企业成本控制论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业成本控制论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

标准成本是指以科学的方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减目的。我们现场调查发现,有部分高新技术企业等用标准成本进行成本控制,有的是根据企业历史成本并结合市场状况制定的,有的是中外合资企业,外方本身就实行标准成本制度,有一套现成的标准和做法,只有少数高新技术小企业以理想标准成本为标准。大多数企业认为,高新技术企业实行标准成本制度正面临各种新的挑战,主要是“标准”难以准确设定。若执行中因不得已而频繁地修订“标准”,将会影响工作质量与效率。此外,高新技术企业面对国际竞争环境,所遇到或发生的差异因素较多,静止地采用标准成本进行业绩评估或奖惩可能不一定公平。

被调查的高新技术企业,建立标准成本制度的一般都能进行差异分析,大都定期召开成本分析会议,分析成本差异原因,控制不利差异,进行成本控制业绩的考核。实施、维持标准成本系统的代价是较高的。不仅投入的每项劳动、材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时。而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。管理人员应只关注那些表明生产过程失控,需要管理人员采取措施的差异。调查那些由于偶然因素造成的暂时波动产生的差异可能只是浪费时间,管理人员通常只关注较大的差异。

高新技术企业调查暂时波动产生的差异也是有一定价值的。这种调查在一定程度上加强了对企业所处环境的了解,增长了管理者的专业知识。如果管理者能够抓住飘忽不定的盈利机会,这种专业知识在行使决策权中发挥作用,便会增加公司价值。

NEC公司是日本一个大型多样化电子企业,早在20世纪50年代就实行了标准成本制度。那时主要生产电话和交换机。到20世纪80年代,随着科技的进步,该公司提供大量不同品种的电子产品。随着生产技术的进步不断修订标准成本的代价是昂贵的,每一项标准成本的寿命都大大缩短。公司仍然将标准成本系统作为其成本控制工具,但已不再实行以产品为基础的标准成本系统。

标准成本系统应根据企业价值最大化的目标将心设计。粗制滥造的标准成本系统用于业绩评估可能造成许多负面影响。例如.盲目追求人工效率的有利差异,却导致产品存货的大量增加,产出的产品并未实现利润最大化。

高新技术企业的最新发展对制造与标准成本产生了深远的影响。对保持最低库存或采用实时系统的企业来讲,没有,必要在计算直接材料差异时区分采购单位与使用单位。在这些单位里,一个时期的采购数量几乎与当期使用数量相等。

高新技术企业由于自动化、柔性制造制度以及批量或单元制造等,也降低了直接人工差异的重要性。这些企业很少或不使用直接人工,也不太重视工资率差异与直接人工效率差异。

二、高新技术企业应用“成本企画”思想加强成本控制

“成本企画”又叫“目标成本计算”、“成本设计”,首先在日本企业中成功应用。其关键思想是,在产品设计阶段,事先限定产品的制造成本和期间成本,从生产产品的上游,确定成本允许开支多少,把传统成本控制的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。

在新产品设计阶段,企业设计人员首先获得各种设计思想,经过筛选设计思想方案、技术评价、市场预测、作出设计投产决策。但这一决策必须建立在目标成本预测的基础上,产品设计一定要与成本设计相结合,产品设计师要与成本设计师相结合成为真正的成本工程师。

“成本企画”的实质是持续的成本降低模式。一些西方发达国家,高新技术企业通常先设计新产品,再计算新产品设计成本,然后估计新产品是否有市场,预测市场价格。如果成本过高,再反馈到设计,进行重新修改,以达到目标利润,定期降低产品成本。

“成本企画”控制的流程,是围绕目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始,到设计图纸上实现降低成本目标为止,是控制流程的中心环节。在整个流程中,产品开发设计过程一般可分为四个阶段:构想设计;基本设计;详细设计:工序设计。而每一个设计阶段都经过目标成本的设定分解达成再设定再分解……不断往复循环的过程。而每一阶段的每一次循环都是对降低成本的一次挤压,多次循环挤压,使最后工序设计成本降低额达到目标成本的要求为止。

“成本企画”这一成本控制模式说明:成本不是单纯的会计产物,既然在设计制造过程中发生,就应从管理工程学角度去把握控制成本。可以说,“成本企画”是成本工程在新产品开发领域中的应用。

“成本企画”从一开始就实施透彻的成本分析,避免后续制造过程大量无效作业的耗费,做到防患于未然。这种控制属性是源流的控制性质。“成本企画”又具有成本筑入的特征。所谓“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造费用汇集在一起装配成完工产品,是图纸上的有限筑入成本尽可能与实际成本相等,甚至低于实际成本。这种控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企画”具有以下创新特点:

第一,市场导向性。“成本企画”是以最具市场竞争力的市场价格入手设计最受顾客欢迎的产品,制定企业应实现的目标成本。

第二,源流性。鉴于产品成本的70%-80%在产品开发设计阶段已决定,产品一旦投入生产,降低成本的潜力已不大。“成本企画”提出了源流管理思想,将成本管理重心从生产阶段转移到设计、构思、开发、策划阶段,从源头上控制成本。

第三,前馈性。“成本企画”倡导的是一种前馈式成本管理,成本控制重点的前移使管理者更注重产品开发设计阶段,做事前的周密全盘分析,其特征是通过对计划的控制作预防性管理,即事先在图纸上就制定过程进行了一次预演,由此得出信息及时调整策略来控制产品成本,实现成本的前馈式管理。可见,“成本企画”已将可控制的成本从传统真实的生产现场转移到了设计图纸等虚拟场所,重点从业务过程的下游转移到了上游。

第四,超团体性。“成本企画”为了能在产品整个生命周期中实行成本控制,要求成立一种包括总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员在内的跨部门超团体成本管理组织机构,并注重团体的合作协调。

第五,传递性。“成本企画”降低成本的秘诀在于成本压力的传递性,立足于市场制定的

目标成本,通过横向分割进行细化,将成本压力传递给各责任中心,各责任中心又将所分得的成本目标进一步纵向细化,将压力传递给下级责任部门,直接将成本压力部分传递给原材料或零部件供应商,从而实现了人人头上有指标和压力的全员参与的成本控制,使成本目标更易为员工接受和实现。

三、高新技术企业知识产权保护、产业化和成本控制

高新技术产业既应当重视无形资产的形成和投资,也应当加强无形资产的管理,特别要加强无形资产的成本控制。

在中国高新技术产业大发展的热潮中,似乎有三个因素会拖企业发展的后腿。

第一,国内的知识产权观念非常贫乏。虽说海外留学生是国外科技的主要力量,但是,几乎所有的留学生从海外带回来的项目都不是一两个人在家里做得出的,这些留学生本人没有这些技术的所有权,所有权在他们的工作单位。他们根本就没有资格来国内与企业洽谈项目,除非他们得到他们单位的许可,否则这些项目的引进如果不成功也就罢了,如果项目引进成功,到时很可能会有许多麻烦。

第二,对人才和知识经济的狂热需求常常会导致盲目投资,以至良莠不分。比如,某个名牌大学投巨资为某个研究疯牛病的归国人员专门设立了研究所,而此君做事不久便传出解决了疯牛病成因,后来证实此兄的研究结果不是子虚乌有便是靠不住的狂想,贻笑国际。另一个例子则是国内对从国外带回来的基因芯片技术的狂热。基因芯片在国外已经产业化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基础技术早已被专利保护起来了。剩下的可能只是具体的和特定的某些未知基因的芯片,而这些技术与基因芯片的基础技术无关,只是某些中国人特有的具体基因性能的发掘和研究。国家花几亿元人民币建立基因芯片研究基地,很可能会种瓜得豆,事与愿违。

第三,崇尚安于清贫或清高是中国文人植根了几千年的传统,从陶渊明到朱自清,不为五斗而折腰早已是衡量知识分子气节的标准之一。而恰恰是这些知识分子,很可能是精英中的精英。试想一下,多为者良莠不分,能者又多不为,加上社会对人才和知识经济的狂热与盲目,其结果会是什么呢?小则资源被大量浪费,大则劣币驱逐良币,招了一大堆不新不高的技术,到时真的高新技术和顶尖人才找上门,却没有资源又没有位置了——求仁而得非仁,事与愿违。

高新技术企业对生物科技和其他高新技术的投资,以求利作为投资目的是天经地义的事。但是,笔者认为企业千万不要急功近利。如果有心投资生物科技和药物科技,首先要避免的投资行为就是刚把钱投下去,就急于要回报,要从一项投资中尽早挣回钱来,再求高利润。这种急功近利的做法不仅不可取,搞不好还会害了这些高新技术企业。笔者认为,如果要投资于高新技术领域,必须先了解该领域的技术和市场特征,在仔细评估短期、中期和长期回报的情况下,选择投入某一行业。如果有能力并决定要投资生物科技,就要有长期投资的打算,千万不要跟着别人一窝蜂盲目上马。

据统计,在美国,一个药物从研发起到投向市场,大约需要15年时间,总花销大约有5亿美元之巨。虽说现在组合化学兴旺,能一次合成许多化合物,但真正有药性的分子不多。而且,每5千个有效药物分子中,大约只有5个可以做到人体试验这一步;而这5个药物分子中,最终也只有1个能推向市场。这么大一笔花销和这么低的成功率,如果没有一个大的药物公司或财团在后面支持,很难想象谁能撑下去。所以,现代药物研发的大趋势是进行行业分工:由小公司作药物早期研发工作,如果有成功的苗头,小公司再和大公司联合作进一步研发工作,如人体试验等等。而常规的商业模式是由大公司出一笔钱,买断小公司所研发的技术。美国当今许多中小药物公司或生物科技公司都是以这种商业模式运作的。

当然,如果一个药物研究成功,其市场销售利润也非常可观。一个成功的药物,年销售额几亿美元甚至几十亿美元是常事。不管是生物科技还是传统的药物科技,一旦完成了产业化过程,产品的生产成本只占销售价的很小一部分。所以说,药物研发成本的高低,很大程度上决定了药物的生产成本的大小。药物研发的经费虽说高得让人吃惊,但实际上只是日后生产成本的预支而已。如果投资者能从这个角度看生物科技和药物科技的研发成本,那么投资人对药物开发的前期投入和病人对各类药物的高价位想必都会有一个全新的认识,会少许多抱怨和不平。

篇2

我国煤炭企业成本控制呈现以下特点：（1）煤炭企业生产全过程遍布井上和井下，点多面广线长，使用的机械设备、施工材料投入都很大，需要核算项目很多，成本结构比较复杂；（2）煤炭开采受自然环境的影响比较大，造成其成本构成差异相当大，生产成本控制的标准很难统一；（3）煤炭开采属于劳动密集型产业，劳动力需求量大，工资成本及相应补贴投入较大；（4）材料成本及维修费用投入很大，煤炭企业的正常生产经营采用的采掘、支护设备的自身造价较高，维护管理费用昂贵。在煤炭企业激烈的市场竞争中，行之有效的成本控制措施是其保持竞争优势的重要手段，并贯穿其生产经营全过程。

二、煤炭企业成本控制现存问题

1.成本管理思想落伍，领导对企业成本控制的认识有待加强

煤炭企业的成本管理主要包括生产和销售两个方面。在实际生产中，由于企业领导者对成本管理的忽视，生产过程中往往会出现资源浪费的现象，造成煤炭生产成本的提高。另外，由于忽视销售成本控制重要性，使煤炭企业在生产及经营上难以实现全面合理的掌控，这种管理方式不仅不符合我国的可持续发展策略，长此以往还会影响企业自身利益，不利于企业的长远发展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不够

由于我国煤炭企业对成本控制管理的忽略，其在业成本管理方面的机制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基础阶段，在预测、控制和考核成本的方式等方面的重视力度不够。另外，成本控制的信息化水平较低，与其他企业相比较落后。

3.成本考核效果差，力度不够

我国大部分煤炭企业不仅没有落实成本管理责任制，相应的考核手段也十分落后、单一，只注重形式，没有实际效果。这就造成我国煤炭企业虽然有成本控制制度，但是却并没有真正发挥出制度的执行和落实作用。

4.成本控制范围有限

成本管理应该贯穿在生产管理的各个环节，落实在煤炭企业的井上井下。然而实际上，煤炭企业的成本控制只局限于生产过程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且对技术成本、安全管理成本、经营销售成本等认识不明，使成本控制各个环节相互孤立，只停留在生产环节，与其他环节的联系不大，企业管理者没有全面的成本控制意识，使得成本控制效果达不到要求，收效有限。

三、煤炭企业基于内部市场化模式进行成本控制的影响因素

1.要有明确的市场主体

企业内部市场主体归根到底，就是让每一位员工都成为企业的经营者，这是推行内部市场化的基本出发点。因此，煤炭企业应积极确定各业务流程市场主体，营造煤炭企业专业化的内部市场，并且将其细化、分级，让每一位员工真正参与到各级市场之间的内部核算和经济往来活动中，成为市场竞争的主体，并把生产与经营合二为一，切实把员工的利益同企业利益结合起来。

2.要确定合理的内部价格

以各级市场为依托，为使内部市场化规范运作起来，要制定合理的结算单价，从材料消耗、人工费用支出等各成本项目综合考虑，建立一套涵盖作业价格体系和单项产品价格体系的总的价格体系。各类结算必须以既定价格为基础，并要时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格。3.要有完善的奖惩考核体系推行内部市场化模式，除了要根据自身情况明确分工、落实计划外，各煤炭企业还应结合实际情况制定内部市场考核制度，完善各种奖惩考核体系。一定要做到奖惩分明，从行政手段、价格手段、分配手段多方面进行综合调控，确保内部市场得到健康快速充满活力的发展。

四、内部市场化模式下煤炭企业进行成本控制的对策

1.推行捆绑式承包体系

（1）化零为整，整体构建内部承包责任体系。强化成本控制，提高经济效益，把内部市场化运作基本要求与矿井实际相结合，构建了内部市场化责任体系。将各项经济指标细化分解，确立了“三三制”考核责任体系，即将矿井年度目标分解到生产、经营、后勤三个项目组，并实施项目组管控下的区队（科室）三级负责制。同时，分别签订项目责任书，各单位负责人根据规定，必须缴纳一定数目的经营目标责任保证金，以便实行百分制月度考核，做到季度兑现。（2）化繁为简，规范内部承包结算流程。加强基础管理、转变考核方式。抓基础，理顺内部承包的结算流程。按照“收入-支出=工资”的原则，通过完善计量手段，统一计量标准，每月末由分管业务科室分别将产量、进尺、材料费、电费和修理费等报结算中心，结算中心根据综合收购价格，减去各单位实际领用的费用，下达工区工资总额。这样不仅简化了工资所得计算流程，也让员工自觉形成节约意识，真正提高了职工降本的主动性。（3）化柔为刚，以绩效考核固化承包经营管理成果。坚持“突出重点、抓住关键、刚性落实”的理念，切实以绩效考核为手段规范工作流程，提升管理水平。第一，加强监督检查，确保工作落地。对安全、生产、成本费用等关键指标，采取月考核、旬落实，实地检查与专项督导相结合的方式，确保工作落地。第二，加强制度建设，强化过程控制。根据工作需要，完善制度建设，“捆绑式承包”不是放任自流，要设定底线和红线。比如，洗煤厂有工资分配权，但是洗煤厂负责人工资控制在人均工资1.8倍以内。第三，加强刚性考核，发挥考核导向作用。通过严格考核，刚性兑现，并做到“三挂钩”，即与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩，充分发挥了考核的导向作用。

2.建立二手物资“淘宝网”平台

（1）建立内部“淘宝网”平台，共享物资信息。由矿物资管理部门对回收修复可再利用的二手物资，按照型号、数量、交易价格等进行登记，并通过公司内网、QQ群、微信群等进行全公司，并实时动态更新，材料使用单位可以方便快捷的了解二手物资现状、价格等信息，便于根据实际生产需要，有选择地领用二手物资，最大限度降低费用投入。内部物资交易信息平台实现了数据共享和信息分享，为公司内部二手材料的交易、优化交易流程，提高工作效率打下了坚实的基础。（2）科学制定价格，提高二手物资周转效率。根据矿用物资特性，科学分类定价，对回收修复可再利用的消耗性材料，如旧钢筋梯、菱形网、锚杆、五小电器等，按照新材料价格30%定价；对可重复利用的周转性材料，如电缆、皮带、风门等，按照材料使用时间评估后制定补贴价格；同时对消耗性材料制定物资回收价格，鼓励工区应收尽收，制定了二手物资修理价格，确保二手物资及时修复。细分二手物资内部交易价格，为开展修旧利废奠定了坚实的基础。（3）市场化运作，极大的降低了企业材料成本。在工程结算单价不变的情况下，使用单位选择使用二手物资，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工资，激发了工区主动使用二手材料的积极性。2016年以来，延米巷道工程同比降低材料费用投入约35元/米。长期以来，周转性材料无法作为工程结算成本，直接考核工区，只是考核使用单位丢失、损坏，导致工区不愿领二手材料。尽管有相关物资管理办法强制约定工区领用旧材料，但是实际操作过程中，工区往往以工程达标、双基建设为由，拒绝领用旧材料，制度执行非常被动，执行补贴价格后，工区领用二手周转性材料，公司按照补贴价格支付一定的费用。比如，工区领用旧皮带，公司按照5~30元/米不等价格支付施工单位费用。对施工单位来说，就是补贴收入，从制度考核上提高了工区使用旧材料的积极性，变被动为主动，盘活存量，降低新周转性材料的投入。2016年，临沂矿业集团菏泽煤电有限公司同比节约材料费用支出1000余万元。

3.设立设备修理费用基金

（1）预提设备维修基金，全周期考核降低维修费用。为降低设备项修、大修费用，延长设备使用周期，探索试行设备全周期维修费用考核制度，即对新安装的工作面，在试生产前，由公司设备专管员、采煤工区负责人等组成现场鉴定小组，结合该套设备使用年限、状态、该工作面预计可采储量等，确定吨煤维修费用预提基金，由公司与采煤工区签订设备运营管理协议，待该工作面生产回撤完毕后，对比实际发生的维修费用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面试生产前，由公司与采煤工区共同鉴定协商确认，该工作面设备维修费用基金提取标准为6.5元/吨，该工作共计回采原煤112万吨，提取维修费用基金715万元，设备回撤升井后，公司机修厂对该套设备进行维修保养，共计发生费用680万元，对比预提的维修基金，工区获得奖励35万元。设备保养不及时，拼设备组织生产的现金得到了有效控制。（2）加强过程控制，全面施策降低设备运营费用。以全面预算为抓手，从源头控制新设备投入，年初严格按照年度生产作业计划，结合公司设备总体运行概况，控制新设备投入。加大油脂、水质管理，加强油脂使用过程控制，确保油脂品味达标、使用清洁规范，投入井下纯净水设备，工作面液压支架系统全面使用纯净水。完善建立了生产系统设备维护保养管理制度，加大设备日常维护监管力度，重奖重罚，全方位提升设备运行质量，提高设备运行效率，降低运行成本。2016年，公司设备综合运行成本同比下降约4000万元。

五、结语

本文阐述了我国煤炭企业成本控制的现状及存在问题，分析了煤炭企业基于内部市场化管理模式进行成本控制的影响因素，并对其运行的关键问题作了进一步认识。临沂矿业集团菏泽煤电有限公司通过开展内部市场化管理，探索出一系列行之有效的成本管理体系，值得其他煤炭企业参考和借鉴。

作者:赵治国 单位:临沂矿业集团菏泽煤电有限公司

参考文献：

篇3

首先，针对物流企业，国家需设置相对应的管理机构或部门，吸取国外相关优秀经验，制定相对应的物流管理制度及明细。其次，要逐步加深对成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最关键因素，对于物流企业的成本控制而言，不能只是局限于生产作业部门，整个物流企业的产业链条上都要进行成本核算，包括存储、采购等。此外，较为完善的成本控制不能局限于成本这一个方面，企业需要从战略层面提高成本控制的程度。对于成本管理要突破成本核算的枷锁，逐步形成事前规划、事中控制以及事后分析总结的全方位成本管理模式。

（二）物流行业内优胜劣汰，鼓励企业间合并重组，加大规模优势

政府需要大力推进物流企业间的合并重组，因为只有这样才能发挥物流行业的规模优势，将价格优势发挥到实处。对此，国家相关机构需要支持相关物流企业通过增资扩股、资产划转等模式进行行业内部的优化整合。同时，政府也应协助物流企业解决好在兼并合并中产生的人员闲置、资产划转和利益分配等问题。只有落实到实处，通过整合资源才能解决物流设施闲置的问题，从整体上降低物流成本，达到控制的目的。

（三）物流企业需根据自身情况选取合适的成本核算方法

目前较为常见的物流成本核算方法有营运成本法和作业成本法，两者的受众群体不太一样。对于刚起步还未成长的企业来说，营运成本法是首选，因为它不需要准确的成本信息、核算的成本及代价也较小。而对于规模较大或已处于稳步发展期的物流企业而言，收入的上升空间较小，成本管理成为重中之重，若采用作业成本法会使整个企业的成本核算极为清晰，成本控制也较为科学。同时，企业也需要根据自身的管理系统和管理人员的水平来选取合适的成本控制手段。

篇4

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

1企业全面成本控制的实现途径

1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2全面成本控制的实施过程

2．1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

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一、铁塔生产企业的成本控制与新企业会计准则

电力铁塔是电网建设所需的主要物资之一，目前国内多数铁塔生产企业受到了来自原材料价格上涨的压力，部分企业甚至出现了亏损。究其原因，一是铁塔行业本身产品成本中原材料所占比重较大；二是企业承接大订单的生产周期和交货周期长，生产企业资金周转困难；三是铁塔单价涨幅不足以弥补成本增长。面对原材料价格大幅波动对成本的巨大影响，铁塔行业必须认真面对原材料价格风险的规避问题。

2006年财政部颁发的38项具体企业会计准则中的《企业会计准则第24号——套期保值》是我国自1998年2月至今首次对企业应用套期保值进行的定义和规范。其中规定会计意义上的套期保值是指企业为规避外汇风险、利率风险、商品价格风险、股票价格风险、信用风险等，指定一项或一项以上套期工具，使套期工具的公允价值或现金流量变动，预期抵销被套期项目全部或部分公允价值或现金流量变动，分为公允价值套期、现金流量套期和境外经营净投资套期。铁塔生产企业为控制成本，规避原材料价格风险，以抵销预期采购原材料与实际采购原材料时的现金流量变动为目的，采用特定的套期工具如期权进行的活动，符合新准则的规定，是有财务管理和会计处理依据的可行的方法。

二、铁塔行业参与套期保值的方法和风险

根据《企业会计准则第24号——套期保值》，期权和远期合同均可以被指定为企业用作套期保值的套期工具，但在目前的市场环境下，远期合同更多的用在大型联合钢铁生产企业向国际铁矿石巨头采购矿石等交易中，一般的企业由于定价话语权有限，几乎不可能签下远期合同。因此，如何有效地利用现有的和即将推出的期货品种进行套期保值并进行必要的风险管理是目前铁塔行业参与套期保值的首要任务。

（一）上海期货交易所风险控制制度与套期保值准入制度

根据《上海期货交易所交易规则》和《上海期货交易所风险控制管理办法》，上海期货交易所将对锌期货交易实行保证金制度、涨跌停板制度、投机头寸限仓制度、大户报告制度、强行平仓制度、风险警示制度等风险控制措施，以达到防范和化解风险的目的。保证金是会员在交易所账户中确保合约履行的资金，交易所根据某一期货合约上市运行的不同阶段和持仓的不同数量制定不同的交易保证金收取标准，并可在交易过程中根据市场风险调整其交易保证金水平。强行平仓是指当会员、投资者违规时，交易所对其有关持仓实行平仓的一种强制措施。

铁塔生产企业参与套期保值，应遵守《上海期货交易所套期保值交易管理办法（2008年1月9日起实施）》。按照《办法》规定，铁塔生产企业作为原材料加工企业，可参与买入套期保值交易进行锌的套期保值，不能参加卖出套期保值，并需履行相应的开户和申请批准手续。

（二）铁塔生产企业使用期货交易进行锌套期保值的基本流程

1.在确定有锌的需求后，根据企业套期保值交易方案，做出是否参与套期保值的决定，并明确期限，做好风险控制措施，指定专人负责交易；

2.检查并保证保证金账户资金充足，向开户经纪公司下订单，有经纪公司买进指定数量、品种的锌期货合约；

3.由被指定人员负责期货走势的跟踪分析，进行日常结算，防止突发因素造成的期货价格剧烈波动给企业带来的损失，同时注意保证金是否充足；

4.当期货价格变动触及企业套期保值交易方案规定的条件或到预定日期，进行平仓或期货改现货交易，结算盈亏；

5.将交易数据、凭证随时交财务进行核算。

（三）企业参与期货交易的风险管理

利用锌期货交易进行套期保值流程简单，但其中潜在的风险巨大，企业必须制定缜密的套期保值交易方案和风险控制措施并严格执行。

1.成立由最高管理层负责的决策机构，重点做好以下三方面的工作：（1）明晰企业原材料风险的来源

铁塔生产企业由于生产组织、资金调拨以及采购渠道等原因不能及时进行锌原材料的采购往往是企业面临的最大风险。

（2）正视锌价波动的机会风险

企业一方面要注重防范和控制风险，一方面要把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。

（3）明确企业自身的风险偏好

期货市场在发挥回避风险功能的同时也会存在着市场风险、交割风险等。企业要根据自身的长期发展策略来确定套期保值过程中的风险偏好，即企业愿意承担哪些风险，不愿意承担哪些风险，明确承担风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及采取的相应对策。

2.一支专业的操作队伍。虽然《上海期货交易所套期保值交易管理办法（2008年1月9日起实施）》中保留了对国有企业参与期货的交易品种和交易总量方面的限制严格，但2007年颁布的《期货管理条例》中已去除了相关规定，赋予了国有企业更大的自。随着市场参与者风险意识的增长，上期所也必然会逐渐放松要求，“灵活套保”必将成为未来企业开展套期保值、规避市场风险的重要策略，套期保值业务对市场分析以及操作人员的素质提出了更高的要求。

3.一套切实可行的风险管理制度。在开展套期保值过程中，铁塔生产企业的参与初衷往往是美好的，在开始的时候也容易取得一定的成效，但是企业能否真正做到有效开展套期保值并不是看一朝一夕的成败，而是要看长期效果。具体而言，可行的风险管理制度应坚持以下原则和策略：

（1）只做套期保值，不做投机。期货市场是一个充满投机风险的市场，套期保值参与者一旦在价格变动中放弃了本来的参与目的，变成风险投资者，其结果就可能完全不再是锁定成本，而是血本无归。

（2）坚持“均等”的原则，就是进行期货交易的商品必须和现货市场上将要交易的商品在种类上相同或相关数量上相一致。

（3）应选择有一定风险的现货交易进行套期保值。如果市场价格较为稳定，那就不需进行套期保值，以节省交易费用。

（4）比较净冒险额与保值费用，最终确定是否要进行套期保值。（5）根据价格短期走势预测，计算出基差（即现货价格和期货价格之间的差额）预期变动额，并据此作出进入和离开期货市场的时机规划，并予以执行。

三、套期保值对生产成本的影响与套期会计处理

（一）套期保值对生产成本的影响

目前铁塔的生产成本中，原材料锌约占15%左右，钢材约占60%左右，原材料价格的波动严重影响着铁塔的生产成本。近来锌和钢材的价格走势可以参考图1、图2。

对于原材料锌，由于有期货市场可以进行套期保值，其价格波动造成的成本压力可以得以化解。由于各企业成本因素不同，试算如下：

按铁塔生产成本7500元/吨（含税，下同），锌耗6%即锌占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期货交易所6月份交货的锌期货zn0806的收盘价格18720元/吨为基准，不计交易手续费、税费等的影响，套期保值每化解1%的价格波动，相应可以化解成本变动：

18720×1%=187.20元/吨

占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%

同样道理，如果未来钢材期货推出，其价格变动造成的成本压力也可以得以化解。

（二）套期保值交易的会计处理方法

依据《企业会计准则第24号——套期保值》的规定，铁塔生产企业买入锌期货进行套期保值，以避免将来购买锌时现金流量的变动，规避原材料价格风险，进行生产成本控制，符合套期会计方法处理的条件：

1.在套期开始时，企业对套期关系（即套期工具和被套期项目之间的关系）有正式指定，并准备了关于套期关系、风险管理目标和套期策略的正式书面文件。该文件至少载明了套期工具、被套期项目、被套期风险的性质以及套期有效性评价方法等内容。套期必须与具体可辨认并被指定的风险有关，且最终影响企业的损益。

2.该套期预期高度有效，且符合企业最初为该套期关系所确定的风险管理策略。

3.对预期交易的现金流量套期，预期交易应当很可能发生，且必须使企业面临最终将影响损益的现金流量变动风险。

4.套期有效性能够可靠地计量。

5.企业应当持续地对套期有效性进行评价，并确保该套期在套期关系被指定的会计期间内高度有效。

这种现金流量套期的套期会计处理方法用例1说明。

【例1】2007年12月1日，某铁塔制造厂由于业务需要预计在3个月后购买150吨0#锌，现在3个月的锌期货（以2008年2月最后交易的zn0802为例）为每吨19235元，若在2008年2月底可以该价格购到150吨锌，该厂将能保证预算利润。该厂为了规避价格风险，现购进150吨价格为每吨19235元的3个月锌期货zn0802进行现金流量套期，初始保证金为144262.50元。其后需根据期货价格调整期货保证金，为简便起见，调整期货准备金及相关手续费、税费等分录忽略不列。

2007年12月初开盘价格期货价格19235元/吨

2007年12月末收盘价格期货价格19195元/吨

2008年1月末收盘价格期货价格19525元/吨

2007年2月末收盘价格期货价格19350元/吨

该例中，套期工具为买进锌的期货合同，被套期项目是预计购买锌的交易。2007年12月1日买进期货合约时进行初始确认，此时套期工具价值为0，不做分录；对预期交易也无需做任何分录。

（1）2007年12月1日，开仓：

借：结算备付金144262.50

贷：银行存款144262.50

（2）2007年12月31日，根据期货公司单据调整套期工具价值：

借：资本公积——其他资本公积6000.00

贷：套期工具——期货合约6000.00

（3）2008年1月31日：

借：套期工具——期货合约49500.00

贷：资本公积——其他资本公积49500.00

（4）2008年2月29日：

借：资本公积——其他资本公积26250.00

贷：套期工具——期货合约26250.00

（5）期货平仓，收回结算保证金及套期利得：

借：银行存款144262.50

贷：结算备付金144262.50

借：银行存款17250.00

贷：套期工具——期货合约17250.00

（6）预期交易发生，购进锌原材料现货：

借：原材料——锌2902500.00

贷：银行存款2902500.00

相关套期利得或损失转入当期损益：

借：资本公积——其他资本公积17250.00

贷：公允价值变动损益17250.00

或计入买进现货的初始确认成本：

借：资本公积——其他资本公积17250.00

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成本控制，是企业根据预先设定的目标成本控制，在成本控制主体的权力范围的生产成本，生产成本发生以前和成本控制过程中，预防一系列采取的各种因素和条件采取的管理行为的成本控制措施，以确保成本控制目标的实现。

2.成本控制的意义

成本控制一般的情况下是指通过不断的降低成本，来提高经济效益的手段，从而能够有利于企业完善公司的管理以及合理的运作，不断的明确并且完善企业内部权利以及相关的义务关系，是必不可少的同时也是不可替代的。能够有利于提高企业成本控制，从而来提高控制效率；不断的明确企业完善内部权利；以及权利义务关系的义务之间关系，从而能够有效控制成本。在企业的各部门的合理开发成本控制，不断的约束并且激励各级员工节约成本，提出切实可行措施，降低成本。

二、中小企业成本控制存在问题分析

1.采购成本没有受到重视

中小企业降低采购物流只是停留在某个活动成本，但是忽略了采购物流活动流程；有的只从部门利益，不为采购订单方面，但库存和采购；成本会计，财务会计制度以及相关的会计方法不适合现代成本管理实际情况进行分析，不能把握物流成本的具体的情况，导致物流成本的中小企业知之不多，存在一定的错误概率。由于忽视物流功能要素有取舍，尽管工资在物流活动成本降低，但总体物流成本并不能下降，甚至会不断的增加。

2.材料浪费造成的过度支出

在管理过程中的中小企业，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，导致中小企业的一些买家在采购过程中为了谋取私利，不选择决定哪个供应商的材料质量和价格，但多少委员会作出决策；没有项目根据材料进度合理安排使用，但根据中小企业需要开始大量使用的材料，或在材料的使用没有要求，这导致材料积压在仓库企业占用巨额资金。对中小企业材料消耗成本，没有有效的控制，更由于管理制度不严格，只有在物质运输，材料的收集，存储等环节问题已经丢失，被盗材料。

3.成本控制范畴过于狭窄

由长期计划经济观念影响，在成本控制的中小企业注重过程控制，而忽视事前控制，经比较分析。这种成本控制利润范围小，难以与外国公司竞争，赢得。金融业的中小企业也是对中小企业部门的经营成果的综合反映，它提供了各个环节的数据生产与管理工作是企业绩效的瓶颈。许多企业认为成本控制是财务部门的责任，而不是角色的业务部门在成本控制中的。事实上，成本控制是没有问题的一部门，而是一个系统工程。因为管理是不是有效，中小型企业缺乏监测点成本控制成本的发生，导致成本点人员站在本部门的角度来看，刚做的，不计成本，但无论输入，输出。从中小企业的工程，设计，设备日常生产管理采购存在严重的浪费问题。长明灯，长流水现象我们熟视无睹，没人照顾，只能依靠个人的素质。为材料，在两级库取消后，中小企业是引领新一代的消费现象，在停药后的材料，无论是生产无人问津。

4.疏于对成本控制的管理

差异成本支出水平往往是因为对质量的要求是不同的，但中小企业不惜工本，片面追求“高质量”，不讲效益，从实际需要出发，对内部控制标准的规定太高，高精度的实现，为一些小的性能要求高标准的产品，其结果必然导致中小企业的成本上升，经济衰退，也影响到社会效益。

三、加强中小企业成本控制策略

1.增强物流采购总成本的意识

对物流成本的采购成本水平的重要影响，降低采购物流成本带来明显的经济利益的企业，行业和社会。因此，总部采购部门中小企业应该想方设法，从而在降低各种费用的过程中，包括商品采购，提高采购总成本意识。各部门以及相关的采购相关采购方面的组织加强合作，通过不断的实现信息共享，根据中小企业实际情况，因地制宜采取集中采购方式，分散采购相结合的采购策略和混合采购模式和国际化与本土化；优化采购流程，以加强采购活动之前，期间和采购人员注意相应的控制情况；以及相关的职业道德问题，从而来树立供应链管理思想，最大限度节约成本采购，需要综合考虑价格因素，了解供应链各个环节操作情况，不断的明确购买不同的特点，在等各个环节的作用和意义。

2.降低材料费用支出

中小企业应加强材料管理，加强控制的内容到每个环节，从材料的采购，储存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理选择饲料价格，质量，数量和时间和运输方案，既保证了施工和不形成积压场地，减少运输，新材料的合理使用，制定消耗定额，等各种合理的储存定额和材料定额，控制标准，层层落实，超级奖励和惩罚。对材料的管理做到善始善终，对材料成本的有效控制。具体措施是：为了更有效地加强工程材料管理，避免损失和浪费的材料，由材料供应部门人员统一问题要求中小企业的材料，材料的控制。根据项目预算，预算管理，材料分为：严格控制和灵活的控制。

3.拓宽成本控制范围

长期以来，出发点和中小企业成本控制的重点是在生产过程中，忽视了供应过程和分布的中小企业成本控制和产品研发过程；D，设计以及生产要素合理组织的成本控制，整体之间的关系，对小中小企业与外部中小企业管理很少被考虑，不能使企业获得全面的发展竞争战略。价值链管理理论认为，企业是一家集一系列活动来满足客户的需求和创造价值，它表现为“外部价值链的发展，采购，生产销售”和“内部价值链供应商企业客户”。为了使具有较强市场竞争力的中小企业的产品，成本控制不再局限于生产过程，应该从设计的角度向前延伸产品，延伸到顾客的使用，维修和处置。通过对中小企业的内部价值链的分析可以使企业从生产过程的全局角度看待企业，删除没有附加价值的工作，对中小企业的内部价值链优化，提高企业核心竞争力。

4.加强成本控制

对于中小企业而言，产品质量并非越高越好。超过了合理水平，但导致盈余质量或浪费。质量和成本之间的关系处理得当，是成本控制的关键。公司应实施成本细分策略是指涉及成本的项目分化到最小的单位，然后一个一个的来降低成本。总成本大体分为几种材料，人工和费用等部分组成，每个部分都是一个责任中心，然后设置质量成本系数或定额，规定，并建立完善的奖惩制度，责任到部门，车间。

四、结论

本文是通过了相关的中小企业成本控制问题，来提出中小企业成本控制存在问题，通过分析中小企业成本控制的问题，提出相应的应对策略。以此使得中小企业的成本控制能够得到稳定，从而保障资金安全，不断的提高稳定性，在未来的中小企业发展的过程中提供了重要依据，对于中小企业成本控制发展是非常有帮助的。通过对中小成本控制问题，得出如下结论：

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一、引言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

二、施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

三、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

四、施工阶段成本控制的方法

1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。

3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

五、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

参考文献：

1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。

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1.1工程监理企业的直接成本

直接成本包括了对于员工的奖金和津贴；试验检测仪器设备购置费和办公设施费；交通工具的使用与维修的费用；差旅费、交通费、办公费、伙食补贴、通讯费以及劳动保护费组成了专项支出监理费；以及住宿费用、通讯费用、采暖费等。

1.2工程监理企业的间接成本间接

成本包括了办公费，包括办公用品及用具、会议费、交通费和差旅费；仪器设备的使用费以及其他固定资产；社会劳动保险、公积金、社会活动经费、职工的教育和岗位培训等费用；行政管理以及后勤人员的津贴和工资与奖金；住其他营业外支出等。从以上各项监理企业的成本构成可见，监理企业的主要费用集中于对相关检测设备与固定资产的购置上，在间接费用中则在人员开支上的支出较多。

2.工程监理企业的成本控制方法

2.1加强对监理企业直接成本的控制

在公路监理企业直接成本中，主要的花费主要用于个监理办的运营花销，有很大一部分都用于了对于监理人员的工资性支出上。而如何通过合理的管理方式，加强对直接成本的控制，可以从人员工资的总体把握上着手。首先，在监理人员的选择上，应优先雇佣那些素质较高，有着充分公路监理工作经验的人，这样一来能够重复地提高监理工作的效率。其次，对于现场监理的选派以及工作任务的安排，应该根据工程项目的实际情况，尽量加强员工的管理，有根据地减少监理工作人员并缩短其工作的时间，尽量从加强工作效率的角度间接实现工程监理企业的直接成本控制。公路监理总监应切实安排好监理管理指导工作，各个组长则应加强自身的管理水平与业务能力。合理对工程现场的办公、伙食以及住宿费用等进行控制，根据工程情况以及人员素质，合理控制直接成本的支出。

2.2加强对监理企业间接成本的控制

监理企业的间接成本需要考虑到企业日常管理等各方面的支出，不可忽视的是企业的间接费用与直接费用有着紧密的关系，因此在进行间接成本的控制时，应考虑到二者的关系。在进行间接成本的控制时，要计算好在监理酬金中的具体比例，按照企业制定的利润目标，规划好监理企业发展需要的费用支出，从而在一定程度上满足监理企业间接成本的控制要求。其他方面的主要开支主要是管理费用的支出，但这是一项十分重要且不可随意减少的费用。因此在进行间接成本的控制时，可以从提高管理人员的素质，明确管理组织结构，精简管理架构以及合理规划相关的管理性支出的角度，来实现间接成本的控制。

2.3建筑监理合同的管理

工作监理合同对于监理的主要工作、相关取费标准、风险的承担范围与形式都作出了明确的规定，而这些对于监理企业的成本有着直接的影响。因此在进行合同的拟定时，监理单位应派相关的人员进行合理的研究，团队中应该包括了成本管理部门的成员以及技术管理部门的成本，同时也应请相关的专家进行指导与评审，利用碰头会评审的方法按企业管理程序进行合同评审全面提高合同签约水平。在监理合同的制定时，必须明确监理的责任、权利和义务，防止很多业主给监理加诸了很多义务却没有权利的现象，在监理费用的支付时，应严格按照工程的进度进行，在合同条款中应明确支付的方式以及延迟支付的惩罚，从而降低监理费用拖延支付的情况。

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二、建立和完善制造企业采购管理控制制度

实行集中采购，集中管理的供货制度，以减少材料供应的中间环节；提高材料质量，保证供货时间，用规模经济效应来降低采购成本。另外，制造企业可以实行标准化生产，尽量设计和使用能满足不同类型产品通用的零备件，以达到降低制造成本的目的。从操作层面上来说，可以由各个材料料使用部门提出用料申请并经本部门领导批准后提交给采购部门，由采购部门把各部门所需材料进行汇总，统一提交采购申请，集中进行采购，以采购量的优势与供应商进行谈判。采购时需进行招标竞价，招标时一般需提供三家以上的供应商，然后交由财务部门审核，财务部门除负责监督与控制招标采购中的物资价格外还应注重投标者的财务指标状况是否良好，例如投标者的毛利率水平、经济实力与履约能力等，财务部门审核完成后，则需由更高级的管理层批示。如为重大项目采购需实施集体审批联签制度，以杜绝个别人员，更好的控制采购成本。

三、对供应商建立供应商信息库

首先应用现代化的手段，建立起标准的物料编码库，统一公司的物料基本信息。然后在物料数据库的基础上，把供应商的基本信息关联上去。这样就可以把物料的到货及时性、供应商的售后服务与对供应商的评价评估紧密联系起来，形成一个完整的物料采购和供应商体系，制造企业管理人员可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。制造企业管理人员须定期收集有关的价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案更新，对每一批重点监控材料的采购报价，应首先和归档的材料价格进行比较，如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，如果有明显差异，需汇同质检，采购，财务等部门进行审核，查明原因，并作出相应的处理。这样的管理方式，使采购管理更为透明，制造企业对原材料市场价格的反映更敏锐，适时的了解市场行情，也督促采购人员不断发掘新的供应商，增加现有供应商的危机意识，以提供给制造企业更优的服务和质量更好的产品。

四、采购付款环节的控制

付款条件决定了资金的使用和筹集的时间，采用适当的付款条件可以节省制造企业的资金成本，增加制造企业的价值。比如在签订合同时，尽量在条件允许时多采用货到付款的结算方式，或是不用现金结算，采用应收票据等方式结算。如果是向国外采购的货物可以选择更有利于制造企业的币种和结算方式来结算。当然不管是买方或是卖方，经营的最终目的就是获得利润，双方都有各自的立场，这也要求制造企业要不断增强自己的实力，努力让供应商了解本制造企业的实力和背景，让供应商对本制造企业有足够的信心，增加谈判的砝码，以争取更为优厚的条件。合同签订后，财务部门应积极与采购部沟通协调，定期评估供应商的信用风险，从而减少付款风险。对于初次接触的供货商，应该进行资信调查，信用评级，以评估风险；对于合同规定需提前支付预付款的．制造企业应谨慎考虑货款收不回来的风险，为了规避风险财务部门可以要求供应商出具银行保函或提供信用担保，并对付款申请及相关附件严格审查，对不符合要求的单据不予付款。付款完成后，需对此类供应商专门建立档案，做好预付帐款的管理。采购部门应持续跟踪材料的采购情况并供应商保持良好的沟通，在适当的时候给予相应的支持。

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二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

[摘要]本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

[关键词]道路运输企业运营成本成本控制

参考文献：