商场会计工作计划例1

小浪底工程利用世界银行贷款，3个土建施工标均采用国际招标，合同条件完全按FIDIC条款执行。进度控制按照FIDIC合同条件在特别条件第7.1款规定：“依照合同专用条款14.1款，承包商在接到工程师开工令之后的56天内，递交一份完整、详细的采用关键路径法或另一种网络分析系统的施工进度表，由工程师批准。施工进度表必须详细表明工程的不同单元与分单元；提出工作内容之间的顺序及关系，完成一项工程的次序，以及某一作业的启动如何依赖于其他作业完成。施工进度表还需表明承包商采购的设备及永久工程设备的情况，以及采购这些设备的现场交货日期。施工进度表一经工程师批准即成为合同的正式进度表。”合同特别条件第7.2款还规定：“考虑到实际工程进度，承包商应每3个月向工程师提交一份实时修正的施工进度表。”

小浪底工程咨询有限公司作为FIDIC合同条件下的工程师单位，全面负责工程的监理工作。根据合同划分情况，4个工程师代表部均设置了进度控制专职工程师，从进度计划审查、跟踪、调整、验收等各个阶段进行全过程管理。

一、P3软件的应用为进度控制提供了有力保证

1、利用P3软件制作详细的进度计划网络

FIDIC 条款要求承包商递交施工计划进度表报工程师审批，并根据工程进度情况每3个月进行一次施工进度表修正。进度工程师为了有效地进行进度管理，达到进度控制的一致性，3个国际标承包商和工程师均采用国际上较为先进和流行的P3软件进行进度管理。P3软件可以制作内容翔实的资源与成本报告，进度计划横道图，所需任一时段内工程量直方图及其累计曲线，任一作业的开工和完工时间等图表。

2、利用P3软件审查和修改进度计划网络

进度工程师使用P3软件可以方便地以合同目标／基线进度计划为基准，对每道作业的具体内容逐一核查，对所有分项工程进行复核计算。根据实际施工进度计划，制作进度计划对比横道图，制作任一时段内工程量对比直方图及其累计曲线，比较任一作业的实际开工和完工时间与目标／基线进度计划的差异等，从而达到对总目标进度计划实施有效控制的目的。小浪底工程四个标段在目标/基线计划的实施过程中，均有多次修改，鉴于各标段所承担的工程量、工程性质不同，计划修改的时段在3～6个月不等，一标修改计划10次，二标修改25次，三标修改12次。进度计划网络的修正使其更符合现场施工条件，便于进度工程师以合同目标进度为基准，查找影响后续作业的工作，及时采取果断措施，确保总目标进度计划的按期实现。

3、利用P3软件优化网络进度

进度工程师利用P3软件优化进度网络，确保关键线路工作按期完成。如三标合同中的第一个中间完工是1998年2月15日，承包商完成厂房5号、6号机组混凝土浇筑任务，并将此区域移交给四标承包商。

在该工程施工期间，由于承包商自身及设计变更等原因，厂房开挖进度一直滞后。如果按原施工方案从尾闸室进行厂房下部机坑开挖，则第一个中间完工日期不能保证。工程师通过P3软件建立的网络图进行分析，改变了厂房开挖的关键线路，在尾水管洞开挖之前进行厂房机坑开挖，采取厂房斜坡道方案开挖5号、6号机坑，工程师果断发出厂房施工变更令，从而保证了第一个中间完工日期的实现。

二、认真审批承包商的进度计划和资源配置

1、目标／基线进度计划的批准

工程师在审查目标／基线计划时，充分考虑合同进度计划、合同规定的各完工日期、合同谈判及协议书有关内容、承包商投标进度计划、已批复的施工措施等，并结合现场实际情况，对承包商提交的计划进行认真分析、研究，对不符合合同要求和不合理的部分，通知承包商进行修正。

工程师审查和编制基线计划时，注重了以下几方面内容：①中间完工日期和竣工日期要满足合同要求；②工作分解结构（wBS）及其编码有科学性和完整性；③工程项目、内容要完整、齐全； ④施工工艺、工序及项目间的逻辑关系要符合技术规范要求；⑤资源（设备、材料和劳动力）要满足施工强度要求；⑥网络计划中关键路线要明确、合理、可行；⑦施工强度、施工方法及现金流量是可行和合理的；⑧施工总布置与招标文件提供的条件要一致；⑨场区使用、施工进度与其他承包商及业主的关系要符合合同要求；⑩主要施工机械设备进场计划，与各单项工程进度计划及施工强度、方法和布置对照。

以一标为例，工程师在承包商多次修改、补充其进度计划的基础上，正式批准了以第3版为准的合同目标进度计划，该计划将整个大坝工程分为33个单项工程，可以根据不同区域和时段对加载的831道作业和1019个逻辑关系的主体工程进行层次清晰的进度管理。

2、施工组织设计的批准

一个合理的施工组织设计是确保实现进度控制目标的必要条件，工程师在审查施工组织设计时，主要考虑因素为：①施工方案、方法与措施的优化，②机构的设置和人员的配置应充足、简单和高效，③资源配置和材料采购要满足合同工期要求，④房建、辅企、加工等临建设施规划的可行性，⑤安全、环保规划的合理性，⑥料场、工作场地及土地的使用要规范，（0尽量避开或减少当地老乡的干扰，⑧与工程有关的其他事项。通常目标／基线计划和施工总组织设计要同时报工程师审批。

3、设备、材料到场和资源配置审查

设备、材料的进场问题是进度控制的充要条件，进度工程师按照进度计划提醒承包商应该到场的设备和材料，在不同时段检查承包商的设备运行、材料和资源配置情况。对于不能满足进度计划要求的，及时向承包商提出整改意见，确保施工按照进度计划完成。主坝填筑设备到位充足、资源充分，各个中间完工日期和总工期均按期或提前完工。二标设备配置不足，如进水口高程171平台的固结与帷幕灌浆，承担任务的是其分包商，由于设备到位不足，进水口工期一度滞后。工程师在检查发现后，积极督促承包商增加施工设备，加快灌浆进度，挽回延误的工期。

三、小浪底工程施工中采用的进度控制措施和手段

1、控制进度计划的关键节点

（1）开工令

进度工程师通过工程开工令，来控制承包商关键项目的开始时间，开工令前进度工程师检查应具备的各项条件，主要包括：组织机构建立、设备人员进场、现场各项准备、施工措施提交等情况，保证承包商在资源准备充分的情况下顺利开工，为项目的顺利进展奠定基础。

（2）签发进度支付凭证

根据合同，工程师按照工程进度及时签发月支付凭证，通过月支付凭证，实现对承包商完成工程量的控制，避免承包商提前完成非关键线路的工程。

（3）对已完工程进行验收、移交

小浪底的合同条款规定了各分部工程的中间完工日，在中间完工日到达之前，进度工程师会检查承包商的进度，在剩余的一段时间内，进度工程师将剩余工程量按中间完工日倒排工期，督促承包商在规定的时间内完成各项工作。工程师对承包商完成合同规定的项目后，各分部工程逐项进行验收，验收合格后，移交给业主确认的接收单位。

2、及时召开各种进度会议

在施工过程中，通过各种进度会议，加强工程师和承包商之间的信息沟通，也是保证进度控制的主要手段。

（1）日碰头会由现场工程师代表助理和承包商现场代表每天定时、定点在施工现场召开，主要内容有当日的施工内容、施工进度和对现场一些问题协商解决。

（2）由工程师代表主持召开周进度会议，会前由主管现场的工程师副代表和承包商现场负责人共同巡视施工现场，对施工进度共同确认，会上由承包商负责人汇报上周进度情况及其与计划进度对比情况，安排下周进度计划，会后发备忘录给承包商。

（3）前方总值班室召开双周进度会，重点解决工程的总进度协调和各标段间的施工干扰。施工中出现重大进度问题时，由总监理工程师组织召开专题会议研究解决。

3、全面及时采集原始数据，及时调整进度计划

（1）通过现场监理程师全面及时采集原始数据

小浪底施工中各工作部位均采取24小时旁站监理，现场工程师随时记录本工作面的工程进度以及当班中存在的问题，形成了完整的班报和日报，并在此基础上整理汇总分析形成周报和月报，做到了对现场施工进度的全面掌握。

（2）进度计划的检查、分析、调整进度工程师对现场收集的数据通过整理分析，与目标／基线进度计划相对比，查找偏差，然后根据局部进度滞后或超前计划的情况，对进度数据进行整理、分析，找出偏差的原因；制定相应的措施，通过局部调整计划或改善资源配置等，使实际进度回到基线计划上来，最终按合同计划实现整个工程目标。

4、积极处理合同变更和进度延期

合同变更在施工中是难免的，小浪底工程出现了上百项各类变更，工程师和业主都给予了高度重视，正确对待各种变更，对发生的变更决不回避。对合同变更带来的费用增加和进度延迟，工程师针对现场条件，经过调查、分析、研究，客观、公正地界定费用和进度延迟的责任，如果是承包商的责任，督促承包商采取措施挽回延迟的工期；如果是业主方面的原因，业主和工程师也通过暂定支付、计日工、赶工费等方法给承包商增加费用，将延迟的工期设法赶回，确保工程按照目标／基线进度计划完成，保护承包商和业主各自的合法权利和义务。

5、为潜在发生的变更项目做好准备

在工程施工过程中，还存在一些潜在发生的合同变更，一旦发生必然会影响到工期的进度。小浪底工程规模大，地质条件复杂，潜在发生的变更因素较多。进度工程师根据以上情况，一是掌握施工的各种信息，对潜在可能发牛的合同变更尽量避免，如提醒承包商注意在不良地质条件下优化或改进施工：方法，尽量避免不良地质条件引起的潜在合同变更；二是施工条件发生变化，工程后期必然存在潜在合同变更因素，要尽早和承包商协商，合理调整资源配置和进度计划，越早解决对目标进度计划的影响越小。

6、关键时刻业主采取果断措施是完成目标／基线计划的必要保证

小浪底工程主体工程开工后，二标进场初期，资源不足，管理混乱，进度始终滞后于计划，加上地质条件、设计变更等因素，到1996年2月，进水口、导流洞的进度已滞后基线计划12个月，出水口也拖后4个月。业主果断决策在修改进度计划的同时，制定一系列的赶工措施，其中最关键的措施就是改善承包商的劳务组合，将中国水利水电第一、三、四、十四工程局组成了“OTFF”联营体，作为3条导流洞的劳务分包商。“OTFF”联营体，精心组织施工，顽强奋战，攻克了一道又一道的难关。在20个月里完成了31个月的工程量，不仅追回了工期，而且导流洞的工期提前了一个月，为小浪底工程全面按期完工奠定了坚实的基础。

7、做好信息管理，编写进度报告

工程师在收集各种信息资料的基础上，进行加工整理，按月编写进度报告，主要内容有：①工程中的重大事件，②设计单位图纸的发放情况及新增设计项目，③工程师组织机构、人员及现场工作，④成本及预算情况，⑤工程进度计划的执行及调整，⑥安全与环保，⑦质量控制，⑧进度图表，⑨气象，⑩现场照片等。月进度报告反映了工程施工的各种综合信息，是根据实际进度与目标／基线计划进行比较和调整进度计划的基本资料，是进度控制的重要基础工作。

四、启 示

1、制定一个完善可行的目标／基线计划并适时修正，是工程进度控制的基础

一个完善可行的基线计划既是进度控制的基础，也是实施过程中的依据。基线计划是FIDIC条款中进度控制的关键条款，计划制订时首先必须保证业主和承包商合同的基本利益，同时要考虑影响进度的因素。小浪底工程采用P3软件达到了编制完善可行的目标／基线计划和适时修正的要求，为进度控制奠定了基础。

2、施工资源的合理配置是实现目标进度计划的保证

工程师在审查施工组织设计和目标/基线进度计划时，注重承包商的施工设备、人员、材料等资源的配置，确认完成工程的施工能力。在进度计划的实施过程中，通过施工设备、劳务月报等各种报表，结合现场检查，落实承包商的资源到位率，发现问题督促承包商及时采取措施，从而保证施工进度资源配置的合理性。

商场会计工作计划例2

为了正确认识计划与市场的关系，我们不妨先简略的谈谈计划与市场这两个概念的含义。什么是市场?在社会化大生产和商品经济十分发达的条件下，市场就是人们进行商品买卖的活动。马克思指出:“市场扩大，即交换范围扩大。”(《马克思恩格斯选集》第2卷第102页)列宁也明确地指出:“哪里有社会分工和商品生产，哪里就有‘市场，。市场量和社会劳动专业化的程度有不可分割的联系。”(《列宁全集》第1卷第83页)可见，市场是商品经济的范畴，它是在社会分工的基础上，各个生产部门、各个地区、各个企业、各个生产者之间进行的商品交换关系或者是商品买卖关系的总称。如前所述，我国社会主义经济仍然是商品经济，在商品经济的条件下生产和消费(包括生产消费和生活消费)之间的联系，必然要通过市场上的商品买卖来实现的。市场上一定时期内商品的供应总量及其结构(包括质量、品种、规格等)和社会购买力及其投向(包括生产资料和生活资料购买力等)是否相适应，是整个国民经济能否顺利发展的前提条件。市场上商品供应和需要状况，又取决于国民经济的各种比例是否相适应，如积累和消费的比例，社会生产两大部类的比例，农、轻、重的比例等。正是在这个意义上，所以说市场是整个国民经济的综合反应，是晴雨表，指示器。什么是计划?计划是国家或企业根据客观经济规律，如社会主义基本经济规律、有计划按比例发展规律、价值规律、按劳分配规律等等，对国民经济的发展和生产经营活动所进行的指导和打算，是主观的东西。主观要作用于客观，它应当是客观实际的反映，应当符合客观规律的要求，同时又要对客观现实起能动的指导作用。

任何社会的经济发展都要求保持一定的比例。马克思指出:“要想得到和各种不同的需要量相适应的产品量，就要付出各种不同的和一定数量的社会总劳动量。”(《马克思恩格斯选集》第4卷第368页)就是说，何任社会生产只要存在着社会分工，就要求在各个部门之间按一定比例分配生产资料和劳动力。马克思把它称作是“自然规律”，并且指出:“自然规律是根本不能取消的。在不同的历史条件下能够发生变化的，只是这些规律借以实现的形式。”(同上)经济计划同社会主义制度是不可分割地联系在一起的，只有在社会主义制度下，人们才能予先制定合理的共同遵守的经济计划，力求合理地使用经济资源。但是，也必须看到，既然计划是主观的东西，因此它就存在两种可能性，一是主观反映了客观，计划反映了实际需要，这时，计划就是正确的，人们在执行计划中就会取得胜利。另一种是主观违背了客观，计划不符合实际，这时，计划就是主观主义的，人们在执行中就会碰壁。

那末，计划怎样才能符合实际呢?或者说怎样才使计划不犯主观主义的错误呢?这就必须坚持辩证唯物主义的认识路线，深入实际，实事求是地进行调查研究，按照客观经济规律的要求来制定计划，使计划尽可能符合实际。既然市场是整个国民经济的综合反映，国民经济各个部门、社会再生产的各个方面的发展是否相适应，是否符合客观经济规律的要求，都要通过市场机制，如供求、价格等反映出来。因此，要使计划符合子实际，就必须使计划建立在市场的基础上，通过自觉地利用价值规律来调节劳动在各部门的分配，使国民经济各部门保持合理的比例。也就是说，只有对市场状况进行深入的调查研究和科学地分析与予测，人们在制订计划时，才能有科学的经济依据。从上面的分析中，我们认为，市场与计划的关系是基础与指导的关系。就是说我们的计划是在对市场状况进行调查研究和分析予测的基础上制定的，我们的整个国民经济是在国家统一计划的领导下发展的，我们的市场也是在国家计划指导下的社会主义市场。

总而言之，社会主义经济是通过统一的国民经济计划来调节的。但是，要使计划能够正确地调节整个社会的生产、分配和流通，必须做到以下两条:第一，计划必须有客观的经济依据-一一对现实经济结构和对市场的调查研究与分析予测。力求使计划反映有计划按比例发展规律和价值规律的要求，而不违背客观规律。它同那种主观主义地制定计划，而定了计划又不管行得通、行不通，硬是要人们执行的那种所谓的计划调节是完全不同的。前者是主观同客的统一，、因而是可靠的、正确的;后者是建立在不符合客观规律的“长官意志”之上，因而是主观主义的。第二，计划制定以后要保证计划的实现，不能单纯地依靠行政命令，同样必须利用价格、税收、信贷等经济杠杆，调节国家、集体、个人之间的经济利益关系，特别是调节企业之间的经济利益关系，促使企业按照国家计划组织生产和流通，这都是一项很复杂很细致的工作，说起来容易，做起来很不容易。但是要使计划调节建立在尊重客观规律的基础上，就必须这样做。

商场会计工作计划例3

根据业主的一级、二级计划编制三级设计计划，其中包含项目WBS中包括的各专业的主要活动，一般详细到WBS的第5级。编制过程中与各专业负责人进行对接，落实人力资源的配备情况，设计进度能否满足计划的要求，如不能满足，落实专业之间能否通过加人加班等措施来完成，否则与业主进行沟通对计划进行微调。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑，最终制定一个合理可行的计划。专业进度计划由专业负责人根据三级设计计划编制，用于控制设计各专业工作进度。内容包括:项目设计的主要里程碑及其进度，主要设备、材料请购单进度，专业间资料委托关系，参与装置设计的各专业进度及时序关系。专业负责人应按时填报进度完成情况监测报表，与计划工程师编制的专业工序进度测量标志和项目测量基准曲线进行比较，对设计进度进行动态管理。在设计实际进行中，各专业负责人应认真严格执行设计主进度计划，如有调整应征得设计经理和业主的同意。在不超过业主一级和二级计划的前提下，尽量压缩专业之间的委托时间，来调整计划，满足设计进度的要求。

1.2计划跟踪的精细化

1.2.1加强工作流控制

工作流系指各个专业的工作进程。工作流程控制以各专业负责人为主，设计经理对出现的专业间的矛盾予以协调和处理。计划工程师应及时跟踪工作流的进展情况，及时处理工作流出现的问题，确保工作流进行顺畅。对于某些难点问题，设计经理应组织召开专题会议，讨论并明确各专业的职责范围，以保障计划的实施。

1.2.2加强信息流控制

信息流系指专业之间的委托资料交付和传递。各专业按照委托资料交付进度计划确定的日期及时提交委托资料。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。作为精细化管理，计划工程师应该及时跟踪各专业之间的委托资料的走向，及时提醒各专业及时处理已经收到的委托。对于需要会签的委托资料，计划工程师应及时联系通知各专业人做好准备会签，全程跟踪会签资料的进展情况和处理会签过程中出现的问题。在工艺专业工艺委托之后，重点关注管道、设备和土建专业，尤其是一些涉及专业之间往复关系的委托资料。例如反应器基础委托，管道专业提交反应器偏载和裙座高度委托资料给设备专业，设备专业在收到后编制本专业反应器的基础委托资料提交给管道专业，管道专业在设备专业委托资料的基础上加上标高和定位后委托给土建专业，这样土建专业才能设计反应器的基础图。

1.2.3加强交付成果流控制

交付成果流系指存档资料以及满足现场施工需要提供的预发图。对于现场施工急需的图纸，设计应提前提交预发图，满足现场施工需求。设计各专业根据存档资料交付进度计划，按时存档。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。

1.2.4加强人工流的控制

人工流系指设计人力的投入。专业负责人根据各专业人力投入计划，及时安排设计人员参与工作，从而保证工作流，信息流，交付成果流的顺畅。如因人工流不足影响设计工作按计划进展时，专业负责人、设计经理逐级与有关专业室和项目管理部协调。作为计划工程师应了解装置设计人的具体情况，了解每个设计人负责设计的区域和负责设计的设备，及时了解各设计人的设计进度以及出差等情况，在有影响设计进度因素出现的情况下及时给予协调并向项目经理汇报，采取必要措施，保证设计进度。

1.2.5加强设计例会制度

每周召开装置的设计例会，及时发现各专业之间的问题，给予及时的协调。排除各专业存在的问题，保障设计工作流的顺利进行。在会上参照公司红绿灯做法，按照详细设计计划表，对于按计划完成的专业亮绿灯进行表扬，对于未按计划完成工作的专业亮红灯进行警告，对于下周要进行的工作内容亮黄灯向各专业进行警示。及时向各专业布置下周的作业计划，形成会议纪要，在下周的跟踪过程中，用不同的颜色的标记每天跟踪落实的情况，重点是亮红灯的工作内容，督促专业负责人尽快完成避免和减轻对下游专业的影响。

1.3加强周月报的精细化的精细化

每周每月及时完成设计周报和月报的编制，把设计进度以及设计过程中存在的问题及时向上级领导汇报。(1)每周的设计问题滚动表，可以记录并跟踪问题的进展，明确责任人，有利于问题的解决。

(2)跟踪图纸，按照计划时间顺序，排列好各专业，各专业再分为设计、校对、审核审定等，便于了解图纸的动向，及时催缴图纸。

(3)项目长周期设备进度状态表:分装置、设备名称、台数、设备位号、MR计划提交时间、MR实际提交时间、询价文件标号。有利于文件的催缴和记录。

(4)长周期设备技术协议交流时间安排表按照月份时间、设备名称、参与人员做好会议安排。

(5)项目周月报，便于问题汇总，分为已完成的主要工作、下步设计计划安排、目前存在的问题等。

(6)会议纪要，安排明确的问题专题会及相关跟踪及解决责任人。

(7)及时的传真以及对传真提醒的再次传真及邮件。

1.4加强厂商返回资料精细化

订货资料能否及时合格是影响设计进度及质量的重要因素。在众多的石化设计中，厂商返回资料不及时不合格严重影响设计进度，这就要求项目组加强对厂商返回资料的管理。

1.4.1做好项目设备资料台账

项目组应分装置分单元做好项目设备资料台账，主要内容应包含项目名称、装置名称、设备名称、台数、设备位号、计划、实际提交MR时间、计划、实际交流时间、计划返回厂商资料时间、实际返回厂商资料时间(其中包含一版、二版、直到终版)、厂商资料确认意见表及返回时间(其中包含一版、二版、直到终版)、设备厂商、设备厂商联系人等，做到及时更新。公司在云南项目中首次制定并采用“厂商资料处理表”，专人负责接收制造厂商资料，并签发所需专业，明确“要求确认完成日期”和“返还制造厂商的日期”;制定“厂商文件评阅意见表”，所需专业编制回复意见并签署后由专人返回制造厂。该措施可以让相关专业对返回资料(特别是成套设施)提供书面确认意见，责任到位，避免出现以往返回资料确认不严谨，现场到货验收，缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配，造成现场被动修改等情况的发生。对制造厂返回的资料建立台帐，由专人跟踪，使返回的资料能够及时确认，加快了项目的进展。

1.4.2建立良好的沟通渠道

对于设备厂商返回资料，项目组应该与业主、总包采购方建立良好的沟通渠道，确保沟通信息的顺畅和准确，通过正规渠道传递厂商返回资料。

1.4.3加强对厂商返回资料质量的管理

在详细设计的初期，业主或施工方为了现场施工开工，通常催促设计方尽快提交桩位图和基础图，而这时对于某些长周期或次长周期设备在没有采购方开标的情况下，就要求厂商提交返回资料，有时厂商返回资料还不止一家，要求设计方按照极端的条件进行设计工作。为此，项目组应该与业主和采购方积极沟通，催促其尽快返回合格的厂商资料，在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。在详细设计的中后期，会有大量的设备厂商资料返回，这时就要求设计项目组做好台账，同时还要加强设备厂商资料的管理，严把资料的质量关。经过项目组初审后的厂商资料下发各专业进行确认，计划工程师应及时跟踪确认的情况，在3到5个工作日内完成厂商资料的确认，并提交给采购方返回给厂商，同时要求厂商在收到确认意见之后修改资料返回，并将修改内容用云线圈出，以便设计人员节约时间进行二次确认。这样直到收到最终合格的厂商返回资料为止，以满足设计需要。对于某些关键设备由于更换厂商而造成设备资料严重变化，以至于导致需要重新进行设计，这时项目组应做好备案进行设计索赔，同时向业主或总包方索取设计时间，以便满足设计进度要求。

1.4.4图纸集中会签制度

在设备、土建、管道等专业大量出图需要各专业会签时，项目组应找好会议室召集各专业在一起集中会签，各别专业需要在电脑上看模型等也可以将图纸拿走会签，签完之后送回会议室，这样可以节约图纸在各专业之间流传的时间，加快设计进度。

2加强与业主的合作

2.1设计所需设计基础资料和详勘资料的催交

在详细设计的初期，业主应向设计单位提供符合设计要求的设计基础资料(如水文地质报告、气象资料、地形地貌图、原料数据等)和详勘资料，并对基础资料的准确性和有效性负责。设计组应加强与业主的沟通，催促其尽快提交。

2.2业主采购长周期设备的厂商返回资料的催交

对于由业主负责采购的长周期设备的厂商返回资料，设计应积极和业主进行沟通，落实厂商返回资料，以便设计开展设计工作。

2.3积极向业主汇报设计进行遇到的困难和问题

在详细设计中，项目组应积极向业主汇报设计进行遇到的需业主协调解决的困难和问题，争取在最短的时间内解决问题，避免影响设计进度。尤其是在业主召开的项目协调会上，这样业主才能重视问题，以便尽快解决问题。对于设计中存在的问题项目组应做好问题清单台账，每周进行梳理，以便进行问题解决销项。

2.4设计变更和工程联络单的精细化

对于业主发来的设计变更和工程联络单，项目组应及时发放给设计相关专业，计划工程师催促尽快完成答复，项目组还有做好此类文件的台账，以便加强对设计变更和工程联络单的管理。

3加强与PC单位的合作

3.1配合PC单位采购工作

设计负责编制设备材料请购文件，内容包括设备、材料技术要求和明细表、设备单线图、技术数据表、采购说明书、适用的标准规范等，请购文件按校审程序进行校审，之后提交给PC单位进行开展采购工作。根据项目进行的实际情况，为了缩短采购周期，对于长(次长)周期设备提前落实订货(框架)协议，设计积极配合PC单位落实采购的阶段性文件;预先提交一些材料的60%(设计估算)作为备料单，以便PC单位开展采购工作。在采购招投标阶段，设计有关专业参加重要关键设备的技术谈判和厂商协调会，负责技术评标，落实技术问题。

3.2积极向PC单位催交设备厂商返回资料

设备供货厂商提供的图纸资料由PC单位催交，收到后交由设计相关专业进行确认，并在规定时间内返回确认意见，对确认中有异议的图纸资料，经制造厂商修改后重新确认。对于重要设备的厂商返回资料(严重影响设计进度的)应积极加强向PC单位催交设备厂商返回资料。

3.3现场施工联系的精细化

设计应根据现场施工需求和设计进度计划，对于某些现场施工急需的图纸，设计应做相应的进度调整，优先出此类图纸以满足现场施工。设计人员应参与施工图会审和技术交底，对会审中提出的问题应有处理结果。

商场会计工作计划例4

下游需求的不确定性

一是销售部门没有进行科学的销售预测和制定合理的销售计划。销售预测不准，一方面导致生产客户不需要的，而客户需要的没有生产；另一方面导致整个供应链不稳定。

二是供应链成员之间缺乏信息共享，导致生产计划不确定性增加。企业的产、供、销各部门之间不能及时互通信息，各自的工作环节不能有机结合在一起，将会造成不必要的的人力、物力浪费，致使工作效率低下。供应链的不确定性来自供应商、制造商、渠道商、分销商、零售商和顾客以及制造商生产过程的各个环节等节点，每一节点将其自身需求的预测结果经过整理以订单形式向上游企业订货，上一级将其下游所有直接节点的订单进行汇总和人为的修改，根据自己的库存水平和运输能力等，出于自身利益考虑形成订单；也可能积攒一定数量的订单，再向其上一级发出订单，对产品需求信息的波动也随之逐步被放大，加之预测都是有误差的，需求信息从而受到扭曲，叠加后误差被放大。由于每级的延迟和等待，产生一个时间差，可能致使制造商交期急迫，制造商又导致供应商交期紧迫。由于采购部门仓促采购，品质的质量可能得不到保证，进一步又影响了产品的质量。

三是市场需求的不确定性。需求不确定性大部分来自于下游的顾客及最终的消费市场，发生的原因主要是不能适时地掌握准确的信息，以及企业对客户的需求预测和市场实际需求存在偏差。此外，客户购买力的波动，以及消费者心理的不断变化等因素后误差被导致需求的不确定性。同时由于某些客观因素导致不能第一时间掌握市场需求的变化，无法及时从消费者那里直接获得实际需求信息，也就无法制定能够适应市场的生产计划。因为生产计划是基于信息制定的，信息的不确定性会给生产计划带来不确定性，从而导致整个系统失调。当实际需求与预测需求发生较大偏差时，势必对库存水平以及生产计划产生影响，最终将会导致顾客服务质量的下降。因此，市场因素是影响生产计划的最主要因素。企业的生产能力和其他资源是有限的，订单遗漏安排，或销售部门漏下单以及客户频繁插单、变更订单等因素都会导致计划体系的混乱。这样生产计划难以起到指导生产的作用，而经营者也经常陷入救火式的现场管理。而这种管理方式又带来了不稳定的产品品质、无法按时交货等一系列问题。由于诸多因素的交叉影响，市场需求的发展变化经常处于不稳定的状态。同时，在制订企业生产计划时，如果不考虑在不确定性因素的情况下建立生产计划模型，那么通过模型得到的结果必然和实际情况有所差异，不能满足实际的需求。

四是供应链成员企业的定价策略直接影响供应链的协调。这主要表现在两个方面：一是价格的波动。供应链中商品销售价格的波动越大，顾客订单的波动性越大，供应链的协调性越差。如果企业以低价进行商品促销，客户就倾向于购买更多的商品，从而引起企业订单的增大；当企业不进行低价促销时，订单又恢复到以前的状况；二是企业所采用的定价方法。如果供应链的上游企业根据下游客户订货量的多少确定价格，那么下游客户为了获得价格优惠，就会增大订货规模，从而提高了供应链的库存水平，导致供应链的失调。

供应商的不确定性

供应商供货的不确定性。企业往往对供应链不确定性的注意力主要集中在需求方面，但供应商本身的原材料供应也存在不确定性。从系统角度而言，供应商同时又是大供应链中的生产者，制造商的不确定性问题，供应商照样会存在，所以供应商、生产者、用户这三者的不确定性影响着企业的生产计划决策的流畅进行，从而间接地影响了企业的核心竞争力。

供应商信息不能共享。传统的生产计划制定模式并没有体现供应链的特点：部门之间的协调性差、生产计划部门和供应部门之间的信息沟通不够、企业与供应商缺乏信息共享机制。

计划的不确定性

对一个企业而言，生产计划的制订合理与否通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。计划编制目的是为了更好地指导生产，那么就需要提高计划的可行性以及在实际执行过程中降低不确定性。计划的不确定性具体来说如下：

计划与生产不同步。传统生产计划与控制以层次化、顺序式为主要特征。这一特征可以概括为两个“分离”：一是各级生产计划的制定相分离，采用的是分层式生产计划模式。二是生产计划与控制相分离。编制计划时不考虑控制的需要，实施控制时又脱离了计划的约束，这样势必造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息，不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度，更谈不上实时修订生产计划。同时，计划的层级、计划之间的逻辑关系不明确。整体计划受局部计划制约严重，公司指令和意图不能得到认真贯彻和执行。大、中、小日程计划约束性差，各层次的计划项目不能对应：上层计划不能制约和指导下层计划；下层计划缺少主动向上层反馈，造成下级计划和上级计划的脱节。生产计划部门无法准确得知配套项执行现状，最终导致公司总体生产经营计划控制乏力。由于计划过程中存在着大量的人工协调和资源平衡，有限的人力难以保证协调和平衡的准确性，生产的停顿和供料的中断大大影响了企业的生产，因此迫切需要对企业计划问题进行深入研究。并且当实际生产情况无法执行原有生产计划时，传统的生产管理系统也往往不能及时发现这些问题并加以解决，最终导致企业产品的交货期延误。

生产计划编制缺乏标准。目前大部分企业生产计划存在诸多问题，如生产计划编制缺少标准的依据、步骤和方法，同时缺乏全局性，生产计划文件粗放、不细，计划体制不完整，缺乏有效的作业监控手段等。企业缺乏对标准工时的记录，因而决策随意性多，或者有了产能标准，超过了产能负荷，还在接单，致使生产计划顾此失彼。大多数企业的生产作业监控都是由管理人员走访各个车间来监控，这往往要花费很大的力气。因为没有将工序计划、上级与下级计划、月份计划与日计划之间有效衔接起来，导致各种计划安排（如原材料、工具、设备、技术等准备）不具前瞻性和准时性，生产进度不能很好的控制，不能与计划同步，生产计划体系缺乏集成性，生产现场和ERP没有很好的对接，市场部接到订单之后，无法及时了解生产现状，计划部也不能完全了解生产现状，所以给出的交货日期也具有不确定性。

缺乏衡量生产计划合理与否的指标。生产计划是否合理需要明确的衡量指标和检验方法，生产计划涉及到相互冲突的多个目标的平衡，不能单单以交货期、成本最小化或利润最大化为目标，同时要考虑产能负荷、人员、设备、运输等资源约束，否则势必会出现实际需求与计划需求不一致的现象，从而导致整个生产计划的波动性。

战略和经营的问题导致计划不确定性。上级没有根据实际情况而乱指挥，不了解现场和实际情况而发号施令，下级没有根据实际情况而随意安排；或者高层领导的变动频繁，因而缺乏统一和连续的指导思想，导致生产计划缺乏一致性，为获得短时间的效益，减低成本，只看到眼前的利益，没有看到长远的利益，也对长远的、连续的计划造成影响。另外，一方面，生产计划一旦确定下来，生产部就开始对作业人员进行考核，如果突然更改，则造成生产线的混乱和考核结果无法落实另一方面，如果调整的随意性很大，各级层次计划将会没有权威性和指导性。

长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系。问题的产生可能是由于初始作业分配本身的算法不妥当，有可能是由于上级管理部门下达的生产任务不合适。或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排。计划滚动周期过长，计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。用户服务水平的降低将最终造成整个计划编制系统的可靠性降低，进而造成经济损失，失去客户，影响市场占有率。由于生产车间没有详细的产能负荷分析数据库。实际生产能力未达到预定的标准生产能力，导致生产能力存在不确定性，也导致关键设备、人员负荷没有均衡，生产能力忽紧忽松，经常造成人为原因的瓶颈。包括生产率变化、活动提前期估算不准等，这些不确定因素削弱了企业准时交货的能力；生产管理的计划职能、组织职能、控制职能很弱，多单同时生产时往往出现生产能力与设备负荷不平衡；同时基础数据不完整，使技术、质量、财务、会计数据残缺不齐，无法为决策提供有用的数据支持，无法进行有效的资源配置，致使流程运作成本高。此外，公司计划部门的办公场所离生产车间较远，不利于及时控制计划的实施等。可见，目前企业的生产计划制定亟待改善。

生产的不确定性

商场会计工作计划例5

销售工作计划一一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

1.每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。

上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。(会议内容见附件)

1.客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。

以上是我这一年的销售工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的贡献。

销售人员工作计划二着眼公司当前，兼顾未来发展。在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，积极争取圆满完成销售任务。

一、计划拟定：

1、年初拟定《年度销售总体计划》;

2、年终拟定《年度销售总结》;

3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;

二、客户回访：

目前在国内市场汽车种类偏多，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

为与客户加强信息交流，增近感情，对客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间。

1、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

2、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

三、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源

今年销售部将配合公司整体新的营销体制，重新制订完善20__年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销人员实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销人员。督促营销人员，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室

四、密切合作，主动协调

与公司其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与公司其他部门密切联系，互相配合，充分发挥公司的整体营销活力，创造效益。

加强与有关宣传，充分利多种广告形式推荐公司产品，宣传公司，努力提高公司知名度。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩。

销售人员工作计划三任何公司都需要提前做工作计划，下面是本人做建材销售20__年的工作计划：

一、销售与生活兼顾，快乐地工作

1、利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己的贡献。

2、定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

3、对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

二、对销售工作的认识

1、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

2、努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

3、市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

4、适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

5、注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

6、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。

三、销售工作具体量化任务

1、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

2、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

3、投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

4、投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

5、见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

6、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

7、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

8、填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

9、争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

商场会计工作计划例6

销售工作计划一一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

1.每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。

上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。(会议内容见附件)

1.客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。

以上是我这一年的销售工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的贡献。

销售人员工作计划二着眼公司当前，兼顾未来发展。在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，积极争取圆满完成销售任务。

一、计划拟定：

1、年初拟定《年度销售总体计划》;

2、年终拟定《年度销售总结》;

3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;

二、客户回访：

目前在国内市场汽车种类偏多，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

为与客户加强信息交流，增近感情，对客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间。

1、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

2、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

三、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源

今年销售部将配合公司整体新的营销体制，重新制订完善20__年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销人员实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销人员。督促营销人员，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室

四、密切合作，主动协调

与公司其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与公司其他部门密切联系，互相配合，充分发挥公司的整体营销活力，创造效益。

加强与有关宣传，充分利多种广告形式推荐公司产品，宣传公司，努力提高公司知名度。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩。

销售人员工作计划三任何公司都需要提前做工作计划，下面是本人做建材销售20__年的工作计划：

一、销售与生活兼顾，快乐地工作

1、利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己的贡献。

2、定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

3、对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

二、对销售工作的认识

1、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

2、努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

3、市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

4、适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

5、注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

6、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。

三、销售工作具体量化任务

1、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

2、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

3、投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

4、投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

5、见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

6、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

7、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

8、填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

9、争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

商场会计工作计划例7

在项目实施过程中，无论总包商采取分包还是自干的方式来运作项目，设计能力、采办能力以及施工组织都对项目的进度计划执行起着关键性的影响。

1. 设计能力

设计是采办和施工工作顺利进行的前提。没有详细的设计文件，采办和施工工作是无法正确进行的。这就决定，干好项目要先做好设计。

第一， 首先要确定总包商是否具备设计能力或选择的设备分包商是否具备足够的设计力量。项目必须对设计工作加以重视，组织足够的资源为设计工作提供保障。

第二， 设计工作不能脱离施工现场独立完成。条件允许的情况下，设计部门最好常驻现场。这有利于设计人员充分掌握现场实际情况，及时解决现场问题。如果条件不允许，至少也应派设计代表常驻现场，以满足现场需要。

第三， 设计工作必须遵循项目进度计划逐步展开，并保证设计工作按计划完成。设计是采办和施工工作顺利进行的前提，如果不能及时矫正设计阶段出现的进度计划执行偏差，那毫无疑问，所有后续工作都会受到它的影响，从而导致整体进度计划的延误。所以，对设计阶段出现的问题，应重点关注、及时解决，以保证进度计划的顺利实施。

第四， 设计部门或单位必须仔细研究合同和基础设计，真正了解和熟悉项目所需要完成的工作量，对于合同或基础设计中规定不清晰之处，应在项目初期与业主沟通，加以澄清，为进度计划的执行做好铺垫。

第五， 所有设计文件在报业主之前，应该经过总包商仔细的审核。设计所选取的设备型号、材料数量、工艺流程等无不直接关系到工程的工期、成本及质量，决定着总包商最终的利益。所以，一份好的设计文件既达到了合同规定的要求，同时又是最经济和节约的，这些都必须在设计文件报业主前就得到很好的控制。

2. 采办能力

如果将项目的运作比作一场战役的话，那么，采办就是其中的后勤力量。采办工作中又以设备及材料的采购工作尤为重要。采购不仅仅只是照清单购买。从供应商的选择开始，下订单、签订合同、组织生产、出厂检验、运输、出口、报关、清关、内陆运输、现场业主检验一直到现场仓储管理，是一项系统而繁琐的工作，期间的任何一个环节出现问题又得不到及时解决的情况下，都会导致后续进度计划的滞后。所以，采办能力同样是项目建设过程中一个非常重要的因素。

第一， 做好采办部门的组织和人员配备工作。采办人员不仅要具有过硬的技术素质，更要有高度的责任心，这样，才能及时发现问题、解决问题，而不是坐等问题的发生进行事后处理。对于设备和材料问题，越早发现就越有利于问题的解决，对今后的施工造成的影响就越小。

第二， 做好采办部门内部的分工工作。项目所需的设备和材料种类繁多，数量巨大，而项目短期性的特点决定不可能配备齐全的人手，只能要求充分发挥采办人员的能力，所以对采办人员做出明确的分工是必要的。分工的原则应该是责任清晰、明确、合理、便于操作。

第三， 在采办内部分工的基础上，加强不同分工之间的合作。每位采办人员不仅要考虑到自己的岗位工作，同时又要为下一步程序留出合理的时间，这就要求采办部门内部加强管理，明确流程，绑定责任，防止出现推诿扯皮现象。

第四， 重视采办环节的每一项工作。由于设备及材料的到场计划直接决定着现场施工工作，理清采办工作的各环节工作，保证采办流程顺畅，就显得的尤为重要。采办过程中，每一个环节出现问题后不能得以及时的解决，都会对下一环节产生直接的影响，最终将导致进度计划的推迟。

第五， 加强对供应商的管理。对供应商的管理不能仅仅是签订供货合同，还要对设备、材料的生产、运输、出厂检验过程加以了解。一份订单下达之后，应要求供应商根据项目进度计划的要求提供设备或材料的生产、运输和检验计划，并定期将生产计划的进展情况报项目，以方便项目下一步工作安排。必要时，可以派出采办人员驻厂督促生产，以保证重要设备或材料按计划生产、运输。

3. 施工组织

施工过程是前面所提到的设计、采办为之服务的一个过程，其最终目标是要依据合同完成相应的工作内容，一般都会形成实体性质的产品。

施工过程对项目进度计划的影响主要在于施工组织和管理不到位、计划不充分、施工资源不足、现场问题得不到及时解决而导致的施工任务不能按计划完成。

第一， 加强施工组织工作。合理分配各项资源，合理安排各道工序，尤其是在交叉作业过程中，好的施工组织，可以充分利用有限的资源、避免施工现场出现混乱不堪的局面。现场施工的计划性和有序性，不但可以保证现场施工安全，强化文明施工，促进施工进度、确保施工质量，还可以节约各项成本支出、降低返工成本的发生。

第二， 加强现场技术支持。尤其是在面对新材料、新技术、新工艺时，有经验的技术人员往往会提出更加合理且符合项目特点的施工方案，及时解决现场施工问题，保证现场施工工作顺利进展。

第三， 加强与各部门的沟通。一方面要及时了解所需要的信息，另一方面也要将施工过程存在的问题和需要得到的帮助及时通知其它相关部门。良好的沟通和合作关系，不仅有利于各项问题的及时解决，也会进一步保障进度计划的执行。

商场会计工作计划例8

振海自2003年起，开始建立相对稳定的建筑规划设计策划部门以来，一直以基于市场研究的建筑策划观点为服务客户提供建筑规划设计策划服务。

我们始终坚信：投资商经常所提交讨论的关于“性价比”的市场观点，其实就是在建筑规划设计中寻找到 建筑师的“作品设计”和投资商的“产品生产”的定位平衡。

与其他拥有较高市场知名度的建筑规划设计机构相比，在目前阶段，振海的建筑规划设计策划部门也许不是一支最好的建筑规划设计队伍，但振海依托于自身主创团队近十年不动产综合营销服务的经验和对“建筑策划、建筑规划、建筑营销”的全面理解，我们有信心为“为寻找最合适解决方案的客户”提供“最符合市场化要求”的“建筑策划‘和”建筑规划“以及”建筑营销“服务。

更加接近市场化，是振海与传统规划设计队伍的区别所在！

一、以建筑策划的观点规划建筑

我们了解自建国以来，国内的建筑规划设计决策市场经历了如下几个重要的历史阶段：第一阶段是，领导人指导规划；此代表的建筑比如有，人民大会堂，人民英雄纪念碑等政治性纪念建筑；

第二阶段是，政府指导规划；此代表的建筑比如有，上个世纪八十年代以前各级政府新建的办公大院，几乎清一色的“清水红砖和大红瓦”的办公建筑；

第三阶段是，规划设计院指导规划；自上个世纪八十年代初期国内有了商品房的雏形以来，几乎所有的商品房都是在规划设计院的指导下完成了建筑规划设计；第四阶段是，投资商指导规划；自上个世纪九十年代初期开始，国内投资商在经历了商品房的雏形以来，逐渐开始以投资者的观点来要求和指导规划设计工作；第五阶段是，策划指导规划；现在，随着经济的发展，外来专业细分观念的碰撞，国内建筑规划设计市场逐渐的在由“投资商指导规划”发展到由“策划来指导规划”的第五阶段，也就是“以市场需求来指导规划设计”阶段；

现在在全国注册建筑师的考试科目中，就有一章专门的《建筑策划》，由此可见，建筑策划它将会是建筑师的基本技能。而对于具有建筑策划意识的建筑师来说，建筑师的工作流程一般应该是：策划研究-构思创意-设计实施，而大部分缺乏市场化意识和建筑策划观点的设计师一般是很少或从不进行有关项目基地的策划研究的。

振海认为：以建筑策划的观点研究市场，能够有效的帮助建筑师在“作品设计”和“产品生产”的定位中找到平衡，这其实就是投资商所需要得到的“投资和收益的平衡”。

二、建筑策划的特点评价

1、建筑策划的定义

什么叫建筑策划：建筑策划是一门科学的建筑设计方法。包括总体规划目标确定后，根据定向研究得出的设计依据，建筑策划强调有依据，根据科学办法和市场研究数据。

建筑策划的科学办法主要包含以下三个因素：

1） 运用市场营销和建筑学的原理；

2） 需要市场经验和技术规范，但不仅依赖经验和规范；

3） 以实态调查为基础，用计算机、专业软件等现代化手段对目标进行研究分析；

建筑策划的市场研究数据主要包含以下八个因素：

1） 建筑环境和文化背景研究；

2） 建筑风格定位研究；

3） 主力户型选择研究；

4） 室内空间布局研究；

5） 环境规划及艺术研究；

6） 公共装饰材料研究；

7） 背景灯光设计研究；

8） 生活方式研究；

建筑策划走在建筑规划设计之前，提出建筑规划设计的条条框框，约束建筑设计如何去运作。投资商单纯从“产品生产”的角度出发，为获取最大的投资利益，所以总要求建筑师提交最节省的建筑方案；而建筑师从单纯从“作品设计”的角度出发，总是提出最大胆的建筑方案。所以建筑策划是在投资商与建筑师之间为满足“投资性价比”而相互沟通的一个重要环节。

2、建筑策划的深度概念

其实专家们都知道，缺乏市场化意识的传统建筑设计程序逻辑性差，经济性差，没有一定的市场科学性，保证不了按传统程序设计出的项目的环境效益，经济效益，社会效益的均好性，不能保证产品内容符合实际市场需要，也就是缺乏在市场化条件下投资商所要求的“性价比平衡”。这就是传统建筑设计程序的弊病。

因此，振海认为应该在传统建筑设计环节中加入一个研究层面，也就是研究建筑设计依据的问题，这个层面的插入就是“建筑策划研究”。这其实也是建筑师与房地产商双方职能的拓展。在传统的建筑规划设计程序中设计是有“是否符合市场化需要”断层的，建筑策划的引出就是对这个“市场化断层”的填补。

因此，振海认为：建筑策划与城市规划，城市设计和建筑设计的相关关系，这才应该是建筑学完整的理论框架，他们同时相提并论的才应该是统称的建筑学。

三、建筑策划与传统建筑规划设计的特点评价

1、节省费用

在没有遇见具有绝对影响力的建筑师以前，投资商仍然首选以招标委托的方式寻找建筑师。传统的方式是：招标宣传-报名接待-资质筛选-发出标书-设计提案-委托设计。

这个过程其实就是一个费钱、费力的过程，从宣传、报名、筛选、招标到提案的每一个环节都是需要费用的，特别是招标环节上就是只考虑投标设计师的成本要求，就是一笔不菲的费用，甚至操作不好还严重影响到企业自身形象和行业声誉；

而建筑策划作为传统建筑规划设计的前置环节，在不占用建筑师大量的时间、精力、财力的情况下，由建筑师首先提交一个建筑策划方案，即建筑创意提示与投资商进行专业交流，投资商认同创意提示和设计思路后即可直接委托设计。这样就由传统的“招标宣传-报名接待-资质筛选-发出标书-设计提案-委托设计”过度到“建筑策划”-“委托设计”阶段，为双方节省了大量费用。

2、规避风险

投资商选择建筑师的传统方式有两种：直接委托和招标委托；这两种方式对于投资商和建筑师都各有利弊：直接委托的方式对投资商的风险最大，没有了解就需要全面合作，做不好怎么办；招标委托的方式对建筑师的风险最大，不提交全面创意又不能说明自己的专业能力，提交了全面创意也就没有了主动权，被利用怎么办；这都是双方担心的问题。所以在传统建筑设计程序下很少有投资商直接委托设计，建筑师在工作中也会有或多或少的保留。

而建筑策划“以首先认同创意思路再行委托的方式”却可以较好的规避双方的委托风险。

3、缩短时间

传统的建筑设计招标方式从“招标宣传-报名接待-资质筛选-发出标书-设计提案-委托设计”需要一定的时间才能完成整个流程；而传统的规划设计投标提案从平面布局到建筑表现的完成或多或少总是需要一定的时间。

商场会计工作计划例9

中图分类号：F301.3文献标识码： A 文章编号：

引言：近些年来，由于大型商业地产项目可持续发展性强、收益可增长性强、受国家调控小的特点，逐渐成为了房地产业开发的重点。本文对一个大型商业地产项目建筑规划设计中的商业经营氛围需求、商业经营动线需求、商业经营布局需求、商业经营功能需求四个方面的问题进行了剖析，并进行了系统的总结。该商业地产项目地处北京市某区域中心，总建筑面积22多万平方米，地上分为5栋楼，该项目综合了大型商业卖场、大型超市、餐饮、休闲娱乐、公寓等多种商业模式，商业经营需求个性化较强、后期变动较大，致使本项目的建筑规划设计难度比较大。

一、商业项目的经营氛围需求如何在建筑规划设计中体现

概述：本项目是商业地产项目，商业经营都需要一个浓厚的经营氛围，才能促进经营的发展。这就需要在前期建筑规划设计中，不仅要考虑建筑美观和基本功能需要，更要充分考虑经营氛围的需求如何在建筑规划设计中的视线、外观、灯光等方面具体体现，使建筑设计与商业经营有机结合，才能促进项目的成长。

比如在外广场中心设置了一个圆形下沉式广场，下沉广场周围设计了一圈与地下一层商场进出的防火门，为普通钢制防火门，只在门上有两条竖向窄条玻璃，设计上没有充分考虑经营的商业氛围需要，下沉广场与地下一层商场内的顾客视线、灯光、商业展柜视线被遮断，无法形成内外相互呼应的商业氛围，不利于经营。经过经营方面的强烈要求，钢制防火门改为通透的防火玻璃门，并且门洞口高度加大，这才解决了内外视线被挡、商业氛围受损的问题，但是后期修改造成了较大的经济、工期损失。总结以上问题得出结论，在工程建筑规划设计中应充分重视商业氛围的营造，这是吸引顾客、有利于经营的重要手段。

又比如本商业楼群内部区域靠近外墙一侧需要封闭以摆放货柜，所以该处玻璃幕墙设计为石材或单层玻璃后加衬板的封闭设计。但是在定材料时，单层玻璃幕墙后的衬板选材不当，衬板颜色过浅，与旁边其他区域的通透双层玻璃幕墙颜色差别过大，像是在外墙上打了补丁，外观整体不和谐，影响了商业氛围的整体性，致使商业经营受损。

还比如楼体外景观照明设计过于依赖、相信效果图，又对照明方案的深化设计、照明设备定型考虑不周全，致使采用的楼体景观照明设备的照明强度不够、色彩不正，致使商场夜间局部室外景观灯光昏暗、色彩不鲜明、主题不突出，造成实际效果与效果图差别较大，在夜间无法形成浓厚的商业氛围，致使商业经营受损。

结论：商业建筑的规划设计具有浓厚的商业特色，不仅要注重传统概念中对造型、布局、色彩、材料的要求，更应该注重营造项目的商业氛围，要充分考虑商业氛围的相互呼应性、整体性、浓厚性的要求，这就需要在前期建筑规划设计中通盘考虑，整体设计。体现出商业建筑的经营特色，是商业建筑规划设计成败的关键因素，否则这只可能是一个漂亮的建筑，不一定是一个能满足商业经营需求、能充分创造商业价值的成功商业建筑。

二、商业项目的经营动线需求如何在建筑规划设计中体现

概述：在商业地产项目的建筑规划设计中，要注重考虑商业经营布局中的动线需求，要注重室内外动线设计对顾客人流的引导作用、对商铺连接的作用、对建筑群的展示作用，只有一个好的动线设计才能促进商业经营的发展，这就需要在前期建筑规划设计中结合商业经营需求，充分考虑动线的设置。

例如本商业群楼呈U字型布置，中间为商业群楼的外广场，北侧为广场的敞开式U字形入口，紧临这个区域最繁忙的大街，是顾客人流的重要出入口，但是在广场北侧入口中心处却设置有两个地下通风竖井出风口，每个竖井口长宽都为6米，高出地面近3米，突兀的布置在广场中心，极大的破坏了广场布局的整体性，阻碍了指引顾客朝向广场以里的动线和视线，致使商业经营受损。经过分析，这个问题是因为规划报审时间较短，地下工程规划设计与地上工程规划设计分开前后设计，没有充分沟通，才致使以上问题，这是对项目的动线设计整体性考虑不足造成的。

原主楼商场规划设计中在北侧主入口区域设置有机房、扶梯，签约的商场运营公司认为这严重影响了商业经营的动线布置，要求修改，修改后机房被挪走，扶梯在一层被取消，但由于是后期修改，造成了较大的费用、工期损失。

地下一层北侧区域规划设计为大型超市，在此区域的中心的位置原设计有一个通风机房，超市运营公司签约后，认为此通风机房在超市区域的中心，严重影响了超市主动线的通畅，要求修改，造成了较大的费用、工期损失。

结论：商业项目建筑规划设计中的动线布置，应该内外、上下整体考虑设计，做到动线通畅、顺应顾客的视角，在入口处、动线主线路上尽量不要布置设备设施或靠边布置，动线布置应尽量把各个商业经营区域有机连接起来，把顾客人流带向各个商业建筑、店铺，而没有死角、迷路的困惑，使顾客能关注商品，在愉快、舒适中逛遍商业建筑群内外的各个经营区域。

三、商业项目的经营布局需求如何在建筑规划设计中体现

概述：商业地产项目的建筑布局设计要充分考虑商业经营的时代性、招商变动性需求，在建设前期会根据初步规划的商业经营形式确定各个区域的建筑布局，但是如果就按此建筑布局设计、施工，则商业经营形式就会被相对固定，不利于后期招商的灵活变动，所以要预留合理的招商变动空间。而且要充分认识现代商业发展的速度，建筑布局设计要紧随时代的发展，充分与现代商业经营需求接轨，要尽量符合当前市场主流设计，以免设计出来后就落后于市场经营需求。

例如主楼1-5层规划设计为大型高档商场，原内部区域规划设计中没有设置镂空中庭，造成了商场内部区域上下层视线不通透、商业氛围无法相互呼应、互动，不符合当前中高档商场的主流经营需求，在后期签约的商场运营公司的强烈要求下，拆掉了该楼中心两轴跨区域的2-5层楼板，才制造了镂空中庭，解决了以上问题，但造成了很大的费用、工期损失。

又例如其中一个楼的顶层5-6层设计为电影院，但是开发商没有充分考虑今后招商方面的电影院商家的变动需求，影院的结构、二次结构均按之前考察的影院布置进行了参考设计，建筑布局、形式被固定，但是在招商后期，新的影院商家与之前作为参考的商家的影院布置要求有很多不一致，新的影院走廊、门口、看台、屏幕位置、放映口位置均发生变动，致使影院结构进行了大量修改，造成较大的费用、工期损失。

结论：在商业项目经营区域的建筑布局设计中，要尽量跟随当前市场主流的商业建筑布局设计，做到各个商业经营区域能相互呼应、形成整体，给顾客营造一个温馨、通畅的购物环境。而对于专业性较强，通过招商很可能后期发生较大变动的区域的建筑布局设计，要预留变动空间，建筑布局尽量设计成一个可调整、变换的形式，等到最终商家确定后，再进行深化设计、施工。

四、商业项目的经营功能性需求如何在建筑规划设计中体现

概述：商业地产项目建筑功能设计要充分考虑实际的商业经营需求，不要仅从参考资料、以前类似项目的设计资料、初步市场调研确定商业项目的功能需求，更要充分认识现代经济社会商业快速发展的速度，带来的在建筑功能需求上巨大的增长变化。而且要与经营方充分沟通，使建筑功能设计与实际商业经营需要相符，要考虑实际经营往往可能在某时间段、某区域超越规范、设计标准的可能，功能设计要留出经营发展的余量。

比如本商业项目其中一个楼，规划设计有营业到晚上2点的KTV、，晚上在其它商业体停业后，仍然需要使用空调，但是如果不单独规划设计此空调系统的话，就需要运行项目很大一部分的空调系统才能满足该楼晚上营业的需求，设计方在甲方要求下对该空调系统进行了单独设计，但是只分开了空调的冷却系统，既在地下室有独立的空调制冷机组，而没有分开空调的供水系统，使得需要运行项目很大一部分的空调供水系统，才能达到该楼晚上营业的空调运行需求，大大增加了空调运行费用，这对项目后期运营造成了很大资源、费用浪费。

又比如原设计对商业项目的用电量估计不足，原设计用规范上的参数和一些类似项目考察的初步数据，没有充分考察市场，就确定了总、分区域的用电量，但在招商和后期实际应用中发现用电量严重不足和不均匀，因为现在的商业模式和以前比发生了很大变化，专业性、个性化要求较高，并且项目本身也是在招商中不断变化，致使一些商业区域的用电量预估计不足，不得不在后期对电量进行增容和从新分配，和原来一次性电量设计、申请到位相比，费用、工期大大增加，这属于前期规划、设计与经营沟通不足造成的。

在本商业项目中一个楼的6-7层，设计为餐饮、休闲区域，设置有大量的餐厅、美食档口，但是该区域内排油烟风口数量不够，致使就餐高峰时，大量油烟无法从室内排出。而且中间屋面大部分设计为玻璃透明屋顶，又直接致使排油烟井口位置可设置区域缩小，在规范要求的排烟井口间距要求下，数量不便设置过多，设计又没有考虑其它措施，致使大量油烟无法从室内排出，大大的影响了餐饮区域的经营。

商场会计工作计划例10

（China MCC17 International Engineering & Technology Company，Maanshan 243000，China）

摘要： 项目进度管理是项目管理“四要素”之一，是项目实施整体思路的体现。一个项目实施是否经过科学的策划、精心地准备、顺利地实施，关键在于进度文件编制、实施和修正。项目进度文件是项目实施的纲领和核心。

Abstract: The schedule management of project is one of the "four elements" of project management and the embodiment of the overall train of thought of project implementation. The preparation, implementation and correction of file is the key to scientific planning, careful preparation and smooth implementation of the project construction. The construction progress documentation is the guiding principle and core of the project construction.

关键词 ： 总承包项目；进度；管理

Key words: general contract project；schedule；management

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）34-0099-03

作者简介：唐华（1976-），男，安徽马鞍山人，本科，高级工程师，注册一级建造师（建筑工程）资格，长期从事技术管理工作。

0 引言

项目进度管理是项目管理“四要素”之一，是项目实施整体思路的体现。项目实施是否经过科学的策划、精心地准备、顺利地实施，关键在于进度文件编制、实施和修正。项目进度文件是项目实施的纲领和核心。笔者参与科威特几个大型公用工程总承包项目管理，深刻体会到作为总承包方进度管理的重要性，结合工程实际对进度管理进行探讨。

1 项目进度文件简介

项目进度文件主要由项目进度计划和进度报告两部分组成，进度文件必须向业主方上报，获批的进度文件是业主方考核承包商项目进度依据。进度文件的报批是业主支付预付款和工程进度款前提条件之一。

1.1 项目进度计划（Construction Progress Documentation） 也称作“工程计划”，包括为实现项目目标，承包商的成本、资源和拟采取的施工方案。具体包括以下计划：施工进度计划、资料提交计划、采购计划、成本计划、人力资源计划、施工设备计划、以及相应的支持性数据资料。

1.1.1 施工计划（Contractor’s Construction Schedule） 显示项目实施所需的施工顺序及先决条件，反映工程开竣工时间、里程碑节点、各专业工程及工序的开始和结束时间。施工计划一般采用关键线路法编制。编制施工计划之前应对项目进行施工任务分解（Work Breakdown Structure，简称WBS），WBS分解一般分为6级，由高到低分别是：单体工程（Location）分区/区域（Zone/Area）分部工程（Phase/Stage of work）专业（Type of work or system）综合施工活动（Activities groups）施工活动（Activities）。

1.1.2 提交计划（Submittal Schedule） 提交计划包括施工图、材料（材料生产商、样品、使用说明书、质保书）、施工方案。该计划主要注明承包商提交时间、应该获得业主批准的时间以及现场需要的时间。一般合同规定在承包商提交业主方14天以内，业主方必须作出批复，但是不代表必须获批。现场需要时间要根据施工计划确定，应该获得业主批复的时间不可迟于现场需要时间。工程材料在提交有关生产商、样品、使用说明书、质保书等资料获批以后才能采购，这样就要求资料的获批时间远早于采购开始时间。承包商在安排提交计划的时间点时，应充分考虑批准前可能的再次提交时间。

1.1.3 采购计划（Procurement Schedule） 材料采购计划应注明采购、制作和交付日期。采购计划已施工计划为依据。交付时间不可能迟于现场需要的时间。

1.1.4 附带费用的施工计划（Cost Load Schedule） 将工程合同总价按照施工计划进行分解，反映某时间段承包商计划完成各项工作的造价。费用计划是承包商申报进度款和业主批复工程进度支付工程款的依据。

1.1.5 人力资源计划（Manpower Treaded Schedule） 根据施工计划将人力资源按周进行配置。编制人力资源计划时承包商应将人力资源进行分类——管理人员和劳工。劳工一般分为直接劳工和辅助劳工（司机、看护等）。承包商基于人力资源的数量，预测人力资源的工时，得出总的人工工时。

1.1.6 设备计划（Equipment Schedule） 承包商提交拟用于工程的所有设备、车辆的计划，计划中应注明设备的厂家、型号和功率。按月进度编制。

1.1.7 其他支持性数据（Support Data） 承包商应提交如下数据：每周计划工作天数、每天计划工作小时、节假日、主要工种计划劳动产值等。

1.2 进度报告 承包商应提交日报、双周报和月报。

1.2.1 日报 描述劳动力及其配置、材料、施工设备及当日工作内容。

1.2.2 双周报

①报告的外信封应标注以下信息：

项目名称、合同号和名称、周报告的抬头（*号…从…至…）、业主名称、项目经理名称、管理顾问名称、监理顾问名称、承包商名称。

②报告应包括以下内容：

第1 部分：更新的施工进度计划（过去30天+未来90天）；

第2部分：承包商提交计划完成状况报告；

第3部分：承包商采购计划完成状况报告；

第4部分：资源配置计划完成状况；

第5部分：工程进度；

第6部分：工程照片；

第7部分：指令/请求信息：一份更新的RFI（提供信息请求），JSI（现场指令），NCR（不符合报告）目录并注明其状况。该报告不包括已执行的指令和回复了的RFI。

1.2.3 月报

① 报告的外信封应标注以下信息：

项目名称 、合同号和名称、月报告的抬头（*号 …从…至…）、业主名称、项目经理名称、管理顾问名称、监理顾问名称、承包商名称。

②报告应包括以下内容：

第1 部分：概述；

第2部分：更新的施工进度计划；

第3部分：承包商提交计划完成状况报告；

第 4 部分：承包商采购计划完成状况报告；

第5部分：指令/请求信息；

第6 部分：更新的劳动力计划（包括柱状图和S曲线）；

第7部分：更新的工程进度劳动力权重（包括S曲线）；

第8部分：关键指示（标注）；

第 9 部分：进度照片。

2 项目进度调整和修订

①在收到业主方出于以下的原因的通知后的7天内，承包商应提交修订的进度计划。当遇到提交/交付延误、工程停工，有必要对项目进行重新编制计划时；当进度计划不能反映现场实际的进展时。

②修订的进度计划应该是赶工期的计划，以赶上原来获批的进度计划。承包商应保证该修改的进度计划满足完工日期、分段完工日期或里程碑节点的要求。在修改的工程进度计划得到批准后，工程进度应按照修改的进度计划来进行监控。

③承包商无权以业主方对修订的进度计划的接受作为条件要求工期延期。

④业主对修订的进度计划和支持资料数据的接受取决于计划符合所有的合同条件的规定要求。

⑤一旦承包商的现场实际进度和最新批准的有效的工程进度计划有所滞后时，承包商应提交其修改的施工进度计划。承包商更新的计划中完成的施工活动和正在进行的施工活动应在修改的进度计划中得到准确的反映。

⑥任何修订的施工进度计划，一旦被批准，就要再次提交所有相关的成本计划、劳动力计划等。

3 项目进度管理

3.1 建立进度管理机构，明确工作流程及管理责任

进度管理人员——专职的计划工程师是必不可少的。

3.1.1 承包商项目部设立专门的进度管理团队并配置适当的计划工程师。一般配置是：一名高级计划工程师，若干名计划工程师。计划工程师最好分工程专业设置，对于大型公用建筑工程一般有土建、电气、暖通空调、设备等施工专业。计划工程师要求具备本专业的施工管理经验。如果工程项目采用专业分包的形式，总承包商设立专业计划工程师以外，也必须要求分包商配备计划工程师，以便对口管理。施工计划编制工作在高级计划工程师主持下开展。高级计划工程师在项目授标后5天内，与业主项目经理会面，讨论项目计划要求，包含有关工程限制条件，里程碑节点，与其他和本工程进度有关联的承包商和分包商的相互关系等。在授标后7天内，承包商应提交一份简要的施工计划。该简要的施工计划应清楚地注明开/竣工日期，包括里程碑节点日期和分段完工日期，所有的一切都要符合合同文件的规定。完整的工程进度计划应在简要施工计划被批准后14天内提交，不能迟于接受授标函后的28天。各施工专业计划工程师参与简要计划的编制，并重点考虑本专业施工限制条件和专业开始、完成时间，与其他专业施工穿插的要求等。施工计划一旦获批，将作为其他工程计划编制的依据。此时计划工程师的职责就是会同设计工程师、材料工程师、质量工程师、预算工程师、施工工程师完成其他工程计划文件的编制工作。

3.1.2 在项目进度计划文件报批完成以后，计划工程师的主要职责就是根据对比项目实际进度与计划进度之间的偏差，分析其影响因素，会同设计、施工、采购等各个专业人员制定赶工计划；编制日报、双周报和月报。

3.1.3 计划工程师参与项目各层级进度管理例会，分析进度的影响因素，为对业主索赔和对分包商反索赔提供依据。例如：承包商计划8月10日提交土方开挖图，根据合同要求，业主方应该在8月25日以前给出批复意见，但直到8月30日业主方才批复。这时，承包商可以据此向业主索赔5天的工期延误。

3.2 注重文件编制的完整性和可行性

项目进度文件：施工进度计划、资料提交计划、采购计划、附带费用的计划、人力资源计划、施工设备计划、相应的支持性数据资料，是一个完整的系统文件，在开始/结束时间上存在先后关系，在工作内容上存在一致性和包含性。计划文件以施工进度计划为核心，初步施工进度计划报批以后，紧接着要编制详细的施工计划，详细的施工计划要进行WBS——施工任务分解，施工任务分解要涵盖所有工作内容，明确各施工专业/工序之间的流水作业顺序。在编制施工计划的同时，提交计划可以同步编制，但起初的提交计划可以只编制工作内容，在施工计划获批以后再界定每项工作的开始和结束时间，施工计划的时间可以看作为提交计划的“最后需求时间”，这就要求所有的资料提交及获批必须在现场“最后需要”的期限之前完成。采购计划的各项工作的开始/结束时间也必须以施工计划为“最后需求时间”，其工作内容必须满足施工计划工作内容的需求，采购计划的最早开始时间是提交计划的获批时间。附带费用的施工计划，其工作内容必须和施工计划完全一致，如果将施工计划说成是时间刻度下的工作内容，那么费用计划就是在同一时间刻度下的费用（工程量）。人力资源计划、设备计划及相应的支持数据是编制施工进度计划的理论计算依据，也就是说要完成某项工作所需要的时间是根据该项工作内容所涉及的工种、劳动生产率、设备配置及设备的生产率决定的，同时合同约定的工作时间节点，也决定了承包商的资源配置。

项目进度文件是指导、监督项目实施的依据，也是业主考核项目进展的依据。所以进度文件的编制必须有很强的可操作性。这就要求总承包商要引起高度重视，在计划文件编制的过程中除了安排专业计划工程师主持以外，设计、施工、采购、经营等相关专业的工程师必须参与。

3.3 加强过程中的监督、调整和修改

任何计划在执行的过程中都会遇到一些事先不能完全预计或无法预见的影响因素。这些因素将对计划产生提前/滞后的影响。计划在执行过程中要加强监控，分析影响因素，知道相应的对策，进行计划的纠偏。这些影响因素可能来源于承包商内部，也可能来自于业主和分包商，同时承包商的因素也会影响到分包商的计划执行。影响因素的分析就成了承包商加强内部管理，对业主进行索赔，防止分包商索赔或对分包商反索赔的基础。

3.4 加强对分包商的进度管理力度

随着承包商由施工型向项目管理型的职能转变，进度管理的作用日渐重要。作为一个大型工程项目，承包商往往将某些专业分包给具备专业能力的分包商去执行。承包商对分包商存在“进度、质量、安全、文明施工等管理要求”这些要求中往往更注重于进度方面，分包商对承包商的要求就是承包商能何时提供其工作面——工作最早开始时间。作为一项完整的总承包项目管理，承包商同样要求分包商提交其进度计划文件。专业进度计划文件是承包商考核、监控分包商工作的标尺，例行的工程进度会议是承包商进行进度管理的有效手段。

4 结束语

项目计划文件编制是项目实施前的“沙盘”预演，是项目实施过程中的重点控制要素，是项目索赔/反索赔的依据，计划管理文件管理贯穿项目始终，是项目管理的重要手段。

参考文献：