工商企业管控论文例1

1企业应科学合理完整地制定内部控制制度

企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管理循环。就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展，内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。

2制定内部控制制度应注意的几个方面

2.1人员素质的控制

主要包括对人员政治素质和业务素质的控制。人是内控制度的主体，首先企业高层的管理人员，应该具备很高的政治素质和业务素质，否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来执行，如果人员素质不符合要求，控制措施就会失效。所以企业应按照不同岗位的要求，招聘不同学历和专业技能的人才竞聘上岗，科学合理地安排，使每个职员所担任的职务与其所具备的素质、能力相称，使其最大限度的发挥自身的积极性和能动性，把所担任的工作做到最好。内部控制不是目的，而是实现目标的手段，因此就高层管理者的控制而言，首先是其应德才兼备，并深知明确实施内部控制的主体，是最大限度强调高级管理层的控制责任，降低企业的经营风险。其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系，加强内部的民主监督机制和控制检查制度，防止经营者侵犯国家利益、或非法牟取私利。内部控制是由人来设计和实施的，就会计工作人员素质的控制而言，首先要不断加强会计人员思想道德的修养，使其做到遵守国家、企业、行业的各项法律法规及规章制度，养成良好的工作作风，一丝不苟，兢兢业业。其次应建立岗前培训，定期不定期的业务再教育，确保会计人员政治上过硬，业务上精通，确保会计工作正确规范严谨，并能适应经济环境和经济发展的要求。只有这样科学严谨的内控制度才得以有效实施，保证企业的经营有序科学高效，企业才能在日益竞争的经济环境中得以生存发展壮大。

2.2组织控制

首先是不相容职务分离，即经营业务的授权者与执行者要分离，执行者与记录者、监督者要分离。要注重把握①在决策层内部要有明确的透明度、合理的权利分割与牵制。特别应充分发挥董事会必要的集中决策，集体领导，形成即相互支持与协助，又相应提醒与制约的优势，落实监事会与职工代表大会应有的监督检查作用。②决策过程中应有的科学程序以及决策与管理体系中应有的结构层次。对企业的重大经济业务事项，由于它们涉及的资金或资产数额很大，对企业的经营业绩、财务状况和现金流量影响重大，有时甚至关系到企业的生死存亡，为了防止资产的浪费和流失，就必须有科学合理的决策程序来把关。其次，对外投资、资产处理、资金调度以及其他重要经济业务事项（如资产重组、收购兼并、担保抵押、财务承诺、关联交易等）的决策一旦作出，其执行过程也必须由不同部门和不同人员相互监督和制约。就会计工作而言，记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员的职责权限应当明确，并相应分离、相互制约。实践证明，为了使内部控制行之有效，三项职务必须分离，资产保管与会计核算相分离，经营责任与会计责任相分离，授权与执行、保管、审查、记录相分离。

2.3业务程序及信息质量的控制

企业为保证各项经济业务科学高效有序的运行，就必须科学合理的规定内部业务程序。控制的要求是，按组织控制的要求和权责利相结合的原则进行分工，授予各机构及各层次管理人员相应的审批权，强调任何机构人员不经合法授权不得行使审批权，也不得越权审批，对已经发生的业务必须按照会计控制的要求及时、正确、全面的反映和记录，并复核记录内容，保证会计信息的正确及时完整。会计信息是企业中最重要的信息，因此，建立和和健全会计信息系统，是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。企业必须根据现行的会计制度及有关法规，建立一整套完整的会计科目表，建立严格的原始记录和凭证连续编号制度，建立定期盘点制度、对账制度、内部稽核制度，建立定期的会计分析制度。只有科学的经营运作，高质量的信息反馈，企业才能及时发现问题，及时调整，及时改进控制，及时提出新的更科学的决策。

2.4资产保护控制

内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用，对不同类型的资产采取不同的控制措施。

2.4.1货币资金的控制。货币资金是企业流动性最强、控制风险最高的资产，大多数贪污、诈骗、挪用公款等违法乱纪行为都与货币资金有关，因此加强企业货币资金的管理和控制，才能确保经营活动合法而有效。货币资金应实行集中管理模式，建立货币资金预算审核制度，实行钱账分管，相关岗位及相关人员应相互分离和制约，货币资金支付业务应按照申请、审批、复核、核准支付的程序办理，货币资金的收入应及时上缴财务部门。

2.4.2实物资产和无形资产的控制。首先要加强实物资产的数量控制，定期进行实物盘点并将盘点结果与会计记录核对，确保账实相符。对主要资产企业应通过保险来保护资产的安全。其次要加强实物价值的控制，定期对实物质量、市场价值进行检查，实事求是提取跌价和减值准备，。对固定资产和在建工程的投资要进行可行性研究与分析，并进行风险效益的计算，确保投资的价值。在建造过程中要加强监督、严格管理，完工后及时组织竣工验收，确保资产完整入账。

2.4.3债权性资产的控制建立应收账款回笼和催收责任制，通过对企业应收账款科目同客户应付账款科目相核对，发现差错及时纠正，对账期超过信用期的应及时反映，列入重点管理，加强催收，防止应收账款失去诉讼时效，对账龄进行分析，对可能造成的呆账或坏账及时处理，以免失去受偿机会。定期对债务人资信进行评估，并根据企业特点和情况计提坏账准备金。

工商企业管控论文例2

1煤炭企业工商管理系统化的原因

煤炭企业工商管理系统化模式的创建，是多种因素综合作用的结果。

1．1煤炭企业工商管理工作薄弱

煤炭企业工商管理工作基础十分薄弱，调查分析之后发现，煤炭企业工商管理工作基础薄弱主要表现在以下几个方面:(1)对工商管理工作的重视程度不够。煤炭企业在发展的过程中，工商管理工作一直以来没有受到相关部门的重视，人力、物力、财力没有足够的支出，而且缺乏技术支持，导致煤炭企业工商管理工作比较滞后，无论是工作质量，还是工作效率都比较低。(2)工商管理的体制不完善。煤炭企业工商管理在新的时期需要有完善的管理机制来提供保障。大多数煤炭企业因为自身在工作的过程中对工商管理的重视程度不够，导致相关的规章制度不完善。缺乏完善的管理制度，整个企业工商管理的效率和质量就得不到提高。(3)缺乏民主性和科学性。煤炭企业在发展的过程中必须要重视民主性和科学性两个方面的内容。在工商管理的过程中，大部分企业的管理只是高层领导的个人决议，缺乏必要的民主性。没有民主作为保障的决策，自然也就缺乏科学性。缺乏民主性和科学性的企业工商管理工作的效率和质量自然得不到保障。

1．2煤炭企业工商管理的必要性

煤炭企业工商管理系统化是企业自身发展的内在要求，企业在发展的过程中，自身在不断完善和变革，企业的各项机制以及企业的各个部分设置都不断趋向完善，在企业不断进行自我完善和发展的过程中，要求企业工商管理系统化，以此来提高企业的工作效率;同时煤炭企业工商管理系统化是社会发展的外在要求，随着经济的不断发展，社会发生了巨大的变革，在社会变革的过程中，对企业的发展提出了更多的要求，企业工商管理系统化就是其具体表现。

1．3煤炭企业工商管理系统化的重要性

(1)提高企业自身管理水平。企业工商管理是企业进行自我管理、自我调控的重要手段，随着企业工商管理不断朝着系统化方向发展，企业的内部控制工作效果越好，发挥了企业自身的操控能力，提高了企业自身的管理水平和质量。(2)为企业的可持续发展注入活力。可持续发展是企业在新时期发展的目标，在新的时期煤炭企业工商管理系统化为企业的发展注入了新的活力，对于企业来讲，是企业自我调控的主要手段和主要方式，使企业的发展朝着预定的目标健康、快速发展。(3)有利于促进企业工作模式的转变。煤炭企业工商管理系统化的过程中，对企业的其他工作形成一种强有力的带动作用，使企业的各项工作不断朝着科学化、系统化的方向发展，对于企业自身来讲，推动了企业工作模式的转变，实现了企业的自我变革。

2煤炭企业工商管理系统化的具体措施

煤炭企业工商管理系统化是社会发展对企业提出的要求，也是企业发展过程中的自我变革。

2．1制定正确的发展战略

煤炭企业在新的时期，要认清自身定位，找准自己在市场中的位置。在日趋激烈的市场竞争中，制定正确的经营战略，确定自身发展的目标，使企业的发展朝着正确的方法发展，为工商管理系统化提供正确的方法保证。

2．2坚持以人为本的工作理念

煤炭企业在新时期的发展要坚持科学发展观的指导，坚持以人为本的理念。在企业工商管理工作中，要坚持以人为本，重视人的主体作用，加强培训力度，不断提高相关工作人员的专业素质。同时要鼓励工作人员的自我学习，不断提高企业工作人员的综合素质，为工商管理系统化提供智力支持。

2．3加强工商管理工作宣传教育

在新的时期要充分使用新的媒体设备，不断对工商管理的工作内容、作用以及新时期时展的要求，进行宣传教育，使工作人员认识到工商管理系统化的作用，积极参与到工商管理工作之中，不断提高工商管理过程中各项决策的民主性和科学性。

2．4坚持与时俱进的时代要求

企业在自身发展的过程中，要坚持与时俱进的原则。在工商管理系统化工作中也是如此，要积极使用新时期新的工作理念和工作方法，为企业的发展注入时代气息，从而不断提高企业工商管理系统化水平，为企业的发展提供源源不断的动力，实现煤炭企业在新时期的可持续发展。

3小结

煤炭企业为我国经济的发展发挥了巨大的作用。新时期煤炭企业在发展过程中要坚持与时俱进，不断使用新的理念和新的工作方法来进行自我调控。工商管理系统化既是时代对企业发展的要求，也是企业自身变革的要求。新时期要在不断实践的过程中，提高煤炭企业工商管理系统化程度，促进企业在新的时期健康、可持续发展。

作者:曹辉 单位:内蒙古自治区煤田地质局

参考文献:

［1］崔冽．现代企业会计核算体系下作业成本法的研究与探索［A］．2011年中国航空学会管理科学分会学术交流会议论文集［C］．2011．

［2］刘西林．以大柳塔煤矿为例浅析煤炭企业现场管理信息化精益管理模式［A］．2010内蒙古煤炭工业科学发展高层论坛论文集［C］．2010．

工商企业管控论文例3

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-0000-02

一、引言

在全球经济一体化大背景的影响下，为了进一步应对金融危机带来的挑战，我国在经济高速发展的当下，也加快了市场经济体制的建立健全，以便有效规范企业的良性竞争。为此，在2008年由政府相关部门还专门出台了《企业内部控制基本规范》，旨在加强对企业内部控制的规范，提高企业经营管理水平与风险防范能力，确保企业在激烈的市鼍赫中长远可持续发展，以便更好的确保市场经济秩序，维护社会公众的利益。商业零售企业作为市场经济主体的重要组成部分，加强内部控制，推动零售企业的长远发展势在必行。

二、关于企业内部控制的相关概述

从《企业内部控制基本规范》相关规定中，可以明显看到，针对企业内部控制的要素进行了明确规定，给企业开展内部控制工作指明了正确的方向。这里提出了企业内部控制的五大基本要素，分别为：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

其中所谓的内部环境是最基础的要素，它能为整个企业实施内部控制营造良好的环境，提供基础保障条件。例如：结合企业自身实际情况，完善科学合理的企业治理结构，避免重复设置机构岗位，明确不同岗位的职责权利；或是制定相关的企业人力资源政策，为企业储备更多的优秀人才；又或者强化企业的内部审计工作，建立企业文化，为企业上下落实内部控制措施营造出合适的氛围，便于内部控制工作的顺利开展。

而企业风险评估，也是内部控制过程中不可或缺的重要环节，能有效的通过企业经营数据信息等评估企业潜藏的风险，及时做好应对准备，将企业风险降至最低，确保企业的稳定有序发展。控制活动与风险评估是两个息息相关的内部控制要素，它主要就是依照风险评估结果进行的系列控制活动。当然在进行企业风险评估时，离不开对企业各种信息数据的收集、整理，以及同企业不同部门的沟通交流，确保能获取全面、准确的企业经营信息，将其作为企业管理的理论依据。同时为了保证企业内部控制的有效进行，还必须加强企业内部监督，无论是企业内部控制制度体系的建立健全，还是内部控制的具体实施落实都需要进行一定的监督管理，才能及时发现问题与不足，提出与之相适应的解决之道，共同确保企业内部控制工作的有效开展。

三、商业零售企业内部控制存在的问题及解决对策探析

（一）商业零售企业在内部控制上存在的问题与不足

我国商业零售行业开始迅猛发展始于2004年，在对外资本开放影响下，百货商场、超级市场、零售商店等零售企业得的销售额不断增长。然而近年，市场竞争愈演愈烈，很多商业零售企业都迎来了严峻的挑战，存货过多、商品过时、自然损耗严重、经营管理不善等问题都给商业零售企业内部控制带来不良影响。主要表现为以下几方面：

首先，商业零售企业管理结构不合理，缺乏完善的管理制度。我国商业零售企业深受计划经济影响，观念根深蒂固，因此在管理结构的设置上不够科学合理，并没有结合现代企业管理制度与企业自身特点建立健全财务、人事、分配、运作、管理制度等内部控制制度，也没有完善的内部控制体系，缺乏对企业风险的预测评估，或是盲目照搬一些不适用企业本身的内部控制制度，难以达到内部控制的真正效果，促使零售企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。

其次，商业零售企业内部监督力度不足，缺乏健康的企业文化。对一个企业而言，企业文化是一种激励企业发展，指导全体工作人员行动思维的积极力量，尤其是健康积极的企业文化，能为企业顺利开展内部控制工作提供条件。然而从很多商业零售企业的实际来看，大部分企业都不具备健康的企业文化，一定程度上制约了企业的长远发展。同时，在零售企业内部控制中的内部监督力度稍显不足，难以确保各项内部措施制度的真正落实。

最后，商业零售企业人员综合素质有待提升。零售企业人员众多，在各自的岗位各司其职能为企业的经营管理提供一定的助力，确保内部控制的实施。然而，大多数零售企业在人员的业务技能和个人素质上都还有所欠缺，一些管理者往往只行使权力，而忽略了应当承担的责任。加之，缺乏相应的激励机制和奖惩制度，也很难激发工作人员的积极性，因此大大降低了商业零售企业的内部控制效率和质量。

（二）强化商业零售企业内部控制的策略

1.建立合理的管理结构，健全完善相关内部控制制度。从企业现代管理角度出发，针对商业零售企业的现状，构建合理的管理结构，从计划、执行、协调、控制、监督、经营等方面设置相应的组织岗位，并明确不同岗位的职责，确保企业管理结构层次分明，权责明确，例如：零售企业的出纳员由于需要涉及到资金，就不能同时兼任收支、费用、债券债务等系列与资金挂钩的记账工作；办理企业业务授权的工作人员与审批的人员需要职责分离。这样将便于不同部门进行沟通交流，实现资源的共享。同时，最大程度的利用计算机互联网，实现网络化、扁平化的组织结构形式，让整个企业结构透明化，既让各部门之间相互牵制约束，又加强了各部门的团队协同意识，能有效的提高内部控制效率。

商业零售企业内部控制制度是指导整个内部控制工作的重要部分，也是零售企业应当引起高度重视的内容。为了加强商业零售企业的治理工作，需要以《公司法》、《公司企业章程指引》等法律法规为基础，再充分考虑自身实际，建立健全内部控制制度，如：《经理工作细则》、《股东大会议事规则》、《监事会议事规则》等，用以对零售企业进行治理的规章制度指导。当然，管理日常工作也是必不可少的部分，也需要不断完善相应内部控制制度，才能有效的提高工作效率和质量。在业务管理上，无论是企业商品采购，还是经营服务、质量管理，或是销售管理等方面都需要给予高度重视，避免给一些内部人员提供贪污、挪用资金的机会。如：上海某跨国连锁超市，由于在内部控制制度上存在漏洞，致使下属门店的IT人员利用收银系统软件漏洞，与其他收银员一起窃占企业营业款，短短半年时间，致使企业损失380多万。

为此，在完善内部控制制度时，也可以制定出这些具体内部控制实践措施，例如：将钱、货分离，在销售商品时必须给顾客开具收款小票，并留存用于核实账务；定期进行企业现金盘点，并针对企业银行存款余额制定调节表，确保企业账实相符，并验证检查各种收付凭证的合理合法性；针对企业零用现金的管理也可以专门设置管控核算部门，并对备用金采取定额方式，加强对零用现金流的管控等等。

2.提高商业零售企业内部监督力度，建设企业文化。为了进一步强化商业零售企业内部控制，需要建立优良的企业文化，营造良好的内部控制氛围，引导企业上下团结共同为实现企业内部控制，推动企业健康可持续发展而奋斗。为此，要结合企业自身不同岗位的特点，建立具有针对性，可操作实施的道德行为规范准则体系，以便约束工作人员的行为，凝聚企业向心力，认同企业的价值观念，强化团队意识，形成对企业风险提前预测评估的习惯，确保内部控制的高效率。同时，要提高内部监督力度，并贯彻到零售企业内部控制各个环节中，包括事前控制、事中控制和事后控制等，才能对企业风险进行合理科学的预测评估，并提出应对策略，让风险在可控范围内。

3.加强对商业零售企业工作人员的培养。工作人员是商业零售企业内部控制中必不可少的重要参与者，为此应当尽力完善企业人力资源配套制度，并加强对工作人员的综合培养，提高综合素质。针对企业管理层，要紧跟时代步伐，转变管理观念，树立现代管理理念，不断学习积累知识，提升道德操守，带头执行内部控制制度，维护内部控制的有效运行。同时，定期组织工作人员进行专业、法律、内部控制制度规范等方面的培训学习，加强各部门之间的信息交流沟通，并建立激励C制和奖惩制度，以便激发工作人员的积极性，共同维护内部控制工作的开展实施。

四、结语

综上所述，为了提高企业经营管理水平，确保其长远可持续发展，加强内部控制很有必要。在《企业内部控制基本规范》和内控要素的指引下，结合商业零售企业自身实际，制定行之有效的内部控制策略，具有积极效果。

参考文献：

工商企业管控论文例4

一、商业银行内部控制的相关概念

关于内部控制的概念，美国反虚假财务报告全国委员会的发起机构委员会（COSO）将内部控制定义为：由管理人员设计的，由董事会、管理层和其他相关人员共同实施和实现的过程，可见，内部控制就是为实现组织日常业务和管理所服务的。商业银行的内部控制理论是在企业内部控制理论的基础上所发展起来的，由于商业银行具有以获取利润为目的和以经营金融资产和金融负债为主要业务的特点，商业银行已经成为金融行业中经营范围最广、经营业务最广泛同时规模也最大的金融机构，因此，为了维护商业银行所拥有资产的安全、有效防范各种潜在的风险，将内部控制理论的方法运用到商业银行组织管理中已经非常有必要。

二、我国商业银行内部控制的主要问题

（一）内部控制环境较差

从外部宏观环境上来说，我国商业银行实施有效内部控制的外在条件不容乐观。2007年，由美国次贷危机引发的金融危机席卷了全球，国外的贸易公司没有足够的现金支付订单，从而使得我国国内以出口为主的中小企业无力偿还贷款，导致我国商业银行出现了大量的死账和坏账。从内部环境来说董事会和高级管理层无法创造出良好的控制环境，内部培训过于注重对员工业务能力加强却忽视了诚信、道德观和控制意识的培养，没有良好的控制环境，内部控制的有效性往往难以发挥。

（二）风险管理和控制不足

目前我国商业银行在风险的管理与控制上往往做的不够。首先是对风险管理认识上的不足，大多数董事会和高级管理人员认为主要的管理措施应该是在风险发生后才采取，认为诸如业务操作人员违法操作时，只要施以严厉的惩罚就能起到警示作用，而对事前的防范和事中的控制关注较少。正是这种风险防范的意识淡薄，最终反而加大了风险发生的几率。除了对风险管理认识不足外，风险事项识别环节的缺失也是风险事件发生的重要原因。国内的商行在进行风险管理时往往只注重对风险大小和信用级别的评估，对风险事项的忽略可能导致风险评估手段失效。

（三）评价体系不完善

我国商行内部控制评价机制的建设上有一定滞后性。相对于内部控制成效的指标，管理人员更关注银行业绩的外在指标，上层对下层业务成绩上的要求致使管理人员将大部分精力投入到与业务相关的管理工作上，经理们认为相对重要的事情先做，从而忽视了内部控制的评价工作。然后，评价的方法不足以准确反映内部控制的效果。事先建立的标准无法适应各级管理层的工作，而针对不同部门的不同特点，前期选取的指标也不完全合适。在评价方法的选择上，容易受决策人员主观因素的影响，因而不能准确地评价商业银行的内部控制工作。

（四）内部控制文化缺失

目前，我国商业银行在不同程度上都存在着内控文化缺失的现象，由于我国银行界经历了从计划经济到市场经济的大幅度转变，一些传统的保守的意识任然残留在管理层中。很多管理人员注重业绩水平的提高却忽视了对良好的企业文化氛围的建设。正是高级管理人员怠于建立内部控制企业文化这层无形的屏障，使得基层操作人员缺少内部控制意识，才导致一系列风险事件的发生。当然，有很多商业银行认识到内控文化的重要性，也采取了一些措施来维护内控文化的建设，但是依然只是将一些条文照搬照抄，只是制定了几页空洞的条例和几句简单的口号而忽略了内控企业文化的真正内涵。

三、我国商业银行内部控制的对策

（一）营造良好的内部控制环境

良好的内部控制环境是商业银行内部控制体系运转的基础，对于商业银行所处的外在金融环境，商业银行本身只能去适应而很难去改变，因此营造良好的内部环境就显得尤为重要。要想优化商业银行内部控制环境，首先应该提高管理层的内控意识，商业银行内部应该要对管理层进行内部控制理念的灌输，让其接受内部控制对银行本身的经营是重要的，这样在决策的过程中能够起到“控制”的作用。其次是对基层员工的内部控制培训，强化操作人员的道德观念、职业操守和法制意识，让员工在日常工作中能够时刻觉得自己的工作是处于“被监管”的状态。最后是要引入具备专业技能的内部控制人才，壮大内部控制部门的实力，从而提高商业银行运转的效率。

（二）加强风险的控制和管理

商业银行是一个时时刻刻与风险打交道的组织，企业之间存在着信贷风险，银行内部存在着财务风险，可以说风险的管理是商业银行内部控制最重要的环节。要想有效地进行风险的控制，首先就是要建立一个完善的风险管理的组织体系。具体来说可以在董事会下设立专门的风险管理委员会，该部门直接接受董事会的指示，主要负责提供风险评估的报告，例如拓展新业务的风险评估报告、商业银行年度风险管理报告、内部和外部潜在风险预警报告等等。接着就是要在风险管理工作中提高风险评估的技术，可以借鉴国际大型商业银行的丰富经验，也可以直接借助诸如穆迪公司、标准普尔公司的专业技术力量，还可以引入前沿的风险管理工具。最后是要加强内部监督和评审，强化监事会的权利，完善内部监督制度。

（三）完善内部控制评价体系

商业银行要想保障信贷资产的安全和内部控制有序的进行，必须构建健全的内部控制评价体系。一个全面的内部控制评价体系要具备全面性，评价工作应该能覆盖所有的业务流程，评价过程也要能渗透到所有的工作环节。评价方法要具备准确性，选择的方法要适合银行具体的业务特点和银行的经营模式，评价指标的选取也要能够准确反映银行内部运转的实际效果。评价结果的反馈要具备及时性，评估工作的进行最好能够稳定高效，这就对专业人员和专业技术提出了要求。评估过程要具备独立性，相关部门的干预往往容易导致评估结果失准。

（四）培养内部控制企业文化

企业文化是企业为生存和发展的无形推动力，是在企业长期的经营过程中所形成的，商业银行内部控制文化的建立也不是短时间就能完成的，它需要长期的持续不断的培养。商业银行可以通过积极的宣传来逐渐形成一种内部控制的文化氛围，管理层可以通过自己的言行和态度来影响员工对待工作的方式和态度，除此之外，公平的人员考核制度和有效的激励措施也是必不可少的。加强商业银行内部控制的文化建设就必须明确企业文化应该是全体员工共同的习惯和思维方式，“控制”应该体现在每一个职员的工作中，而不应该让内部控制成为少数人的工作，这就要求商业银行有自己的内部控制行为规范，在日常的工作细则中培养员工的工作作风。（作者单位：海南大学）

参考文献：

[1]胡明.中国银行监管与国家的理性选择.金融研究[J]，2010（2）：132-145.

工商企业管控论文例5

当前，伴随经济全球化发展的大趋势和和城市化进程的不断加速，我国商业地产项目，如大型购物中心（Shopping Mall）的迅猛发展，一方面越来越受到投资者的青睐，另一方面也不得不面临传统及各种新型商业地产的激烈竞争。此外，伴随地产调控政策的出台和实施，要推动商业地产行业的健康有序发展，增强商业地产企业的竞争力，就需要多方面加强对内控工作的要求，这也成为了商业地产行业乃至整个社会和各级政府共同关注的问题。

一、目前我国大型商业地产内控的缺陷问题盘点

一般来讲，内部控制缺陷的严重程度很大程度上就决定了商业地产行业类企业内部控制有效性。可见，是否对其内部控制的缺陷及产生的原因进行客观分析，是实施有效内部控制的重要环节。在调研中，笔者发现当前我国大型商业地产企业内控缺陷存在的主要问题有：内部控制的执行力度欠缺；企业治理结构存在缺陷；内部监督无力；人员专业素养良莠不齐等等，突出的问题主要是：

（一）内部控制体系不健全

整体来看，目前我国大型的商业地产企业的内控系统建设存在诸多问题：1）企业组织结构存在不合理设置。一些地产企业内控体系的组织结构普遍臃肿，运营效率低下。2）企业内控理念缺乏。一些地产企业忽视或者不重视内控环境建设，甚至形同虚设。3）存在控制流程的盲点和弱点。由于对内控缺陷不能及时发现和处理，可能导致内控建设上存在内控盲控点和弱控区，比如在应收账款和固定资产等管理问题上经常出现此类问题。4）风险评估环节存在很多问题。最大的问题就是风险预警系统缺失。目前，我国一些大型的商业地产为了追逐短期利益，在市场竞争的同时忽视了内控的建设，也难免在盲目扩张建设的同时缺少对风险的预警和防范。

（二）企业内控监督机制弱化

目前很多商业地产企业内控监督机制弱化：1）存在内部审计缺乏独立性的问题。一些企业的内审部门隶属于财务部门，导致内部审计在形式上就缺乏必要的独立性；此外，审计人员缺乏独立性，企业内部的审计人员往往禁不住利益的诱惑导致审计的判断环境无法得到切实保证。2）存在内部审计流于形式的现象。在内审的过程中，由于缺乏与管理层的必要沟通和信息反馈，导致内部稽查和评价内部控制的制度无法充分发挥应有的作用。如一些大型地产企业存在操纵内控缺陷报告的丑陋现象，由于无法对内控存在的重大缺陷进行科学和准确的识别和评价，将导致企业管理层和决策层对风险的错误估计，将企业推进亏损甚至破产的边缘。

（三）企业文化缺失，内控主体素质有待提高

企业文化建设是内控建设的重要组成部分，具体体现在企业文化制度、员工职业素养的培养、企业管理的过程监督和检查等方面。整体来看，很多地产企业并未树立“全员内控”的先进理念，员工风险意识淡薄，执行力弱化：1）内控主体定位不科学。仅仅将内控工作限于企业的财务人员和审计人员，造成企业内部控制主体范围受限，导致企业整体上缺乏内控意识和专业知识；2）财务人员的职业素养有待提高。普遍存在由于财务人员或审计人员知识结构单一的问题，不能很好的满足企业内控管理的需求。

二、完善商业地产企业内部控制的建议

（一）科学进行内控设计

本文认为内控设计是防止内控缺陷的最核心因素。对于大型商业地产企业来说，内控设计需要具体三方面的要求：将内控设计实现标准化和流程化，制定有章可循和操作规范的流程；内控设计的最终目的是建立企业内控自我执行、自我完善和外部监督稽核的完整体系，从而使内控体系在内部管理和外部监督的双重配合下不断改进和完善；内控设计的重要环节尤其需要注意，需准确把握企业内部控制的关键控制点。

（二）不断增强企业内部控制对风险的反应弹性

1）完善对会计风险识别的设计。通过调研发现，会计风险是产生内控缺陷的重要影响因素之一，主要是因为企业在内控运行过程中可能无法及时发现和应对风险。这就要求在企业内控设计的时候充分考虑有可能发生的突发事件或者日常经营的异常记录，建立复杂会计处理的相关文件，从而实现内控设计的弹性处理，最大程度地降低会计风险对内控的冲击力度。2）通过多种渠道和途径识别和降低企业的财务风险。对于大型的商业地产来说，目前企业内控已经逐步发展到了风险管理阶段，这就要求商业地产企业不断增强识别企业未来财务风险的能力，加强内控对财务风险的防范措施设计，最大程度地防止企业内控缺陷的发生。

（三）加强内部控制文化建设，构建良好的内控环境

通常来讲，企业的内控环境是内控系统良好运行的重要保障，需要商业地产企业从根源上防止缺陷发生，加强企业内部控制文化建设，从企业的经营战略、人力资源管理和企业文化等诸多方面入手，构建良好的内控环境。1）要求企业摒弃固有的传统理念，创新管理模式。大型的商业地产企业具有良好的资金基础，更加有能力实现内控制度的“限制”与“激励”员工的科学结合效应，不断从根源上改变员工对内控和财务舞弊的看法，这在很大程度上降低了财务舞弊发生的可能性。2）通常来说，商业地产开发经营相对于住宅等其他形式的房地产开发而言，专业性更强，需要有更专业的团队熟练掌握从项目开发、建设到运营的整个环节。

结束语

随着我国商业地产经济的迅猛发展和内部控制理论的不断发展和完善，无论是学术理论界还是企业实务界，都对内部控制进行了深入的关注和广泛的研究。大型商业地产企业需要进一步重视内控管理，逐步实现内部控制的动态管理。本文虽然有针对性地提出了一些建议和想法，但是还远远不能满足指导实践的需要，比如对不同发展阶段的商业地产公司，需要更加细化的内控设计，因为防范内控缺陷的课题还有待于进一步的深化和完善。（作者单位：苏州工业园区金鸡湖城市发展有限公司）

参考文献

工商企业管控论文例6

一、引言

随着全球银行规模和资产的不断扩大，近年来世界各地区商业银行的操作风险失误屡屡发生，致使银行遭受了极大的损失。根据巴塞尔银行监管委员会相关数据统计，在89家全球大型商业银行年底报告中均含有价值超过1万欧元的计4.7万件操作风险事故，平均下来一年就有528起事故要在一家银行发生，这些事故的发生给银行带来了极大的损失，也引起了国际货币基金组织管理层的极度重视。

二、内部控制的定义及其基本结构

（一）内部控制的定义

内部控制是市场经济发展的必然产物，随着自由市场经济的不断发展，对企业内部控制的加强，才能更好地应对市场经济出现的各种操作性风险。市场企业主体为了实现其经营目标，维护资产的安全，确保会计信息资料的正确可靠，保证企业的经营方针政策得到良好的贯彻和执行，使企业经济活动的效率性、经济性和效果性得到保证，在企业内部设立的关于自我调整、约束、规划和评价及控制的一系列制度、方法和措施，这就是内部控制的含义。

（二）内部控制的基本结构

控制环境、会计系统和控制程序是企业内部控制的三个基本结构，其内部控制体系包括事前防范、事中控制、事后监督等三个环节。企业内部设立的《企业财务管理办法》、《资金计划管理办法》、《企业资金授权审批管理办法》、《企业预算管理暂行办法》等这些事前防范的制度，为企业的内部控制打下了坚实的基础。内部控制的目标，归根结底是维护企业资金财产的安全和保值增值等，审查企业有关数据的正确性和可靠性，保证企业的效率性、经济性和效果性。

三、内部控制理论的演变与发展

20世纪初，内部控制理论逐渐发展成为一门真正意义上的现代管理科学体系，根据学术界的总结与归纳，内部控制理论的发展经过了四个阶段，具体如下：

（一）20世纪40年代以前

内部控制理论的初步发展在20世纪40年代以前就开始起步了，这一阶段也就是内部控制的牵制阶段。美国学者蒙哥马利在研究企业内部控制时指出，企业员工之间的工作关系应该是互相牵制和互相弥补的，这也就要去企业在设计职员工作分配时，应注重对职员的良好的责任分工和在业务上存下着一定的交叉监督和相互控制空间，从而实现员工之间的良好牵制和相互弥补。内部控制牵制阶段的理论核心内容是进行控制、推动不相容职务的良好分离。

（二）20世纪40～70年代

美国注会协会在20世纪50年代末指明了会计控制和管理控制是内部控制的组成部分。到了70年代初，美国注会协会指出内部控制的两大核心结构是会计控制和管理控制，这就标志着企业制度阶段的内部控制开始形成，并在1972年通过对会计控制和管理控制进行更加全面的定义后，制度阶段的内部控制已经发展到了顶峰。内部控制理论加深了内部控制的外延，使得、内部控制的内涵得到了进一步的丰富，这是内部控制发展的又一里程碑。

（三）20世纪80～90年代初

20世纪80年代至90年代，这一段时间是内部控制的结构阶段的形成期。美国注册会计师协会于1988年用内部控制结构替代了内部控制制度，而且提出了关于内部控制结构的相关观点，指出了内部控制主要包括三个方面：一是会计制度；二是程序控制；三是环境控制。内部控制结构阶段在理论层次上有了一个创新和突破，具体体现在该阶段将环境控制列入了内部控制体系之中。

（四）20世纪90年代后

经历了内部控制结构阶段后，内部控制的发展又迎来了一个新的关于内部控制的高级阶段。美国审计总署和注会协会等其他企业机构团体在90年代初成立了COSO委员会，该委员会在1992年9月了《内部控制整合框架》（简称“《COSO报告》），并在1994年进行了增补。《COSO报告》指出，风险评估、活动控制、环境控制、信息与沟通、监督等五个内容是构成内部控制的整体格局，这五个内容相互联系、相互依存。在内部控制整体框架形成阶段，信息与沟通和监督被纳入进来，从而形成全新的内部控制格局，这也是目前关于内部控制理论的最新研究成果。

四、商业银行内部控制的主要内容

（一）管理监督与控制文化

巴塞尔新推出的《框架》指明了高级管理层和董事会承担着对内部控制体系有效性的责任。高级管理层负责监管内部控制制度得到有效充分实施和执行，并要通过建立一定授权控制来对承担责任的组织机构进行定义和控制。此外，高级管理层和董事会对组织内部控制时需要建立适当的控制文化，通过此文化以强调出内部控制的重要性和，也可以营造出一种良好的管理氛围和控制环境。

（二）风险认定与企业评估

《框架》指出，金融银行机构应注重建立健全相关的风险防范和评估机制，把风险认定与企业评估纳入内部控制的重要组成部分。要建立良好、客观的风险防范与评估机制，就需要首先把全面考虑到银行所面临的金融风险，同时要注意随时与实际情况相吻合，要予以修订和改善。在对金融风险进行认定和评估时，也要注重区分哪些风险是银行内部可以控制的，哪些是银行所不能控制的，这是非常必要的。

（三）控制行为与职责分离

银行应根据风险识别和评估的相关报告，作出相应的风险防范内部控制措施，这是《框架》所重点指出的。同时《框架》还指出，所采取的内控措施应该要包括以下几个方面：一是高层检查；二是行为控制；三是实物控制；四是遵循风险暴露的控制；五是审批与授权控制；六是验证与核查制度。以上这6个方面从更加全面的视角给出了银行风险防范和控制的基本性策略。

（四）监督活动与修正缺陷

巴塞尔银行监管委员会《框架》一文指出，董事会和高级管理层有义务和责任建立健全一套完善的监督机制和修正报告，这些机制和报告主要是用于监控内部控制有否有效真实的主要依据。银行监督活动包括两种主要方式：一是对内控制度进行单独的监督和评估；二是在日常业务活动中贯入监督和评价。此外，不同级别的工作人员应对应着不同的内控监督机制和方法，而金融机构内部稽查组则在监督活动和缺陷修正中，发挥着最为重要的作用。因而内部稽查组用保持一种高度的独立性，直接向高级管理委员会、董事会和稽查委员会负责。

（五）信息与交流

为了实现内部控制信息的目标，《框架》指出了应该对银行信息进行适当性保护，建立信息管理系统、信息交流系统。在选择信息时，要注意选择某些可靠的、实用的和及时的信息纳入系统，同时应完善交流渠道，使得渠道有助于信息的顺畅、全面流动，形成一种多维度的信息来源空间。

参考文献

工商企业管控论文例7

一、价值链成本控制理论

（一）成本控制的含义及内容

成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。

（二）价值链成本控制理论

价值链成本控制的概念及特征

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

二、产品研发与设计阶段的成本控制

这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。

(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理

产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。

产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。

②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。

③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。

④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。

(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理

企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。

目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润

其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。

(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施

①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。

②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。

技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:

CD=fD x ( COx QO)

式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。

CO――产品的目标成本。

QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。

③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。

④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产

前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。

⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。

采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。

三、原材料采购的成本控制

(一)采购中影响成本的主要因素

影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。

（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理

企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。

另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。

四、原材料库存成本控

ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。

因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。

五、生产的成本控制

这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。

（一）适时制生产方式的实施

适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。

1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本

2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用

如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。

（二）全面质量管理的实施

全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。

六、销售及售后服务的成本控制

这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。

（一）一体化分销系统的实施

1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。

2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。

3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。

4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。

运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。

参考文献

[1]程晋忠．基于价值链优化的成本控制研究[D]．哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006．26

［2］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)

［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).

工商企业管控论文例8

引言

在我国经济的快速发展过程中，工商管理的地位越来越高，在市场经济的管理中，工商管理运用相关的规定和要求，在市场的建设中发挥着很重要的监管作用，以保证市场制度的不断完善，强化各种法律法规和消费者权益等在市场中的落实，从而履行工商管理在市场经济中维持秩序的基本职能，带动市场经济的飞速发展。

一、工商管理的主要特点

（一）与其他政府部门存在一定的差异

政府的各个部门在发展的过程中，都会得到一定的资金支持，并具备自己的发展项目。工商管理部门也是政府部门中的一个，不过，与其他部门还存在一定的差异性，主要表现在工商管理部门并没有单独的资金、项目等，而是通过行政管理职能的发挥，提供一个相对公平的软环境，保证市场经济的有序运行，促进经济发展。当市场经济发展越来越完善时，投资主体就会增加，这时，工商管理所积累的财富才会越来越多。

（二）监督手段多

我国工商管理的方式较多，如行政处罚、行政管理、舆论讨论、规范调节等。目前我国法律中一半法规都与工商管理有关，这说明了工商管理完善程度高，在具体实施的过程中可以根据当前经济市场实际情况，选择适合的监督手段来处理不合理或不合法的行为，规范市场经济环境。

（三）监督范围广泛

从监督范围来分析，伴随市场经济的完善与发展，工商管理也变得更加成熟，以监督范围为例，其扩展也十分迅速，一方面进行有形的监管，另一方面也创出了无形监管，即一方面利用明确的规定进行各种条件的审核与监管，另一方面也懂得如何利用市场中的淘汰规律来进行一系列的监督，增加了其中的合理性与科学性。

二、工商管理与经济发展之间的关系分析

（一）经济发展是工商管理的基础

以往工商管理的主要职能就是管理和监督企业，在企业内部会设置有相关的工商管理机构，对企业的交易情况以及经营情况进行监督；同时企业人员在市场交易工作中，能够对自身的行为加以规范，强化自律能力，从而确保市场经济秩序的良好发展。在商品经济发展的过程中，工商管理产生的基础和前提就是经济的发展，并且经济的发展能够对工商管理起到决定性作用。

（二）工商管理是经济发展的推动力

工商管理与经济发展相互影响、相互促进，完善的工商管理制度对经济的调节和发展有着积极的促进作用。随着生产关系的不断优化，利益主体间的矛盾越来越突出，仅靠市场机制自身对经济进行调节，根本无法促使市场经济健康发展。工商管理对市场活动开展引导、监督和管理，能够弥补市场自身的不足，创造良好的市场经济环境，保障市场经济主体公平交易，进而推动市场经济的可持续发展。

三、工商管理对经济发展的促进作用

（一）提供法律制度保障

市场经济发展，需要制度的支持，以有效的控制不良行为或恶意竞争等情况，实现经济又好又快发展。工商管理工作实施过程中，因其本身具有制度根据和法律效力，可以对市场中相关章程、制度进行调整和优化，使其符合当前市场经济体制的要求，并在市场活动中发挥作用，规范市场行为、控制市场交易、优化市场环境等，促使市场良性发展，创造更多的经济效益，推动我国经济持续、稳定、快速的发展。另外，工商管理所提供的法律制度，还能够在市场行为中维护消费者的合法权益，保证消费者购买到安全放心的产品，让消费者积极的参与市场活动，推动我国经济增长。

（二）工商管理促进了我国经济的可持续发展

工商管理能够有效促进经济的健康稳定发展，实现企业的可持续发展。工商管理部门日常的管理工作，主要就是对法律部门与企业之间的关系进行协调处理，从而协助法律部门监管企业实施法律法规的具体情况。随着经济形势的不断发展变化，工商管理部门的管理理念必须要适应社会经济的发展，有效打破传统的管理理念，建立服务机制与模式，从而促进我国经济的稳步发展。此外，企业要想实现自身的长远发展，必须要提高高层管理者的思想觉悟，加强管理者对工商管理的重视度。

（三）引导企业进行改革升级

随着市场经济的不断发展，企业也需要不断的进行改革升级，以便于适应市场发展的需要，在企业改革升级的过程中，市场经济发展是主要的推动力，但同时也需要工商管理部门发挥调控作用。要充分的发挥工商管理部门法律发挥的重要作用，引导企业的改革升级向着正确的方向发展。企业改革升级的目的就是在适应市场发展的基础上获得更多的经济利益，在工商管理部门相应法律的监督下，就可以保证企业改革升级的顺利进行，最终，促进经济的快速、健康发展。

（四）有效强化市场的监督

工商管理和经济建设相互促进，不仅可以有效地在源头上控制市场的审批，还能够对市场管理体系进行监督管理，主要表现为两点：第一，对于市场的投资环境有很大的改善作用。工商管理可以实现对市场中存在的垄断企业或者不正当竞争行为进行有效的控制，保证有一个良好的竞争环境，从而促进投资环境的改善，做到诚实守信，保证我国的市场经济时刻处于健康的竞争之下，第二，还可以对企业的商标权进行有效的控制。在企业竞争环境中，最关键的部分就是商标，它是消费者识别商品的关键，随着经济的不断发展，商标的作用也越来越重要。因此，只有保证工商管理和经济的共同进步，才能够促进我国经济的健康发展。

四、结束语

综上所述，工商管理对于整个社会和经济的发展都是非常关键的，它不但能够完善我国的市场经济结构，将工商管理的效益发挥到最大程度，还能有效的监督管理各企业间的相互交易状况，保证企业间的竞争能有序的进行。此外，工商管理还可以有效的控制消费者的最大利益，确保市场的良性竞争环境。而且经济的不断增长还可以促进工商管理的进一步实施，工商管理和经济协调发展，能够有效的促进我国社会的不断发展，保证经济建设的可持续发展。

参考文献：

[1]海军.浅论工商管理在企业转型方面所发挥的重要影响[J].大江周刊：论坛，2011，（09）.

工商企业管控论文例9

中图分类号：F721.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）05-0036-01

成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力。对成本进行管理才能达到节约耗费、降低成本、提高经济效益的目的。纵观国内外连锁企业成本控制的研究，从研究方法上来看，国外学者注重理论研究，我国学者注重对连锁企业成本控制存在问题的探讨，从研究内容上也存在着较大的差异。

1 国外研究现状

连锁经营是现代流通体系的基本组织方式，它的经营范围覆盖整个商品流通业和服务业。国外学者一直对连锁经营进行研究，经历了以下几个阶段。

1.1 连锁概念的产生

连锁是指在统一所有权或者统一的战略决策的批零一体化的多店铺零售体系。它是社会生产力发展到一定阶段的产物，它的本质把现代化工业大生产的原理应用于商品流通业。最终实现经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。

连锁经营是一种经营制度和商业组织形式，它是指经营同类商品或服务的若干企业以一定的形式组成的联合体，在统一规划下进行专业分工，在分工的基础下进行集中化管理。连锁经营有三种类型：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。直营连锁是最基本的连锁的形态，所有的门店都在总部的统一领导下经营。而自愿连锁是在自由连锁的基础上，各个门店有较高的自，只是在部分的业务范围内合作。特许连锁是总部与加盟店依靠契约结合的一种形式。

1.2 连锁经营的发展

连锁经营最早产生在美国，美国仍然是世界上连锁经营最发达的国家。美国连锁经营发展经历了以下几个阶段。1859年，美国诞生了世界上最早的一家连锁店“大美国茶叶公司”。在这之后，各个连锁企业相继成立，到1900年，全美连锁企业已发展到58家。1930年，美国人迈克尔・库伦在牙买开设了世界第一家超级市场，这一时期，连锁经营与超级市场相结合。1954年，麦当劳发展连锁店，连锁经营步入成熟、规范的轨道。发展到1980年，连锁经营进入全面国际化阶段。经营手段多样化，行业多样化。经过一百多年的发展，连锁经营已经渗透到发达国家的零售、餐饮、服务各个领域。

国外学术界对连锁经营的研究经历了若干阶段，在对各个阶段连锁经营活动认识的基础上，产生了相应的连锁经营的成本管理理论。

①交易成本理论。1937年，科斯第一次提到交易成本的概念，1960年，他在《社会成本问题》中明确使用了交易成本概念。交易成本是由于企业的专业分工与市场价格机能之运作，使用价格必须付出代价。交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。交易成本理论认为企业是交易成本和生产成本的统一。

②战略成本管理理论。最早由20世纪80年代英国学者西蒙提出，之后，迈克尔・波特提出了价值链理论，后来价值链理论成为战略成本分析的主要工具。1998年，美国罗宾・库泊提出了战略成本管理体系。战略成本管理理论认为连锁经营企业为了适应外部环境的的变化和企业内部战略管理的需要，通过建立成本管理系统对成本结构进行分析，为决策提供有用的信息。

③标准成本法理论。20世纪20年代的美国产生了标准成本法。之后传到法国、瑞士等国。标准成本法将成本计划、成本分析、成本控制等有机结合建立成本控制系统。在西方的工业企业中广泛得以应用。标准成本法侧重与对生产过程的控制，它将原来的事后成本核算变为事中对生产过程的控制。它是成本控制史上的里程碑。但是这种传统的成本控制的方法受技术进步的制约发挥作用的空间有限，之后被现代作业成本法所代替。

④作业成本法管理理论。作业成本法简称ABC法。库柏和卡普兰于1988第一次提出了作业成本法。作业成本法是一种以作业为为基础的成本计算方法。它认为在生产过程中生产会导致作业，作业会导致耗费，耗费会形成成本。它从根本上解决了传统的标准成本法的缺陷。从传统的标准成本法发展到现代的作业成本法，是成本会计发展的趋势。

2 国内研究状况

2004年中国零售业实施全面开放，外资连锁企业进入中国市场，对本土连锁企业冲击很大。我国连锁企业起步晚，规模小，在激烈的市场竞争中处于劣势。我国的连锁企业成本管理的研究受制于连锁企业发展滞后的影响，理论的研究远远跟不上连锁经营实践发展的步伐。对于连锁企业成本控制的研究主要集中在对于零售连锁企业的研究上，在对手机连锁企业、餐饮连锁企业、药店连锁等企业的成本控制的研究中主要从原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面进行了研究。

2005年6月，赵霞在《商业连锁企业的成本管理》一文中，从供应链、价值链、作业链三方面来谈商业连锁企业的成本管理，她认为商业连锁企业的成本管理是基于成本领先战略下企业各个层面全面的成本管理。

2007年5月，朱小燕在《浅议连锁经营企业成本控制研究》一文中，指出当前我国连锁经营企业成本控制存在以下的问题。表现在：

①没有形成统一的中央采购制度，采购成本增加。

②在物流成本控制上，经营者没有系统分析和研究整个物流的过程，物流成本控制标准不统一，导致物流成本过高。

③连锁企业门店多，门店房租成本的控制存在问题。

④人力资源管理上，人岗不匹配。

并针对以上问题提出了相对应的策略。

2012年李红琨在《作业成本法在中国连锁餐饮企业成本管理中应用研究》一文中提到作业成本法强调成本动因和结果的关系，对中国连锁餐饮企业成本管理的现状进行了成因的分析，得出了作业成本法对成本管理有重要的意义的结论。

2012年3月，杨引娟在《零售连锁企业的物流成本控制》一文中对连锁企业物流成本进行了分析，并提出了优化组织机构、建立完善物流信息系统、共同配送、完善供应商、采购一体化、完善库存、运输成本控制的策略。

2013年4月雷杰在《关于商业连锁企业成本管理问题的研究》一文中总结了商业连锁企业在原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面成本管理出现的问题，并针对存在的问题，提出了相应的对策，最后指出企业管理者要积极借鉴西方先进的管理手段和技术，实现对成本的管理和控制，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。

3 结 语

综合上述国外和国内文献资料分析，发现目前理论界和实务界对连锁企业成本控制的研究主要在以下几个方面：

①随着信息技术的兴起，传统的成本管理方式己经不能满足现代管理的需要，企业必须充分利用先进的高科技信息处理技术才能在激烈的竞争中谋求更大发展。

②成本控制是基于成本领先战略下的企业整体全面的管理。而不仅仅是某一个环节，某一个阶段的控制。

③加强供应链管理，以提高企业流程效率、降低供应链的总成本，从而控制和降低企业总成本，提升企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化。

④加强价值链成本管理。运用系统的方法考察企业的各个活动。用价值链分析的方法找到连锁企业价值活动的构成。以此为基础研究影响连锁企业成本的动因，从总体上降低企业的成本。

⑤加强作业链成本管理。可以对连锁企业的供应商、经销商、产品等进行量化研究，提高成本决策的科学性，能够为企业寻求更多的机会，提升企业的市场竞争力。

参考文献：

[1] 王彩红.企业成本控制中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2013，（1）.

工商企业管控论文例10

为有效的帮助制造企业对自身的供应商管理风险的控制进行正确的认识，亩提高供应商管理质量，推动制造企业的发展，就必须加强对供应商供应链风险的管理控制，完善供应商管理工作，充分保障企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施等几个部分进行阐述。结合制造企业供应商管理的特点，提出了对制造企业不同类型供应商的定量化分类方法，并指出需要采取相应的管理策略。

1 制造企业供应商管理风险分析

经笔者研究，部分制造型企业在供应商管理方面还存在许多不足之处。首先是由于外部环境限制，我国的制造企业起步晚、发展粗放，企业管理人员对于供应商管理理论的理解不够深入，针对供应商的管理工作还未形成一定制度，各项体系的构建也不够完善，最终限制了供应商管理工作的有效开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的战略合作关系，一贯采取高压和竞争的态度，且对供应商管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应商与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作开展方面的力度明显不够，不能对供应商管理风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化发展的道路造成不少障碍。

2 制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状和风险进行了简要分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模型、采用适宜的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议，以供参考。

（一）构建供应商管理绩效综合评价模型。制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。同时，要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，供应商选择的优劣对采购物料的质量和成本有着直接的影响，进而影响到企业自身产品的质量，据数据统计，产品质量问题中与供应商责任有关的占比达30%，所以说一个好的供应商合作伙伴能在企业生存与发展过程中起到重要作用。

（二）采用适宜的供应链管理模式。综上，通过笔者对制造企业供应商管理现状进行的分析，发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适合于企业自身发展的供应链管理模式。由于制造企业的经营和发展规划有着各自的特点，因此企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点有着足够了解。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，以增强经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用在企业核心供应链当中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的交互联系，一定程度上遏制了欺诈等不良行为的发生。

（三）加快供应链管理基础建设。良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术应用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，推进了供应链管理基础建设效率，缩短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，笔者提到制造企业可以通过SAP系统来开展供应链管理工作，该系统在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立，也可以协同MES等信息系统共同构建全方位、全流程的信息化应用网络。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流。与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划。供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，该企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与。制造企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的伙伴关系，并依此合理降低采购成本，实现制造企业的长远发展。此外，制造企业还必须吸纳供应链管理方面的专业人才，并实施相关培训，培养其树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

3 制造企业的供应商分类管理策略

（一）采用供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类。据理论研究和实践经验表明，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的重要方法。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，可是在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，也就无法进行有针对性的管理。一般可根据供应商的产品对公司影响力大小（包括供应商物料价值的高低和供货风险的大小），分为战略供应商、一般供应商、瓶颈供应商、辅助供应商。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略。根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己对供应商的需求实际情况分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

总之，对于制造企业，供应商的管理是保证企业竞争力的关键环节之一。本文在分析制造企业供应商管理风险的基础上，提出了可行的管理措施，也是论述重点。同时，指出供应商分类管理的重要性，并在吸收前人研究的基础上，根据供应商的产品对公司影响力大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型，并简要说明针对不同类型的供应商采取不同的管理策略方法。

参考文献

[1] 张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.