自愿连锁经营年终总结例1

1.定义

通常，我们一般意义上讲的自愿连锁（Voluntary chain简称VC）是指在龙头企业或标杆企业的带领下，由多个独立异质资本自愿联合形成的，以“联购分销、共同配货、统一结算、信息共享、互利共荣”为特征的商业组织形式，其主要目的是帮助势单力薄、生存艰难的中小零售企业抵抗外部竞争压力，降低经营成本，形成规模效益，以实现长期可持续发展。目前，自愿连锁主要有两种实现形式：一种是零售主导型，是指以中小单体零售店为主体的，自发联合组成的互利共荣的利益共同体；另一种是批发主导型，即在批发企业的统领下，将一批小规模零售企业组织在一起的经营联合体，是现今自愿连锁的主流形式。

2.特点

自愿连锁作为一种区别于直营连锁与特许加盟的商业组织形式，有其自身的特点：

其一：在总部―成员企业的权利约束上，自愿连锁最大的特点是成员企业的资产所有权、经营权和财务核算权都是独立的，各个成员企业在保持三权独立的基础上实行联合。这与直营连锁中总部对分店拥有绝对控制权以及特许连锁中总部与分店使用统一的店名、商标、装饰有着很大的不同。

其二：在总部―成员企业的实质关系上，不是经营上的买方与卖方关系，而是协商、服务关系。自愿连锁的前提是自主自愿，总部与成员企业组成的经营联合体是种主要依靠合同和商业信用建立起的互利共荣关系，使组织内成员在相对独立的条件下共享规模效益。具体来说，总部主要负责集中订货和统一送货以及统一使用物流及信息设施，各个成员企业在财务核算、经营方式、人事安排、规模控制等方面拥有绝对自主权。

二、自愿连锁的发展概况

自愿连锁自产生之初发展到现在将近有百年历史，在美日欧等发达国家中，自愿连锁已发展的相当成熟，有些甚至发展成为区域化、国际化连锁组织，具有代表性的有美国的IGA和欧洲的SPAR。但是我国中小零售企业的自愿连锁之路起步较晚，发展时间短且困难重重，典型的自愿连锁组织有上海的“中永通泰”、家联采购联盟、河南的“四方联采”及浙江的连锁超市采购联盟。以上自愿连锁组织的发展概况如表1所示：

表1 国内外代表性自愿连锁组织发展概况

国外自愿连锁发展概况

名称介绍在中国的发展

IGA1926年由百家独立杂货商在纽约创建，总部位于芝加哥。IGA业务遍布全球40多个国家和地区，店铺总数达6000家，是世界最早、全美最大的自愿连锁组织。2004年9月，宁波三江成为IGA在华首家正式成员；2005年上旬，湖南步步高、深圳有荣、黑龙江庆客隆及中百连锁仓储超市（上市公司）先后加入IGA组织；2005年11月，中国IGA在北京成立。截止目前，IGA在中国已有16个会员，遍布全国14个省和2个直辖市，市场覆盖近8亿人。

SPAR1932年由独立零售商于荷兰成立，是世界最大、最成功的自愿连锁组织，业务遍布全球35个国家，16800家门店，年营业额超过340亿美元。2004年11月9日，山东家家悦超市与SPAR正式签约，成为SPAR在华首个正式成员；2005年，SPAR国际在上海设立中国办公室；2006年，广东嘉荣、河南思达先后加入SPAR。

国内自愿连锁发展概况

名称时间总部行业成员企业运行情况运营结果

中永通泰2002年7月上海家电北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、东泽电器5家公司牵头，后发展至19家我国最早跨领域、跨集团采购联盟。2005年江苏五星收购青岛雅泰，后永乐收购河南通力，2006年国美收购永乐。2006年，完全瓦解。

四方联采2002年12月郑州超市洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆4家国内最早由中小企业独立组建的自愿连锁组织，目的是通过联购分销，降低企业采购成本。运作良好，2006年加盟IGA。

家联采购联盟2004年2月上海超市湖南步步高、山东家家悦、宁波三江、广西佳用、沈阳佳美隆5家我国首个跨省区超市采购联盟。统购分销，各自结算。后出现分歧，沈阳佳美龙退出，湖南步步高加盟IGA，山东家家悦加盟SPAR，广西佳用被联华收购。2006年，四分五裂。

连锁超市采购联盟2004年3月浙江超市浙江慈客隆、绍兴供销超市、宁波新江厦超市、台州华联、宁海小小食品超市5家立足长三角，坚持“联合采购、改善管理、降低成本、提升竞争力”的宗旨。2005年，慈客隆被华润收购，退出了这一联盟。到2006年，部分企业退出，剩余继续运行。

三、我国中小零售企业自愿连锁实践中存在的问题

通过文章第二部分对国内外自愿连锁发展概况的简单回顾，结合具体国情，本文将我国中小零售企业实行自愿连锁存在的主要问题归结为以下几类：

1.本土联姻频频失败，或名存实亡

从国内自愿连锁发展概况一览表可以看出，随着“中永通泰”联盟成员因内部利益冲突而接二连三被收购并最终走向瓦解、家联采购联盟因分歧而四分五裂、浙江连锁超市采购联盟因内部成员退出而实力大损，发展至此，我国最先实行自愿连锁的四个代表性组织大都名存实亡，目前仍完整存在并且运营较好的仅剩河南“四方联采”一家，但成立几年来，因组织区域性太强，无法做到更多商品的统一采购，造成四方联采每年仅1亿元人民币的采购量，这与各超市年逾百亿元的采购总额形成强烈反差，未能实现真正意义上的联合采购，着实有些名不副实。本土中小零售企业自主联姻成功率低或名不副实是我国中小零售企业实行自愿连锁面临的一大难题。

2.成员企业之间缺乏合作意识和诚信观

自愿连锁的前提是自主自愿，而非强制性的，成员企业间仅依靠合同和商业信用建立起互利共荣关系，法律约束力差，易造成企业在经营上合作意识和诚信观淡薄；加之由于我国历史文化的原因，缺乏与市场经济相对应的一系列非正式制度，如契约文化、诚信文化和分工合作文化等，进而致使联盟呈现出“欲联难锁，人心涣散”的局面。纵观我国那些失败的自愿连锁案例，成员企业间因合作理念存在分歧、缺失合作意识与诚信而最终走向瓦解的不在少数，因此联盟之间的合作意识与诚信观对自愿连锁组织的成功运行至关重要。

3.联盟内外部相关制度建设不完善

自愿连锁制度建设不完善主要表现在组织外部相关法律法规制度不健全和组织内部约束机制缺失两个方面。一方面，由于自愿连锁移植到我国发展至今仅有短短的十几年时间，国内支持其发展的制度土壤还很稀薄，缺乏相关的法律法规做支撑，大大制约了自愿连锁在我国的发展进程；另一方面，鉴于自愿连锁组织的松散性和契约的不完备性，联盟内部往往缺乏健全的约束机制与履责意识，这易造成联盟成员短视行为的发生，最终导致自愿连锁走向四分五裂的境地。

四、改善我国中小零售企业自愿连锁的对策

根据上述我国发展自愿连锁存在的具体问题，本文从政府和企业两个层面出发，提出针对性的改进意见：

1.政府层面

从政府角度来讲，一方面有关部门要建立健全与自愿连锁相关的法律法规体系，特别是要重视自由加盟连锁法律法规制度的建设，努力营造成熟规范的市场环境，同时加大政策支持力度，以规范和引导自愿连锁的健康发展；另一方面，由于自愿连锁在我国发展起步比较晚，政府和行业协会还应积极利用多种渠道在中小零售企业中对自愿连锁进行宣传介绍，促使更多的零售企业了解并掌握自愿连锁的运作原理与运营手段，以扶持和推动自愿连锁在国内实现稳步发展。具体方法有：成立民间自愿连锁协会、设立纠纷仲裁机构、举办教育培训和学习年会、提供咨询和指导等。

2.企业层面

就企业层面而言，主要从以下三方面着手解决我国中小零售企业自愿连锁存在的问题：

自愿连锁经营年终总结例2

爱上一种职业

估计张智强身边的人部没料到，这个曾经的零售业“顽固抵抗分子”有一天竟然会成为“非这行不干”的“高度狂热分子”。

张智强出生在丹东。父亲早在建国初就开始从事零售商业，哥哥姐姐也没能跳出这个“圈子”。零售，好似张家的“世业”一般。这让张智强从小就对零售业不屑一顾，他不愿意“子承父业”。

高中毕业后，张智强顺利考上了西安交通大学的无线电专业。但进入大学后，他才发现，他的兴趣并不在那里。于是，他转而开始潜心攻读英语，这为他日后的工作打下了坚实的基础。大学毕业后，张智强的第一份工作就是翻译。

几年后，张智强又考上了东北财经大学进出口贸易的研究生，毕业后就职于中国机械出口总公司。到了1995年，他决定辞职出国，去荷兰商学院攻读MBA。这个决定让张智强的职业生涯发生了根本性的转变。

“我最初特别想做外贸，不过后来还是选择了零售业，这可能和我在荷兰的导师有关吧。”

张智强的导师是当时欧洲零售业界很有威望的教授。他不仅在教学方面很有造诣，而且在经验实践方面也相当出色，曾经在后来并入麦德龙的德国第二大零售企业做了八年副总裁。导师的影响让张智强对零售业产生了浓厚的兴趣。

当时，荷兰商学院所在的小镇上有一家隶属国际知名超市连锁企业的超级市场――阿波汉。它在当地人心目中的重要性更坚定了张智强选择零售业的决心，因为他想把欧洲这种超级市场的经营模式带动中国，改变中国超市连锁的整体面貌。到了毕业的时候，张智强已经对零售业抱着近乎痴迷的态度。

“我那时候就决定这辈子只做零售业。”回想起自己当年的这个“伟大”决定，张智强爽朗地笑了。

回国后，张智强马上投入到自己钟爱的事业当中去：先是“万客隆”，接着“超市发”，继而转战“全家乐”。尽管这一路上张智强走得很辛苦，但挫折和失败并没有将他打倒，反而让他成长得更快。只有满身激情、永不言败的人才是真正的英雄，才能得到命运女神的垂青。

结缘一个机构

有人说，缘分是一种命运，是一种无从选择也无从回避的必然。相逢前可能分散在天南海北，素不相识；但相遇之后肯定会相携相扶，共同度过一段风雨。张智强和国际spar间也是如此，一旦某一天有了交集，就注定会选择为它付出。

如果要追溯张智强和国际spar的缘起，还得要回到荷兰商学院――张智强的导师那里。国际spar现任总裁和以前的一个副总裁都曾在他导师手下工作过，而且他导师的夫人――玛丽亚是国际spar副总裁的中学同班同学。

但张智强真正和spar直接接触却是在2002年。当时，他邀请他的私人朋友――欧洲商业研究院的哈里尔博士到中国连锁业会议上介绍欧洲零售业的情况。哈里尔博士在与张智强交流中，提及想把国际spar引入中国。敏锐的张智强一下就意识到，国际spar将会对中国零售业产生巨大的影响。于是，他立即着手收集国际spar的相关材料，并与当时的国际spar副总裁取得联系，商讨把国际spar引入中国的相关事项。

2003年9月，张志强应邀参加一个欧洲农产品安全组织的马德里年会，并在会上作了有关中国零售业的报告。会后．他跑到阿姆斯特丹，会见国际spar总裁、副总裁以及国际市场总监，进一步商讨相关事宜，力劝国际spar进入中国市场。但国际spar一直都没有松口。

这种局面一直维持到2004年4月份。经中国连锁协会会长郭戈平等人的努力，国际spar市场总监应邀到中国考察，并参观了山东的家家悦。回国之前，他问张智强有没有话要带给国际spar总裁高登・康贝尔博士。张智强只说了一句：“spar肯定会改变中国，中国也会使国际spar有所改变。”言下之意仍然是建议国际spar一定要仔细斟酌，千万不要错过中国这个广阔的市场。

同年11月，在“第六届中国连锁业会议”上，山东家家悦和国际spar正式签订协议，成为spar在中国的第一个正式成员。

一个月后，张智强被任命为国际spar中国总代表。多年扮演“红娘”的努力终于得到了充分的认可，但这也意味着张智强身上的担子更加重了。虽然spar进了中国，但是未来要走的路还很长。

拉开一出大戏

就像当时预见到零售业会在未来的中国得到飞速发展一样，张智强也感觉到以spar为代表的自愿连锁在中国也会受到普遍的欢迎。所以他要努力走在前面，充当国际spar在中国的一个“布道者”，同时也为中国零售企业今后的发展提供一条新的思路。

“去年我帮商务部写一个关于中外零售企业竞争力的报告时，搜集了很多的数据。世纪联华在数量上并不输给家乐福，但是在经营状况上却有着天壤之别。家乐福的单店年营业额是3．24亿．平均下来，每天大概100万左右；而世纪联华的单店年营业额是1．65亿，相当于是家乐福的一半。这种差距是相当惊人的，不过我相信国际spar在中国发展之后，这种局面会有所改变。”

张智强是一个很有远见的人，他能预见国际spar对中国零售业的重大影响；他也是一个实干家，竭尽所能致力于把国际spar引入中国；同时，他也是一个“推销商”，他希望把国际spar介绍到全中国，从而增强中国零售企业对付跨国大型直营连锁企业的实力。但是，自愿连锁在中国刚刚起步，距离整个大环境对国际spar的接受还有一定的距离。

“尽管目前在中国推广spar还是困难重重，但我相信它一定会在未来几年中取得很大的突破。”

为了让国内的零售企业能够正确接受spar，张智强一直四处奔波。尽管进度不如一般人想象中那么快，但张智强也承认，对spar感兴趣的人越来越多，而且现在spar中国正在和几家国内的超市洽谈，商讨加盟的一些具体事宜。他相信，spar中国的未来是美好的，中国零售企业的未来也是光明的。

谈及自己在引入spar中的作用时，张智强用了这样一个比喻：“我觉得spar牵手中国就像是在上演一出伟大的戏，这出戏将在未来改变中国的历史。因为spar进入中国后，将极大地改变中国零售业格局；另外，估计在十年之后，spar将成为中国零售的第一大品牌。在它鲜亮的大旗下，会聚集许多实力强大的中国零售企业。而我在其中仅仅只是一个拉幕拽绳的人。”

“拉幕”的张智强除了把国际spar引进中国外。也把中国本土零售企业推到了国际组织的门口，有了加入国际先进超市连锁组织的机会。这个机遇对中国零售企业来说是不容错过的，因为它们除了能够得到国际spar在超市设计等方面的支持之外，还能无偿享受其它国际spar成员的先进经验和理念。

栽种一片“杉树”

目前在国际上，连锁经营主要有三种形式，即：直营连锁、特许连锁以及自愿连锁。直营连锁和特许连锁早在十几年前就已经进入中国，并在中国的不同行业和业态中获得了巨大的成功。而自愿连锁则在中国刚刚起步不久，它的成熟还有待更长时间的磨练。

自愿连锁通常都是一些中小零售企业，在某一龙头企业的统帅下，通过自愿联合的方式组成的经营联合体。自愿连锁群体的各个成员，仍保持自己的资产所有权并进行独立的财务核算，它在经营上比特许经营有更大的自。自愿连锁的核心是让更多的中小企业通过合作，找到自己的生存和发展空间，这就需要领军企业必须关注大家的利益，把大家凝聚在一起．形成一种独特的文化。

就国外自愿连锁的发展情况来看，它的兴起大多是由于中小零售企业无法单独面对大型直营连锁企业的发展，只能联合起来形成一定的规模效益，增强与大型企业的抗衡能力。而在后WTO时代，中国的零售企业面对的也是这种情况。

十几年的开放历程使中国零售业经历了前所未有的挑战。国际零售500强中已有1296进入中国，而且其中最具实力的沃尔玛、家乐福、沃尔玛等大型连锁企业已将销售市场由一线城市向国内二、三线城市延伸，中国本土零售企业正处在生存空间萎缩。竞争压力空前增大的不利境地。要想打赢这场战争，中国零售企业就必须团结起来选择一条崭新的道路。

“在一般中国人眼中，外国的企业都会联合起来对付中国。但事实上，国际spar组织不是一个零售商，而是一个自愿连锁体系，它为所有会员提供一种成熟的超市运作方法。对中国零售企业来说，国际spar非常有价值，它让这些企业像兄弟姐妹一般坐在一起，联合起来共同对付大型企业。”

“spar”在荷兰语中的意思除了“杉树”之外，还有“拯救”的意思。按照国际spar总裁高登・康贝尔的话说，spar要扮演的角色是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。国际spar已经有70多年的历史，它仅仅是一个国际性超市自愿连锁体系，并不属于任何一个国家，尽管它的注册地在荷兰的阿姆斯特丹。在spar，成员间无保留地交流共享各自企业的核心经营管理技术，而且各成员间基本上不存在竞争关系。所以，spar的成员在长时间合作的基础上形成了牢固的信任关系以及大家庭般的合作。

在张智强看来，国际spar能带给中国零售业的，还有一种更有价值的东西：“在以前，中国超市连锁企业从来没有‘超市设计’这个概念，但是国际spar就为我们带来了超市设计方面的新视角、新方法。”

据张智强介绍。spar在调研的基础上为中国超市设定的目标顾客群是20至35岁的女性消费者，而孩子在她们生活中占据了很重要的位置。所以在每一个spar卖场中都配置了一个专门设计的儿童乐园，这不仅解除了年轻妈妈购物时带孩子的不便，也创造了一种欢乐温馨的氛围，将超市这个购物场所变成了享受生活乐趣的地点。同样的员工，同样的商品，重新设计后的超市布局迎来的顾客可能会有所改变，销售额也会发生极大的变化。

“国际spar通过对超市的重新设计，可以让我们中国本土的零售企业赶上甚至超过家乐福，这具有相当的历史意义。这等于是在帮助中国本土企业增强实力抢夺中国市场，让它们能团结起来对付大型跨国直营连锁企业。”

spar的第一家中国成员企业――山东威海家家悦在开张的第一天，客流量大约是16000人次。河南思达开业当天将近有两万人次，销售额高达132万，突破了家乐福在郑州开业时创造的128万元的销售记录。

“spar更多的是实实在在教给中国零售企业一种新的经营理念，帮助每一个加盟企业扎实地走好每一步，而不是利用自己的实力蚕食中国零售企业。”张智强解释道。

自愿连锁经营年终总结例3

事后看来，识破这些昙花一现的连锁流行风尚似乎不难。一些曾经风靡一时的概念，比如eBay寄售店、谷物咖啡店或者视频约会这类的连锁概念，终究因为跟不上消费者口味的变化而渐渐消失；另一些概念则被淹没于技术变革大潮之中。

但是，也有些曾被贴上“短命”标签的理念仍在茁壮成长。例如，“当垃圾清除连锁经营概念首次出现时，大家都觉得，没有人愿意为清理垃圾买单。”肯塔基州路易斯维尔市的特许经营顾问公司FranNet的运营副总裁托德·宾厄姆（Todd Bingham）说道，“结果证明，这种业务模式很不错。”还记得商场里面的美容照相馆——魅力写真馆（Glamour Shots）吗？那些写真馆依然活着，而且还活得很滋润。它在Facebook上的页面获得了超过12万次的点击支持，与它在上世纪80年代的流行程度相比一点也不差。

辨别连锁经营概念中哪些具有后劲或具备与时俱进的能力，哪些天生就会短命，并不是件容易的事情。况且，对于投资而言，机会往往存在于局面尚未成型之际。尽管如此，在你准备投资于相对新颖、快速发展的连锁概念之前，你需要考虑是否存在滋生下列危险因素的土壤。“如果这些危险因素着实存在，那么你得重新评估投资的可行性或者着手做更充分的研究。”来自加州奥克兰市的World Franchising Network的总裁罗布·邦德（Rob Bond）说道。

以下是四大注意事项：

连锁企业提供的产品过于单一。只会一招的公司将无法面对顾客多变的消费需求。邦德说：“我不愿意投资只有一个产品或一种服务的连锁公司。”这也是备餐厨房模式失败的一大原因。近年来，由于产品集中单调，连锁经营的墨盒店也都纷纷陷入危机之中。

企业主是新手。连锁公司往往诞生时都具有新颖的经营理念，在企业主证实自己更广泛的商业敏锐度之前，这些理念就被包装和出售。“这就是为什么我们在和一家连锁公司合作之前，先要对其管理能力以及发展历史进行考察。”宾厄姆说。如果他们拥有公司愿景以及足够的资本，那么他们就会知道如何调整经营模式，赶上时代的发展变化。然而，如果他们的经验仅限于一个单一的部件或服务，那么他们就有可能举步维艰乃至一败涂地。

自愿连锁经营年终总结例4

二、直营连锁企业的会计处理

直营连锁又称正规连锁，是指各连锁店同属一个投资主体，总部对门店拥有全部的所有权和经营权，在总部的直接领导下，统一经营、统一核算、统负盈亏。直营连锁企业由总部或地区总部采取集中核算制，具体有两种会计核算模式。一是“总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入总部账目，门店为报账单位，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账，门店所有的资产、负债和损益，都归总部统一核算，此模式适用于同一地区或城市的直营连锁企业；另一种是“总部──地区总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入地区总部账目，门店为报账单位，同时门店也应建立辅助账，并定期与地区总部对账，门店所有的资产、负债和损益都归入地区总部统一核算。连锁企业总部于年度终了后还应将地区总部的会计报表进行合并从而编制合并会计报表。总部或总部对门店、物流中心的存货实行电算化管理，单品按进价核算。即运用商品进销存电脑软件（网络版）对商品进销存进行核算和管理。

三、已实现销售收入毛利额按比例分配的方法

自愿连锁经营年终总结例5

区域无王何谈超级终端

“中国幅员辽阔、地域差异明显，在这样特殊的市场上，如果能占有约10%的市场份额，门店数2000家以上、经营区域覆盖10个省以上、年销售额25亿元左右，就应该能称得上是超级终端了。”国药控股有限公司副总经理卢军认为，国内企业目前还远未做到“全面发展”——海王星辰在直营门店数量上遥遥领先，但是财务报表却不够“漂亮”。加上其撒点式布局，企业优势分散，在各区域内还没有成为“强势终端”。

在卢军看来，中国药品零售企业之所以与超级终端的距离遥远，一个重要因素就是现有药品零售市场份额太小。北京金象大药房医药连锁有限公司董事长徐军也认为，在医药不分业的前提下，药品零售终端所占有的20%份额在短时间内不会增长，相对狭小的市场空间和同业间竞争的过分集中都制约了企业成长。而缓慢的发展速度又使得企业竞争力薄弱，难以具备整合其他药店的实力。“目前，一些区域市场尚处在震荡之中，没有真正的’区域之王’出现，更遑论掌控全国市场的超级终端呢？”

不能否认，终端整合是一项涉及多方面的系统工程。深圳金活药业有限公司市场总监李从选指出，政策税收、人文传统、法制环境的地域差异是企业跨区域出击必须正视的难题。以纳税为例，目前我国实行中央和地方两级财税管理体制。地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象仍然存在。无奈之下，有不少连锁公司不得不再成立分公司，对其赋予财政权力。而时间长了，“财大”的分公司难免“气粗”，不顾“六统一”而自行采购的事时有发生，这样即使有志于全国连锁的企业最终也成了划地区而治。

此外，制约药品零售企业壮大规模的还有“人力资源匮乏”的问题。当“老百姓”的门店超过50家的时候，如何找到称职的职业经理人一直困扰着“老百姓”。该公司总裁助理兼品牌推广部部长邝跃喜透露，去年“老百姓”在山东的两家门店关闭，与当时的山东分公司经理选址失误、管理不当有直接关系。卢军对此也颇有同感，“药品零售的特殊性决定了其对人力资源要求的特殊性，仅仅有超市和百货业管理经验的经理人远远达不到要求。而没有精通药品零售运营及管理的专业人才，企业总部战略和管理细节又如何在传达到各区域时不走样呢？”

此外，“没有统一采购、统一配送的一体化物流系统，就达不到真正意义上的连锁，超级终端就无从谈起。”徐军说，曾有调查显示，即使是苏浙沪毗邻程度相当高的地区，居民用药品规差异仍然高达40%。“这给商品配送、经营调整都提出了课题。所以在一段时间内，局部整合将是主流，要出现超级终端仍需假以时日。”

依靠整合打造超级终端

经济学家詹姆斯穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。近年来，药品零售市场竞争主体激增，药店的运营成本又不断上升，资本、规模越来越成为行业话语权的主导力量。从竞争到竞合，成为市场重组的一个鲜明信号。

目前整合主要有三种模式——开设直营店、吸纳加盟店、收购兼并。海王星辰是直营模式的代表，其增长速度也是有目共睹的。但也有人怀疑，海王星辰的现金流能否支撑其一直以来的“战略性亏损”，毕竟直营模式对资金持久性和管理模式稳定性的要求都很高。

还有一些业内人士认为，收购兼并是最有效的整合方式，只有真正的资本关系才能促成共同的价值观，从而保证目标和行动的一致。而且，兼并重组常常发生在市场衰退时期，而非市场稳步上升时期。所以，目前中国药品零售业真正大规模的资本重组运作还没有全面展开。

卢军认为，药品零售市场的整合，需要具备三个前提，首先是资本，其次是物流配送和信息管理技术，三是经营管理能力，包括统一品牌、店面管理等。

当大型药品零售企业凭借资金实力四处征战时，中小企业也并不是与超级终端无缘。去年3月，由原贵州一树连锁有限公司总经理王春雷发起成立的股份制零售终端联盟组织——深圳市匹特欧药店管理有限公司（简称PTO），目前成员已发展到60多个，能够供应的产品有500多种，“为中小型零售企业提供商品、信息、管理等多方面的交流平台”是其目前的定位。

类似的自愿连锁组织还有武汉天元医药公司。该公司是由湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等8家连锁药店共同出资组建，于2005年4月正式运营，目前其发展势头良好。

但是李从选指出，PTO、天元的会员企业都是中小连锁药店，他们在某一个区域的采购量很有限，这样不同区域的门店采购量小、采购批次多的问题，会使发货成本增加。加之中国物流发展的滞后和费用的居高不下，迫使供货商将这些“损失”转嫁到供货价格上。此外，如果有会员企业出现不付款的情况，自愿连锁组织就会深受其累。因此，自愿连锁组织的定位——到底是众多连锁药店的采购商，还是赢利模式提供商，即策划、培训、管理、贴牌产品以及信息化服务的提供商……还有待于在实际运作中明确。

李从选说，国外的自愿连锁组织一般都是一个信息服务公司，可以做咨询，做服务，做顾问或帮人谈判。“先借助采购低价品种赢得会员加盟，继而形成规模，然后根据成员需求提供系列配套服务。这样比较可行。”

唱独角戏难成超级终端

无论是药品零售终端还是药品生产企业，最终的利润来源一方面是消费者的消费，另一方面是双方合作成本的降低。从这一点上说，超级终端的形成离不开上游供应商的支持。

据悉，自成立至今，天元公司已经争取到了400多个产品在湖北地区的销售总。东阿阿胶有一个新品种也是找天元公司做湖北地区销售总，该产品的终端推广代表说，现在不少厂家不停地推出新产品，寻找合适的合作伙伴一直是一个让人头疼的问题。“如果分别找8家谈费用、陈列等，花费的时间和精力都比较大。现在有了天元，只要找它就行了，至少铺货速度会快很多。”

朱长浩说，工商之间共享利益、同担风险的做法，改变了传统意义上市场主体单打独斗的营销理念。药品生产企业与药店多层面的合作，可使双方共享各自优势和资源，以抵制市场不确定性和高额投入带来的风险。

一位业内人士指出，如果药品零售终端规模日渐壮大，就能吸引上游企业给予更多的促销政策、活动支持。而另一方面，上游利润的快速增长，能使其有充裕的资金来扶植有潜力的区域终端成为超级终端。康恩贝提出的要像“生态链”那样将企业产销群体集成，充分发挥销售商、供应商等协作者的积极性，从而实现高速发展的目标，就是一个很好的设想。相信医药供应链实现价值最大化之日，就是中国的药品零售超级终端面世之时。

自愿连锁经营年终总结例6

从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。

一、西部零售业的现状和问题

我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。

兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。

1.总体规模小，连锁化程度低

对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。

2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善

西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。

贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。

2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。

3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。

影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。

3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色

相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。

4.行业整体服务水平落后，服务意识差

西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。

二、西部零售企业的竞争优势

零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。

1.对市场的适应性优势

本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。

2.本土化经营优势

西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。

三、加快发展西部零售企业的对策建议

1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益

连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。

(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。

(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。

(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。

2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统

学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。

加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。

完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。

3.建立顾客满意的服务体系

随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。

零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。

西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。

参考文献:

[1]汤定娜万后芬:零售业国际化营销,北京:清华大学出版社，2004

[2]李敏:我国连锁零售业发展现状及趋势,国家统计局贸经司，2004

[3]韦苇姚慧琴:中国西部经济发展报告（2005）,社会科学文献出版社，2005

[4]陈已寰:零售学,暨南大学出版社，2004

[5]宋则:中国流通创新前沿报告,中国人民大学出版社，2004

自愿连锁经营年终总结例7

有些业务员和经理，以为和连锁总部采购部门谈过了，总部已经签订协议进了货，也交了进场上架费，连锁就会配送到门店，但是两个月、三个月过去了，有些门店还是没有自己的货物卖，有些新手还不知道其中的原因，笔者在实践中总结出以下原因：

1、 进店协议签订有缺陷，没有规定铺货门店时间和铺货门店数量，铺货率等。

2、 跟踪不到位，没有一家一家门店拿着产品样品给门店店长看，要求其进货，或者没有把自己产品的货物在连锁总部中的货物编号、分类等向所有门店的店长详细告知，没有取得各个门店店长的支持，店长不重视，没有下订单。

3、 没有跟踪好连锁总部的配送人员，他们不重视，不愿配送。

4、 店长以前销售过类似的产品，销售不是很好，或者同类产品竞争厂家私下带金销售，因此店长不愿意在销售类似竞争产品。

5、 门店有些是加盟店，不接受总部的产品销售铺货安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理总部最大限度的配合，比如发文打电话等。

6、 门店同类竞争产品太多，不缺我们的此类产品，或者同类产品整体销售都不好。

7、 门店拿异地串货的品种，价格更低。

8、 该产品的利润率不高，门店不太愿意进货，不太愿意和销售。

9、 首批供货量太小，有些门店没有足够的货物铺货。

10、一些门店跟踪不到位，不知道动销状况和市场反应，因此出现断货、退货等。

11、有些连锁异地开店，配送时间距离都较远、较大。需要持续跟踪。

12、有些规格的产品没有交进店费、或者不是医保规格，因此没有准入资格。

二、积极行动，把铺货进行到底！

1、加强跟踪意识，把铺货跟踪工作做到位，跟踪、跟踪、再跟踪。尤其是在产品进入门店的一个月内，一遍又一遍跟踪所有的门店和所有以上列出的可能导致铺货不到位的环节。尤其是逐一拿着产品样品说服店长快点做进货计划。最好制定促销政策配合店长，提高其进货信心。

2、分清门店性质，对于一些加盟店，可以通过在总部开一此订货会和培训的方式，把产品铺下去。

3、调研门店竞争状况：有针对性的说服不同类型的门店，制定针对不同经营性质门店的USP。即药店必须进货经销的独特理由。

4、把工作重点转移到连锁药店的配送部门和营销部门身上，还有连锁药店的片区经理，让她们重视我们的产品，让他们想着协助我们铺货。

5、加强把铺货到底的意识，随时随地检查铺货是否到位，是否断货，以及铺货没有到位的原因。

6、对于加盟店，也可以把一些促销政策直接给到门店，加紧盯催，让他们也及时做计划进货，或者不排斥我们的产品。

7、计算我们产品的利润水平，告知我们是高毛利产品或者是带来客流量的产品等。

自愿连锁经营年终总结例8

1.连锁经营的特征

1997年，我国国内贸易部在《连锁经营管理规范意见》中指出：“连锁经营是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或特许经营等方式，实现规模效应的组织形式。”连锁经营通过把社会化大生产的要求、先进的科学技术的运用、现代化高质量的服务和商业企业经营活动的特殊要求有效的结合起来，形成强大的规模优势、价格优势、企业形象优势、服务优势与管理优势。

2.连锁经营的发展模式

（1）正规连锁RC(regularchain)/直营连锁。正规连锁也称直营连锁、一般连锁、有权连锁，就是由总公司直接经营的连锁店。直营店的经营权完全在总公司的控制之中，可以统一制定营销战略，统一调动资金，统一管理人事、采购、促销等业务活动，以大规模的经济优势与生产、消费等方面发生联系。

（2）自愿连锁VC(voluntarychain)/自愿连锁。自愿连锁也称自由连锁、意向连锁、任意连锁，是指许多分散在各地的零售店（或批发店），为了使其零售店的经营现代化，一方面保存其商品的独立性，同时又能享有连锁体系的优势。

(3) 特许经营FC(franchise chain )/特许加盟。特许经营也称加盟连锁、合同连锁、契约连锁。这是大型商业企业把自己的商品、服务和营销系统通过签定合同授予加盟店，以达到资本扩张的目的的一种连锁形式。特许连锁使加盟企业避免了自由连锁过于分散的弊端。

二、网络经营与连锁企业的战略联合

人们称21世纪是信息和网络时代，网络的发展成为经济繁荣的奠基石，它极大地提高了企业的运作效率，使企业有可能创造出更大的商业效益。网络经济将为连锁经营注入新的活力，网络经济依托传统经济创造的财富和技术才能发展。因此，网络与连锁企业的战略联合意义主要体现在以下三个方面：

一是连锁企业可以以电子商务的形式扩展自己的地盘，赢得更大的市场空间，占有尽可能多的市场分额。电子化与连锁化相结合，两者相融，优势互补，肯定能够将各自的优势发挥到及至，为企业在市场发展中带来强大的优势。

二是网络经济的发展使企业进入市场的成本和风险降低。一个新兴企业通过连锁经营的方式可以依附在一个成功的大企业下，利用诸多优势，以最低的成本，最小的风险进入市场。同时，利用信息、网络技术挖掘新的利润空间，可以使企业得以迅速发展。

三是可以增强企业的竞争实力。网络经济的发展对企业的规范化和标准化要求更高，连锁营销已符合这一发展趋向。而且采用连锁方式，企业在发展网络经济过程中，可以轻易地形成集团优势，各成员之间资源共享，互相帮助，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、我国连锁企业发展现状分析

⒈企业规模小制约中国连锁经营发展

连锁企业开办新的直营店铺，在购房、租金、装修、设备等方面必须要有相当的投入。以北京华联超市公司所公布数据，该公司新办一家1.5万平方米的超市，土地租金、店铺建设和装修费用、营业设施费用等需要三四千万元。我国商业企业自有资金比例很低，一般不到流动资金的10％，资产负债率接近80％，通过上市融资的连锁企业寥寥无几。目前，多数连锁企业都是因为资金困难而限制了门店数量的发展。我国连锁企业拥有的分店数量平均是10家左右，少的2―3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家才能赢利的最低标准。我国必须重视发展自愿连锁、特许经营等连锁模式，加快连锁规模。

2.规范化水平低，效率不高

目前我国大多数连锁经营体系缺乏一套完整的管理运作手册，总店对各连锁分店监管不力。有些总店企业一味要求“做大”，忽视了“做强”；有些分店擅自扩大独立进货比例和范围，形成统一配送少，自主采购多的现象，还从非正规渠道进货，造成价格混乱，商品质量没有保障，损害了消费者利益，从而使企业的名誉受损。又由于连锁经营的强连锁效应，严重时会导致整个连锁体系的崩溃。例如，美国一家名叫“魔术盒”的快餐连锁公司由于其中一家连锁店使用了不卫生的牛肉而导致顾客死亡，结果使整个连锁体系受损，并最终导致了企业的。

3.连锁经营中的信息化管理程度低

连锁经营的信息化程度低，从企业内部与外部条件上综合分析，主要表现在三个方面：

（1）信息管理系统的发展滞后。前台POS系统，负责销售数据的采集，后台MIS系统，实现数据的整理、分析、处理。新经济条件下连锁经营的发展离不开迅捷的管理信息系统。若缺乏这个系统，将制约着连锁企业的发展。我国的一些连锁店甚至还保留着手工结算的方式，即使拥有POS系统，也没有实现与总店的联网，这就造成了一方面企业无法对市场变化及时地作出反应，不利于供应商对市场准确把握；另一方面，大大加大了人工成本。反观国外的一些著名的连锁企业，比如说麦德龙，它把MIS当作连锁的神经中枢，使其经营管理产生了一个革命性的转变：从模糊管理转向精确管理，从事后管理转向实时管理，从商品的大类管理转向单品管理等。

（2）配送中心设施落后，信息化程度低。从图（二）中可以看出，配送中心是连锁企业的核心，其作用的发挥关系到整个企业的营运效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有着至关重要的意义。而在我国连锁经营企业中，许多企业配送中心内部的数据采集、配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、电子结账系统（EFT）等还没有完全建立起来。与国外连锁企业自动化、现代化的配送相比有很大差距。这种状况导致配送效率低下，而配送过程中的物耗和物流成本极高。

（3）企业外宏观信息化的基础设施落后，信息技术不发达。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。企业的硬件设施如条形码管理系统，计算机管理系统(MIS)、POS销售系统，EOS订货系统，通讯网络技术的应用是必不可少的。而当前商业系统信息技术装备水平低，缺乏专业技术人员。不仅如此，我国对于电脑语言、条形码技术、远程通讯等应用技术研究尚处于初级阶段，这样企业的员工必然占用过多，而员工的开支约占流通成本的40%左右，商品价格自然难以低廉，无法适应新经济时代连锁经营的发展。

四、连锁经营的发展趋势

1.实行规范化管理，采取现代化管理手段

连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”，总店要制订具体制度，确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。在管理手段方面，企业要积极采取销售时点管理系统、条形码系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统，有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理，只有如此才能对市场需求做出最迅速的反应，及时进货，及时配送，降低库存，扩大商品流转速度，提高销售，实现规模效益。

2.开拓农村市场

通过发展农村连锁企业，对改善农民消费环境，促进农村经济结构和产品结构调整，增加农民收入等具有积极的作用。如江苏省零售业首强的苏果超市就是通过“定牌加工”、“公司+农产品”以及利用连锁网络把产品带到县城或农村集镇等方式，带动了当地乡镇企业产品特别是农产品的加工和销售，推动了农产品产业化经营，既解决了农民“卖难”问题，又扩大了农民的消费需求，同时，还稳定了零售终端农产品的货源和质量。上海华联创办新型生鲜超市，通过一系列的规划改造，使生鲜食品超市逐步取代原有农贸市场的功能。

3.重视配送中心建设，建立多层次、多类型的物流配送格局

商品统一配送和采购，对连锁经营企业降低进货价格、减少中间环节、合理调配商品、减少经营成本有着重要的作用。因此要大力发展配送中心，作为大量采购、配送、储存商品的物流机构，加强连锁企业内部物流配送中心的建设和管理，发展专业化的物流配送中心，建立高效率的配送体系。再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能、集物流、信息流为一体的配送中心转变，以适应连锁企业规模化经营的要求。有条件的情况下，可以积极发展社会化的第三方物流配送中心，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各类连锁企业的需要，形成社会化的高效运转的配送网络。

4.吸收先进经验和管理人才促进连锁企业发展

国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。内资连锁企业积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验，通过各种形式的对外交流和合作，全面提高连锁企业的经营管理水平。同时，连锁企业间管理人才的竞争，将成为中外连锁企业间市场竞争的核心。懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到连锁经营企业的格外青睐。

自愿连锁经营年终总结例9

市面上已经有很多有关商业连锁运营管理的书籍与杂志，本人想就自己在世界500强的两个商业巨头的近20年的工作经历谈一些商业运营管理的实践经验和看法，供读者参考。2000年我入职德国企业麦德龙（MetroCash&Carry）现购自运有限公司，2008年加盟英国特易购(Tesco)商业管理有限公司，个人对商业运营管理，特别是连锁商业运营有比较深入的了解和深刻的体会。

一、连锁商业运营的概念

麦德龙和特易购分别是德国和英国的第一大商业公司。麦德龙除了进入中国的针对专业客户即以会员为主要客户模式的现购自运（C&C）外，在德国还有针对普通顾客的大型超市（REAL），未来店（FutureStore），以及家电购物中心（MediaMarket）、家居购物中心（Saturn）和百货公司（KAUFhOF），几乎覆盖了商业购物的主要领域。而特易购更是在英国一统天下，除了大型超市，还有便利店、加油站、银行、购物中心等。纵观两家生存百年的商业巨人，其运营模型几乎完全雷同，就是：第一，建立模型（ByModel）；第二；建立标准流程（BySOP）；第三，建立连锁的一致性（ByConsistancy）。具体而言，商业连锁企业（Franchise）首先要建立一个完美的理想的商场模型，从商品陈列、品类选择、外观建筑模型、场内区域分布、视觉识别系统、目标客户管理、供应链管理、促销体系、销售管理系统KPI等。在建立了这样一个被认可的、完美的并经过一定时期的商业运营模型后，第二步就是建立商业模型的上述每一内容的运营标准流程，就是我们说的SOP（StandardOperationProcedure）,这一SOP的建立是基于SMART原则之下的，是可实现和可达成的，并且能与时俱进不断更新。第三步就是我们提及的建立有价值的商业连锁了，如特易购在2016年全球超过了6800家门店，员工超过46万，营业额超过600亿英镑。而麦德龙在德国和欧洲2014、2015年全球29个国家超过了2000家门店，员工22余万人，年销售额590亿欧元以上。因此连锁的标准就是如何达成一致性。

二、连锁商业运营企业的内在生命力

回顾两大企业的发展历史，虽然他们的发展历史各不相同，但是都是强调企业内在的生命力，就是强调企业精神、企业的愿景、使命和价值观，这是维系企业股东和员工，达成企业发展一致目标的纽带，是创造企业文化的源泉。一个员工投身到一个企业，如果不能身心合一地产生企业归属感，是很难将企业利益视为自身生命特定阶段的利益共同体的。这方面，成功的外资企业，如特易购和麦德龙的商业领袖们也很早就意识到：员工在创造公司价值方面的重要性。对于一个全球性国际化企业而言，商业企业又是相对劳动密集型行业。不同种族、不同肤色、不同信仰的人们，聚合在一起，如何能够身心合一的为企业利益奉献自己的全部能力和时间，视企业为生命，这是世界500强企业不同于普通企业的重要差别。因此，成功的百年企业的建立之初，就有自己与众不同的企业愿景（Vision）、使命（Mission）、核心价值观（CoreValue）。如特易购的核心价值观：第一，我们比任何人更为顾客尽心尽力；第二，设身处地，推己及人。这里，特别要提到第二点，它不仅是员工的工作标准，是服务待客的根本要求，也是针对员工之间关系的核心价值。在中国地《论语》中也有“己所不欲，勿施于人”的名句，它强调了员工和管理层的相处之道：相互尊重，相互理解，换位思考，才能换取员工的真诚相待。因此，在企业内部的相互交往，更提倡人们直呼其名，而不必职务Title挂在嘴边，商场总经理、区域总经理也都是以“Terry”“Richard”这样称呼，员工和领带之间没有距离，更容易产生彼此的信任关系。麦德龙作为全球五大贸易零售商之一，是最早进入中国的外资企业之一。1996年与中国上海锦江集团合资成立第一家现购自运商场（Cash&Carry），1998年麦德龙集团在德国上市，1998年开始全球扩张，虽然其发展全球扩展的历史并不长，但其非常强调其全球性的概念。在描述企业愿景时，麦德龙定义为：通过能够盖上我们全世界客户竞争力的特殊商业模式，达成麦德龙在全球商业批发领域的领导地位。企业愿景（Vision），就是企业安身立命的根本，是企业未来的终极目标，而是使命（Mission），就是企业开诚布公地告知所有人：“我”是谁，“我”要怎么做。从而去达成“我”的终极目标。接下来就是企业的核心价值以及企业战略，愿景（Vision）是指引我们前行的光明，使命（Mission）是达成抵达彼岸的桥梁，核心价值（CoreValue）是支撑我们使命的基础,企业战略是我们的前进的道路。麦德龙将自己的核心价值定义为：公认首选的全球商业批发商（Wholesale）、遵循普世道德价值观、形成符合本地市场需求的发展模式（localization）,员工是企业的核心财富等12条。这些核心价值都注重了企业的全球化概念。

三、商业连锁零售企业的模式分析

前述商业连锁零售企业的核心首先是建立模型（Model），这样一个模型主要从商场角度、商品角度、服务角度几方面着手，旨在建立一个全球使适用的，可复制的商业模式。麦德龙C&C在这方面可谓首屈一指，它通过优化全球商场模式，委托Nielson全球知名市场调查公司和麦德龙全球20多位优秀总经理（SGM），在总部以研发项目的方式建立了全球三种模式的商场：大型全品项服务的面积在10000平方米以上的服务于中心城市的大型商场；食品与非食品兼顾的5000—10000平方米的一般城市中型商场；以生鲜食品为主要的品项服务于中小城镇的小型商场。在商品品项方面，在商品品项上，根据Nielson公司以及全球商场销售数据的建立了大型商场约30000个商品品种，中型商场15000个商品品种，小型商场5000个商品品种的甄选，建立全球统一的货架分配图、商场动线图、商场区域分配图和商场结构视觉系统等。商业运营的根本目的就是通过好的商品和好的服务营造好的销售氛围，从而实现商业价值的最大化。在优化商场陈列布局和建筑结构的同时，商品的优化至关重要。麦德龙在这方面，通过定位战略商品（Destination）、首选商品（Preferred）、便利性商品（Convenience）、以及季节性商品（Seasonal），明确了商品属性和地位，为甄选商品品类和品种奠定了基础。营造好的销售氛围的另一要素是提供好的服务，特易购（乐购）和Metro麦德龙虽然不属于同类的商业运营模式，但其在客户服务上有异曲同工之处，他们都采用了顾客卡（会员系统），定向的商业海报，麦德龙称之为“MetroMail”，特易购（乐购）称之为“TescoDM”。通过会员系统，以及带来的大数据分析，可以有效的分析客户消费习惯、消费能力和商品喜好。这是阿里巴巴淘宝商城出现之前，两大全球商业企业就已经开始的成功之道，而商品邮报的定点递送相当于淘宝和天猫的聚划算等特别推送，只是由于互联网的发展，使商品推送和促销更便捷，信息量更大，成本更低。因此，近年来，特易购和麦德龙这样全球商业巨头，也开始涉足互联网，分别建立了自己的门户销售网站和在淘宝、天猫建立网购系统。举例而言，MetroMail通常为两周一册，涵盖商场约7%的商品品类，亦即7%的促销商品，带动另外93%的商场商品的销售，这些商品通常为定义的战略商品、必选商品和季节性商品。便利商品通常被定义为高毛利的商品。而特易购一般的DM为每周一册，送达顾客约10000人次，递送范围在1公里至3公里时区，即一般不超过客户半小时抵达商场的车程，称之为“有效顾客”。特易购还会每年根据顾客购物积分的方式，回馈顾客商品，以吸引更多的购买行为。建立商业连锁运营模式的第二步骤是建立SOP，及标准操作流程（StandardOperationProcedure）。SOP的建立也是围绕着商品和服务两部分展开，如Metro在就有针对商品的称之为PSPSPP的SOP流程，即陈列（Presentation)、标识（Signage）、价格（Price）、安全（Safety）、促销（Promotion）、人员（Personal）。通过对应的标准流程，规范了商场内的商品陈列、价格和形象等视觉标识、价格的规范以及商品品质安全的要求、促销的方式和标准以及人员在销售商品等行为时的规范要求。例如对生鲜商品的关键危害控制点标准（HACCP）的执行，全球SGS瑞士通标检测公司的合作，每周对商品品质和卫生服务标准的抽检和评价等。除此之外，两家公司都建立了全球强大的IT数据网路系统,可以即时分析库存。可以对每个商场的30000个商品通过商品组、子商品组分类，找出“0销售”商品的滞销商品、“0库存”的畅销商品、促销商品的周平均销量和历史数据分析。订货经理还可以自行定义“6周无销售”“4周无进货”等数据，为销售提供了准确的方向。同时，IT系统可以自动生成订货的建议报表，简化工作流程。SOP的建立，可以让每一员工在各自岗位明确、清晰各自的工作行为规范，也为后续全球的商业连锁的一致性创造了条件。一致性是商业连锁企业成功的关键，要达成标准化的理想商业运营模式的商业运营复制成功，首先要考虑的是人的因素，麦德龙在这方面首先成立了全球的培训学院（HouseOfTraining）。总部设在德国杜塞尔多夫的麦德龙，并在中国等主要国家也建立了培训学院，从而保证从商场总经理到楼层经理、部门主管可以接受到全球统一的商业模块培训，确保标准的一致性。一般而言，新商场招聘的主管以上干部提前三个月入职，一方面在培训学院接受从商品到顾客管理的培训，另一方面，在各区域建立的实习商场在岗操练，如在中国五大区域分别建立培训商场，保证培训商场的SOP的执行标准的准确性。实习商场的主管和经理兼具辅导师（Tutor）的责任，在这样的多重培训和实际操作一段时间的锻炼后，新商场的主管以上干部可以接近或达成总部的一致性标准。另一有效做法是在原有成功运营的商场和成功部门挑选优秀主管和经理，用于新商场的开业支援，一般支援时间在3—6个月，以加强新商场的管理。不同于麦德龙，特易购的管理模式是建立全球一致性的KPI（KeyPerformanceIndicator）考核机制，旨在总经理负责下的指标分解和”一对一”考核，建立运用情景领导力技能的意愿和能力的提高来最终实现KPI达成。这里从一般能力发展的4个阶段和工作意愿的4个阶段，最终达成个人能力和心智的全面成长。总之，实现连锁商业运营一致性的方式各有不同，但大多数商业企业均会利用培训和实际操作相结合的方式，确保商品和服务达成最佳的运营效果。

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自愿连锁经营年终总结例10

随着中国加入世贸组织，融入世界经济一体化的洪流，旅行社对外开放的步伐逐年加快，发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如：企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低，行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，规范企业经营行为，提高行业的组织化和规模化，促进行业结构的合理调整和升级，实现行业内资源的优化配置，打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展，是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命，是二十一世纪占主流地位的商业模式，也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商，如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此，近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路，希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系，实现我国旅行社行业健康，高效和可持续发展态势。

一、连锁经营的含义和类型

（一）连锁经营的含义（Chain Operation）

所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化；采购、配送、销售、决策、经营的专业化；商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。

（二）连锁经营的类型

每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。

1直营连锁RC(RegularChain)

即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应，属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有连锁店，连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”，通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

2特许加盟

特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”，又称“产品分销特许”，是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟，它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费，并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。

3自愿连锁VC(VoluntaryChain)

自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。

二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析

目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多，作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研，分析出各自连锁经营的模式特征，以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。

（一）“中青旅”直营连锁经营模式分析

中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店，并拥有22家连锁店铺；一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成；中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出（入）境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通，使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的，保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化［4］。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息，处理门店经营中出现的各类问题，规避经营风险。

（二）“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析

“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社，经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如：成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”；创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想；商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施，将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主，并在这一道路上不断创新。具体表现在：2001年8月，“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟，成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则，2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略（其实质是旅行社产品品牌），在全国范围内吸引大量旅行社加盟，规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名，同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络，这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年，“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业，而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例，其实质是一种纵向战略联盟，有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”，并开通了全省29个地市，广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务，足不出户办好旅游手续，其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线，成功突破在线支付的关口，被誉为真正的“网上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社，国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点，在全省有200多家营业网络电子商务，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义，更是标杆引领风气之先。

（三）春秋国旅自愿连锁经营模式分析

春秋国旅的成功源于他有着非常明晰的发展战略，即致力于开发散客旅游市场。以散客市场为主的旅行社做大的主要途径是发展强大的连锁销售网络，春秋就是通过建立高质量的网络系统来实现跨地区的连锁经营。春秋旅行社和要加入春秋网络的旅行社签订《上海春秋电脑中心××区域网络协议》，以法律的形式约束双方的责、权、利。甲乙双方的旅游业务合作属于协议性联营，乙方需购置一套春秋电脑预订系统，通过电脑招徕由甲方统一组织安排去全国各地旅游的散客业务；电脑网络内的散客旅游线路由甲方统一标准、统一接待、统一时间、统一定价。乙方也可以根据情况在电子信箱栏内补充、提供有关当地的旅游信息和建设性意见，但不能给游客承诺任何违背标准、时间、价格、质量的条件；乙方购置甲方提供的专业电脑，甲方负责安装、维修和培训操作人员，并保证向乙方提供电脑网络的各种信息。春秋国旅使用自行研发的电脑系统采用自愿连锁经营模式，总社以整合旅游资源，设计旅游产品为主，销售工作则交给商（即其网络成员）。对春秋来说，网络成员成为春秋伸向各个市场的触角，对各个网络成员社来说，加入春秋旅行社为它们明确了自身的市场定位，针对特定市场做，也可以出售自身擅长的线路旅游产品［6］。目前春秋已经成为国内拥有最多连锁经营网点的旅行社，3000多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋国旅总部电脑中，经过分析处理后分布于全国各地的游客被归类组团到相应的连锁网络，实现了“散客天天发，一个人也能游天下”的竞争优势。

（四）旅行社创新型连锁经营模式

1“易游天下”——“渠道至上”的连锁经营模式分析

成立于2008年的“易游天下”全国旅游连锁机构从创立之初便激发和引领了旅行社行业商业模式改革的大潮。该机构的连锁经营理念总结为“渠道至上，终端为王”。这意味着他们即不做线路产品开发也不做零售，而是要做专业的旅行社零售渠道运营商，以加盟连锁的形式拓展旅行社终端，以解决客源“最后一公里”的问题，真正成为旅游者身边的旅行超市。在这个超市里旅游者买到的不是打着“易游天下”logo品牌的旅游产品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服务的也是旅游者指定的旅行社[7]。在这里旅游者可以获得双重质量保证：一是所选旅行社的产品保证，二是“易游天下”的渠道保证”。“易游天下”连锁经营的盈利模式最具特点，即“以依托主营业务锁定客户，以增值及附加收益创造利润”。“主营业务锁定客户”是受到互联网成功模式的启发。互联网的盈利模式通常有四种：(1)门户类，以新浪、搜狐为代表；(2)搜索，以谷歌、百度为代表；(3)即时通讯，以QQ、MSN为代表；(4)电子商务，以阿里巴巴等为代表。这四种类型都是以主营业务免费使用锁定客户，放弃从客户端收费而从另一端获益。“易游天下”把加盟连锁门店和旅游供应商也视作客户（相当于主营业务之一），采取加盟不收费并提供广告宣传。“易游天下”让出部分收益和利润以换取对门店和旅游供应商的锁定。“用增值收益和附加价值提升企业价值”。旅游者的需求不仅是对旅行社主营线路产品的需求，还有机票、酒店、差旅、会议、景点门票等，这些需求近乎一种无限重复的态势。门店虽然不缺少可供选择的各类订票渠道，但是在获利和可靠性方面使门店难于选择。为此，“易游天下”在与门店进行合作之后提供了一个网上附加值渠道，这个渠道所提供的产品和服务的最大特点是从旅游者需求出发但又不局限于旅游。通过这个渠道密切门店与旅游者之间更频繁地供需往来[8]。具体到盈利手段包括：佣金；易游世界在资源供应方与销售方之间收取一定比率的费用，但不是差价概念透明可接受；资源性产品开发；衍生收益和品牌溢价；推广费，在客源地（线上下）的覆盖率和影响力的潜在市场价值是吸引推广费的关键，特别是随着旅游散客化趋势的增强会更加显现。

2“宝中旅”的“双加盟，单系统”连锁经营模式分析

宝中旅游成立于1998年，是深圳目前规模最大、组团人数最多、网点最多的旅行社。“宝中旅”连锁经营是以“双加盟、单系统”为特点的“轻资产”运营模式。所谓“双加盟”，一方面是通过组团门店加盟让旅游网点随处可见以直接接触客户，进行组织招徕活动。另一方面是通过出团地接社加盟控制地接社的操作过程，保证接待服务质量。2009年6月四川新东方国际旅行社和重庆金豪华国际旅行社引入“宝中模式”并成为“宝中旅”地接加盟社电子商务，半年时间两社又新增连锁网点197个，不仅自身成为当地的行业龙头，同时也为“宝中旅”开拓了两地旅游市场。“宝中旅”以双加盟的方式整合组团门店和出团地接社以解决目前旅行社行业的组团、出团两头乱的现象。所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作；专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。以前很多靠单打独斗艰难生存的小旅行社自从加盟“宝中旅”后，借助这个平台迅速将业务做大。他们经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。加盟的营业网点也不用发愁没有产品销售，“宝中旅”近60个供应商会源源不断地为他们输送产品。因为“宝中旅”在航空、酒店、地接、景区、营销等资源方面进行着全国范围内的大规模整合，对这些旅游供应商进行大宗采购并通过兼并、收购上游供应商加大对旅游资源的控制力度。

除了上述具有代表性的连锁经营旅行社以外，国内还存在其他多样性连锁模式。如国旅总社于2001年与美国运通公司合资成立了国旅运通公司，并于2003年1月1日在全国范围内启动了第一家中外合资连锁经营的旅行社。中旅总社对品牌特许加盟体系采用分级管理模式。即加盟分为一级加盟和二级加盟，前者指由省级中旅加盟中旅集团，后者则由指定的省级中旅负责其所在省的区域加盟。由二级加盟商交纳加盟费给一级加盟商，一级加盟商再交纳加盟费给中旅集团。集团方面将给加盟商统一提供全国营销网络支持。苏州青旅则在2003年开展了以“趣普仕”为品牌的旅游业务。“趣普仕”连锁经营模式的最大特点在于他已经超出传统旅行社的业务范围，并拓展到服务业、食品业、体育业及投资发展业等领域。如2003年为应对“非典”对旅行社的冲击，苏青旅成立“趣普仕”贸易有限公司，着手打造“趣普仕”绿色果蔬专递业务，为社会各界提供优质果蔬产品[9]。如今“趣普仕草鸡蛋”荣获苏州市禽蛋类首个名牌产品称号cssci期刊目录。

三、连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义

通过上述分析可以看出连锁经营这种商业模式对现阶段国内旅行社的规范经营和规模化发展提出了具体要求，并对行业结构的合理调整及垂直分工体系的形成起到了积极的推动作用。结合分析，连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义表现如下：

（一）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现

好的企业形象能为企业带来巨大的收益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的环境布置、统一的色彩装饰、统一的商徽、广告语、吉祥物、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社[10]。

（二）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张

结合我国国情，旅行社可以通过改造现有老企业、旧网点来发展连锁经营；通过中外合资合作发展连锁经营；以股份制形式创办连锁经营；以新增投资创建连锁经营；依托大型企业通过租赁、承包、兼并等形式发展连锁经营，从而解决了以往旅行社设立分社带来的资金运作上困难[11]。通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高旅行社连锁企业与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用[12]。“易游天下”和“宝中旅”都是通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。

（三）连锁经营加快了旅行社信息化建设的步伐

连锁经营是信息化时代的必然要求，旅行社发展连锁经营的同时必须加大对信息技术的开发和利用，以便各类信息资源在总部和连锁企业间自由流通，对市场做出及时、准确的反馈。上述连锁企业的成功发展都是以强大的电子信息技术作为支撑的。如：中青旅于2000年4月开通内部局域网LAN(Local Area Net)。2000年6月又投资8400万元建设“青旅在线”电子商务综合性网站直接面向消费者。2001年2月开始管理信息系统EPR的建设[4]。旅行社将电子信息技术与连锁经营两大网络优势整合起来实现前后台无缝对接，把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，即使有再多的营业网点旅行社也完全可以像“麦当劳”那样实行标准化经营，保证服务质量，争取获得管理成本最低化，协同效应最大化。

（四）连锁经营有利于实现旅游生产与需求的有效沟通

连锁经营遵循旅游者便利的原则，管理上趋向于专业化、标准化、现代化、科学化。旅行社连锁企业一方面在靠近旅游者的地方设立营业网点，另一方面通过电话、网络等信息技术的应用有效降低旅游者出游的心理成本、时间成本、体力成本。而且通过营业网点和网络企业对众多消费者的需求有近距离的、全面的、客观的了解，能及时将旅游信息反馈给总部，总部在设计产品时可根据这些信息结合市场供应及时推陈出新生产适销对路的产品[13]。这些产品不仅价格保持在较低的范围内，而且产品质量能得到保证，从而实现了生产与需求的有效沟通。如“宝中旅”提供的许多开业限量优惠旅游产品基本上达到了某一地区旅游的“底价”。四川旅游市场上300元左右的海螺沟三日游，“宝中旅”开业促销价只要168元，不仅价格具有竞争优势而且获得了良好的社会口碑。

（五）连锁经营有利于提高我国旅行社行业的组织化与规范化水平

我国大多数旅行社属于“前店后厂”式的全能型选手。规模不同的旅行社在同一层面进行低效率重复竞争，大型旅行社发挥不了应有的市场主导和调节作用，小型旅行社不规范操作导致市场秩序混乱。连锁经营以其独特的经营管理模式电子商务，运用经济和法律手段把国内旅游市场上众多小、散、弱、差的旅行社协调起来，对其发展进行积极地规范和引导，或以大型旅行社带动小型旅行社，或联合小型旅行社为大型旅行社集团，重新整合旅游供应链，从而有利于解决旅行社分散经营与规模效益的矛盾、规模经营与专业化的矛盾，保证旅行社从资源方和终端消费者获得收益的存在本质，避免了行业内的恶性竞争。如中旅总社通过并购、实体投资、直接收购湖北、大连、江苏、哈尔冰等20多家地方中旅，实现了中旅集团的规范化、组织化管理，而这一步伐还将继续进行。

（六）连锁经营有利于加速我国旅行社行业垂直分工体系的形成

我国旅行社行业一直以水平分工体系为主，急需建立合理的批零体系，使各类旅行社各尽其职，有所为，有所不为。小型旅行社未来一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。中型旅行社即可以为大型旅行社销售产品，同时把握住自身具有优势的特色产品走专业化道路。通过连锁经营大型旅行社逐渐向旅游批发商转变，专心负责与上游企业的协调、产品的设计、开发与生产，而各个连锁店铺或商是其产品销售的主要渠道。生产与销售的分离有利于形成行业垂直分工体系。大型旅行社的市场主导地位及调控能力得以发挥，有效地防止市场混乱，保持价格稳定与产品质量，对挽回并提升旅行社日益缺失的市场信誉提供了可能性。

四、结语

未来中国旅行社地发展一要依赖科学技术的进步，二要依赖管理制度的创新。连锁经营概念的引入是基于对现阶段旅行社经营面临的困境与机遇的理性分析。他刺激了旅行社对先进技术的开发和应用，提升了企业的现代化管理水平，对旅行社行业经营混乱的状态起到了缓解作用，同时也加速了合理分工体系建设的步伐。然而连锁经营与旅行社的结合还需要进一步的探索与磨合，特别是在品牌建设、管理水平、人才储备、商业秘密的保护、信息网络建全及标准化确立等方面。只有将这些问题处理好才能使连锁经营模式的优势在旅行社中得到更好的发挥，进而真正推进我国旅行社业行业走向全新的高度。

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