采购每周工作计划例1

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

采购每周工作计划例2

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

（2）设备采购年度计划。

由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。

（3）设备采购年度投资计划。

由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。

2.采购计划的执行与监督

有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。

（1）设备采购文件的跟踪与监督。

海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。

（2）设备供方评价的跟踪与监督。

海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。

（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。

海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。

（4）设备采购计划的执行反馈。

海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。

3.采购计划的执行考核

海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。

三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议

1.建立详细规范的计划管理程序

在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。

2.设计、采购、建安计划的不匹配问题

核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。

3.计划管理风险预警机制

计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。

4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度

核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。

5.建立先进有效的信息系统

在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。

采购每周工作计划例3

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Abstract:

Purchase is the beginning of enterprise product increment process; it also has much significance of reducing the supply chain total cost， guarantying the product quality， reducing the operation cycle. Modern management emphasizes the effect of optimization decision; hence， this paper discusses purchase optimization from requirement period pision and order optimization model. It uses day to pide requirement period， compares and analyses the advantages of reducing purchase cost based on this new method.

一、引言

采购作为企业与外界联系的桥梁，在企业中具有重要的作用[1]。信息化工具能够从操作流程和业务管理上优化采购管理，但对采购管理的内容还不能进行很好的优化，例如供应商选择决策，订货批量和时间决策等，若能通过一定的优化方法和模型，结合信息系统，为这部分内容提供决策支持，便能进一步提高采购管理功能，降低采购成本，增加企业利润。

采购优化中对供应商选择决策已有很多的文献探讨了其优化的方法，但还鲜有文献就需求时段的划分作专门的研究，也没有区分需求时段划分到周或日对企业成本预算带来的差异，而需求时段划分的正确与否，对采购成本计算以及订货日期的确定具有重要的作用，甚至会对生产造成直接的影响。因此本文主要对订货优化决策中需求时段的划分进行研究。

二、需求时段划分解析

通过研究发现，在采购中涉及到需求时段划分的主要有两个部分，一是物料需求计算，主要运用到MRP的原理确定每种物料在什么时间段需要多少数量的问题，二是订货优化决策，主要采用一些优化方法确定每种物料在什么时间采购多少数量的问题。如图1所示：

无论是物料需求计算还是订货优化决策，对于需求时段的划分主要有三种方式。

第一种，直接将需求时段按照周划分，一些文献中还主要采用此种方法[2]。这一方法使用简便，但在实际应用中带来了显著的问题。该方法没有将非工作日排除，每周的日数都是相等的七天，而在实际使用中，每个企业都有其自身的工作日历，每周的工作日数都是不同的，如果按照这一方法进行划分，将会造成成本比实际发生成本偏低的假象，会为决策者提供虚假的决策支持，使决策者无法作出正确的决策。

第二种，先将需求划分到日再根据企业工作日历，乘以该周的工作日数（一些ERP软件中采用此[LL]方法）。这种方法比第一种来的更为精确，但是，从决策支持角度来讲，这仍将影响到订货优化决策的计算。订货优化的目的是根据提前期计算出最优的订货量和订货时间[3]，若将时间段划分到周，则无法确切的计算订货时间。这一方法若加改进，便是在周的基础上，重新根据工作日历划分到日，然后再根据提前期，计算出准确的订货日期。这一过程繁复冗长。

第三种，也就是本文提出的方法，从物料需求计算开始，直接将需求划分到日，并根据企业工作日历排除非工作日，并将物料需求计算结果存放在数据库中，当进行订货优化决策计算时，从数据库中直接调用需求时段，扣除提前期便可获得较精确的订货日期和订货量。

下面通过仿真数据，研究需求日期划分到周和日的区别，以及在需求日期划分到日的情况下，使用优化方法和不使用优化方法的区别。

为简化说明，所涉及的采购成本均不包括物料的价格成本；同时，排除工作日历和提前期的影响，即每周七个工作日，并应用在采购中的订货优化决策阶段。 

所使用的基础数据如表1：单位存储费用0．05元/周=0．05/7=0.007143元/日，单位订货费用47．00元/次。

订货优化决策采用优化模型最小总费用法。最小总费用法的理念是，寻找存储费用和订货费用最接近即存储费用和订货费用差值最小的日期，作为再订货点，此时的总成本是最小的。

（一）时段划分周与日的区别

1．按周划分

每周的存储费用为：C(i)=C(i-1)+(Q(i-1))×S，i≥2，其中C(i)为第i周的存储费用，Q(i)为第i周的订货量，S为单位存储费用。

设每周存储费用与订货费用的差值为：Z(i)=C(i)-P(i)，其中P(i)为第i周期单位订货费用，则订货费用与存储费用差值最小，即minZ(i)=|C(i)-P(i)|，当Z最小时，记这时的i为订货点i*，设总的需求时间段为m（即m周），i的取值范围是i∈[i*+1，m]。

通过计算，得到数据如表2所示。

根据表2的计算，得到表3所示的订货优化决策方案。

2．按日划分

将需求日期划分到日，由于不考虑工作日历和提前期，所以每日的需求量=周需求量/7。计算方法不变，中间过程如表4所示，最终结果如表5所示。

通过数据分析，可以看到，以日划分的采购费用（不包括产品价格）无论是总成本还是各阶段的单位成本都要高于以周划分的采购费用，看似划分到日没有划分到周优越。其产生的主要原因是，对物料需求划分到以日为单位后，进一步细化了存储费用的计算，这一原因造成了总成本的上升，可以理解，划分到周的费用要比实际发生的费用低，掩盖了成本的实际情况，这就是人们所说的采购费用偏低的假象。

以日划分后计算的采购费用，更接近于实际的成本数据，更为精确，为成本计算提供了较为准确的基础。

（二）有优化方法与无优化方法的区别

在同样是以日划分需求时段的前提条件下，采用优化方法实现的采购费用将会低于不采用优化方法时的费用。这一费用的降低，是真实的降低，而不是像以周划分那样，掩盖了实际成本的虚假降低。计算结果如表6所示

由于需求量具有连续性和延续性，后续的需求会对应用最小总费用法划分的最后一个需求段产生影响。例如在使用最小总本法过程中，由于只有56个工作日，所以，在发现第一次存储费用和订货费用最接近的第36日后，在剩下的日次中直到最后第56日，才是最小的，但如果需求进一步延续，则会发现更低的差值，订货日次就会发生变化，这一时段的物料单位成本就会相应降低。

基于这个原因，为了使得五个方法之间的比较更具科学性，每种方法只比较第一次订购的成本（如表6中阴影部分），由这五行数据可以看到，使用优化方法——最小总成本法的物料单位成本是最小的，如表7所示。

三、新的需求时段划分的优势

通过上述分析，可以看出在优化订货决策中采用优化方法和新的时段划分方法具有以下优势：

1.真实地反映成本通过将需求时段划分到日，能更为精确的计算采购成本，避免了以周划分带来的掩盖成本发生费用的情况。

2.配合使用优化方法后进一步降低成本需求时段划分到日后能真实地反映成本，在此基础上，采用一些定性和定量的优化方法，可以更好地降低成本，提高利润。

3.易于明确再订货日期。将需求时段划分到日以后，能够方便的通过和提前期的计算而确定再订货日期。

4.与企业工作日历相结合更为简便。

各企业的工作日历各不相同，将需求时段划分到日以后，与工作日历的结合更为简便，能够方便地排除非工作日的影响，使得物料需求计算和订货优化决策都能更为准确。

四、结束语

现代企业管理的核心是经营，经营的重点在于决策。企业生产经营正向多品种、小批量方向发展，降低企业经营成本，尤其是产品生产物料成本，在很大程度上影响着企业的经营成果和市场竞争力[4]。采购中如何能够获取价廉物美的物品是企业的关注点，除了使用信息化手段以外，配合以一定的定性定量优化分析方法，辅助决策，达到降低成本，提高效率，增加利润的目的。

本文从采购中的需求时段划分和订货优化方法出发，通过仿真数据，阐述了目前使用周划分时段潜在的问题和弊端，通过比较，说明了以日划分需求时段对费用计算的精确性，以及采用优化方法后会带来费用的降低。

该优化方法可通过计算机实现，采用微软的ASP.NET，架构了B/S结构的采购决策系统，模型库中采用多种优化方法，例如本文提到的最小总费用法，此外还有经济订购批量法、最小单位费用法、批量价格折扣法、带有缓冲量方法等，在此基础上，利用ERP采购管理系统提供的基础数据，经过需求时段划分和优化模型的计算，通过可视化的界面，能够快速便捷地获得辅助决策信息，进一步优化采购管理工作。

参考文献

[1] 苏菊宁， 赵小惠， 李铭.基于集成化供应链的采购管理研究[J].工业工程与管理， 2004(3)， 37-40.

采购每周工作计划例4

在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。

OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。

如此说来到底应该采用POS还是OTB呢？根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用POS与OTB，透过POS的数据可以充实OTB，进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。 OTB计划的制定

那么，我们应当怎么制定自己的OTB计划呢？

首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图3）：

在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。

在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测（sales forecasting）。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，而通畅的小型零售企业很少采用这些技术，他们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthly sales index），他的计算方式如下：

月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100

例如，某企业2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。

然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。

但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。

在零售企业制定了销售预额之后，企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。

在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议：

1．当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basic stock method），计算方式如下：

基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额

月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存

2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentage variation method），因为它的计划月度存货更接近于月平均值。

月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2

3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。

月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数

4．即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。

月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率

下面我们的工作是公司预期零售的扣减额（retail reductions）。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。

计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）

而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。

在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：

计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货

采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。

当然最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：

要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）

此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其它因素定价。 OTB使用的注意事项

在使用OTB计划的时候，我们有很多注意事项：

其一，是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢？

在日常工作中，零售企业的买手会发现自己的订单又在超OTB计划了。那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢？

产生“超计划”的最常见的一些原因是：（1）和销售计划相比销售额萎缩；（2）采购量超出计划；（3）供应商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。看一下类别商品计划，研究过去及现在的财政经营状况以及未来的预算，1，过去几个月的销售趋势以及上一年的销售状态如何？2，查看以下每月的定购和计划的采购相对比3。如何评估以后类别计划的销售？

改变局面的步骤，

1．以后的销售计划是否过于乐观呢？

因为定购基于这些预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度，看一看今年和过去三个月的销售趋势，调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近你的销售趋势，同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。

2．商品是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购？

每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的害死要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，抓住取消或者收回订单的机会，并且应该根绝具体情况，和供应商一起共同努力，次阿用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，我们保证每天向会员提供100％的库存，即使再我们发现自己库存过大的时候这一点也不会改变。

3．不应定制采购走俏的商品

超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，请记住这句商人们经常说的话，采购员应通过采购来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响，你目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快，这是一个至关重要的观念，和你的部门经理一起研究这些决策，保持对销售机遇的乐观态度。

为什么不能达到库存周转目标？

从会员店经营的整体角度来看，库存的周转次数对于达到最好的投资回报水平相当重要，当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动（正面或者反面）会影响库存的周转，但是你应该集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划，努力真正的提高库存周转次数。

真正长期的提高库存周转次数的步骤：

1．挖掘新商品业务，在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常关注自己的经营，如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，你可以大大增大库存周转次数，留意寻找高效的批发分销渠道，为我们提供在新市场提高销售的机遇。

2．瞄准库存中小的周转的增长，这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径，要注意每天每件商品的采购和流通，要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功，制定除减少库存的目标，并列出实施目标的计划，以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店，对销量大的门店采用增加定购次数的方法，大多数不好销售的库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间，每天你都应当努力减少平均库存，下面是解释缩短货品商家周期和降低平均库存的例子：

例如，某类别的商品的年周转次数为：当将商品的平均库存降低10％，收转次数就会上升，并且可以增大此类商品的投资回报，且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出，残损和附加的处理费用。

为什么保持经营中的流通如此重要？

在每月的定购金额中留存一部分资金具有很高的实用性，根据不同类别的商品，总的说来应当在可动用的定购金额中保留10％，在你的采购计划中留存部分资金很重要，因为这样你才有更多余地的根据市场的变化进行调整。

请参看下面的例子：

60％的采购金额用于补货（基本商品）

30％的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销

10％的采购金额备用。

方案一

所有的采购的商品已经在店内，但销售却跟不上计划，五金市场由于缺少新产品推介而徘徊不前。在采购计划中留存10％，如果销售跟不上计划，可以发那个指库存堆积并且较容易控制库存，而且有资金采购其它的销售增长的类别商品。

方案二

销售趋势按照计划进展，这是有供应商给你带来了最走俏的商品，必须在30天以内购买，这将会有一个增长销售的机会。在采购计划中留存10％，你随时有资金去采购这些特殊的走俏商品，你可以对市场的动态快速相应，追逐销售要比取消订单，降价或者将商品退回给供应商有利的多。流通在所有的类别中都起到不同程度的重要作用，在做工作计划时候，决定如何分配基本补充货品，特殊购买，以及货架两端促销的比例，如何在计划中留存一定的流动资金，业务的才作会更加灵活。

何时对商品计划进行修改？

商品计划是一个有利的报告手段，当市场条件或者趋势有所变化，商品计划也应当随着改变，最大程度的发挥销售的机会，及时将库存控制在最小。

要抓住这些时机的产生，并弄清楚对业务的影响，总的原则是当这种趋势超过三个月的时候应当修改计划，正如我们在前面讨论的，销售计划一定要现实，这样才能控制你的采购计划。

OTB财务预算计划包括了销售，库存，周转，投资回报，毛利润，商品种类，每平米销售额等指标的考核。

一份好的工作计划能够反映公司的销售增长趋势，反映新的销售和库存需求，反映每月的货品放置面积或者商品种类的变化。改善货品托盘的板房和目前分销的途径以及减少平均库存。反映如何争取价格优势。创造一些特殊的促销和货架的促销方式。

商业计划的调整步骤如下：

第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。

第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况，和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，其可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售情况。

附：商品OTB计划的样表

OTB的采购计划系统的公式还可以简单的写为：

商品采购限额＝计划需求总量－可供销售的商品总量

可供销售的商品总量包括商品在途数量，实际库存数量等各个因素，而与计划需求总量密切相关的包括计划销售额，计划商品减价总额，预期的期末库存

例如：

采购每周工作计划例5

采购部个人工作计划模板1

20_年已经到来了，临近年初，我感觉有必要对自己的工作做一下工作计划。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面是我个人的工作计划：

一、通过日常工作积累加强对工作岗位的认识

一直以来采购员的工作是服务于生产，它的任务就是以最低的采购成本提供满足质量、数量、交货期三大条件。换句话说，生产就是采购员的客户，质量、数量、交货期就是生产的要求。生产的三点要求对采购员来说是三点责任：向谁买，买多少，何时买。

我作为一个采购员最终的价值是采购成本的控制，采购成本直接影响公司收益。所以我始终坚持以满足生产为目的、以货比三家为前提、以质量把控为原则，做好每一笔采购，做到物有所值，物有所用。严格按采购计划采购，做到及时、适用，合理降低物资积压和采购成本。对购进物品做到票证齐全、票物相符，报账及时。

二、明确岗位职能，认真做好采购工作

在“明确目标，勇于负责，主动配合，公司满意”的观念下，积极的落实采购工作要点和月度采购计划制定工作。

三、根据公司需求，挑选优秀供应商

选择供应商是采购工作中非常重要的一个环节，直接关系到所采购产品的质量、价格、服务等方面，所以选择一个优秀的供应商对于我的工作来说非常重要。我将通过以下途径来选择：

1、公开征求的方式

以公开招标的方式来寻找供应商，使符合资格的供应商有参与投标的机会。不过通常比较少用此种方式，因为这是被动地寻找供应商，换言之，若最适合的供应商不主动来投标，恐怕就会失去公开征求的意义。

2、通过同行业介绍

所谓“同行是冤家”是指业务人员之间，因为彼此间争夺客户，尔虞我诈；反之，同行的采购人员倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。

3、市场寻找

经过挑选，建立长期合作单位供应商。

四、积极适应和遵守公司制度，进一步加强工作责任感

今年以来，公司的各项规章制度将得到进一步完善，本人要积极适应这种情况，以公司各项先行的规章制度和岗位职能为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为公司做好本人力所能及的工作。

采购部个人工作计划模板2

根据20_年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装修，为此我们采购部针对装修前的各项善后工作做出以下计划：

一、清理库存

1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门及西湖春天、盛世开元两店据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。

2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。

二、货品采购渠道问题

1、定点供货商

加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。

2、零售店采购

所有零点采购食品均要求商家出具质量检疫证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防疫、动检等部门的检查。

3、主打羔羊肉产品采购

做好每年一次去内蒙采购羔羊肉工作，跟踪库存情况。及时反馈给总经办，制定周密、详细的采购计划，及时与内蒙羔羊肉供应商保持联系。掌握全国羔羊肉价格情况。保证采购的羔羊肉肉质优价廉，维持酒店的正常需求，保持我们酒店羔羊肉品质在南阳餐饮行业的龙头地位。

三、关于新品的发现和采购计划

主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。

四、对采购员的管理制度

1、对驻郑采购员加强货品质量、价格的监督管理；对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。

2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在购回。

3、配合财务、仓库掌握库存货品数量，对不必要物品不予采购，做到零存确保酒店现金流通顺畅。

采购部个人工作计划模板3

本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对20_年的工作做出如下计划：

一、供应商的选择。

首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。

二、账务的。

采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，20_本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。

三、品质保证。

本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录

四、成本控制。

20_年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公的使用，的使用管理，物资运输费的控制等方面。

五、采购效率。

20_年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。

六、异常情况的处理。

采购每周工作计划例6

2一般化工企业物资管理的问题

物资管理职责定位不准确，物资供应链流程上的各部门职责边界不清晰，管理错位，上下节点做不到流畅衔接，沟通不到位，就达不到闭环管理的效应。物资分类编码规则不标准，随意性强，物资的分类定位不准确，管理的轻重环节不清晰，物资管理即离标准化、精细化还有较大差距。由于各化工企业生产实际情况，计划检修执行不到位，临时性检修相对较多，相关使用部门担心因出现设备问题影响生产，抱着把备件备齐备足的思想，物资采购计划提报时缺乏周密细致考虑，致使物资采购计划性不强，合理性差，随意性较大，应急计划多，致使备品配件储备量偏大而引起库存资金升高。同时由于计划检维修执行不到位，计划提报不周密，常常造成采购部门被动采购。一些企业虽然制定物资定额，但年度审核变更没有及时跟上，没有及时进行修正更新，致使库存物资定额缺乏合理性和适用性，也是造成物资库存资金偏大原因之一。一些企业技改物资采购计划缺乏统一协调，项目施工出现变更后没有及时进行材料更换调配，造成技改剩余物资偏多。同时，部分企业设备更新淘汰速度较快，造成报废积压物资较多，并且剩余和报废物资没有及时进行变卖处理，也是造成库存资金偏大的另一主要原因。部分单位缺乏严格的考核和追溯体系，对计划提报采购的物资不能及时使用，放置时间和周期过长，没有按照相关制度进行考核和追溯。总的来说，经验型的计划控制、传统的采购方式、粗放的后期管理、缺失的考核与追溯机制是当前很多化工企业在物资管理上存在的主要问题。

3大型化工企业好的理念和做法

国内化工行业中扬子巴斯夫、扬子石化、新浦化学等企业借助国际影响力和管理理念，在物资管理方面的一些做法值得同行借鉴：

3.1充分利用现代管理工具

利用高效的ERP资源平台推动标准化的管理，充分发挥ERP对各节点的强大控制功能，避免人为因素干扰，实现物资供应链各节点的平滑对接，全面提高供应链绩效，推动物资管理系统协同闭环运作，确保企业实现精益化、准时制生产。

3.2强化基础、计划、准时、理性采购、全程在案，过程受控、永久追溯

标准化工作做的扎实三家企业都根据中石化和台塑系统物资编码通则，按照ABC物资分类法以及每种物资对生产的重要程度对物资进行科学详细的分类，编码工作扎实、细致，物资定位精确，每种物资都有对应的采购方案和定额储备方案。在物资分类后，每种物资的技术要求都建立了标准化的模板，这些工作有利于加强对物资的标准化和信息化管理。扎实的设备管理和科学严格的检维修计划，是提高物资管理水平的重要保障。扬子巴斯夫的设备工程师能根据每套装置的每台设备的运行状况以及核心设备每个重要部件的使用寿命比较精确地计算检维修周期并制定严格的检维修计划，并且严格实施，保证检维修计划的执行率。物资管理的整个链条从计划、请购、采购、储运、保管、领用、结算每个环节衔接流畅，职责明确，环环相扣，分工精细，将标准和制度植入系统中进行运作管理，减少人为因素的干扰。在通用物资的管理上，扬子巴斯夫采用寄售的办法，扬子石化采用寄存，新浦化学除采用安全库存定额外，还采用总包的办法。另外在新上项目时，设备选型尽可能与原有设备一致，避免增加较多的采购型号。这三家企业对通用物资管理的基本思想方法本质是一致的，实质是通过招标或竞争性谈判确定短名单，然后通过框架协议制定供需标准，特别强调定价机制、柔性合作、弹货，最终目的是减少浪费和库存资金占用。在专用物资管理上，三家企业均对物资的使用周期和检维修计划制定合理的储备定额。三家企业均设中央库和二级库，中央库对重大设备物资和特殊高价值物资进行保管，一般类和通用类物资到货后一次给二级库，中央库对二级库有管理权。三家企业均制定了严格的考核和追溯制度，借助现代化的信息技术，对物资库存情况从不同的角度定期进行统计分析，及时发现异动情况和存在问题，并根据存在的问题反向追溯进行问责并严格考核。

4创新化工企业物资管理思路的建议

针对一些化工企业在物资管理上普遍存在的缺陷和不足，提出以下建议：加强源头控制，转变采购方式，精细化后期管理，严格考核和追溯。

4.1设备管理系统

计划需求是源头，关系物资管理的全局，基层设备部门应当在加强预算管理和定额管理的基础上，结合装置的特点详细分析设备的运行状况以及备件的使用周期，制定科学严谨的检维修计划，并以此为基础制定物资需求计划，按照对应的职责权限逐级审批上报；设备主管部门应进一步深化专业职能管理部门的作用，宏观调配，科学管控，提高需求计划的准确性和使用的严谨性，尽可能避免物资到位不使用或无限期拖延使用，有效提高物资到位后的使用效率，减少库存积压。进一步加强技改项目物资管理。新建项目要根据设计和项目进度要求，严格采购计划审核审批，适时分批提报，及时了解掌握物资使用情况。一旦有设计变更，及时与采购、物资部门做好沟通，以便采取紧急措施。对即将完工的项目，提前进行材料盘点，对剩余物资及时更换和调配。

4.2采购系统

转变采购方式是关键，根据物资分类，分别制定每类物资的采购方案和储备定额，综合实施即时采购、框架合约采购、安全库存采购三种采购管理模式。对低值易耗通用备件取消储备定额，实行即时采购，积极探讨供应商库存模式。对采购频繁、用量大、价值高的安装材料如阀门、管件、弯头、钢材等物资实施框架合约采购，通过年度招标，与中标的供应商签订框架合约协议，然后根据实际使用情况通过电子平台跟单采购，弹货，定期结算。对于新建项目安装材料的采购管理，为满足项目建设进度的要求，充分发挥框架合约采购快捷、高效、柔性的优势。对新建项目的安装性材料进行统计分类后，根据物资种类情况，委托招标公司公开招标，在框架合约范围选择供应商，确定短名单后，每种种类选择3家以上供应商签订框架合约协议，然后根据实际使用进度借助电子采购平台进行询比价采购、竞价采购或招标采购，在保证质量和用量的前提下，弹性合作，定期结算，有效避免项目剩余物资积压，同时也符合项目招标的要求。对专用件、非经常性使用备件以及辅料助剂，根据检修计划和生产计划由相关部门共同根据使用周期和生产消耗制定合理定额。充分用好电子采购平台，创新采购流程，提高采购效率。企业电子采购管理系统能够帮助企业分析采购管理的机会与风险，梳理并规范电子采购流程，优化电子采购管理体系，提升企业采购寻源的品质，提高采购定价、议价和谈判的能力，评估供应商绩效，优化供应商渠道，实现采购全过程的管理监控，随时随需读取采购信息点，实现与企业ERP、SAP等系统的无缝对接。

4.3仓储系统

建立物资管理信息系统，全面覆盖物资管理范围（辅料、助剂、药剂以及催化剂一并纳入管理）。参照先进企业物资分类和物资编码通则并根据每类物资对企业生产的重要性进行重新定位分类。初始化现有物资编码，为物资管理提供规范的信息化基础。物资编码分类工作分两步走：第一步，先学习先进企业物资编码通则，熟练后结合自身实际研究制定适合本企业的物资编码分类规则；第二步，对本企业物资进行全面盘点分类，必要时从外部聘请专家来协助进行。实现物码严格一对一管理，并链接采购平台。搞好物资分类和分级管理，了解和掌握物资市场运行特点和规律，根据实际需求的轻重缓急，综合采购周期和制作周期，有计划和预见性地分解与安排采购。定期对库存物资进行统计分析，充分发挥仓储管理对物资和资源的调配职能，提升精细化管理能力。对积压报废物资要做到及时清理变卖，借以盘活库存资金，提高库存资金利用率。

4.4企业管理及财务系统

企业管理及财务部门借助信息技术实现信息共享，能够快捷准确地获取技术数据信息，为制定相关考核和追溯决策提供支持。根据物资管理特点制定考核和追溯办法，围绕着计划谁来提报，谁来审批，何时使用，是否使用，为什么不用等几个关键环节制定考核和追溯的标准，实现物资管理的闭环运作。

采购每周工作计划例7

1.引言

军事物资供应是一种特殊物资的供应，从签定合同到发运部队，要实现总周期时间最短化。器件采购工作是先行军必须按计划节点做出快速响应，采购的产品质量、进度直接影响着装备的质量与供货周期。很多军工企业是集科研、生产于一体的单位，与大型外资企业的大批量流水线生产相比，生产品种多、批量小、生产周期短、转换产品快，导致采购管理工作开展越来越难，本文就军工企业的采购管理遇到的一些问题进行探讨。

2.军工企业采购管理工作中存在的主要问题

2.1 原材料采购周期长

研究表明，多数的业务处理遵从2/8法则，即80%的时间花费在等待、排队或跟踪等流程上，称为“等待时间”，只有20%的时间用于处理业务，称之为“任务时间”。目前因等待造成采购周期长的现象主要集中在以下三个方面：

2.1.1 审批环节多，签字等待时间长

采购审批涉及到外购计划审批、采购明细审批、外购产品价格审查，涉及到多个部门。其中涉及到5万、10万元以上的大额采购，同一个采购申请所领导要分批次对不同部门、不同时间呈报的审批内容进行签批，如计划的符合性、优选目录外明细以及价格等。虽然审的内容不同，确是同一个采购申请。

2.1.2 采购计划编制不严谨，反复沟通时间长

采购计划编制时常出现器件名称或规格型号描述不准确、不具体。比如计划中的器件名称与供应商生产的名称有出入，或者计划中技术规格提的不具体，只写了一个型号，没有封装形式、技术参数等。因此，使得采购人员要与供应商、相关技术人员就未明确的相关事宜反复沟通、确认延长了采购周期，影响到采购进度。

2.1.3 订货周期长

一般科研军工单位各类物资供货周期大致如下：元器件（国产）4-6周、元器件（进口）6-8周、机电产品4-12周、标准件4-16周、金属材料6-16周、非金属材料2-6周。若遇到紧急任务时，这就是一个瓶颈。

2.2 对供应商疏于管理

签订订货合同后，常出现延期交货现象。一是合同签订后等待发货的环节上催缴不到位。采购人员的采购主要精力用在了与供应商计划内容核对、报价回传、签订合同等，在合同签订等待发货的环节上，没有投入更多的精力去催货，一般都是一个项目计划已到货将近合同节点，对未交货的再进行督办。二是供应商延期交货的责任未落实。虽然签订的合同中都含有逾期未交货的扣款项目，因为种类少、金额小，碍于面子，实际操作中未落实。三是对不合格的供应商未淘汰。一般科研军工单位在设计中一旦定了生产厂家，一直到后续投产基本不会更换的现象。供货商摸清了军工企业一不扣、二不换的运转模式，对拖货期的现象有恃无恐。

2.3 部分进口器件售后服务无保障

我国的军用电子元器件虽然取得了很大的进步，并且制定了《武器装备使用进口电子元器件管理办法》，对进口元器件的使用进行控制，但是军事电子信息装备中，部分高端核心元器件领域仍然依赖进口。进口器件一旦出现质量问题后，需先找供应商，供应商再到原生产厂的维修点去维修，到了服务点又要排队等候维修，如果供应商不是第一商，往往要经过多次周转才能得到维修。

2.4 部门之间的工作推进无人监管

采购是一项复杂而漫长的活动，除采购部门外，还需其它部门的介入与配合。采购工作涉及外购计划审批、提交申请明细、寻找合适的生产单位或供货商、比价手续办理、签订合同、等待收货、入所检验、元器件的老化筛选、入库等流程，整个过程涉及的部门多、人员多、环节多。为提高采购管理水平虽然采用了金碟K3等物流软件系统，虽然可以查的出价格审批时间、入所报检时间、入库通知时间等，但却不能确切地知道是什么时候提出价格审批的、器件什么时候入所的、什么时间入所检的，以及检验记录什么时候返到采购部门的。在以上的每个环节上都有可能搁置、拖延，中间无人监管，出现问题后容易推诿扯皮，进度无法保障。

3.采购管理优化策略

3.1 简化审批流程，提高工作效率

针对一个项目需要多次重复审批的问题，可以对《外购计划审批》后附的采购计划表进行优化，按优选目录内与优选外进行分类申报，并将供货单位达到5万元及以上给予标注说明。所领导在第一次批复外购计划时即可同时了解到优选目录外以及超过5万元器件的相关信息，一个项目只需审批一次，后续运作按批复执行即可。

在价格审批环节，只要在比价后选定的厂家或供应商的报价与外购计划里的变动幅度不大，可由价格办直接批复，定期将各项目的开支做成报表上报各主管所领导，缩短签批等待时间。

3.2 完善采购计划编制

首先采购部门应制定相关的管理规定来约束编制人员，让编制人员从思想意识上重视采购计划的编制;二是从源头抓起，多与供应商一起开展器件方面的知识培训，规范物料名称与规格型号统一写法，要求在图纸设计与编制计划时就与供应商的保持一致;三是规范金蝶K3软件里不规范的器件名称与规格型号，供报计划时选用，确保报计划时可选的唯一性。

3.3 加强进度监控

进度监控工作贯穿于从合同签订直到货物生产完毕具备出厂检验条件的全过程。在这个阶段，对供应商的原材料准备、生产制造、出厂检验、发货等各个环节紧密跟踪，监督并及时催促。通过加强催交工作能及时发现供货进度方面潜在的或已出现的问题，努力防止进度拖延。一旦某一合同出现供货进度拖延，应立即通过协调手段和控制措施，将进度的影响控制在最小的范围内。

3.4 加强合同执行力度

合同是进度、质量的保障，执行的力度直接决定着供应商的态度，要想确保质量与进度，必须严格履行合同。首先，要专人建立合同台帐，对合同进行分类，由业务员上报实际到货时间，由合同管理人员履行相关违约事项。第二，根据合同的执行情况，形成客观记录，记录相关供货信息、违约情况，并定期对供应商进行评价。

3.5 加大对供应商售后服务的考评

增加对供应商售后服务能力的考评，将供应商的维修能力纳入审查范围。售后服务方面满足不了科研装备需求的，直接取消其合格供方或将其降为二级合格供方，采购时优先选择售后服务能力强的一级供应商。

3.6 建立详实的供应商档案

建立供应商详实的档案，运用现代化信息管理手段，更有效地管理好供应商。

业务管理部门可根据近几年供货周期，对合格供方的生产厂家或供货商根据对每个项目供应商的供货周期、产品质量、价格变化幅度、售后服务、型号升级等方面建立详实的档案，对供应商实施动态管理。

3.7 建立监管制度，加强部门之间接口采购协调工作

建立监管制度，明确每个环节，部门之间的职责与节点完成周期。如，供货周期、价格审批周期、入所检验周期、老化筛选周期等。由相关部门牵头监管，同时建立公共的信息平台，每周定期将各外购计划节点的执行情况给予公示，未按节点完成的给予情况说明，可对各业务口起到监管的作用，确保采购进度。

4.结束语

采购管理是军工企业的一项重要工作，采购的产品质量、进度直接影响着装备的质量与供货周期，是不可忽略的一部分，采用先进手段，完善规章制度，建好采购队伍，在工作中不断探索物资采购工作的新方法，总结经验，拓宽思路，提高军事装备需求相应能力。

参考文献

采购每周工作计划例8

根据业主的一级、二级计划编制三级设计计划，其中包含项目WBS中包括的各专业的主要活动，一般详细到WBS的第5级。编制过程中与各专业负责人进行对接，落实人力资源的配备情况，设计进度能否满足计划的要求，如不能满足，落实专业之间能否通过加人加班等措施来完成，否则与业主进行沟通对计划进行微调。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑，最终制定一个合理可行的计划。专业进度计划由专业负责人根据三级设计计划编制，用于控制设计各专业工作进度。内容包括:项目设计的主要里程碑及其进度，主要设备、材料请购单进度，专业间资料委托关系，参与装置设计的各专业进度及时序关系。专业负责人应按时填报进度完成情况监测报表，与计划工程师编制的专业工序进度测量标志和项目测量基准曲线进行比较，对设计进度进行动态管理。在设计实际进行中，各专业负责人应认真严格执行设计主进度计划，如有调整应征得设计经理和业主的同意。在不超过业主一级和二级计划的前提下，尽量压缩专业之间的委托时间，来调整计划，满足设计进度的要求。

1.2计划跟踪的精细化

1.2.1加强工作流控制

工作流系指各个专业的工作进程。工作流程控制以各专业负责人为主，设计经理对出现的专业间的矛盾予以协调和处理。计划工程师应及时跟踪工作流的进展情况，及时处理工作流出现的问题，确保工作流进行顺畅。对于某些难点问题，设计经理应组织召开专题会议，讨论并明确各专业的职责范围，以保障计划的实施。

1.2.2加强信息流控制

信息流系指专业之间的委托资料交付和传递。各专业按照委托资料交付进度计划确定的日期及时提交委托资料。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。作为精细化管理，计划工程师应该及时跟踪各专业之间的委托资料的走向，及时提醒各专业及时处理已经收到的委托。对于需要会签的委托资料，计划工程师应及时联系通知各专业人做好准备会签，全程跟踪会签资料的进展情况和处理会签过程中出现的问题。在工艺专业工艺委托之后，重点关注管道、设备和土建专业，尤其是一些涉及专业之间往复关系的委托资料。例如反应器基础委托，管道专业提交反应器偏载和裙座高度委托资料给设备专业，设备专业在收到后编制本专业反应器的基础委托资料提交给管道专业，管道专业在设备专业委托资料的基础上加上标高和定位后委托给土建专业，这样土建专业才能设计反应器的基础图。

1.2.3加强交付成果流控制

交付成果流系指存档资料以及满足现场施工需要提供的预发图。对于现场施工急需的图纸，设计应提前提交预发图，满足现场施工需求。设计各专业根据存档资料交付进度计划，按时存档。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。

1.2.4加强人工流的控制

人工流系指设计人力的投入。专业负责人根据各专业人力投入计划，及时安排设计人员参与工作，从而保证工作流，信息流，交付成果流的顺畅。如因人工流不足影响设计工作按计划进展时，专业负责人、设计经理逐级与有关专业室和项目管理部协调。作为计划工程师应了解装置设计人的具体情况，了解每个设计人负责设计的区域和负责设计的设备，及时了解各设计人的设计进度以及出差等情况，在有影响设计进度因素出现的情况下及时给予协调并向项目经理汇报，采取必要措施，保证设计进度。

1.2.5加强设计例会制度

每周召开装置的设计例会，及时发现各专业之间的问题，给予及时的协调。排除各专业存在的问题，保障设计工作流的顺利进行。在会上参照公司红绿灯做法，按照详细设计计划表，对于按计划完成的专业亮绿灯进行表扬，对于未按计划完成工作的专业亮红灯进行警告，对于下周要进行的工作内容亮黄灯向各专业进行警示。及时向各专业布置下周的作业计划，形成会议纪要，在下周的跟踪过程中，用不同的颜色的标记每天跟踪落实的情况，重点是亮红灯的工作内容，督促专业负责人尽快完成避免和减轻对下游专业的影响。

1.3加强周月报的精细化的精细化

每周每月及时完成设计周报和月报的编制，把设计进度以及设计过程中存在的问题及时向上级领导汇报。(1)每周的设计问题滚动表，可以记录并跟踪问题的进展，明确责任人，有利于问题的解决。

(2)跟踪图纸，按照计划时间顺序，排列好各专业，各专业再分为设计、校对、审核审定等，便于了解图纸的动向，及时催缴图纸。

(3)项目长周期设备进度状态表:分装置、设备名称、台数、设备位号、MR计划提交时间、MR实际提交时间、询价文件标号。有利于文件的催缴和记录。

(4)长周期设备技术协议交流时间安排表按照月份时间、设备名称、参与人员做好会议安排。

(5)项目周月报，便于问题汇总，分为已完成的主要工作、下步设计计划安排、目前存在的问题等。

(6)会议纪要，安排明确的问题专题会及相关跟踪及解决责任人。

(7)及时的传真以及对传真提醒的再次传真及邮件。

1.4加强厂商返回资料精细化

订货资料能否及时合格是影响设计进度及质量的重要因素。在众多的石化设计中，厂商返回资料不及时不合格严重影响设计进度，这就要求项目组加强对厂商返回资料的管理。

1.4.1做好项目设备资料台账

项目组应分装置分单元做好项目设备资料台账，主要内容应包含项目名称、装置名称、设备名称、台数、设备位号、计划、实际提交MR时间、计划、实际交流时间、计划返回厂商资料时间、实际返回厂商资料时间(其中包含一版、二版、直到终版)、厂商资料确认意见表及返回时间(其中包含一版、二版、直到终版)、设备厂商、设备厂商联系人等，做到及时更新。公司在云南项目中首次制定并采用“厂商资料处理表”，专人负责接收制造厂商资料，并签发所需专业，明确“要求确认完成日期”和“返还制造厂商的日期”;制定“厂商文件评阅意见表”，所需专业编制回复意见并签署后由专人返回制造厂。该措施可以让相关专业对返回资料(特别是成套设施)提供书面确认意见，责任到位，避免出现以往返回资料确认不严谨，现场到货验收，缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配，造成现场被动修改等情况的发生。对制造厂返回的资料建立台帐，由专人跟踪，使返回的资料能够及时确认，加快了项目的进展。

1.4.2建立良好的沟通渠道

对于设备厂商返回资料，项目组应该与业主、总包采购方建立良好的沟通渠道，确保沟通信息的顺畅和准确，通过正规渠道传递厂商返回资料。

1.4.3加强对厂商返回资料质量的管理

在详细设计的初期，业主或施工方为了现场施工开工，通常催促设计方尽快提交桩位图和基础图，而这时对于某些长周期或次长周期设备在没有采购方开标的情况下，就要求厂商提交返回资料，有时厂商返回资料还不止一家，要求设计方按照极端的条件进行设计工作。为此，项目组应该与业主和采购方积极沟通，催促其尽快返回合格的厂商资料，在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。在详细设计的中后期，会有大量的设备厂商资料返回，这时就要求设计项目组做好台账，同时还要加强设备厂商资料的管理，严把资料的质量关。经过项目组初审后的厂商资料下发各专业进行确认，计划工程师应及时跟踪确认的情况，在3到5个工作日内完成厂商资料的确认，并提交给采购方返回给厂商，同时要求厂商在收到确认意见之后修改资料返回，并将修改内容用云线圈出，以便设计人员节约时间进行二次确认。这样直到收到最终合格的厂商返回资料为止，以满足设计需要。对于某些关键设备由于更换厂商而造成设备资料严重变化，以至于导致需要重新进行设计，这时项目组应做好备案进行设计索赔，同时向业主或总包方索取设计时间，以便满足设计进度要求。

1.4.4图纸集中会签制度

在设备、土建、管道等专业大量出图需要各专业会签时，项目组应找好会议室召集各专业在一起集中会签，各别专业需要在电脑上看模型等也可以将图纸拿走会签，签完之后送回会议室，这样可以节约图纸在各专业之间流传的时间，加快设计进度。

2加强与业主的合作

2.1设计所需设计基础资料和详勘资料的催交

在详细设计的初期，业主应向设计单位提供符合设计要求的设计基础资料(如水文地质报告、气象资料、地形地貌图、原料数据等)和详勘资料，并对基础资料的准确性和有效性负责。设计组应加强与业主的沟通，催促其尽快提交。

2.2业主采购长周期设备的厂商返回资料的催交

对于由业主负责采购的长周期设备的厂商返回资料，设计应积极和业主进行沟通，落实厂商返回资料，以便设计开展设计工作。

2.3积极向业主汇报设计进行遇到的困难和问题

在详细设计中，项目组应积极向业主汇报设计进行遇到的需业主协调解决的困难和问题，争取在最短的时间内解决问题，避免影响设计进度。尤其是在业主召开的项目协调会上，这样业主才能重视问题，以便尽快解决问题。对于设计中存在的问题项目组应做好问题清单台账，每周进行梳理，以便进行问题解决销项。

2.4设计变更和工程联络单的精细化

对于业主发来的设计变更和工程联络单，项目组应及时发放给设计相关专业，计划工程师催促尽快完成答复，项目组还有做好此类文件的台账，以便加强对设计变更和工程联络单的管理。

3加强与PC单位的合作

3.1配合PC单位采购工作

设计负责编制设备材料请购文件，内容包括设备、材料技术要求和明细表、设备单线图、技术数据表、采购说明书、适用的标准规范等，请购文件按校审程序进行校审，之后提交给PC单位进行开展采购工作。根据项目进行的实际情况，为了缩短采购周期，对于长(次长)周期设备提前落实订货(框架)协议，设计积极配合PC单位落实采购的阶段性文件;预先提交一些材料的60%(设计估算)作为备料单，以便PC单位开展采购工作。在采购招投标阶段，设计有关专业参加重要关键设备的技术谈判和厂商协调会，负责技术评标，落实技术问题。

3.2积极向PC单位催交设备厂商返回资料

设备供货厂商提供的图纸资料由PC单位催交，收到后交由设计相关专业进行确认，并在规定时间内返回确认意见，对确认中有异议的图纸资料，经制造厂商修改后重新确认。对于重要设备的厂商返回资料(严重影响设计进度的)应积极加强向PC单位催交设备厂商返回资料。

3.3现场施工联系的精细化

设计应根据现场施工需求和设计进度计划，对于某些现场施工急需的图纸，设计应做相应的进度调整，优先出此类图纸以满足现场施工。设计人员应参与施工图会审和技术交底，对会审中提出的问题应有处理结果。

采购每周工作计划例9

一　以资金为龙头，以计划为主线，全力确保计划编制的准确，避免出现因为计划失误造成的资金浪费

1　保障采购计划不超出矿资金管理计划，我们编制月度计划的原则坚持“资金成本控制”，做到材料资金来源真实可靠。根据我矿的管理规定，各个生产单位申报的生产材料的月度计划，必须同时具有资金预算的审批计划，才能够安排采购，这样避免出现资金计划外的物资计划。我们在编制本月度计划的时候，严格按照这种原则编制计划，凡是没有经过资金批复的计划，一律不编制到采购计划中。

2　加强采购管理，切实保证采购资金降到最低。为了在具体的采购中降低采购资金，在采购中我们特别推行了比价采购和招标采购；为了在招标采购和比价采购中的公平、公正，我们专门成立了以科长、书记为组长的招标管理小组，具体指导和管理当月的招标和比价过程，切实保证了招标和比价过程的规范进行。通过推行招标和比价采购，做到了采购物资在不影响使用功用的前提下，用最低的价格采购到，并且还有较好的售后服务。

3　加强和使用单位的沟通，避免出现计划编制的偏差。我们为了保证编制的采购计划完全按照生产单位的要求编制和采购，我们坚持每周由科长带队，组织计划人员深入到基层单位，就基层单位申报的采购计划的规格、型号进一步到现场核实。到基层单位走访也有利于加强计划人员的学习，促进计划人员更好的了解生产、掌握生产设备和配件在使用中的情况，这为计划人员更好的编制采购计划打下了基础。为了加强和基层单位的沟通，我们还经常邀请基层单位的领料员、技术员来我科就采购计划的编制提出建议。

二、强化物资的储备管理，坚决杜绝超储和积压

仓储管理是物资管理的一项重要工作，是降低超储和积压的重要的管理工作，是降低材料成本的重要途径。为此我们对仓储管理十分重视，想尽办法来降低储备和超储积压，进而实现对成本的管理和控制。

1　严格验收管理，坚决杜绝不合格的物资进入我矿，确保不会因为物资质量原因造成资金流失。验收工作是我科的一个特色工作，我们历来就十分重视验收工作，2010年我们还根据我们的验收经验编排了验收资料书籍。进入2011年以来，我们更加重视验收工作了，经常组织召开验收工作会议，研究部署验收工作。为了保证下面班组对验收工作的重视，我们分管副科长经常深入到各个班组，利用班前会的时间再三强调验收工作的重要性，督促参加验收的人员在思想上对验收工作不敢松懈；为了在具体验收中严格执行验收规定，我们还根据我们在实践中的经验编制了严格的验收管理制度；为了促进验收人员在常年验收工作中不会疏忽大意，我们还定期对验收工作开展检查。通过认真抓好验收工作，杜绝了不合格物资流入我矿，坚决把不合格物资拒之了门外。

2　对储备资金实行承包管理，强化责任意识，避免出现超储和积压。我们年初就根据每个计划员管理物资的范围对储备资金进行了承包管理，每个月严格按照承包管理进行考核，并根据考核情况进行奖惩。在这样奖惩机制的推动下，每个月我们的储备资金都控制在了650万元以下。

3　严执行红黄卡管理，杜绝出现超储和积压。按照我们的管理规定，仓储物资达到三个月以上就要悬挂黄色材料挂卡，示为黄色警告；达到6个月以上悬挂红色材料挂卡，意思是红色警戒。悬挂黄色或红色材料挂卡的物资在原则上不准进货，由于生产需要确实要进货的，必须有科长的签字。通过实行色卡的管理，在进货方片堵住了超储和积压。在物资储备方面保证了合理储备，避免了因为超储带来的资金占用。

三、加强小仓库管理，坚决遏制“二级库”的形成

采用供应站管理实现了集中管理，替代了基层小仓库。有效的减少了材料物资的重复积压和占用，避免了浪费，节约了储备资金。24小时的发料制度也有利于领用，保证了生产所需。为了发挥供应站管理的优势，我们先后又建立了机厂供应站和洗煤、电厂供应站，在物质建设上完全替代了基层单位的小仓库。为了切实杜绝小仓库的产生，我们坚持每周对各个单位进行检查和考核，并按照考核结果实行奖罚，做到了“奖得眼红，罚得心痛”，有效的遏制了“二级库”的抬头，对储备成本的减少做出了重要贡献。

采购每周工作计划例10

汽车企业的订单完成周期模型

汽车的订单完成周期不仅包括汽车的生产过程(主要是焊接、涂装、装配与测试过程)，还应包括订单处理、生产计划、排序、生产准备与汽车配送等过程。在个别情况下，还有可能包括某些供应商的订单完成周期、内部物流以及整车厂的适应性开发时间等。一般而言，订单完成周期主要包括七个过程：订单进入、订单处理、计划排序、生产准备、生产、入库等待与配送过程(如图1所示)。

1．订单进入

订单进入始于顾客向经销人员提出购买信息，再由经销人员将这一购买信息提交给汽车公司销售部门的过程。以前订单的传递方式主要是传真、电话，现在订单信息可以通过Internet、Ema．1等方式进行传递。

2．订单处理

个性化的订单进入销售部门后，销售部门需要同其他部门协商处理订单，其中包括财务审查、技术可行性会审等过程。财务审查是检查经销商的资金情况以及订单分配情况，确认经销商是否有资格获取车辆。技术可行性会审是指设计部门、工艺部门就产品的特定需求进行审查，以便确认顾客需求的功能是否能够得到满足。例如顾客提出加装某项配置，技术部门将检查这项配置是否可以安装在这款车辆上。由于产品变更是经常性的，进行技术可行性分析可以避免给客户提供错误的产品。最后，订单将被分解为产品BOM，放在订单库中，直到进入生产部门的计划。

3．生产计划与排序

制订生产计划是一个比较复杂、且耗时的过程。首先计划员利用一些优先计划算法将订单转化为可行的工厂生产计划，这个计划将决定需要从供应商采购的部件。尽管制订计划一般通过计算机来实现，但由于计划的制订过程要进行反复修改，因此，计划的周期是比较长的。计划过程包括把订单库的订单分解为月计划、周计划和日计划，最后通过人工或计算机转化为生产排序。生产排序需要考虑生产能力、冲压线的换线时间、涂装的批量规则、装配线的劳动力限制来平衡每个工人的任务，以便使工厂能够达成一个可以接受的劳动生产率水平。

4．生产准备

生产准备是在生产装配前的工作，包括工装、人员与物料的准备等。具体时限包括计划完成后。具体订单所要求的产品在上线之前的等待时间。

5．生产时间

整车厂的生产包括冲压、焊接、涂装与装配四个阶段。一般情况下，影响订单完成的周期主要是用于车身车间、涂装车间与装配车间的时间，在这几个车间之间的缓冲库存是白车身与涂装完成的汽车车身。装配完成后，要对汽车进行检查与测试。一般而言，涂装所需要的时间(包括涂装车身作为库存的停留)是整个生产时间的一半左右，在车身车间停留的时间(包括自车身作为库存的停留)与装配车间停留的时间约占1／4。

6．入库等待

完成检查测试的汽车一般被送到停车厂或者配送中心，在那里等待物流公司或运输公司将汽车运送到经销商处。在以产定销的策略下，很多汽车被迫压在汽车制造厂，需要很长的时间才能消化。

7．整车配送

整车配送或者说外部物流是指将成品车从装配厂运送到经销商处或者直接送到顾客手中(一般是大客户)。由于不同的经销商所处的位置不同，所以决定配送周期的主要因素是距离，此外还受运输方式的影响。

汽车企业的订单完成周期情况

按照汽车产品的不同，分别选取了轿车、卡车与客车企业中的典型企业进行分析。

A企业是国内一家规模较大的商用汽车厂，生产采用基于产品分类的备货型生产为主、订货型生产为补充的生产模式。对已大量需求的常规产品采用基于预测的备货生产模式。对于常规的按预测生产方式，实行“月计划为基础，周计划为单元，滚动调整”的周计划管理方式。对于包含客户特殊需求的产品采用订单评审的按订单生产方式。备货与订单两种模式在物料采购、加工装配与仓储配送采用相同的流程，而在需求确定、生产计划编制与合同评审上有差别。备货生产的具体流程组织如下：产品需求由各地经销商每周汇总，于每月13日由经销商将需求信息送至大区经销处，经后者汇总于15日发送至市场销售部，再经销售部汇总修正后于18日向生产经营部提交。一周后下发主生产计划，26－27日协作配套部与材料供应部编制生产排序及供应商要货计划。下月开始组织生产，每月的5、10、15日为本月计划的调整变动期。订单一般由用户交至大区经销商然后传至销售部，销售部与生产部以及供应链部进行会审处理订单，确定的订单入原计划，进行排序与生产准备。订单生产的具体流程与对应的流程时间如图2所示。

A企业的订单完成时间大约为20－24天，由于经销商与顾客所处位置不同，流程时间分布大致为14-36天。其中，实物流的流程时间只占不到1／3。更多的时间被用于生产准备、计划排序与订单处理上。

B企业是一家中外合资以轿车为主的生产企业，基本策略是按预测生产，按订单销售。其整体业务流程如下：每月5日各地4S店向销售部提出下月需求预测量与品种，后者收集市场信息制定出部门预计的需求计划(准确率约为60％)，于每月8日提交给销售部部长。在每月的25、26日的公司产销平衡会上，会同生产部部长以及其他部门确定下月的产销计划，产销计划明确了下月的产销数量和基于车型、颜色、排量、变速装置的分类数量，并细化到周计划与日计划。此时。销售部门将月销售计划分解至各区域及4S店，生产本部开始制定式样变更文件、生产计划、采购计划。生产管理部工程管理科完成式样管理文件，排产、下达零部件采购订单；资财管理科负责零部件采购的物流供应，配送至生产线。每月1日前生产准备完成。排序在日计划执行前一天排出，每日早7时将日计划给

配套厂商，后者分解、配送相应零部件，按直供序列、序列与仓储配送分别做好生产准备。从车身工厂底盘上线，产生车身号至总装完成，大约1天左右。下线成品汽车储存于公司成品库，当销售订单货款到帐后，开始由销售部物流运输科按订单向4S店发送，运输时间与距离成比例，每天运输距离平均为500公里。

C企业是一家客车生产企业．属于典型的菜单式定制生产模式。顾客同经销商或销售人员就订单进行协商，签订好的订单合同由销售公司会同生产管理部、工艺部进行合同评审。通过评审的订单被输入公司JIT生产系统，通过系统平台，生产管理部门进行计划排产，工艺部门进行人员配置，采购部门协调零部件的组织与采购。生产部门对确认的订单进行排产，有经验的排产人员在几分钟就可以完成该工作，订单顺序确定后，系统自动生成生产计划，新计划对两天后投产订单进行重新安排。工艺部门制定工艺文件下发各制造部门执行，物流采购部门根据生产部门下发的变更通知与配件计划单组织零部件采购。生产准备时间大约5天。生产过程中，底盘安装的时间大约为1．5个工作日，焊装车间工艺时间为2．1个工作日(与底盘安装平行)。油漆喷涂的工艺时间为4．19工作日，由于工艺平行实际为3．5个工作日，内饰总装为2个工作日，检查调试为4．4个工作日，生产时间总计为12天。完成后被客户提走或者发送给经销商。整个订单完成周期约为20－30天。

订单生产模式与订单完成周期分析

1．不同产品采用不同的生产模式

根据笔者的调研，国内轿车生产企业基本是按照库存生产模式为主，在合资的轿车企业中根据供应链协同思想实现经销商与制造商协同预测的模式是一种主流模式。很多时候，经销商基本是从汽车厂生产好的汽车或者区域配送中心中提取。即使存在一些实施按订单生产模式的汽车厂中，影响订单完成周期的主要方面在于生产准备时间太长，例如一汽大众汽车公司宣称其汽车实行订单生产方式，但要顾客等待3个月的时间，由于很多的部件都在欧洲采购，因而整个生产周期很长。

客车企业与专用车企业一般都采取按订单生产的模式，这主要由产品需求的定制化以及专用性特点所决定的，另一个重要原因是此类企业的产品量很少，年产量最多不过几万台，其生产组织方式与轿车是不同的。

货车企业的产量要大于客车企业，除了专用车厂，客户并不太追求产品的个性化，因此这类企业的产品生产方式基本是以库存生产为主，订单生产方式为辅。

2．缩短订单完成周期的方法

国外轿车企业的订单生产比例越来越高。随着我国汽车市场的日渐成熟，订单生产方式也将成为一种趋势。要缩短订单完成周期，国内汽车企业还需要在以下几个方面进行改善：

一是要充分利用信息技术的优势，实现柔性化生产。近几年汽车行业在信息技术方面进行了大量投入，最典型的是上海通用汽车公司。通过供应链信息系统的建立，经销商可以实时了解成品的库存情况，可以预订需要的汽车。顾客甚至可以了解到需要的汽车在生产线上所处的状态。ERP、APS、MES等信息管理系统可以帮助企业实现柔性化、精益化的管理。