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项目监理论文模板(10篇)

时间:2023-03-21 17:17:21

项目监理论文

项目监理论文例1

1.1制度建设。

项目部要建立各项管理内控制度,管理制度要与项目的实际情况相适应,管理措施要切实有效。

1.2责任成本。

项目部要建立责任成本预算管理机制、项目经济活动分析制度和资金预算制度;要编制合理的责任成本预算。

1.3机械配置。

项目部要制定可执行的机械设备配置方案;进场的机械设备和人员是要执行企业《机械设备管理办法》的相关规定。

1.4物资采购。

项目要按照公司《物资管理办法》组织物资采购实施;制定物资采购供应策划方案;有条件要实行物资集中采购管理。

1.5风险管理。

项目要建立了合同、劳务队伍管理和材料价控、量控、质控等方面的风险管理机制;合同的签订要进行集体评估;要依据合同和现场施工条件对项目存在的各类风险进行分析、识别和评估潜在风险并制定各类风险应对措施。

2.工程项目中后期监督管理

工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节,通过对工程项目施工过程中的监督管理,发现项目管理中存在的问题,及时反馈相关职能部门和单位,以便及时整改,堵塞漏洞,提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是:

2.1责任成本预算执行情况。

检查项目部是否按照批准的责任成本预算作为项目费用的控制基准和执行依据;是否定期进行经济活动分析,分析报告、分析会议记录和相关资料是否齐全、真实,对成本分析中发现的问题是否进行纠正,纠正的效果如何;重点检查成本组成的各项费用的及时性、真实性。

2.2机械设备管理情况。

检查项目部租赁内外部机械设备租赁单价是否合理,租赁程序及租赁方式是否履行企业规定,合同签订以及结算是否规范、及时;机械使用、修理、保养是否到位,利用率、完好率是否达到控制目标;机械设备日常检查及整改是否到位;机械设备项修是否落实;固定资产的购置、组固、处置是否规范;工号机械使用成本是否建立台帐。

2.3物资管理情况。

检查项目部是否按照企业《物资管理办法》执行;是否对供货方进行评价与考核;物资采购合同是否进行评审;是否签订供货合同,合同文本是否规范,合同条款是否完整和严谨;材料单价是否合理;物资消耗是否按期核算并进行分析;材料购、验、发各环节是否建立并执行了完善的内控制度,各岗位是否相互制衡;材料验收、支出是否与实物转移同步;材料库存是否账、卡、物相符;材料发放是否按工号限额发料。2.4财务管理情况。

检查项目部财务管理是否符合现行国家财务等规定。检查项目部经费控制情况:考察各项经费列销是否合理,支出是否控制在规定的指标内,分析节超原因。对分包队伍的资金支付是否控制在结算金额内,是否防范了超付风险;对分包队伍的资金使用是否进行了监控,是否监督发放民工工资。

2.5工程进度情况。

检查项目施工组织设计是否得到有效落实,施工形象进度是否达到业主、局指的要求。

2.6验工计价情况。

检查项目部按期向业主报送的验工计价资料是否及时、准确、完整;合同清单范围内的工程,是否按照承包合同和业主确定的验工计价办法办理验工计价;合同清单范围外的工程,根据确定的调差索赔项目,是否积极与业主协商,尽快完善审批手续,及时办理验工计价;工程结算收入是否全额入账,使用是否得当。

2.7风险管理情况。

检查项目部风险管理机制的运行情况;是否定期进行了风险识别和评估;制定的各类风险应对措施是否落实。

3.对项目的日常监控

企业对项目的日常监控主要通过收集资料和责任成本报表并对这些信息进行分析、对项目有关情况进行了解的形式进行。

结束语:

现在的建筑市场比较开放,施工企业众多,竞争非常激烈,所以施工企业要切实加强对基层项目的监督管理,随时纠正基层项目的管偏差,向管理要效益,只有这样,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

项目监理论文例2

项目监理部是监理公司与建设单位签订监理合同之后,为履行监理义务而在施工现场组建的、代表公司监督管理具体工程项目的职能机构。项目监理部由总监理工程师、总监理工程师代表(必要时配备)、专业监理工程师、监理员以及文档管理人员(大中型工程应配备)组成。总监一般由公司任命,其他监理工作人员的数量、专业分工、岗位职责等由总监根据监理规范、合同要求、工程类别、规模、技术复杂程度、监理人员素质等确定。项目监理部成立后,在总监的组织下,以监理合同、施工合同、施工图纸、质量验收规范以及监理规范等为依据,围绕监理目标,监理部成员各司其责,协同开展各项监理工作。

一、目前监理市场存在的问题

我国全面推行监理制度已有十五年时间,目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而,由于监理公司和监理注册人员的日益增多,监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如,一些监理公司为了节约监理成本,通过减少监理投入(如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间)、降低监理服务质量(如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数)、放松管理(公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼)等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位(认为监理工作可有可无,随意压低监理费用,把监理单位仅仅作为自己的质检部门等)和有些施工单位不配合(对监理方下达的通知不理不睬,甚至威胁监理工作人员)等因素,造成监理单位生存环境日益恶劣,监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难,管理上也越来越不规范。在这种情况下,工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况,反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视,造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低,监理单位生存越发困难,与国际接轨更成为梦想。

为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象,笔者认为,除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外,还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理,有效提高监理服务质量。本文就如何实施项目监理部的规范化管理谈谈自己的看法。

二、什么是规范化管理

规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置,规定明确的工作标准、运行程序和规范制度,使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。

项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责,规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准,把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理,实现对监管活动的全程管理。

三、规范化管理的基本特点

规范化管理具有四个基本特点。一是结构化特点。即管理系统是有内部结构的,其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块,并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。二是信息化特点。即利用电脑和网络把各项资源信息(包括活动、记录、成果、设备仪器等)数据化、集成化,便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。三是标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理,使管理过程清晰、顺畅,便于专业化分工和数据化,提高工作效率,确立工作责任。四是制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行,运行体系同时是一个完整的规则体系。

四、项目监理部怎样实施规范化管理

根据对上述规范化管理的概念和特点的理解,结合项目监理部的具体监理工作,笔者认为,要实施项目监理部的规范化管理,就必须重点做好以下几方面的工作:

1、组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先,要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》,项目总监受监理单位法人代表的授权,全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务,是项目监理部的直接领导,承担相应的行政管理责任,是公司的形象代表,是全体监理人员的表率。总监选得好,才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此,监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次,要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况,按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大,还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。

2、制定科学合理的制度体系(包括监理管理制度和监理工作制度)。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。

监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。

监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度,就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有:图纸会审,编制监理文件,监理交底,施工组织设计审批,开工报告审批,分包单位资格审核,材料﹑设备及构配件检验,施工放线成果复合,工程变更审核和处理,试件见证取样,工序交接检查,隐蔽工程验收,检验批、分项、分部工程质量验收,工程质量事故处理,质量技术签证,签发监理通知,施工进度控制,工程计量,投资控制,工程竣工验收,工程索赔处理,召开监理工作会议,旁站监理,安全检查,编制监理月报,监理日志记录等。为了规范这些工作,每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如:文件﹑图纸审核制度,技术交底制度,开工报告审批制度,材料﹑构配件检验及复验制度,设计变更审核制度,隐蔽工程检查制度,工程质量检验制度,工程质量事故处理制度,施工进度监督及报告制度,投资监督制度,工程竣工验收制度,监理日志和会议制度,收发文制度,审批制度,旁站制度,安全管理制度,监理例会制度,月报制度等。

在制定制度时,要注意以下几点:(1)集思广益;(2)与公司内部管理制度相吻合;(3)要与具体工程内容、建设单位要求等匹配,具有应变性和灵活性;(4)不断调整和完善。

3、严格执行各项制度。制度出台后,项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理,可及时向总监反映,由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查,检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此,还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价,找出项目监理部工作的不足和优秀经验,采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然,制度的执行也要考虑以人为本,讲究人性化管理,把原则性与灵活性很好地结合起来。

4、强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究,可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤,同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识,为有效开展目标管理做好准备。同时,也为各项制度的制定提供合同依据。

5、制定各项监理工作的工作程序和工作标准,规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求,结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究,明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等,并在公司的指导下制定工作程序和工作标准,形成监理工作的流程图和标准体系,使整个监理过程程序化和标准化。

6、采用现代信息技术,实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前,多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理,项目各方网上联络、文件传输也比较方便,十分便于管理,特别是异地管理。有了信息化的硬件手段,各项监理工作更易实现规范化管理。

7、强化岗位职责,加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识,提高监理人员的素质,提高监理服务的质量和成效,总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训,在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且,按照公司的奖惩规定,定期对监理部工作人员进行考核,包括目标考核和绩效考核,考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施,使监理部人员更加重视和实施规范化管理。

8、加强沟通,取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中,要使规范化管理能够真正得到有效实施,仅靠监理部自身是不够的,还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通,取得他们的支持。

9、加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料,办公室内干净整洁,桌椅、资料摆放整齐,文件归档规范,安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业,着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象,展示公司的实力,增强公司的信誉,为公司以后承揽监理业务打下基础。

10、监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现,又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要,同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理,各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。

总之,项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程,涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工,甚至会受到有关方面的阻力,但对企业的发展和工程项目的监理而言,规范化管理是极其重要的。所以,我们要做的就是不断地积累和创新,充分发挥项目监理部的团队优势,力求在实现监理目标的同时,创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。

参考文献

[1]邓学海,程道亨.企业规范化管理问题思考.黑龙江水利科技,2006(4)

项目监理论文例3

当前,我国的监理组织机构尚无固定模式。我们总结和借鉴了同类型水电站工程建设监理的经验,根据本工程特点,在现场设立了棉花滩水电站建设监理中心,实行总监理工程师负责制,组织履行监理合同。监理中心设总监一名,副总监二名。

在监理机构设置时,原规划设4部一室,即计划合同管理部、工程技术部、土建施工监理部、机电安装监理部及办公室。经分析认为:工程技术部与土建施工、机电安装两部工作密切相关,故将技术部的功能分解到土建施工及机电安装部,并在两部分别设技术主管,将原工程技术部的设计管理和施工技术工作,先由有关监理部具体人员完成后,交技术主管进行严格把关。图纸审阅、施工措施批复,先由项目工程师提出初步意见,再由技术主管进一步审核。这样项目工程师首先熟悉了图纸及施工措施,便于现场监理,而技术主管又起到了技术把关的作用,减少了来往文件信息周转环节,提高了工作效率。

原工程技术部的地质及试验工作分解到土建施工监理部,各设两名专职地质工程师和试验工程师,他们除完成本职工作外,尚可兼顾其他监理工作。在土建施工监理部及机电安装监理部,各单项工程设立项目负责人,即项目监理工程师,对现场的质量、进度、安全全面负责,并收集信息反馈到合同部,对控制目标进行分析,重大问题报总监决策调控。

通过精简后的3部一室,在总监领导下职责分明,相辅相承,使工程质量、进度、投资得到了有效控制。实践证明,这样的机构设置在棉花滩水电站建设监理中是行之有效的。

2现场监理人员构成

首先各部室由素质较好的监理人员构成基本骨架,这部分人员相对稳定,以确保监理工作的连续性,有利于掌握整个建设情况。其次分阶段替换、补充人员,在开挖阶段监理人员可相对少一些,着重配置爆破和地质专业人员。进入混凝土浇筑后,人员应进行补充,调离部分开挖人员,补充结构工程师及有混凝土施工经验的专业人员。进入机电安装阶段,则引进水机、金属结构、电气专业人员。

人员组成采用“橄榄型”结构。

①聘用一些担任过设计总工程师或主管过施工的专家级人员,此部分人员约占1/5,以提高监理工作的层次;

②能够独立承担监理工作,又有一定协调能力的监理人员约占3/5,这部分人员承担主要的监理工作,是主力军;

③一般的辅助监理人员即监理员占1/5,这些人员仅要求看懂图纸,并有一定施工和监理经验,能够进行一般计量、统计等监理工作;

④对专业性较强的项目,则临时聘请专家进行监理和咨询,如:在生产能力为500t/h的人工砂石料系统、碾压混凝土的配合比试验、工程初期的洞挖爆破等项目,均聘请专家进行监理和咨询。一些重大的技术问题、工程管理则依托后方强大后盾,进行咨询服务。

在人员配备上,我们坚持实行一人多职,一专多能,人员相互调剂的原则,做到事事有人管,职能落实,人员精干。工程施工点多面广,若都设专职质量、安全人员是无法保证的。为此,我们建立了总监或分管副总监、监理部部长和各工作面监理工程师的3级质量、安全监督责任体系,对质量、安全群防群治,得到了业主方的充分肯定。

3建立各项规章制度

为使监理工作科学化、标准化、规范化,监理初期,我们在投标阶段的监理大纲基础上编写了监理规划;尔后编制了各主要分项工程监理实施细则;制定了各级监理人员岗位职责制度和工作守则;规定了各部门的职能职责,明确了各项监理工作程序及内部管理程序,包括考核办法。到目前为止已制定了24项规章制度,并统一了承包单位各类验收、评定表格、资料及提交方式。

(1)在质量控制方面。对原材料(包括甲供、承包商自制或自行采购)统一规定了进场验收、施工单位抽检频数、抽检方法和成果报送程序。实行原材料监理审批签认制,有效地控制了原材料的质量。严格实行“三检制”,关键部位执行设计、监理、业主联检制;对重要工序实行旁站制,并在开工初期制定旁站计划报业主批准后执行;对承包商的试验、检测成果按约10%的比例进行平行检测。

(2)在投资控制方面。采取工程量签证制,对各项工程报量要求有计量依据,计量计算方法,并附有有关工程量计算资料及验收资料等,严格按合同规定的单价给予支付。对于合同外新增项目单价及费用,严格按有关程序(如设计变更、索赔程序)予以审核,使投资得到有效控制。

项目监理论文例4

1前言

我国的建筑市场经历了集业主、承包商和监理于一体的计划经济模式,业主和承包商的二元模式,业主、监理、承包商的三元模式三个转变。监理的引进,使得我国建筑市场逐步形成了“项目法人制、招标投标制、工程监理制、合同管理制”的管理体制。实践证明,工程监理制度对确保工程建设的质量,保证工程按期完工、提高工程建设的水平、充分发挥项目投资效益等方面发挥了重要的作用。但是在实际运行过程中由于信息不对称现象的存在,产生了不少问题,阻碍和制约了监理应有功能的发挥。

从信息经济学委托——理论的观点来看,业主(委托人)和监理(人)之间由于信息不对称所产生的问题主要有以下两类:招投标阶段的逆向选择风险问题和合同履约阶段的道德风险问题。道德风险问题可以通过激励机制和约束(监督)机制来解决。本文主要讨论业主对监理的激励机制。

2项目业主对监理的激励机制

根据信息经济学委托——理论,有效的激励机制能够使人的目标与委托人的目标大体一致,相反,则会使人的目标严重偏离委托人的目标,激励机制设计的宗旨就是诱使具有私人信息的人从自身利益出发作出的行动符合委托人的目标。在建筑市场中,业主对监理的激励机制就是要在给定的不对称信息结构下,通过最优的激励机制的安排,使得监理人的利益与业主的利益相一致。

下面用数学模型研究业主对监理的激励机制,设计出业主对监理在合同履约阶段的最优激励点,为完善建筑工程激励目监理制度进行积极的探索。

2.1模型的基本假设

在考虑业主对监理的激励时,认为承包商的工作是严格按照合同在监理的监督下认真进行的,承包商的劳动产出只与监理的努力程度有关。为了建模的方便,特作如下假设:

(1)设监理的努力程度为a,努力空间为[0,1],其中0表示监理没有付出任何努力;1表示监理最大程度地发挥了其所有的努力潜力,是一种理想状态,可以追求但不一定达到(即使达到也是不经济的)。

(2)设监理的努力成本(努力的负效用)函数为c(a),并且满足下面的条件:c(0)=c′(0)=0;c′(a)>0,c″(a)>0,当0由此,构建努力成本函数为:c(a)=-c0[a+1n(1-a)],其中c0为一正常数,定义为努力成本系数。

(3)设监理努力的承包商劳动产出(努力的正效用)函数为π(a),并且满足下面的条件:π(0)=π′(1)=0;π′(a)>0,π″(a)<0,当0由此,构建承包商劳动产出函数为:

π(a)=π0■

其中,π0为一正常数,定义为努力产出系数。由于这些假设条件非常苛刻,在具体求解时不能得出最优解的解析解,在不改变本质特征的条件下,为了分析和讨论问题的方便,在下面的讨论中将承包商劳动产出函数简化为线性函数:π(a)=π0(a)

(4)业主雇用监理的成本可分为固定成本和激励成本(随监理的努力程度和业主的激励程度而变化),设业主与监理之间按合同规定的业主付给监理的努力价格(可以理解为业主对监理的激励成本中的固定部分,即固定激励成本)为I0;设μ为业主对监理的激励系数,0<μ<1,则μ[π(a)-I0]为激励成本中的变动部分,即变动激励成本。固定激励成本和变动激励成本共同构成了激励成本。

通常,监理只要通过正常努力就可以使得承包商劳动产出π(a)达到I0,此时监理获得正常利润U0;若监理提高努力程度使得承包商劳动产出π(a)超过I0,则监理将获得额外收益μ[π(a)-I0],监理将得到超额利润;反之,监理将付出成本。所以理性的监理会根据自身利益(效用)最大化来选择其努力程度大于或等于正常努力水平,而不会选择小于其正常努力水平。

2.2模型的建立

在上述假设的基础上,下面建立业主与监理之间的委托——模型。

2.2.1目标函数

委托人(业主)利益/效用最大化:

■1-μπ(a)-I■

如果不存在信息不对称,则业主可以采用强制性合约,规定业主必须达到的努力程度,即直接以I■、μ、a为选择变量优化目标函数。但是,由于现实中信息是不对称的,业主无法直接观察或完全观察到监理的努力程度,所以也就无法规定监理的努力程度,这就意味着业主的优化问题面临信息的约束。

2.2.2约束条件

(1)激励相容约束条件,即业主期望的努力程度必须符合监理自身的利益

a∈argmaxμ[π(a)-I■]+I■-c(a)

(2)参与约束条件,即监理努力的效用不小于其正常努力的效用值

μ[π(a)-I■]+I■-c(a)≥U0

2.3模型的求解

由于篇幅的原因,具体求解步骤不一一展开,求解结果如下:

(1)监理的最优努力程度与业主激励系数之间的关系

a=■

(2)业主最优激励机制中监理的努力价格

I■■=■

这里不能直接得出的解析式。

(3)业主的最优激励系数

μ■■=■

(4)均衡条件下监理的最优努力程度

a■■=1-■

2.4对模型的讨论

上面的模型相对于一般的委托——模型来说,更多地与工程实际相联系,对激励机制的设计有一定的指导作用,并且求出了业主对监理的最优激励系数,以及均衡条件下监理的最优努力程度。通过这种激励机制的安排,可以在一定程度上解决监理不努力工作的问题,使监理在追求自己利益最大化的同时达到业主利益的最大化。

3结束语

本文针对建筑工程项目中业主与监理在合同履约阶段由于信息不对称而产生的道德风险问题,用信息经济学中的委托—理论研究业主对监理的激励机制,设计出业主对监理在合同履约阶段的最优激励点,为完善建筑工程激励目监理制度进行积极的探索。

参考文献

项目监理论文例5

二、项目监控

动态控制原理是项目目标控制的基本方法论,我们做的测绘项目进度和成本管理主要是以项目的挣值来进行监控。关于质量控制我们的思想是要提前预防质量问题的发生,将每一个质量发生前就将其控制住。往往质量问题发生后,反而增加了成本。实行“二级检查,一级验收”的制度。

1、过程检查

它是在作业组(人员)自查互检的基础上,按相应的技术标准、技术设计书和有关的技术规定所进行的全面检查。此过程由生产单位的作业部门进行。

2、最终检查

它是在过程检查的基础上,质量管理部门代表生产单位对生产部门生产的产品所进行的再一次全面检查,相当于出厂合格证。此工作由生产单位质量检查部门承担。

3、验收

产品成果的最终验收工作由任务的委托单位组织实施。三、项目变更项目计划不是一次成型的,而是逐步明晰的一个过程。制定了一个计划,在实施的过程不是说就一成不变,有很多情况是在项目计划时没有考虑到的问题,在实施过程中出现,那就要实行变更,计划的变更要考虑到各方的因素,不能只是由项目经理来决定,而是由项目管理小组或者是项目管理委员会开会来实施变更。将变更的决定,从新进入项目计划的变更,项目实施程序。

项目监理论文例6

当前铁路建设项目财务会计工作正面临着新的形势。为了实现铁路跨越式发展,完善路网体系,铁道工程将在铁路现代化这个新层面上全面展开。根据国家2004年的《中长期铁路网规划》和2005年的《铁路“十一五”规划》等政策文件,我国将在未来五年乃至更长时期加强对铁路的投资建设。“十一五”规划指出:2006年—2010年期间,铁路拟建设新线17000公里,总投资约12500亿元,平均每年投资2500亿元。为了应对2008年9月以来国际爆发的金融危机,党中央国务院作出了进一步扩大内需促进经济增长的战略决策,2008年11月国家批准实施《中长期铁路网规划(2008年调整)》,调整规划指出:至2020年以前,铁路拟建设新线57000公里,铁路总投资将超50000亿元。建设规模之大,标准之高,投资数量之多在铁路建设史上前所未有。面对如此庞大的资金运动,作为铁路建设项目财务管理人员,铁路建设资金符理和使用的直接执行者,依法、合理、及时筹集、使用建设资金,严格控制建设成本,提高投资效益,确保铁路建设项目如期建成交付运营,这是艰巨而具有挑战性的光荣任务,也是历史赋予我们的神圣职责。笔者自2000年以来有幸参加了我国铁路火中型项目神木一延安铁路、西安一南京铁路(西合段)、宜昌一万州铁路建设项目财务管理工作,作为一名长期战斗在一线的专业管理人员,深感责任与荣誉并存,机遇与风险同在,结合自己多年来在实践工作中的经验教训,谈谈如何加强建设项目财务管理与会计监督。以期抛砖引玉,为广大同仁拓展思路提供参考。

一、铁路建设项目财务会计的作用及重要性

铁路建设项目具有规模大,周期长、技术含最高,涉及专业面广、不确定因索多,风险火等特点。铁路建设项目的管理是一个复杂的系统工程。一个完整的铁路建设项目,从计划到建成投产,一般应经过四个阶段、八个步骤,即立项决策、勘察设计、工程实施和竣工验收阶段和路网规划——预可行性研究——可行性研究——初步设计——工程招投标工程实施——竣工验收——交付运营等步骤。财务会计的主要作用是在实现其职能任务的过程中,对铁路建设工程备项经济活动施加影响,对资金使用及其运动进行核算分析,作出预测,对各项支出的合理性实行严格监督审核把关,达到投资控制的目的。财务管理作为一种价值管理,是一项综合性极强的经济活动,它以资金管理为主线,会计监督为手段,成本控制为目标,必然会渗透到项目建设的各个阶段,这无疑是现代铁路项目建设管理系统中极为重要的环节。任何阶段忽视了财务管理,就会使整个财务管理链条脱节,这是财务工作的连续性决定的,是不以人的主观意志而改变的客观需要。铁路建设项目的有效实施离不开有效的财务管理,要达到依法、合理使用建设资金,科学概算、规范执行和有效监督,严格控制建设成本,减少资金的损失和浪费,提高资金使用效益等目标,加强铁路建设项目财务管理和会计监督尤为重要。

二、铁路建设项目财会工作中存在的问题及原因

近几年,随着国家对铁路基本建设项目监督检查的深入,铁路基本建设项目暴露出财务管理不规范,会计监督和投资控制观念缺失、管理缺位,造成很多不应有的建设流失等情况,严重的甚至导致项目不能按期完成,达不到预期建设目标。主要表现在:①会计基础工作薄弱,会计核算不规范、不细致,帐目乱列乱支,随心所欲,领导和审计检查部门需要了解的基础数据一问三不知。②建设资金管理不严,监控不力。建设资金随意存储,遍地开花:挪用、串换建设资金搞非生产性开支:长期大量保持较高的银行存款余额,造成建设资金闲置浪费:为了完成投资计划搞虚假验工计价,超拨工程款,造成建设资金流失:对施工单位资金缺乏监控机制,建设资金大量外流,影响工程进度。③会计参与决策职能缺失,部分建设单位领导和工程技术部门人员认为财务分析论证麻烦,会计监督碍事,所以很多决策意见直接绕开财务部门。④建设项目部门之间沟通联系不够,信息不畅,造成财务部门对工程内容、质最、进度一概不知,工程技术部门对财务管理规章制度一窍不通。⑤会计监督不力。

有些项目会计职能仅限于记账、算账,会计监督职能弱化,各项经济活动如脱缰野马,恣意违纪违规违法。

原因:1、从客观上讲。铁路建设规模的高速发展和建设项目的临时性客观上造成了专业建设财务管理人才短缺,铁路现代化必须要有一批职业化、专业化的财务管理队伍,2005年以前铁路建设每年要完成500亿元的投资任务,而铁路跨越式发展要求到2020年平均每年要完成投资3000—4000亿元以上,专业建设财务管理人员的严重不足,有些项目机构财务人员大多数都是从铁路运营或者多经单位临时拼凑而成的,财会人员素质和队伍结构不适应将在铁路建设中长期存在。另外,建设项目内部控制制度体系、会计规范体系不完善,国家法律监督机制、项目激励约束机制不完备,这些客观存在的事实导致会计人员执法标准差异较大。

2、从主观上讲,①建设财务工作人员学习不努力,工作不扎实、遇事不坚持原则,专业素质亟待提高。②工程技术管理人员观念上对财务工作相当抵制,他们总是认为财务部门对投资的严格控制是对工程进展的一种制约,多多益善、毫不设防的资金才是工程进度的保证。③建设项目领导财务管理意识淡薄,非常淡化财务、会计的作用,只重视项目工程进度,忽视财务管理,视财务会计机构为现金出纳的工具,资金管理都是领导说了算,领导说多少就是多少,财务无法插手,无从监管。

三、如何加强铁路建设项目财务管理和会计监督

第一、牢固树立依法建设、依法管理的意识。

随着铁路基本建设规模高速增加,中央对如此大的投资也十‘分关注,为确保管好用好这些资金,财政部、铁道部先后出台了许多的法规和规章制度。这些法规和规章的出台,为铁路基本建设财务管理工作提供了规范性的参照文本。我们首先必须以真地去学习这些铁路建设财经法规和规章,对法规、规章制度等文件规定要了如指掌,在自身学习和掌握的同时,还要广泛宣传,对部分专业性很强的财经法规知识,要经常与领导及同事们沟通讲解,使全体成员都能熟悉理解财经纪律制度。如果在学习和了解这些法律和规章之后,人人对财务工作相当理解与支持,并且都能自觉地去遵守和执行这些法律和规章,那么财务管理工作就有了坚实的基础。第二、规范铁路建设项目会计基础工作,提高建设项目会计核算质量。

会计核算是财务工作最基础最重要职能之一,会计核算作为一门管理科学,它有一套严格的确认、记量、已录报告程序与方法,建设单位会计依据的是《国有建设单位会计制度》,它为整个会计核算提供了规范,同时财政部颁布的《会计基础工作规范》也是我们的工作指南。这些工作包括:根据合法的原始凭证编制记账凭证,严格按规定的建设单位管理费范围和开支标准进行日常报销业务,及时、准确地编制各种会计报表;对会计凭证、会计账簿、会计报表、工程预算、验工计价报表等会计资料,定期收集,审查核对,整理立卷,编制目录,装订成册,妥善保管:负责信息收集、整理工作,利用电算化的手段,真实、准确、完整、及时向上级主管部门、单位领导报送反映资金到位、使用情况的月报、年报,项目竣工财务决算,项目竣工后的投资效益分析报告及其他可供领导参谋决策的数据资料。

第三、加强建设资金管理,减少资金损失和浪费,提高投资效益。

根据国家现行的法律法规和《铁路建设资金管理办法》,建设单位必须合理安排和使用建设资金,建立有效的资金运行机制和资金控制约束机制,建设资金使用与监督管理必须遵守以下原则:1、预算管理的原则:根据预定的计划,以项目建设为中心,以提高资金效益为出发点,通过编制来源预算、使用预算,保证资金供给,控制资金的管理与使用,保证实现预定的项目效益目标。按照预算管理的要求,首先,在资金的供应上要科学合理,既能保证项目建设的需要,又能维持资金的正常周转,提高资金的使用效益;其次在资金的占用比例上要相互协调,防止一种资金占用过多而造成闲置,另一种资金数量过少而影响项目进度,再次,在资金供应时间上要与项目建设的需要相互衔接,保持收支平衡。2、依法管理的原则:铁路建设资金管理必须遵守国家财经方面的法律法规,遵守财经纪律,严禁挪用,杜绝贪污、浪费现象。3、封闭管理的原则;即专款专用(不以任何理由挪作他用)、按时列报(以经过审计的支出数作为实际支出数列报)、单独核算(按项目分别核算)、及时报账(及时报送月报、年报、竣工决算等)。4、效益原则:会计人员编制合理的资金预算,既要保证工程项目有足够的资金,不致因资金供应不足或不及时而影响工程建设进度,又要尽可能不占用过多的资金,减少利息支出,减少资金筹措的困难。

第四、发挥会计参与决策职能作用,实施建设项目的全过程的财务管理和会计监督。

在项目前期(可行性研究和勘察设计阶段),财务根据国家的现行财税政策和价格体系分析、计算建设项目的财务效益和费用,编制财务报表,计算评价指标、考察项目赢利能力、偿债能力及外汇平衡等财务状况,以判断建设项目的财务可行性。财务监督就是对所作的建设项目财务预测分析指标客观公正、实事求是进行评价,对项目风险要尽可能预计,防止人为提高财务收益来达到项目建设的违背经济规律的现象发生。

在工程实施阶段,财务人员应积极主动参与招投标工作,了解招投标的全过程,了解施工队伍的人力物力和财力情况,了解工程的特点、工期、预算价格、承包方式等,对于结算办法以及财务有关的条款,可以从财会角度提出合理建议;参与签订各种经济合同,因为各种经济合同最终都要由会计人员执行;参加各种生产决策会议,参与工程管理,了解验工计价情况,了解工程形象进度、工程质量、重难点及控制工程情况等等,财务人员只有深入了解了工程管理方面的各种情况,才能将财务监督的触角涉及融入到工程管理的各个环节;及时办理工程价款及其他款项的拨款支付,财务人员应按照合同条款及时支付工程预付款、工程进度款、工程结算款等,结算支付时要审核手续是否完备、审批程序是否规范、结算凭证是否合法真实,防止高估冒验和虚报冒领。

在项目竣工验收阶段,财务部门应按照财政部、铁道部有关要求组织协调工程技术等其他部门搞好竣工财务决算编制和竣工资产交付使用,以实现项目早日完工、早日投产,尽早发挥项目的使用效益。

第五、加强会计监督,建立健全完善的内部控制制度。

内部控制制度是为了实现某一经济活动目标,维护资产财产物资完整,保证财务收支合法、会计信息真实、贯彻国家财经法规和决策,保证经济活动效益而形成的一种内部自我协调、制约、检查的控制系统。要使财务管理在建设过程中发挥应有的作用,必须为之创造良好的环境,建立相关的财务内控制度,并认真贯彻执行,使全体成员都能熟悉理解各项内控制度,参与到内控中来,支持财务工作,协助财务监督管理。建设项目的内部控制制度主要应由以下几个要素构成:1.组织机构。建设单位内部机构的设置和分工,应合理解决领导层、各职能部门及个环节之间相互牵制,互相制约。2.健全的规章制度和明确的职责分工。健全各项内部规章制度,如人、财、物等管理制度,将各项经济活动划分到具体工作岗位,按照岗位确定任务、职责和权限,用制度来规范建设项目的各项经济活动和管理工作。3.完善的内部监督和检查机制。按照制定的各项制度定期和不定期对建设项目的资金管理、工程进度、工程质量等进行检查,并对现存的内控制度进行评价,达到不断完善内部控制制度的目的。

第六、加强建设项目单位部门之间的信息沟通,构建信息共享的项目信息系统。

建设项目中财务部门与工程技术部门之间是一种对立统一的关系,严格控制与现场需要是财务部门与工程部门之间客观存在的矛盾,但是这种矛盾只要双方加强认识,相互沟通,信息共享,就完全可以和谐统一。财务部门应该认识到工程管理是项目管理的关键,抓好工程管理,可以缩短工期,提高质量,降低造价。提高投资效益。会计人员要参与工程管理,经常到施工现场,向工程技术人员学习有关工程管理方面的常识,了解工程施工进度、工程质量、存在问题等等,掌握第一手材料。工程技术人员要向财务部门及时提供工程进度方面的信息,工程管理和财会管理两个环节密切联系、协调配合,共同构建信息共享的项目信息系统。

项目监理论文例7

(1)整个核电站包括核岛、常规岛、BOP三大部分,其设计通常需要分包给多家设计单位才能完成,设计单位间分工交叉,存在众多接口。

(2)以二代加改进型电站为例,全厂近300个系统中70%以上的系统均直接由DCS进行控制或监视,涉及面大,涉及范围广。

(3)核电DCS控制功能分为安全级DCS控制、安全相关级DCS控制和非安全级DCS控制。在实现方式上,为防止软件共模故障,安全级DCS控制功能和非安全级DCS控制功能通常由至少两个平台才能实现,安全相关级DCS控制功能根据平台情况或在安全级控制平台实现,或在非安全级控制平台实现,平台间接口复杂。

(4)核电DCS还远没有达到标准化的程度,从而导致不同核电站之间相互拷贝的可能性不大。

(5)因涉及核安全要求,DCS技术成熟度和可靠性要求高,如安全级设备鉴定,安全级软件的V&V等,必须满足各种核安全法规、标准和核电技术导则的要求。安全级DCS在应用前必须取得由独立的第三方完成的相关安全级的验证、鉴定。

(6)核电站DCS由于其固有安全特性,设计、制造、系统集成验证工期长,而电站工艺系统调试前要求DCS具备可用条件以用于工艺系统调试、验证工作,从而导致DCS必须在绝大部分的工艺系统设计固化前开始设计、采购、制造工作。

(7)基于安全第一、质量第一的总体原则,核电DCS通常要求在工厂必须完成全面的功能测试、性能测试(FT),并经过业主出厂验收(FAT)和核安全局监管部门的监查后才能发货至现场。

(8)DCS在出厂前虽经严格的测试,但出于种种原因,DCS在现场进行修改不可避免。正是由于核电DCS存在上述特点,对于DCS买方(或为工程公司、或为最终业主)而言都必须配备相当数量的DCS项目管理人员,对DCS项目进行全过程管理。

核电DCS项目实施过程及项目管理主要工作

根据图2DCS实施流程可知,DCS项目实施过程总体上可分为3个阶段:需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。根据不同阶段的特点,下面就项目管理涉及的主要工作进行分析。

1需求提出阶段

与常规DCS不同,核电DCS所需的电站需求、需求规范等通常在合同签订后才陆续提交给供应商。在核电DCS实施过程中,通常需要设计单位向供应商提交众多核电站设计信息,特别是总体控制方案、工艺过程控制方案等,主要信息包括:系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图、I/O清单、定值手册、画面、规程、报警卡等。作为DCS后续实施的源泉,电站设计人员能否及时提出清晰有效全面的设计所需信息将直接决定项目顺利与否。根据前期项目执行情况,需求提出阶段主要工作如图3所示。下面就需求提出阶段的主要项目管理工作进行分析。

(1)成立联合工作组

针对核电站不同项目及DCS供应商的特点,岭澳核电站二期、红沿河等项目都不同程度地组织了前期联合设计工作组(DCS项目管理团队、设计院、供应商),统一设计院、供应商对核电站需求的认识和理解,并根据DCS供应商的设备特性对相关文件进行适应性修改,沟通总体技术方案、通用技术要求、文件提交内容、格式要求等。这一阶段各方沟通的深入详细程度将对后续设计院文件出版产生深远影响。

(2)建立提资专项计划

为控制、管理设计提资进度,根据工程总体进度要求,DCS项目管理团队协调各方建立DCS设计输入提交专项进度计划和接口控制手册,举例如表1所示,并以此为基础开展DCS项目提资的管理工作。

(3)预审查设计文件

根据接口控制手册的进度要求,为控制、管理上游设计质量,DCS项目管理团队在设计院提交文件之前,通常需赴设计院开展设计文件预审查工作,并对文件提交进度进行密切跟踪,避免不按要求提交文件的情况发生。在预审查之前,需编制设计审查工作导则,并对参与审查人员进行集中培训、突出审点。该阶段文件审查工作的落实情况将直接影响文件提交的质量,对后期工厂测试、出厂验收、现场修改的工作量产生重要影响。

(4)组织技术澄清会

前期虽有联合工作组的澄清沟通、文件预审查等,但由于仪控设计方多、设计者多、技术要求多,正式提交的上游文件仍存在质量参差不齐的情况。针对此情况,DCS项目管理团队组织各方进行面对面技术澄清尤为重要,对具体细节问题进行深入讨论,寻求解决方案,把图纸澄清到全部可实施为止,否则由于设计院、供应商从各自利益考虑,很可能隐瞒问题或相互推诿,使得问题久拖不决,即使多次升版文件,问题仍然存在,使得文件质量失控,最终影响整个工程进度。

(5)跟踪提资情况

DCS项目管理团队针对文件提交进度和质量建立长期的趋势跟踪表,以从微观趋势的变化中掌握设计进展和可能存在的问题,以便及早发现问题和及时制定解决措施。通过上述措施的落实,上游提资的质量和进度全面可控,DCS项目执行进度处于可控状态,后续工厂测试、出厂验收和现场的修改量将大幅减少,商务变更费用也将大幅降低。

2DCS工厂实现阶段

虽然不同供应商在DCS实现方面工作安排有所差异,但总体来看,DCS工厂实现阶段都包括如下主要工作,如图4所示。其中,硬件制造相对简单,尤其对于拥有完整仪控平台的供货商,其卡件生产、机柜制造都是相对比较标准的过程。机柜装配,尤其是安全级机柜装配,其存在复杂度高,技术要求高,耗时耗力的特点,但对于熟练的装配工而言,其装配过程的困难不是在装配工作本身,而是主要体现在机柜设计、组装、接线文件能否及时出版方面,而这取决于前面的详细设计工作能否按进度完成。下面就初步设计、详细设计、软件设计、系统集成、FT&FAT过程中的主要项目管理工作分析如下:

(1)设计参与

DCS设计工作主要集中在初步设计和详细设计阶段。针对不同的供应商,其内部设计流程、设计规定均有所不同,为全面了解供应商项目实施过程及存在的关键问题,在项目初期均需安排人员到供应商处参与设计,同时为后续工厂测试、出厂验收、现场修改打下基础。如岭澳核电站二期派多人驻欧洲参与安全级DCS初步设计和详细设计,把控TXS的实现;派多人驻北京、南京进行的TXP的初步设计和详细设计,针对LEVEL2设计严重滞后,组织专门的LEVEL2联合工作小组推动问题解决。

(2)工厂测试参与

集成和测试工作是仪控系统生命周期中的关键步骤,是验证供应商设计是否符合上游输入和功能需求的一个关键环节。在项目管理过程中,需组织设计、采购、调试以及运行维修人员形成一支稳定的平台测试队伍,长期驻扎在平台测试现场,全程参与DCS的平台测试工作,对平台测试的整个过程和进度进行控制。同时通过调试与维修人员的前期参与,其所关心的问题可及早发现、及早解决,尽可能避免后续发生大的修改。

(3)出厂验收

出厂验收是设备出厂前的最后一道屏障,是推动供应商发现问题、解决问题最为有力和权威的措施,是买方主导的对供应商设备进行的第一次充分、全面地质量验证,也是合同中买方对强势供应商最为有效的控制手段。同时,针对供应商测试不充分的部分,买方可自主编写测试程序进行测试,保证项目出厂的质量并培养自主测试能力。实践证明,在工厂测试和出厂验收过程中,可发现90%以上的问题,把绝大部分问题都控制在出厂之前。随着核安全当局监管工作的逐步深入,DCS项目管理人员参与工厂测试、组织出厂验收显得更加重要且必要。

3DCS现场实施阶段

随着设备逐步到火电站现场,安装调试过程中的问题逐步凸显。现场调试开始后,或由于设计的变化、或由于DCS与其他第三方系统间问题、或由于工厂条件不具备、或由于调试过程中发现问题等,DCS在现场进行修改不可避免。而在核电厂进行现场修改受到严格控制,不管DCS供应商还是调试方,均需完成一定的手续、记录后才能进行修改,必须做到可追溯性。

为了快速有效解决安装调试过程中发现的问题,组织落实现场修改工作,在项目现场成立DCS现场办公室(DSO)成为项目的最优选择,其成员包括供应商、设计院、安装、调试各单位、部门的人员,DSO集项目管理、最高技术决策、最终方案制定和实施于一身高效地运作,以解决现场安装和调试阶段的所有DCS问题。

核电工程DCS项目管理组织建议及实践

项目监理论文例8

二、夯实工程监理,为顺利实施工程监理创造良好环境

市农发办就监理公司招聘问题先后多次召开讨论会,备选了14家当地的水利、建筑工程监理公司,并对几家监理公司的资质、业绩进行了考察。与监理公司签订委托监理合同,要求监理公司做到“四个明确”:明确监理公司的监理依据,明确对监理公司以及对监理工作人员的要求和责任,明确监理的范围和内容,明确监理程序和监理步骤。同时,进一步明确监理部门和旗县农发办各自的权利和义务,并要求各旗县区农发办要处理好与监理部门的关系,做到心往一处想,劲往一处使,打造经得起考验、质量优良的“民心工程”和“放心工程”。

三、强化信息沟通,为顺利实施工程监理保驾护航

市农发办同监理公司及时开通网上信息交流。监理公司将《监理月报》、《监理信息》、项目工程进度等第一时间传递给市农发办各位领导和有关科室,市农发办对在监理工作中存在的问题及时进行研究解决并给监理部门予以回复。

四、强化成果运用,为顺利实施工程监理提供有力支撑

为强化监理工作,除要求监理人员必须现场监理外,还专门要求监理部门每年都要对各旗县区项目建设情况进行考评,考评结果列入全市农业综合开发年度综合考评指标,作为资金分配因素,在下一年度的资金分配中予以体现。由于措施得力,赤峰市农发项目工程监理取得了显著成效:

一是加快了项目实施进度,实现了当年项目、当年施工、当年受益。由于监理人员的介入与督促,加快了施工单位对项目建设施工时间的安排、施工材料的准备、各工序建设的衔接,促进了项目单位的资金筹措,从而加快了项目建设进度。大部分项目基本上都实现了当年施工、当年使用、当年受益。

二是防止了偷工减料,确保了工程建设质量。通过监理人员严格的现场监督检查,做到了不合格原材料不进施工现场,前一道工序没有验收合格不得进行下道工序施工,一切施工程序和材料质量必须按施工组织设计或施工方案进行,预防和消除了偷工减料机会,最大限度地保证了施工质量。

三是控制了项目建设的随意性,保证了项目建设的完整性。监理人员主要依据项目批复和项目可行性研究报告及施工方案核实项目的建设内容、数量,并把关施工工序;测量其面积、尺寸、数量、规格,凡达不到可研及施工方案设计要求的,不予对单体工程进行验收,从而保证了项目建设的完整性。

四是促进了自筹资金到位,保证了项目建设顺利进行。过去在项目建设中,往往因项目建设单位资金不到位,而出现原材料供应不上、拖欠雇工费用,致使工期延长甚至停工,不仅影响了项目建设进度,也影响了项目建设质量。实施监理制后,在每个项目工序开工前都必须要求项目单位备齐、备足合格的施工材料、组织好配套合格的施工队伍后方可进行,从而促进了项目单位自筹资金的及时足额到位。

项目监理论文例9

1.2树立为业主服务的理念监理单位要想出色完成安全监理工作,就必须明确自己的位置。安全监理单位受托于建设单位,代表建设单位的利益。所以,对于监理单位与建设单位签订的《监理合同》条框,一定要不折不扣地执行,在监理工作中发生什么情况都要把业主的利益放在首位,要保持与业主立场的一致性,秉着尊重、协助、监督的精神,基于目标一致的共识,协助建设单位完善、抽查和验证电力建设过程中的各项制度。监理单位要组织各专业监理工程师认真审阅图纸,重点审查施工图是否符合现行规范、规程、标准的要求,是否符合现场和施工的实际条件,深度是否达到施工和安装的要求以及选材、选型、尺寸等图纸自身质量。

2.电力工程监理管理中需要注意的先关事项

2.1准确定位监理,充分认识到监理走向项目管理的意义当前,我国监理部门进入工程单位存在以下几个方面的问题:时间不统一、监理人员素质参差不齐、监理费用较低等等,导致工程施工监理工作遇到诸多困境,不仅影响工程品质,还会严重影响电力工程施工监理工作的长远发展。电力工程监理工作时电力工程建设中必不可少的一部分,一旦失去监理,工程质量难以保障,因此,需要电力工程建设部门充分重视监理工作的重要性,踏踏实实的开展监理工作,无论是工程施工的前期准备阶段还是具体施工过程和最后工程收尾工作等都应该紧抓工作要点,与其他各个部门等相互合作,唯有如此,才能保证电力工程建设符合相关标准和要求,充分发挥监理工作的意义和作用。

2.2独立自主发展,拓展业务范围监理企业应该是独立存在的,而不是依附于建筑单位的体制,只有建立健全自身发展体系,才能够实现自身的长远发函。此外,在独立发展的基础上还应该重视业务范围的拓展,逐步将工程设计、方案策划、预算编制、物资采购、施工管理、合同执行、审查、评价、验收等内容纳入业务范畴,实现项目管理。

2.3重视自身建设,实现项目管理的逐步提高重视人才培养,定期举办从业人员的技能培训,提升自身综合素质和水平,实现核心竞争力的渗透与融合,增加电力管理专业特色。当前,电力项目管理逐渐向着国际化的方向发展,为了适应时展需求,还应开设小语种的培训课程,增设俄语、日语、韩语等课程,提升人才双语能力,对设计、经济、法律、工商管理等方面的知识也应有所涉及,全面提升监理人员综合业务能力。

项目监理论文例10

工程监理是指具有相关资质的工程监理企业,接受建设单位的委托,承担其项目管理工作,并代表建设单位对承包单位的建设行为进行监督管理的专业化服务活动。

1.2项目管理的内涵

项目管理指项目管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目目标。

2工程监理与项目管理的比较

通过对工程监理及项目管理内涵的了解以及实践工作中的经验可知,工程监理与项目管理之间存在较大差异。下面我们可以通过对范围、时间、成本和质量四个方面对其进行分析。

2.1范围管理

当前我国现阶段的工程监理工作主要是集中在施工阶段,工作内容以投资、质量、进度等方面进行有效的控制。而项目管理中的范围管理则是贯穿于工程建设的全过程,从最开始的决策阶段、设计阶段、招标阶段一直到施工等阶段,均进行整体的控制、管理和协调。

2.2时间管理

项目管理中,时间管理是其关键职能之一,通常情况下被称为进度管理,它是控制项目进展的关键一环。主要包括具体活动的界定、活动排序、时间估计、进度安排以及时间控制等内容。通过对活动排序或是时间周期进行科学合理的确定或调整,在满足项目时间要求的情况下,使建设项目中的资源配置和成本进行优化,进而达到最佳状态。而工程监理则是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施,在满足投资和质量要求的前提下,使工程实际工期不超过计划工期。

2.3成本管理

对于项目管理中的成本管理,主要是为了保证完成项目的实际成本,不超过预算成本、费用的管理过程。它包括制定资源计划、成本估计、成本预算、成本控制等内容。在对成本进行控制方面,工程监理主要是通过对实际的支出和计划投资进行比较,然后再结合项目的进展情况进行合理的调控。但在实际工程中,往往投资控制由业主自己或是委托别的造价咨询单位进行控制。

2.4质量管理

质量管理是工程监理的重要内容之一。在质量管理的过程中,监理人员应当通过质量保障的有效进行和协调工作与管理工作的同步配合来促进质量管理效率的有效提升。除此之外,在质量管理的过程中,监理人员为了更好地确保工程项目能够达到客户规定的质量要求,监理人员可以通过实施相应的管理措施和质量规划措施以及质量控制措施和质量保证措施等措施来促进质量管理效率的有效提升。除此之外,在工程项目的管理过程中项目管理往往比工程监理具有更多的优越性。即工程项目管理工作自身具有很好的平衡工作和协调作用,从而能够对于项目建筑工程的各个方面都能持续的优化与完善。除此之外,质量管理的进行还能够确保其每一个环节的运行都额可以做到从实际出发,并且严格按照国家法律、法规独立运行,从而能够在此基础上促进建筑工程经济效益与社会效益的同步提升。

3工程监理与项目管理的发展状况

目前我国的工程监理与项目管理的发展状况仍然有待加强。即我国对于工程监理与项目管理的应用相对较晚,因此在起点和起步上就相对较为落后,并且在具体的管理方面依旧存在着诸多问题和差异。除此之外,工程监理与项目管理的发展状况主要还体现在我国现今的工程监理工作目前仍然处于发展初期的阶段,并且自身的定位水平也较低同时也缺少非常健全并且较为有效的体制和更加先进的管理技术。因此随着现代建设工程的持续发展,工程监理与项目管理的发展状况也需要不断的更新与完善,才能在于国际接轨的过程中促进项目工程整体水平的有效提升。

4工程监理与项目管理接轨

工程监理与项目管理接轨是一项系统性的工作,其主要内容包括了规范项目管理机制、加强人力资源建设、创造良好的发展环境等内容。以下从几个方面出发,对工程监理与项目管理接轨进行了分析。

4.1规范项目管理机制

规范项目管理机制是工程监理与项目管理接轨的基础和前提。在规范项目管理机制的过程中工作人员应当通过管理理念的革新、管理结构的完善、管理层次的增加等工作来促进规范项目管理机制整体水平的有效提升。除此之外,在规范项目管理机制的过程中工作人员通过三控,三管,一协调的进行可以促进建筑工程整体竞争力的有效提升。另外,在规范项目管理机制的过程中为了更好的促进项目管理市场规范化,工作人员应当注重在原有监理公司基础之上通过全新项目管理公司的建立来更好地促进项目管理工作能够向着更高层次和更高标准来发展,最终能够在此基础上促进工程监理与项目管理接轨整体水平的有效提升。

4.2加强人力资源建设

加强人力资源建设对于工程监理与项目管理接轨的重要性是不言而喻的。众所周知人力资源本身就是促进企业能够快速发展的根源之一。并且也是促进企业持续发展的核心力量之一。因此在加强人力资源建设的过程中,企业应当确保工作人员应当具备完善的专业知识和专业技能,与此同时还应当具有较强的工作实践能力,从而能够对于在工作中突然出现的问题进行合理的分析与判断并且能够更加及时的采取有效的措施。最终能够在此基础上促进工程监理与项目管理接轨整体效率的不断进步。

4.3创造良好的发展环境

创造良好的发展环境是工程监理与项目管理接轨的重中之重和核心内容之一。在创造良好的发展环境的过程中,企业为了确保更工程监理与项目管理接轨工作的顺利进行则应当注重持续培育市场需求并且创造良好的发展环境。除此之外,在创造良好的发展环境过程中有关部门可以通过市场准入机制的合理建立来促进自身职能的合理转变与完善。另外,在创造良好的发展环境的过程中企业还应当注重扩大对项目管理服务的宣传力度并且加大对项目管理行业的扶持,从而能够在建立一个具有持续需求的市场的同时促进工程监理与项目管理接轨整体可靠性好精确性的持续进步。