成本，而是看当前市场价立即采购材料进行生产加工该产品是否盈利。对于按单设计的订单，还需要根据实际的bom结构进行成本构成分析。

生产的监控，对于备货生产，在成品的价格基本不变的情况下，要充分监控生产计划执行过程中，各种生产资料价格变动对制造单成本构成的影响。

目前实施动态成本管理的企业已不再鲜见，如青岛钢铁控股集团的“五个日”全控联动管理思想与管理模式、天津利丰源达日成本核算管理、江西铜业集团的成本要素行情分析、东方希望集团饲料类公司的销售订单贡献毛益分析与禁止无边际贡献销售。

以前的成本管理，都建立在会计分期的基础之上，进行研究与应用。突破会计分期的束缚，突出强调成本对于决策的时效性，即时获取成本构成资料，这就是动态成本。

三、 如何实施动态成本

动态成本区别于历史成本，严格意义上讲动态成本应该是一种即时重置成本，也就是按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的，随着市场环境的变化而动态变化的。在实际成本项目变化不大的情况下，特别是按单定制的需求下，也可以按标准成本进行动态核算分析。

其构成应该以成本构成要素的行情变化登记为基础，以动态成本核算为核心，支持是否接单的决策与生产过程的成本监控。

图1：动态成本的体系结构

四、成本管理进入第四阶段

成本管理从传统的历史成本核算阶段，发展的以成本预测、成本核算、成本控制、成本分析等完整程序所构成，强调标准成本与定额成本管理的阶段，再发展到为精确期间费用核算为核心的作业成本阶段。但现代企业管理对成本管理提出了更高的要求，以更精确地指导管理。

图2：成本管理的发展阶段