卓越绩效评价准则例1

卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以"创新"和"质量"为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。

绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？

卓越绩效评价准则例2

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）02-0060-03

随着高职院校教育教学改革的不断深入，高职院校的质量内涵建设正成为院校发展的核心竞争力。质量监控管理工作一直以来是高职院校的主要任务之一，如何实现监而有效，监而促改，形成全员参与、全程监控和全面管理的质量监控体系是高职院校需要探索的课题。2015年8月，教育部就有关职业院校管理的问题《职业院校管理水平提升行动计划（2015―2018年）》明确提出，完善质量保证体系要强化人才培养全程的质量监控。本文以柳州职业技术学院为例，重点分析卓越绩效评价准则实施运行的实质，对高职院校校内质量监控管理工作进行探索。

一、卓越绩效评价准则的实质

卓越绩效评价准则（Criteria for Performance Excellence）起源于1987年美国政府设立的波多里奇国家质量奖评价准则，目的是为了提高人们对质量和绩效优异作为一种竞争武器的重要性的认识，促进美国工商业的竞争力，提高组织绩效；为了鉴别各种组织的绩效成就和质量，以资鼓励并宣传这些组织在质量和组织管理中所取得的卓越成就，并使其成功的绩效策略公诸于众，让所有其他组织分享其成功之道。2012年3月，我国国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会在研究美国卓越绩效评价准则的基础上，联合了国家版的“卓越绩效评价准则”，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果等方面规定了组织卓越绩效的评价要求。

就其实质而言，卓越绩效评价准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，在实施执行过程中所遵循的科学程序是PDCA循环，又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明博士提出，即把质量管理的全过程划为P（Plan，计划）、D（Do，实施）、C（Check，检查）、A（Action，总结处理）四个阶段。第一为P（计划）阶段：分析现状，找出存在的主要质量问题；分析产生质量问题的各种影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标。第二为D（实施）阶段：按照制订计划目标加以执行。第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。第四为A（总结处理）阶段：总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误；把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。从而形成“大环套小环”、“循环爬楼梯”的模式，最终实现卓越化的管理结果。

二、高职院校校内质量监控管理工作引入卓越绩效评价准则必要性分析

卓越绩效评价准则中提出“过程管理、测量分析与改进以及结果”等方面的内容，主要强调了组织的绩效源于过程，体现于结果，因此组织既要重视过程又要关注结果，通过过程管理实现卓越的结果和组织战略及实施计划的落实。这里的过程管理主要包括过程的识别与设计、实施与改进，通过测量、分析与改进，促进组织战略及实施计划的协调一致，推动创新与改革，从而提升组织的核心竞争力。

目前，高职院校的质量监控管理工作存在诸多不足，以柳州职业技术学院为例，过程管理主要由校内质量管理部门的专兼职督导实施，但在测量分析与改进方面的整体设计不够深入，绝大多数时候只局限于临时纠错，而未对需要改进的工作进行量化考核，并监督规范工作标准，建立长效工作机制，以致重复性教学与行政服务问题都会反复出现。

随着高职教育的迅速发展和改革创新的不断推进，质量管理内涵建设是高职院校发展的核心竞争力，工作质量标准的规范建设也离不开质量监控管理工作，因此质量监控的创新与变革在高职院校管理的规范化与制度化建设中，具有重要的意义和作用。因此，通过导入卓越绩效评价准则，可以科学地强化高职教育人才培养服务过程和其他各类管理服务过程的质量监控，以PDCA循环改进为实施手段，强化和规范学校的各项管理标准和制度，从而进一步提升学校发展竞争力和提高人才培养服务水平。

三、高职院校校内质量监控管理工作引入卓越绩效评价准则的探索

为进一步建立全员参与、全程监控和全面管理的质量监控体系，创新质量监控管理机制，2014年初，柳州职业技术学院与管理咨询公司合作，引入了卓越绩效评价准则，结合学校管理工作实际，开展了一系列高职管理方面的探索，其中包括对校内质量监控管理工作进行了一系列的探索，按照PDCA循环改进机制，取得了阶段性的实践成效。

（一）设立三级监控机构，实现质量监控管理全员化

按照卓越绩效评价准则中“领导与战略”的管理思路，在循环改进的P（计划）环节，学校首先对质量监控管理工作的机构进行顶层系统优化设计，把质量监控管理机构分为三级：第一级为学校级专门的质量监控部门――质量管理办公室/督导室；第二级为各行政职能部门；第三级为二级学院（系部）和行政职能部门下设的科室（教职员工）。将监控主体分为三级，体现了全员参与质量监控，具体见图1。

质量管理办公室/督导室机构实施一级质量监控，对全校教育服务过程实施全面质量监控，进行不定期抽查，包括教学服务、社会服务、行政事务服务等管理过程；各行政职能部门实施二级质量监控，定期进行抽查，如教务部门对二级学院（系部）的教学运行管理进行质量监控，校企合作处对二级学院（系部）的校企合作以及社会服务管理工作进行质量监控；二级学院（系部）和行政职能部门下设的科室（教职员工）实施三级质量监控，如二级学院（系部）内部开展教学和行政工作服务质量监控，定期进行工作自查。

（二）识别监控过程范围，实现质量监控管理全程化

依据卓越绩效评价准则中，强调组织对“过程管理”的关注，在D（实施）环节，学校划定了质量监控的范围，主要包括行政服务、教学服务和社会服务，实现了对学校教育服务提供的内容实施全面质量管理监控。其中，行政服务实施监控的范围和内容包括：学生服务中心服务，为教职工提供的各类服务和教职工执行标准规范的情况，宿舍服务，食堂服务，设施设备维修服务，安保服务，保洁服务，绿化服务，校园商家服务，网络服务等。教学服务实施监控的范围包括：课程、教师和教学场所等的安排与调整，课堂理论教学，实训教学，顶岗实习，毕业实习和毕业设计等。社会服务实施监控的范围包括毕业生就业服务、毕业生就业情况、与企事业单位开展的各类社会服务项目的实施进度和实施评价、服务对象对实施服务的评价等。

（三）创新质量监控整改工作机制，实现质量监控管理流程化

为使质量监控管理工作中发现的问题能及时得到整改落实，学校在PDCA中检查与总结处理的环节创新整改工作机制，由专门的质量监控部门，针对实施监控过程中发现的问题，划分不同类型，并按照问题的类型，设计“白、黄、红”三种不同颜色的《整改通知单》，代表不同的严重程度，分别通知进行监控整改。针对行政服务、教学服务和社会服务三类范围中引起的问题，分为重大问题和一般问题，重大问题可以界定为：引起或可能引起学校或学生安全事故的问题；引起或可能引起学校形象严重受损的问题；引起或可能引起学生、社会、企业和政府等相关部门的重大投诉问题；同类型的一般服务质量问题，重复发生超过三次；质量管理监控部门或学校领导认定的其他重大服务质量问题。除上述问题，其他均可以界定为一般问题。

针对发现的一般服务质量问题，质量管理监控部门可以通过下发白色《整改通知单》的形式，至相应的服务管理部门责任人，并限期整改；如责任人未按白色《整改通知单》要求限期完成整改的，向服务或管理提供部门的负责人（处长级）发放黄色《整改通知单》，并公开曝光批评，对直接责任人实施处罚；如责任部门及责任人仍未按黄色《整改通知单》要求完成整改的，向服务提供部门的分管院领导发放红色《整改通知单》，并对责任部门曝光批评和实施相应处罚。如果针对发现的是重大服务质量问题，除在公开曝光批评外，视问题的严重程度，直接下发红色《整改通知单》，并进行相应处罚。

（四）问题为导向分类改进，实现质量监控管理卓越化

结合学校过程管理中出现的不同问题，依据PDCA循环改进的思路，针对A环节的改进措施，分为临时措施和长效措施整改。所谓临时措施整改主要是针对问题现象采取的整改措施，通常为临时措施。如发现水龙头漏水，更换水龙头为临时措施，并同时分析该问题出现的根本原因，水龙头漏水可能的原因是：材料老化；缺乏巡查制度，人员没有及时发现水龙头漏水；未考虑水龙头的使用寿命，未定期排查提前更换等。

参 考 文 献

[1]职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）[EB/OL].[2015-09-17].http：//.cn/web/articleview.aspx？id=20150917150931177&cat

a_id=N003.

[2]邢媛，陈士俊.研究生教育卓越质量管理研究[M].天津：南开大学出版社，2011：47-50.

[3]荆宁宁，龚晓明，胡汉辉.从波多里奇卓越绩效准则的变化看质量管理的演变[J].企业管理，2007（10）：163-167.

[4]温恒福，王丽丽.“卓越绩效准则”对完善大学教育质量评估标准的启示[J].现代教育管理，2012（9）：45-49.

[5] 国兆亮. 美国“卓越绩效教育标准”对我国高校质量管理的启示[J].国家教育行政学院学报，2013（1）：91-95.

[6]郝建锋，李海燕，张妍.在高等职业教育中建立全面质量管理体系[J].教育评论，2009（3）：25-27.

卓越绩效评价准则例3

一、引言

量意识、质量水平的高低反映了一个企业的综合实力，是影响企业发展的重要因素。提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证。

质量的概念现已经上升到全范围管理的高度，不仅仅局限于产品或服务质量的范围，已延伸到企业全面质量管理，即产品质量、顾客、经营、员工、社会、价值工程等的管理过程。它以追求卓越的经营和绩效为目的，以满足企业生存、发展为需求。卓越绩效模式已成为建立在全面质量管理基础上国际质量管理全新的一种管理模式。

质运用卓越绩效评价准则，进行质量管理的过程就是全面提高企业素质的过程。产品质量的管理型式，只是卓越绩效评价模式的一个环节。

二、质量体系的建立

卓越绩效评价模式的运行，首先要建立以领导层为主体、执行层参与、操作层为对象的质量保证运行体系。以卓越绩效评价准则（GB/T 19580-2004）、GB /T 1 9000-2008 质量管理体系基础和术语、GB /T19004- 2000 质量管理体系业绩改进指南、国家标准或相关质量管理的法规、规章、标准为依据编制企业质量管理体系的管理手册、程序文件、作业指导书，作为体系运行的纲领性和指导性文件。

三、建筑企业的质量控制

建立了质量保证运行体系，就要按照质量保证体系文件对企业的质量管理进行全方位的管理和监控。

百年大计，质量第一。建筑企业质量是一个永恒的话题，质量控制必须贯穿于工程建设的全部管理过程、作业环节，各道工序。要严格执行工程质量检验评定标准，工程施工及验收规范，有关建筑材料及制品、构配件等的质量技术标准、施工工序质量控制规范等。

1、事前控制

企业的各级行政“一把手”是质量管理的第一责任人，总工程师是技术、质量责任人，各个部门都应有自己的质量管理职能。

开工前的质量控制。首先要重点审查施工单位的资质是否符合施工要求；施工单位的质量保障体系是否健全；施工单位的资源（资质、人员、机械设备）能否达到施工要求。还要对施工方案、方法和工艺的控制进行审查，要认真审查施工单位编报的施工组织设计，审查施工现场总体布置是否符合工程的施工条件；施工技术措施是否具有针对性和有效性。对投入使用的施工机械、施工设备的型号、规格和性能参数及投入数量是否恰当，能否满足该工程的施工要求。是否进行了有建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位参加的设计交底和图纸会审。

2、事中控制

建筑企业在施工过程中始终要把工程施工质量的控制放在首要位置，经常应用一系列培训、检查、检测、监督、整改手段和措施，对影响工程质量的人员、施工机械、材料、施工工艺（方法）和环境（人、机、料、法、环）五大因素进行控制。

在进行施工过程的同时必须加强建筑工程质量分部分项工程的检查，坚持上道工序不合格，不进行下道工序。推行质量方针目标管理，将国家重点工程和基础设施项目确定为创优目标。通过将创优目标逐级分解、落实到人，建立质量奖惩制度，运用行政、经济的管理手段，保证质量目标的实现。

正确处理好内部质量监控与外部质量监督相结合的关系。建筑企业必须无条件地自觉接受政府主管部门与质量监督机构、建设单位、监理单位、新闻媒介及社会舆论的监督，积极配合他们的工作，坚持高标准、严要求，将外部监督的压力转化为强化内部质量管理的动力，积极引导职工增强抓好工程质量的责任心和使命感，以提高建筑工程的质量管理水平。

强化工程质量监理。施工质量控制，主要是对建筑原材料和施工生产各个环节或中间产品进行全过程的监督、检查与验收，其质量控制程序和内容随着施工的不同阶段而变化。建筑工程所用的原材料合格与否对建筑工程的质量好坏起着至关重要的作用，因此对于进入施工现场的建筑材料，建设单位的质量检验员要配合监理人员严格监督施工企业对原材料的使用，并对其进行抽检，未经检验和检验不合格的材料不得使用。

建筑施工过程是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。

3、事后控制

工程竣工后，施工单位要及时进行工程的交付验收，整理出工程竣工资料。有建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位、及政府监督部门和相关单位对工程进行验收。

工程验收交付后，施工单位要总结施工过程中的经验，找出施工过程中的不足，对整个施工过程的各个工序进行评价。并对交付的工程进行跟踪，与建设方联系取得建设方对整个工程的整体评价。

建筑施工企业要树立对工程质量管理有全寿命周期负责的理念。只有全员的质量意识高、业务素质高、管理水平高，企业的整体水平才高。在这种大前提的质量意识下，各种组织措施落实到位，技术措施落实到位，资源条件落实到位，安全措施落实到位，施工现场的作业环境及施工人员的作业条件达到施工所需的要求，施工过程的监管、监督、检测到位，才能建造出合格优质的工程产品。

四、建筑企业的质量管理新理念

卓越绩效评价准则例4

1卓越绩效模式简介

卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理模式，旨在帮助组织取得长期稳定绩效，同时也为顾客和其他相关方创造价值。这种模式创立于1987年的美国，并作为美国波多里奇国家质量奖评奖标准，被公认为世界最好的管理方法与诊断工具之一。我国的卓越绩效模式——卓越绩效评价准则主要是依据美国的波多里奇国家质量奖标准并结合中国国情而制定出具有中国特色的管理模式，总体结构和内容与美国波多里奇国家质量奖基本上一致。其主要内容由十一个核心价值观、六个过程和一个经营结果构成。

2卓越绩效模式应用目的和现状

我国制定卓越绩效模式即《卓越绩效评价准则》标准主要有三个目的：一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。[1]2005年1月1日，我国正式开始实施《卓越绩效评价准则》国家标准，标志着我国在质量管理领域又一次新的腾飞，真正实现组织长期经营绩效与社会和谐发展相统一，这是值得大力推广的一种经营管理模式。

目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆市、福建省等）和一些计划单列市、地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力。

3卓越绩效模式应用中存在的问题

从实践上看，大部份组织高层领导者具有很强的市场实践经验能力，过于重视短期的经营结果，缺乏先进的、科学的管理工具和方法去引导组织持续成功。为了提升中国企业的核心竞争力和打造“百年老店”，最近几年，各级政府通过设立质量奖来引导各地一些优秀组织导入卓越绩效模式，但在实施卓越绩效模式过程中，普遍存在下列问题：

3.1 高层领导不够重视导入，注重获奖卓越绩效模式与符合性要求的ISO9000质量管理体系不一样，是追求有效的卓越管理，是典型的领导“一把手”工程，没有高层领导的高度重视与参与，这个模式应用很难成功。有些组织仅靠品管部去推动，显然事与愿违，无法深入有效地开展卓越绩效模式。

3.2 组织对卓越绩效模式缺乏系统和深入的理解企业对卓越绩效模式的了解主要是通过政府、质量协会或咨询机构举办的3-5天标准讲座，而且，企业高层领导真正全程参与培训的极少，一般仅有一天，有的只有半天。要在短时间内对一个如此庞大的企业经营管理体系有一个深入的理解几乎不可能，导致实施过程执行力不强。

3.3 咨询师队伍整体水平低一般参加质量奖的组织都会聘请咨询团队。目前，我国能真正理解和应用卓越绩效模式咨询师很少，这主要是该模式对咨询师有很高的要求，不仅要有丰富的实践经验和许多前沿、系统的管理理论工具和方法，而且应具备能够根据不同企业发展的成熟度有效地把管理理论、方法和工具应用于企业经营活动的能力，而不是简单的卓越绩效模式标准培训和编写自评报告。

3.4 虽然重视组织文化建设，但是未形成真正的组织价值观大多数组织高管认为企业使命、愿景、价值观等企业文化是引领企业走向持续成功的关键，在形式上也进行企业经营理念和价值理念的广泛宣传，仅仅停留在表面的宣传上，不能从管理制度、激励政策、率先垂范等管理和实践细节上予以深化，不能形成企业广大员工上下同欲，持续改进的企业文化氛围。

3.5 普遍存在战略缺失或执行力不到位的现象相当一部分参与质量奖的组织没有真正可执行的战略文本。造成这种困惑的主要原因有二个方面：一是缺乏战略管理人才，大多数组织没有单独设立战略管理部门，没有人去落实战略的制定与实施；二是战略规划执行力差，相当一部分组织在参加质量奖评审前都没有一套完整的可执行的战略规划文本，在咨询团队诊断后都会根据评价准则的要求去制定，由于组织缺乏相应的战略管理人才，在战略执行过程中大打折扣。

3.6 缺乏对市场环境和竞争对手的科学分析方法虽然大多数企业关注企业内部管理、技术创新和市场管理，但是对市场环境和竞争对手分析比较弱，没有建立一套行之有效的市场环境、行业环境、竞争对手的信息收集和科学分析方法，企业仅仅凭着几个市场负责人的市场感觉做出判断，缺乏具体的数据分析，往往出现市场定位不准确，对竞争对手的策略和优势不清楚，难以清楚地认识到自己与竞争对手的差距和改进的重点和方向。

3.7 顾客满意度的评价不科学参加质量奖的企业都有ISO9000等三体系认证，都有顾客满意度调查，但多数企业满意度调查指标设计不合理，大多数仅有一级指标，如：质量、价格、交货期等，统计分析针对性不强，对组织的实际指导工作意义不大，应该增加二、三级指标和竞争对手的有关内容，通过数理统计分析，可以获得竞争对手与本组织在质量等对比数据，便于组织开展针对性的改进活动。

3.8 人力资源管理系统有待于完善质量奖强调人力资源管理系统的建设，从招聘、培训、用人、考核等形成一套完善的人力资源管理系统。从实践中看，大多数企业没有建立切实可行的员工发展通道和职业生涯规划，员工对自己在企业的未来发展方向感到迷茫或者无法定位；在绩效考核方面缺乏科学考核与评价方法，定性指标多，定量指标少，考核结果让员工感到不满意；有的企业没有对员工进行满意度调查和分析，不能全面了解员工的诉求。

3.9 信息收集、分析、利用不充分目前，大多数企业对信息管理缺乏系统性。没有明确规定信息管理部门和各部门在信息管理方面上的职责，不清楚信息收集要分层次、分时间、分部门等要求，没有清晰明确企业各部门对收集信息内容的要求、分析和传递，造成企业信息收集残缺不全，尤其缺少对竞争对手和标杆企业的数据收集与分析，不利于企业横向比较和找出差距。

3.10 重生产经营指标监控，轻其他支持性指标监控组织高度重视日常生产经营指标如：产品的生产量、销售量、合格率、利润率等短期财务指标的监控，但对非财务性指标如：顾客满意度、员工满意度、设备利用率等支持性指标基本上没有纳入合理的监控范畴，不能均衡地考虑组织的长短期指标，这将影响组织战略目标的实现。

3.11 组织绩效考核指标缺乏动态管理部分企业对组织绩效指标没有按规定的月、季、半年等进行有效的监控，大部份指标仅仅是年终时予以确认，由于市场复杂多变，往往造成年初所制定的年度考核目标与实际完成的情况有较大的偏差，年终考核很难按原先指标进行考核。因此，企业可以根据行业发展和市场变化的状况，半年或每季度对年度考核指标进行适当调整，确保年度考核有真实可靠的数据。

4卓越绩效模式应用探究

导入卓越绩效模式的途径很多，组织依据各自不同的需要可以设定不同的路径。根据本人的多年的实践经验，导入卓越绩效模式正常步骤应从以下几个方面入手：

4.1 高层领导高度重视，深入理解卓越绩效评价准则高层领导应深入学习《卓越绩效评价准则》，准确理解其内涵和导入的要求，并以身作则亲自参与和推动，形成一个良好的卓越绩效模式导入氛围，通过系统地开展宣传与贯彻活动，让人人了解和知道卓越绩效模式的主要内容和内涵。

4.2 选择有经验和负责任的咨询机构由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的有效方法和工具，能为组织提供一种有效诊断的与评价方法，这需要比较专业的咨询机构来协助组织进行科学诊断，找出组织的优势与劣势，确定组织的改进优先顺序。否则，仅仅依靠组织的自身力量去实施会事半功倍、困难重重。

4.3 成立卓越绩效领导小组和推进小组建立卓越绩效领导小组和推进小组。领导小组由组织高管和主要部门负责人构成。推进小组应有一位高管负责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

4.4 深化卓越绩效评价准则培训和组建自评师队伍在做出卓越绩效模式导入后，应当为高、中层领导和推行小组（含自评师队伍）安排《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，一般安排4－6天，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加卓越绩效模式的全部诊断过程，学会如何将卓越绩效模式应用于自身的组织。

4.5 依据评价准则对组织进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向依据卓越绩效评价准则标准对组织进行全面的诊断，涉及领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个领域的22个评分项，并进行综合评价与打分，给出组织的“亮点”（优势）与“改进”（劣势）项，明确组织的核心竞争力，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续改进。

4.6 制定和实施自我评价计划制定和实施自我评价计划，自评师依据卓越绩效评价准则的要求和评分指南办法，对准则22个评分项逐项进行定性加定量的评价，确定优势、改进机会和评出分数，并提出综合性自评报告和分项报告，列出最重要的优势、最需要改进的机会，附上详细的分项评分表。

4.7 总结经验，制定改进计划在完成自我评价报告后，召开卓越绩效自我评价汇报会，向高层领导和中层管理者报告自我评价过程和结果，共同分享组织的成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高企业管理的成熟度。

4.8 积极申报省、市、国家质量奖根据组织发展的成熟度和需求，积极申报省、市、国家质量奖。质量奖申报过程中，第一阶段是文审关，即组织自评报告的评审。组织要成立自评报告编写小组，编写自评报告要对照标准条款逐条描述，报告用事实、数据、图表说明。当通过评审关后，第二个阶段是现场评审关。首先，组织要做好与现场评审组的沟通交流，确定现场评审日程安排；其次，做好接待与宣传工作；最后，组织做好现场评审材料准备工作，主要有组织概况录像片、总经理汇报稿PPT、企业业务流程介绍PPT、小组汇报PPT和支撑性材料的清单以及部分关键支撑性材料。

5结束语

卓越绩效评价准则例5

自2001年我国启动全国质量管理奖评审工作以来，越来越多的组织开始接触、理解和导入卓越绩效模式。经过不断发展，众多组织导入卓越绩效并取得一定成效，逐步形成了比较成熟的导入路径。从我国目前的实际看，通常有以下三种导入路径：“稳步导入，水到渠成”、“先行申报，坚持不懈”、“包装上市，一举成功”。其中，“稳步导入，水到渠成”将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，取得成功或获得质量奖作为“水到渠成”的收获；“先行申报，坚持不懈”是以获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获；“包装上市，一举成功”以获得质量奖作为最大的目的，适合各方面都比较成熟的组织。导入成功的路径可以不同，但是导入卓越绩效模式的核心流程却是大致相同的。在高层领导全面理解、亲承导入之后，导入卓越绩效评价准则可按以下步骤进行。

1.1全面认识和理解标准组织应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，使领导层、基层骨干人员对准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

1.2进行问卷测试组织可准备两份问卷，一份问卷用于了解全体人员的想法，有助于理解准则7个类目的意图；一份用于组织基本情况的了解，为组织概述的编写提供参考。

1.3编写组织概述卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是对组织现状的简要描述，包括：组织概况、影响组织运作的关键因素、组织所处的环境、所面临的挑战。通过编写组织概述，组织可识别不一致的、很少或者没有信息可以利用的主题，找出这些差距作为行动的出发点，以便更好地了解组织。撰写要点主要描述组织的基本情况及其环境，阐述组织所面临的挑战。

1.4开展全面自评行动当开展全面自评的条件成熟之后，可按照制定的自我评价计划，根据准则类目实施自我评价。首先，确定组织要评价的范围。确定是整个组织还是其中一个特定的部分将会接受评估。其次，对应准则中的7个类目分别选出一位组织者，参与准备对应准则类目中问题的回答。第三步，7位组织者以准则条目1.1为指导来练习自评技巧，然后类目组织者组织团队就应回答类目收集信息和数据。第四步，各类目团队之间分享问题答案并确定最终结论，识别出各类目之间表明的关键优势和差距。第五步，各个类目团队创造并传递一个为以问题答案和优先排序为基础的改进行动计划。第六步，高层领导、组织者和团队确认本次自评已完成事项，并考虑未来如何持续改进自评过程。组织可参照以上步骤，采用多种方法和工具来完成一次完整的自我评价。

1.5持续改进组织通过导入卓越绩效包括自评，形成组织实施卓越绩效模式的自评报告、自我分析工作表，从而开展持续改进行动，这是个循序渐进和再循环的过程，并且在这个循环的每一个过程中，通过内部充分的讨论，不断制定组织推行卓越绩效模式的行动计划，并采取各种改进措施，使组织绩效得以不断提高，达成卓越绩效的最终目标。

1.6与外部的交流和学习当组织进行卓越绩效评价准则的导入或开展自我评价和改进行动时，可以借助各种平台和外部交流学习。

2中小企业导入卓越绩效评价准则

2.1中小企业的生存现状分析

根据国家发改委相关报告显示，自2005年至今我国中小企业数量规模逐年上升，已达5,600余万家。数量的增长并不能掩盖我国中小企业生存现状严峻的事实。首先随着世界经济下行压力加大，依靠外贸来拉动中国经济增长变得更加不切实际。其次，国内内需态势也渐现萎缩，难以维持众多中小企业的进一步发展。最后，通货膨胀造成能源、资源价格普遍上扬，运营成本、原材料成本、生产成本的增长对中小企业而言更是雪上加霜。长三角、珠长角频现的中小企业“倒闭潮”传闻并非空穴来风，改变中小企业的生存现状刻不容缓。

2.2中小企业面临的问题

2.2.1高层领导的作用不明显高层领导应该建立完善企业文化，确定和贯彻企业的愿景、使命和价值观；确定长期、短期发展方向和绩效目标，平衡各相关方的利益；承担企业行为的管理责任、财务责任，并保证审计的独立性，维护股东及其他相关方的利益。而中小企业的领导除部分新兴企业和高科技企业外，大部分领导专业技术偏多，经济管理较少，难使企业做到规范化管理，只能是维持现状或略有进步，不能带领全体员工实现企业的发展战略和目标。

2.2.2战略不清晰我国大部分中小企业由于成长过程并没有形成比较完整的战略体系，不能以战略统领企业的管理活动，造成资源配置不合理，管理容易发生混乱，当外部环境发生变化时又不能及时调整，错失把握变革和创新的机会。

2.2.3缺乏顾客与市场的理解我国的中小企业大多专注于自身产品的质量和数量，以为凭借高质量和低价格就能赢得顾客，凭借高数量就能赢得竞争。但是这些企业往往发展一段时间后就会在更加激烈的竞争中失去优势。这是因为这些企业不能以顾客为导向，将顾客当前和未来的需求、期望、偏好作为改进产品和服务质量的动力。同样，失去了这个导向的企业在如何定位细分市场、如何建立维护客户关系、如何提高内部员工和外部顾客的满意度等诸多方面也将失去方向。

2.2.4资源缺乏资源的缺乏是造成我国中小企业形势严峻的根本原因之一，而人力资源、资金、技术等方面的资源缺乏更是重中之重。人才方面存在的主要问题：人力资源总量偏低，人才储备明显不足；人员设置结构不合理，营销人才、研发人才、经济管理人才较少，不容易形成最佳合力；人才流失严重，造成企业的不稳定；招聘和留住普通员工也存在诸多问题。财务资源方面存在的主要问题：中小企业在财务方面更多的是融资问题。由于政府先前采取紧缩型的货币政策，多次上调存款准备金率，虽然进入2012年偶有下调，但仍然维持在高位水平，大型金融机构准备金率仍然达到20％，中小型金融机构准备金率达到16％。这些宏观调控带来的不利因素，让不少中小企业融资困难重重。另外，最低工资标准的上调，能源资源价格上扬等因素也增加了中小企业的资金压力。技术方面存在的主要问题：企业缺少核心技术。我国大部分中小企业都没有自己的知识产权。以制造业为例，我国的中小制造企业仍然以劳动密集型为主，产品研发能力不强，都是利用现有的技术，复制市场上现有的产品，造成自身生产的产品无法在成本、质量、效益、性能等方面取得竞争优势。

2.3中小企业导入卓越绩效评价准则的可能性

2.3.1针对性强面对当前存在的诸多问题和挑战，卓越绩效评价准则对这些问题具有很强的针对性。通过对准则领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等7个类目的评价，能够帮助中小企业识别差距，找出需要改进的地方进行改进。

2.3.2大型企业成功先例从我国开始实施国家质量管理奖以来，众多企业通过导入卓越绩效评价准则而获奖。青岛海信、三菱电梯、五粮液、奥康鞋业等都是导入卓越绩效评价准则获得成功的典范。这些企业的成功无疑给了中小企业导入卓越绩效模式成功的信心，同时也提供了宝贵的经验。

2.3.3适用性强卓越绩效评价准则适用于追求卓越的各类组织。中小企业想要全面提升经营质量，追求卓越获得持续的市场成功，实现打造百年老店的梦想，也在卓越绩效评价准则的适用范围内。

2.4中小企业导入卓越绩效模式的注意要点

2.4.1避免组织结构波动中小企业在导入卓越绩效的过程中要尽量避免组织结构的波动。卓越绩效模式的导入是一个“一把手”工程，需要高层领导的亲自参与和支持，同时卓越绩效模式的导入也是一个系统的工程，需要各个部门之间相互配合。大部分中小企业组织结构比较简单，稳定性也低，组织结构的波动不仅影响导入进度，同时也造成大量资源的浪费。

2.4.2避免照搬形式我国的中小企业在导入卓越绩效的过程中要避免照搬其他公司形式，应根据自身实际情况制定导入方案。要充分理解标准是成熟度标准而非符合性标准，在施行过程中一切围绕全面提升组织绩效，切忌为了做而做。

2.4.3避免盲目追求进度导入卓越绩效模式不会取得立竿见影的效果，往往需要一到两年甚至更长的时间，中小企业缺乏足够的耐心而加快进度以致不能取得预期的效果。中小企业自身资源有限，也没有自我评价的经验，制约了导入工作的进度。

2.5中小企业导入卓越绩效模式流程

中小企业可以参照卓越绩效评价准则导入的标准流程，根据自身的行业特点和组织特点来制定适合自身的导入模式。对于这些不具备直接全面导入条件的企业我们可以参照以下模式。（1）全面认识和理解标准（2）编写组织概述（3）明确愿景并制定战略大部分中小企业都没有清晰的愿景和明确的战略目标，使企业的实际运作中缺少导向，容易产生波动。在这一阶段企业应该进一步明确愿景和长、短期战略目标，制定详细的战略规划及相关的人力资源和市场营销战略，并确保战略目标能够落实到具体的行动计划上。企业可以借助“波特五力模型”、“SWOT分析”等多种方法制定战略。（4）根据战略目标制定KPI绩效管理系统、知识管理系统、教育培训系统等各个系统可以同时进行，各系统之间并不矛盾，而是相互促进统一的整体。制定KPI绩效管理系统应先将战略目标分解到各部门，再制定各部门和各岗位定量的绩效目标，利用一系列绩效考核指标的确定、分解、落实、测量、考核，将奖惩机制与绩效结果挂钩。知识管理系统的建立主要是要对如何管理企业的知识形成有效的方法，确认和分享最佳实践。可以充分利用IT技术和业务流程优化，同时要注重各种制度、相关知识产权以及员工关键知识的收集、保存、共享和再利用。建立教育培训系统是要形成有利于学习的环境，对基层员工、中层干部、高层领导等不同层次的人员要制定不同的培训计划，对于工作性质不同的员工也应制定相应的培训计划，促进员工职业技能和管理水平的提高，使处于各个层次的员工都能清晰地明确自身职业生涯规划。（5）对建立的体系进行评价、改进、创新（6）开展全面自评行动（7）持续改进（8）开展外部交流学习

卓越绩效评价准则例6

引言

质量在企业的竞争中日益显示出其至关重要的地位，许多国家的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水平和竞争力。目前，全世界已有约80个国家和地区设立了质量奖。美国波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖、日本戴明奖是全球著名的三大质量奖，其中以美国波多里奇国家质量奖的影响最大。中国国家标准《卓越绩效评价准则》就是以美国波多里奇卓越绩效准则为蓝本，并参照欧洲质量奖模型，在充分考虑中国国情，结合中国实际的情况下制定的。2005年我国参照美国波多利奇奖的标准制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，正式实施以来，国内大批优秀企业贯彻该标准，并取得了显著的成效，中国质量协会也依据该标准，每年都评出一批企业授予全国质量奖。

近年来，许多学者不断深入的研究卓越绩效，其中，宋家升等研究了卓越绩效准则的动态管理模式构成，并提出卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。张德华从海尔质量改善体系的发展历程中探讨《卓越绩效评价准则》在海尔的应用和创新。李卫红在卓越绩效评价准则的基础上建立制造业企业质量竞争力评价体系。

这些研究对我国企业质量管理水平及企业质量竞争力的提高起到了很好的指导和促进作用。如果将卓越绩效评价准则推广应用到企业间及产业中的质量成长力评价，也可以取得良好的效果，但是当前研究尚少。本文将重点关注这个问题，以浙江桐乡市民营化纤A企业为样本，研究卓越绩效对企业成长力的影响。

1.基于卓越绩效评价准则的化纤企业成长力评价指标体系构建

卓越绩效评价准则从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析与改进及经营结果七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，它可以帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的利益相关方创造价值，并有助于企业获得长期成功。

有关研究表明，企业成长性贯穿于公司经营过程中，可从盈利能力状况、资产运营状况、偿债能力状况、投资报酬状况、发展潜力状况衡量企业的成长性。恰好，卓越绩效评价准则的经营结果篇中的财务结果也包含上述5个方面。

卓越绩效管理把绩效评价工作纳入公司管理的全过程。通过建立与企业整体战略密切相关的绩效测评体系, 把企业的战略目标转化为具体可操作的目标, 实现企业行为与战略目标的一致与协调。这样更加贴合对企业成长性的测量。

2.卓越绩效导入过程（企业访谈和问卷调查）

笔者根据到浙江民营化纤企业A实地访谈发现当前制约企业成长性的关键问题：1.管理层次跟不上企业经营绩效的增长，过于粗广；2.战略制定到实施仍延续前有家长式作风；3.企业现阶段财务杠杆等工具的选择未考虑其是否匹配企业发展。

该企业在2008年导入卓越绩效并获得桐乡市市长质量奖，各项经营业绩有了长足的进步。2010年又继续审评嘉兴市市长质量奖，并以此为契机在企业内部深入推广卓越绩效的管理模式，通过卓越绩效的导入，切实做到管理的制度化，有据可依，知识管理。

在卓越绩效的导入和推广过程中以十一条核心价值观作为指导思想，例如：（1）远见卓识的领导：明确化纤企业的生存环境和自身情况，创造员工与企业共同发展的环境，并承担相应的社会责任；（2）顾客驱动的卓越：了解并满足内外部顾客的需求和期望；（3）培育学习型组织和个人；（4）尊重员工和合作伙伴：以人为本，与合作伙伴共赢；（5）快速反应和灵活性：管理体制、观念的转变、通过授权以灵活应对市场和环境变化；（6）关注未来：关注国家政策、行业、顾客市场、员工的未来发展；（7）促进创新的管理：化纤产品、生产工艺技术、管理体制的创新；（8）基于事实的管理：在各种会议上总结经营业绩，并对比分析，找出不足产生的原因，明确责任及时修正；（9）社会责任和公民义务：承担相应的社会责任；（10）重在结果和创造价值；（11）系统的视野：整体运营过程的一致性、协调性。

2011年4月初，浙江民营化纤企业A导入了卓越绩效管理模式，在梳理公司前有工作流程的基础上，剔除繁琐的、不必要的工作环节，准确定位工作的关键节点，不断细化各个部门工作配合，深入导入卓越绩效管理模式。

3.卓越绩效对企业成长性的影响

卓越绩效评价准则例7

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

图1 企业评价诊断过程

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断项目得分计算表

系统或流程 评价项目 评价得分 平均值 权重 加权平均值

员工质量教育训练 3

质量管理 SPC执行状况 4 3.5

质量改善推动 3

产品质量提升 4

六标准偏差运作 财务绩效 3 3.33

质量文化的建立 3

顾客关系管理系统 CRM 信息系统 4 3

顾客信息之搜集 2

表1 诊断项目得分计算表

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理中的一项评价项目「员工质量教育训练其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

诊断项目改善建议表

诊断项目 建议 改善活动 改善目标

1. 未依计划训练之

员工尽快做好

质量管理： 可委外办理 工作安排 在11 月份完成

员工质量教育训练 2. 人资部门与相关

部门协商

制造过程

产品良率低 可成立项目小组改善 1、作为六西格玛项目进行改善 良率提升至业界标杆

卓越绩效评价准则例8

1998年，美国设立了美国国家质量奖―波多里奇国家质量奖，并同时颁布了评奖标准。2001年中国设立了全国质量管理奖，2004年颁布了《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准。《卓越绩效评价准则》是以2004版美国波多里奇国家质量奖评奖标准为基础制定的，制定时结合欧洲质量奖评奖标准和中国实际情况做了一些修改。美国波多里奇国家质量奖评奖标准每年修订一次，现为2008版。《卓越绩效评价准则》计划每3～5修订一次，自2004版以来一直未做修改。中国《卓越绩效评价准则》和美国波多里奇国家质量奖评奖标准有很多相同的地方，也有一些不同的地方，充分的了解、掌握两者的相同和不同之处，对于相关人员正确理解和使用两个标准及对中国将要进行的《卓越绩效评价准则》的修订和完善具有现实的作用和意义。

一、中美国家质量奖评奖标准的由来

1.美国波多里奇奖评奖标准的由来

20世纪80年代，面对日本企业产品的冲击，许多美国企业在竞争中落后于对手，美国触动很大，许多有远见的美国工商界和政府人士认识到，在范围不断扩人、竞争日益激烈的国际市场上，质量是竞争取胜的关键，美国政府决定设立一个国家质量奖，以促进美国各组织改进质量提高竞争力，并使达到优秀业绩组织的成功经验得以推广并由此取得效益。在这一背景下，当时担任美国商业部长的马尔科姆・波多里奇率领美国政府和工商界有关人员在对日本进行调研后，亲自起草了《质量提高法》的草案，这一法案规定了国家质量奖计划的设立。在他因骑马不慎跌落去世后不久，该法即获美国国会通过。为纪念他为推动美国的质量振兴所做出的不懈努力和为提高美国产品质量和质量管理水平做出了巨大的贡献，国会将此法命名为《1987年马尔科姆・波多里奇国家质量提高法-公共法100-107》，并以他的名字命名国家质量奖，同年8月山里根总统签署生效。波多里奇奖目前由美国商业部负责推动，国家标准局主办，美国质量管理协会协办。

2.中国国家质量奖评奖标准的由来

1979年中国设立国家质量奖，并于同年开始评选国家优质产品奖，1982年中国公布了第一批国家质量奖的获奖企业名单，但从中国国家质量奖开始评选至1982年期间，国家质量奖系列奖项都是针对企业产品质量设立的奖项。为了鼓励企业按照质量管理理论，更加深入地开展全面质量管理，建立健全企业质量管理体系，参考工业发达国家的质量奖评奖标准，原国家经贸委与中国质量管理协会于1982年5月联合发出《关于开展评审国家质量管理奖工作的通知》，决定在国家质量奖中增设全国质量管理奖。

1991年，国务院决定暂停各种奖项评选工作，国家质量管理奖的评选工作也同国家质量奖系列奖项一起，停止了评选。

2001年，为了提高中国企业的竞争力，中国质量管理协会与有关部委，借鉴美国波多里奇国家质量奖评奖标准的内容，在全国开始恢复评选全国质量管理奖。2004年8月30日国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会颁布了GB/T 19580―2004《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准，于2005年1月1日起实施。同时颁布了GB/Z 19579―2004《卓越绩效评价准则实施指南》作为技术文件同时实施。

二、中美国家质量奖评奖标准条款结构的对比分析

1.中美国家质量奖评奖标准的条款结构

中美国家质量奖评奖标准条款结构分三个层次:项目(Categories)、条目（Items）、要点（Areas to Address），两个标准的具体条款结构如所表所示。

2.对比分析

美国波多里奇质量奖评奖标准包括了7个项目，18个条目和30个要点，中国《卓越绩效评价准则》包括了7个项目，22个条目和43个要点，相比来看，中国《卓越绩效评价准则》在条目和要点上更加细化。

从中美国家质量奖评奖标准条款结构对比表可以看出，两个标准相同或相似的部分较多。两个标准在“领导”、“战略策划”、“顾客与市场”、“测量、分析和改进（知识管理）”、“经营结果”五个项目上相应的项目、条目、要点的条款基本上是相同的，在“资源”和“过程管理”两个项目上相应的项目、条目、要点的条款有较大的不同。

美国波多里奇质量奖评奖标准项目“5员工队伍”中包含了2个条目、5个要点，都是对组织人力资源方面提出的要求。中国《卓越绩效评价准则》项目“4.4资源”中包含了6个条目、9个要点，其中1个条目、4个要点对组织人力资源方面提出了要求，5个条目、5个要点对组织财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系五个方面的资源提出了要求。相比起来，中国《卓越绩效评价准则》比美国波多里奇质量奖评奖标准要求的资源种类多，范围广。

美国波多里奇质量奖评奖标准项目“6过程管理”中包含了2个条目、5个要点，对组织从核心竞争力的识别、应急准备工和作流程的设计、管理、改进的角度提出了过程管理的要求。中国《卓越绩效评价准则》项目“4.5过程管理”中包含了2个条目、8个要点，对组织从价值创造过程的识别、确定、设计、实施、改进和支持过程的识别、确定、设计、实施、改进的角度提出了过程管理的要求。两个标准从不同的角度对过程管理提出了要求，造成了两个标准条目、要点的条款的不同。

三、 结束语

通过中美国家质量奖评奖标准条款结构的对比分析可以看出，美国波多里奇质量奖评奖标准和中国《卓越绩效评价准则》在项目上除“资源”项目标题不一样外，其他六个项目的标题是相同的。在条目上和要点上，中国《卓越绩效评价准则》相比美国波多里奇质量评奖标准更加具体、细化，包含的内容更加广泛，但是两者的主要内容是相同的。

卓越绩效评价准则例9

1 引言

在“一带一路”的国家发展战略下，中小企业面临着前所未有的发展契机，也面临着空前的竞争压力。一方面，许多中小企业走出了国门，参与到了国际市场竞争，另一方面，国内市场也变得越来越国际化，在国内经营的中小企业，也面监了越来越多的国际级对手。卓越绩效模式是一个集成的现代质量管理理念和方法，是世界公认的提升企业竞争力的优秀管理模式。中小企业结合自身的优势和不足，逐步导入卓越绩效模式，可以适应复杂环境的变动，持续提高经营质量，增强企业的竞争能力，创造出卓越的经营绩效。

2 卓越绩效模式

追求卓越绩效已成为21世纪企业管理的主要发展趋势。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖的评奖标准。2004年8月30日，国家质检总局了GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段。

全国质量奖奖项评审以《卓越绩效评价准则》国家标准为依据，由中国质量协会于2001年开始实施，旨在激励和引导我国企业实施卓越绩效模式，提升产品服务质量和经营发展质量，增强企业乃至国家竞争能力。截至2014年，已有来自全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区的企业参与全国质量奖申报，覆盖国民经济13个行业门类、53个行业大类，共评选出获奖组织115家。

国家标准《卓越绩效评价准则》的主要内容是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营结果共七部分，企业要确定使命、愿景和核心价值观，制定企业战略目标和战略规划，与相关方建立良好的合作关系，加强人力资源、财务资源、基础设施和技术信息资源的管理，实施过程控制，改进整体绩效，并取得显著的经营成果，为利益相关方创造平衡的价值。

3 中小企业导入卓越绩效模式的主要途径

根据成功企业的经验总结，中小企业导入卓越绩效模式是一个典型的动态循环反馈系统。中小企业通过系统综合的绩效管理方法，注重可测量和操作性，应对动态竞争环境而能获得长期成功的实用途径，从而提高企业的整体绩效水平。

中小企业导入卓越绩效模式通常由使命、技术、人力资源、组织结构4个模块构成。企业使命明确后，为满足市场需求的变化需要有技术和人力资源方面的支持，而这三者的动态组合是在特定有效的组织结构中进行的。测量、分析与改进在该模式中是企业运作的基础，通过对4个要素运行数据和信息的分析，监控企业日常运作，评价它们的绩效。这些模块在企业文化的柔性协调下和在企业制度的硬性控制下具有内在的相互促进的协调性，同时也相互依存和相互制约。

4 中小企业导入卓越绩效模式的主要模块及测评指标

4.1 企业使命模块

企业使命模块在卓越绩效准则是的主要作用是消除部门和机构之间的权利壁垒，凝聚团队，促进企业实现经营目标。

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果。战略目标的设定，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标的测量指标包括股东的投资收益率、相对投资报酬率、市场占有率、品牌价值变动率、顾客满意度、供应商总数量、计划风险率、员工的学习和发展程度等。

社会责任是企业存在的使命。社会责任包括公共责任、公益支持、道德行为。公共责任的测量指标包括能源消耗率、企业环保程度、资源综合利用率、产品安全度；道德行为的测量指标包括预期应付账款金额、违约率、独立董事比例；公益支持的测量指标包括提供就业人数、捐助金额比例、参加义务献血人次等。

4.2 企业组织结构模块

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。没有一成不变、可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构。

4.2.1 企业规模直接影响生产与管理活动方式，它与企业的财力、物力、人力总数相关，故可以用总资产、年产量、员工总数等指标来反映。

4.2.2 管理幅度指一名管理者的直接下级人数。管理幅度的大小意味着领导人直接控制和协调的业务活动量，它与管理层次呈反向变动关系。可以用管理层次、各层管理者人均关系数、管理幅度理想率来反映。

4.2.3 管理的过程就是决策过程，包括发现问题、确认问题、确立目标、拟定备选方案、评估备选方案、选择行动方案等，可以用决策支持力度、拥有决策权的人员比例等指标来反映。

4.3 人力资源模块

卓越绩效准则要求人力资源模块是柔性而动态的，达到不断提高员工学习的能力，保证人力资源可持续利用的要求。

工作系统企业通过对工作系统的设计和管理，促进内部合作，调动员工主动性、积极性，塑造凝聚力；通过员工绩效管理系统促进企业和员工获得绩效提升。因此，该变量可以用员工的工作积极性、协作关系、员工绩效激励政策来评价。主要测量指标为团队沟通力、凝聚力、管理层级、岗位的数量、组建跨职能小组的数量、全员劳动生产率、岗位轮换率、员工流失率和晋升率、员工的表彰、薪酬福利的增长率、奖励数量等。

企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工学习和发展，提高员工的技能。可以用员工培训的时间、经费和设施的投入、岗位培训提高率、员工对培训的满意度、员工学历提高比例等指标来反映。

员工满意度是企业经营的目标之一。主要测量指标包括工作环境的改进效果、体检次数、休假天数、福利种类、数量、保险费用、抱怨率及其处理率、合理化建议及采纳数等。

4.4 企业技术模块

企业的技术资源在很大程度上反映了企业的核心竞争能力。

4.4.1 基础设施是技术创新的物质基础。具体指标可由厂房大小、办公条件、设备清单、自动化程度、技术改造能力、信息化投资等。

4.4.2 研发创新能力选取的指标为研发费用增长率、研发投入比率、人均专利数、产品开发周期、产品创新成功率、新产品市场占有率、新产品销售比例、新产品投资回报率等。

4.4.3 企业的联盟状况也可以反映企业的技术水平，指标包括合作伙伴的增加数、每年平均订货次数、每年平均准时到货次数、企业的销售网点数、顾客满意度等。

5 卓越绩效模式运行效果评价

卓越绩效模式系统可分为使命模块、技术模块、人力资源模块以及组织结构模块，整体系统的稳定运行需要以各模块间的协调发展为前提。该系统的协调性需要从模块之间的协调度和模块内部协调度两个方面进行研究分析。通过对系统协调程度的分析可以对系统的运行效果进行评价，实现卓越绩效模式系统运行状态的实时监控，以保证系统中各要素在实现总体目标过程中的相互配合、相互协作、相互促进。

参考文献

[1]GB/T19580-2012卓越绩效评价准则.

[2]GB/T19579-2012卓越绩效评价准则实施指南

[3]中国质量协会卓越国际质量科学研究院编著.卓越绩效评价准则实务（第二版）[M]北京：中国质检出版社，2012.

[4]焦叔斌.译.卓越绩效准则[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[5]肖曼.《卓越绩效评价准则》理解与实施案例[M].合肥：安徽大学出版社，2007.

[6]徐京悦.基于卓越绩效模式的绩效测量指标探讨[J].中国质量，2007（3）：10.

[7]杨音.关于企业大质量观的确立[J].石油工业技术监督，2007（4）：29.

卓越绩效评价准则例10

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释

1.卓越绩效

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

4.价值创造过程

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2） 组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；

行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；

（3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、 自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

5.实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

（1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；

（2） 正在进行重大的组织变化；

（3） 组织采用“黑匣子”管理制度；

（4） 自认为组织经得起任何考验；

（5） 不愿面对问题和解决矛盾。