零售客户经理总结例1

中图分类号：S572 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）09（c）-0243-01

客户供货类型是烟草公司商定月度供货量、进行货源投放、开展品牌培育以及差异化服务等工作的依据。随着精准营销的深入推进，对客户供货类型划分的准确性提出了越来越高的要求，因此为进一步了解乌兰察布卷烟零售客户供货类型划分是否合理，征求零售客户对我公司供货类型划分以及货源投放工作的意见和建议，发现问题、及时整改，乌兰察布市烟草公司在全市范围内组织开展了一次卷烟零售客户供货类型划分情况调查活动，具体调查情况报告如下。

1 调查对象及方法

本次调查对象是全市入网在营卷烟零售户，调查方式采用问卷调查。由于调查对象多、涉及范围广，因此在调查手段的选择上比较多样化，对于实行电脑网上订货的零售户采取互联网调查，对于实行电话订货和手机订货的零售户采用电话调查。本次参与调查的零售户为5922户，其中互联网调查4261户，电话调查1661户，收回有效问卷5479份，问卷回收率为92.5%。

2 调查情况汇总

针对电话调查和互联网调查时间不宜过长、问题不宜太过复杂的特点，我们在设计调查问卷时，内容涉及零售户供货类型知晓度、供货类型划分准确性、客户对供货类型的调整意愿、供货类型划分时间合理、货源投放合理性以及参考因素等几个方面，共10个问题，问题比较简练，具体调查结果如下。

（1）当问及零售户是否清楚烟草公司为其划分的规模类别和结构类别时，在回收的5479份有效问卷中，有4494户零售户清楚自己的供货类型并且能在问卷中作出正确选择，占总数的82%，有985户零售户根本不清楚自己现在的供货类型，占总数18%。

（2）在调查零售户认为现在的规模类别与他的实际经营能力是否相吻合时，有5042户零售认为符合，占总数的92%，有437户零售户认为不符合，占总数的8%，其中有413户零售户认为其规模类别应该上调，占规模类别不符合零售户数的94.5%，有24户零售户希望下调其规模类别，占规模类别不符合零售户数的5.5%。

（3）在调查零售户结构类别与实际经营卷烟平均结构是否一致时，有5098户零售户认为一致，占总数的93%，有381户零售户认为不一致，占总数的7%，其中有153户零售户认为其结构类别应该提高，有228户零售户希望下调其规模类别，具体结构类别调整情况如图1所示。

（4）目前，乌兰察布市烟草公司对零售客户的供货类型每半年调整一次（即每年的4月和10月），有4907户零售户认为现有供货类型调整时限比较适合，占总数的89.6%，认为调整时限不合适的零售户有572户，占总数的10.4%，其中：认为应该每月调整一次的零售户有106户，每季度调整一次的零售户有357户，每年调整一次的零售户有97户。

（5）目前，我公司的货源投放主要依据零售户的结构类别，结构类别高多供应高档烟，结构类别低多供应低档次烟，调查中有4801户零售户对这种货源投放方式比较认同，占总数的87.6%，有678户零售户认为单一依据结构类别投放货源不太合理，除此之外还应参照其他因素，其中有111户认为应参照零售户规模类别，有302户认为应参照各档次卷烟销售占比。

3 调查结果分析

（1）有985户（占调查总数的18%）零售户不清楚自己的供货类别，这说明个别客户经理对此项工作宣传不到位，一是对为什么划分零售户供货类别宣传不到位；二是对怎样划分宣传不到位；三是对划分后的零售户供货类别告知不到位。

（2）有437户零售户认为其供货类别划分不切合实际，这说明个别客户经理在划分零售户类别时“闭门造车”，只是简单参照历史销售数据进行划分，未认真分析零售户的经营特征，也未与零售户进行实质性的协商。同时，也反映出县级营销部对此项工作监管不到位，对客户经理划分后的零售户类别未进行认真审核和现场核对。

（3）约90%的零售户认为每半年调整一次供货类型比较合适，因此我们仍沿用每半年调整1次的方法，但对于有些新增、暂停厚重新开业或商圈变更等存在特殊原因的零售户，可以适当放宽限制，根据县级营销部上报情况，核实无误后临时予以调整。

4 结论及建议

零售客户经理总结例2

当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；

拥有先进的零售管理系统的客户。

这种全球背景及生意发展经验足以证明，我们会拥有较大生意发展潜力的零售客户。

在本文中，重点零售客户主要指已进入中国市场并具有一定规模国际零售集团及分支结构。

在确定谁是我们的重点零售客户时，设定统一的重点零售客户的衡量标准有助于我们用同一个尺度去评估全国范围的客户，并借以制定资源分配的优先权。

从短期来看，一个严格的零售客户衡量标准可以帮助我们减少日后因为概念和范畴不明确而导致的不同渠道对销售控制权的争执；从长期来看，明确的衡量标准可以确保我们所投资的零售客户为我们带来更大的市场份额。

在零售市场中，重点零售客户具有较大的权重。生产商的销售份额在这些重要的零售商中每增加一个百分点， 对于整个市场的加权分销数和销售份额都将产生重大的影响。这也是为什么几乎全部的消费品生产商都在大型重点零售客户中投放更多的资源和销售力量的原因。　衡量标准

那么，根据什么来设定我们的衡量标准？以下几个方面的数据将会对评定标准的制定指明方向：

定位：该零售商是否代表了某一类典型零售类型?

我们是否在该客户中占有独特的生意机会?

现状：我们在该零售商中现有的销售额如何?

我们同该客户的合作利润怎么样？

我们现在对该客户的投入如何？

该零售商对我们整体生意的重要性如何?

资金管理，包括对销售人员佣金的支付、对分销服务佣金的支配等；

信息平台，使市场和厂商能够有效地沟通；

服务和支持的平台，例如对零售店的支持及培训等。

将来：根据过去的发展历程判断该零售商的生意发展潜力。

我们对该客户的投入是否会产生预期的回报(我们期望的回报是什么?)。

同该客户合作的风险如何(尤其是财务风险)。　 具体措施

具体而言，评估客户重要程度的标准可以从营运指标和市场指标两个方面加以考虑：

一、营运指标

1.经营形式

是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积

举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。

2.产品供应管理

零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3.信息技术

客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4.销量贡献

达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元 / 月。

5.贸易条件

同客户的合作中， 我们达成的贸易条件合理， 使得我们的长远合作有一定利润保障， 并且是低风险的。

二、市场指标

市场指标能够帮助我们从市场和消费者的角度来判断一个零售商的市场地位。 这些市场指标代表了一系列重要的市场研究概念， 除了用于客户评估外，在促销计划、品类管理和市场推广等活动中都是重要的参考指标。

1.市场销售份额

说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。

定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。

计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度

2.城市家庭数占有比例

说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。

定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。

计算公式：渗透率＝一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数

3.该商店消费者总体消费水平

说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。

定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。

计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费

4.客户忠诚度

定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 。

计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。

国内的整个零售行业发生了翻天覆地的变化，如果不对零售客户进行管理，分销商就会陷入极其不利的境地：自身的生存愈来愈受到零售商牵制，无法做到进退自如。但是分销商的时间和精力是有限的，对所有的零售客户进行管理是不经济的，也是不现实的。

目前，国内零售市场发展状况纷繁复杂：国内零售商经营类型多元化发展；国际大型零售集团进入中国市场。

省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖；由南向北、由沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况。(如在深圳、昆明、成都、福州、大连等城市均出现这种情况)。其结果是：在中国北部， 每1万平方米超市面积可以服务20万人；在中国南部以深圳为例， 每1万平方米超市面积仅服务8万人。 这种大型超市的集中趋势正在向北发展。曾主导中国零售市场的百货店形式显露颓势。近几年来，传统百货业经营业绩逐年下滑。统计资料显示，1998年至1999年中国10家零售企业中有9家的销售额呈现负增长。在中国国内目前零售业50强中，虽然百货店占到60%，但是连锁超市和大型综合超市在很短的时间里已经达到34%。

分散的零售商开始向大型化与连锁配送发展；

市场销售逐步集中， 销售技术迅速向国际标准靠拢；

零售业销售额向大型及连锁零售客户集中；

市场操作更具复杂性；

大型客户间直接的、极具针对性的竞争；

调整零售商业结构，通过客户之间的控股、渗透及合并与收购实现零售商业重组；

零售客户经理总结例3

一、问题的提出：

订单供货是当前烟草行业共同面临的一个全新课题，我们理解这项工作的核心要义在于：通过对市场真实需求的准确预测和采集，充分暴露出现有卷烟商品总供给、总需求之间的矛盾，品牌体系内部供给结构之间的矛盾，从而完成烟草行业从现有自上而下“生产—销售”运行模式向在坚持专卖法基础之上的市场化运作模式的转变。

显然，需求预测是这场变革的逻辑起点，也是这场大变革的关键环节，因此，能否对当前市场真实需求作出准确判断，是这场“战役”成败之关键。

本文以西安市场不同业态零售客户研究为基础，结合经济学理论、预测理论，探索适合卷烟市场特点的普遍预测思想和方法。

二、各业态的市场特征分析

（一）各经营业态销售数量和销售结构分析

本次我们对西安市卷烟零售户总体经营情况进行了统计，所得数据如下表（表1）所示：

以上数据表明，西安市辖区内商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型业态占零售户总量的17.3%，“五度”（注：“五度”评价是指将零售客户对烟草公司的贡献度、依存度、合作度、成长度、诚信度作为对零售客户进行评价的依据。通过“五度”评价，目的是找到客户的“需求点”，为客户提供针对性的服务，从而不断提高客户的满意度和忠诚度）得分较高，主要分布于城区和乡镇市场；食杂店、娱乐服务类等传统业态占零售商户总量的82.7%,“五度”得分较低，客户遍布全市。专营店和小型超市已在城区和乡镇市场中迅速发展，所占比重迅速增加。总体来说，食杂店仍然是烟草最主要零售方式，占卷烟零售户总量的76.5%，因此，如何准确预测这类客户需求量，应为“订单供货”工作之重点。

各种经营业态的销售结构分析可由“各种业态条均值对比分析表”看出：

从卷烟销售结构看，商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型业态销售高档卷烟产品的优势明显好于食杂店等传统业态，一、二类烟大大超出全区域平均水平，因此，在制定品牌营销策略时，大型商场、连锁超市及特殊场所可作为高档和高端品牌的重点培育对象；专营烟酒商店作为进一步提升高档烟的重点客户，同时也可作为高端产品的培育对象；小型超市、便利店和城市食杂店可作为中档烟的培育户；农村食杂店和其他业态作为中低档烟的重点培育户。

总之，大型商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型的业态虽然销量比重低于传统业态，但销售结构、档次明显高于传统业态，其销售潜力不可忽视。传统业态客户作为卷烟销售网络的核心客户，是我们提升网络核心竞争力的关键。

（二）各种业态主要经营方式分析

从各种经营业态《卷烟经营方式抽样调查汇总表》经营卷烟方式的抽样结果可以看出，我市除专营烟酒店和其他业态的客户以卷烟业务为主业外，有75%以上的客户是以卷烟业务为辅助经营项目，这些客户经营卷烟的目的是为了更好的服务客户，方便顾客购买，从而吸引或留住更多的顾客。从主要销售形式抽样结果得出，新型业态凭借其环境服务好、品牌信誉高和规模优势等吸引了以条消费的大部分群体。

（三）各种经营业态的主要客户结构分析

大型商场、连锁超市其消费群体结构较为复杂，分布于各个消费阶层，还有机关事业单位及外来旅游经商人员，顾客收入水平差异较大，流动性较强。特殊场所其消费群体结构单一，局限于追求时尚的年轻消费者及高收入、高消费群体。食杂店其消费群体结构主要是附近居民、过往行人、外来务工人员，消费群体中各消费层次均存在，城区食杂店表现为中高收入群体比重较大，顾客相对稳定，农村食杂店表现为中等和中低收入消费群体比重较大。烟酒专营店，其消费群体主要以机关事业单位、商务群体为主，及附近居民，整体消费层次较高，顾客多数为固定客户，其对卷烟经营业务重视程度较高，品牌意识强。小型超市和便利店消费群体主要是附近居民、过往行人，农村小超市、便利店以服务外来人口为主（特别是在春节等节日中）其消费群体参差不齐，但顾客群相对稳定。其他业态主要是方便附近居民购买和满足过往行人随意购买，客户也相对稳定。

（四）各种经营业态消费者行为分析（如表5）

从上表分析可以看出，在购买卷烟作为礼品时，烟民倾向于去大型商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型的业态购买；在购买自己消费的卷烟时，烟民倾向于去传统业态或根本不关心购买渠道，特定的条件决定了食杂店等只能以零包销售已满足顾客的应急之需。

（五）各种经营业态的竞争优势分析

表6卷烟零售户经营业态抽样调查表——客户发展价值

1、大型商场、大型超市的竞争优势在于：第一，资金雄厚，电子结算执行力强，规模庞大。第二，人流量大、信誉度高。环境服务好、品牌意识强，都设有卷烟专柜。因而潜在卷烟消费群体庞大。第三，具备系统科学的管理，经营水平高，信息流通快，应变能力强。短期内对专卖店影响很大。劣势：受节假日消费影响很大，订货量和订货次数规律性不强，给市公司的库存管理带来一定困难。

2、烟酒专营店经营优势在于：与一般食杂店相比，资金相对充裕，销售稳定性强，具有经营面积大，店堂形象好，容易让消费者产生信任感，从而激发购买欲望，新品牌接受能力强，产品品种齐全，注重打造自身品牌等优势。劣势：烟酒专卖店经营灵活，“以批代零”现象时有发生，往往会出现销量波动大的情况。

3、食杂店的竞争优势在于：点多面广，方便购买，服务对象较广，城区食杂店对新品牌接受能力强。劣势有：服务半径小，卷烟经营资金相对缺乏，消费者多为固定客户，市场竞争激烈，相互压价现象高于其他业态，造成价格管理混乱。

4、便利店属于较新型经营业态，其消费量相对较为稳定、落地销售能力较强，一般有其固定的消费群体，因此，销量、结构都较为稳定。

5、娱乐服务场所绝大多数只是将卷烟产品当作其一个必备服务项目来看待，并不以烟草制品经营为主，但其特定的经营环境

决定着这类业态有较高的经营结构和相对固定的销量。

三、市场需求预测分析

（一）市场需求预测的困境

西安地区的经济总量（以gdp或gnp为标志）、总体消费水平、人口数量和结构、收入水平、消费文化、消费习惯等等都是影响和制约烟草商品需求数量和需求结构的因素。但同时应当看到，烟草行业、烟草商品又有其自身的特殊性，首先，该行业长期存在货源偏紧的情况，特别是对于供需比不足50%的紧俏品牌，同时，西安市场卷烟购入量、品牌结构等都存在较强的行政计划性色彩，严重扭曲了真实的市场需求信号。其次，“外渠道烟、假烟”等客观存在的实际和量的不确定性，更增加了真实市场测量的难度。第三，有效市场调查的缺失（内部的调查或外部的调查），也使得现有数据无法满足对真实市场需求量的测定。因此，在现阶段，消费水平、经济总量等宏观因素只能作为最终预测需求量的调整因子。

（二）市场需求的理论分析

鉴于上述原因，我们认为以下几个因素决定着需求预测的准确程度：

1、卷烟总消费量指在一定时期内卷烟总的实际消费量。它受人口、经济等客观因素影响，在地区经济总量、消费结构等没有重大变化的情况下，一定时期内应当是稳定的。

2、总体经济库存水平指由于需求的不确定性，在保证未来正常销售安全边界条件下能够使库存成本最小时所确定的周转量，它应当是市场内所有卷烟零售户经济周转量的加总。从微观来看，它决定于某一卷烟零售户的日常销量状况，经营资本成本等因素。值得说明的是合理库存水平和整体卷烟实际销量有着非常强的相关关系（关于这方面研究，这一结论的得出，可参见中国零售业发展状况报告20__），因此，从宏观视角看，我们可以得出“有什么样的市场需求，就有什么样的整体经济库存水平”，这一点可以进一步引深为：对于经营规模、流动资金、经营方式、经营地点等条件趋同的零售户来说，其经济库存水平应该是收敛于某一均值水平之上的。因此，这一结论的得出也就给我们提供了一个平衡将来客户经理上报合理周转量数字的参考因子，同时也说明，合理周转量必须是建立在业态分类、分析和“五度”评价基础之上的合理库存水平预期。

3、消费者预期是目前影响合理周转量预测工作准确性的重要因素。其经济学含义是：从长期看，市场的总需求决定总供给，当某一时点总供给低于总需求时，市场就会自动放出需求信号，刺激供给量的增加已满足市场需求。产品提供者在获知这个信号后，会对该商品未来走向做出良好预期，因此，在其自身经营利益最大化的驱使下，每一个销售商都想尽可能多的满足市场需求以获得收益，（也就是说，大部分经营者缺乏自身调控能力）从而使总供给很快满足总需求并出现过量供应状况。因此，我们在作合理周转量工作时，必须采取切实措施有效剔除因消费者预期的不确定性而导致的泡沫需求。因此，这就要求客户经理必须对采集到的合理周转量数据做出客观分析，挤掉因消费者预期的不确定性而导致的多余部分需求量。

四、零售客户预测方法选择

（一）各业态预测方法综述:

根据前述，零售客户销量波动主要受其周边消费群数量、零售户预期两个因素影响：食杂店、社区便利店（特别是农村地区）这两种业态，因其辐射半径较小，消费群体相对固定，零售户受店面、资金等因素限制，因此历史销售数据基本能够反映出由其周边人口量所决定的真实卷烟需求，故对这两类业态零售户的预测主要应建立在历史销售数据的分析基础之上，再结合对其个别品牌需求缺口强度的可信性分析，综合确定其预测值；商场、超市这两种业态所面对的消费者较为复杂，主要以流动人口消费为主，因此，特定的经营环境决定着这两类业态销量较大，受季节因素影响明显，且突发性销量波动出现的频率较高，但是，这两类业态客户自身购、销、存管理能力较强，大多能做到落地销售，所以，对这两类业态客户的预测主要应建立在客户主动提交“订单”的基础之上，同时建立与之相配套的应急缺货补给制度和紧缺货源调整制度既可；烟酒专营店销量较大、波动较为明显，落地销售能力不强，由于这类零售户流动资金较为宽裕，所以历史销售数据中由零售户预期的不确定性所产生的需求泡沫较大，因此，对这类客户首先应做好销量流向调查、合理库存调查两项工作，同时结合历史销售数据分析，综合确定供应量上限，以此来解决这类业态客户的需求预测问题；娱乐服务类客户大多把卷烟业务看作完善其服务项目的附加手段，并不以出售卷烟制品为主要盈利手段，这就决定了这类客户较强的落地销售能力和较为稳定、单一的品牌需求数量和结构，因此，对这类客户需求预测应采取客户提报为主，客户经理适当调整地方式完成需求预测工作。

（二）预测模型的选择：

有很多种理论上已较为成熟的预测模型（主要包括平均值法、普通最小二乘法、季节指数预测法、基于序列平稳性基础上的arma模型等）可供我们选择，用于对零售客户的销量预测。但是，前述分析已提到，零售客户历史销量可能包含着不规则的零售客户预期，同时却可能没有反应出部分品牌真实需求量信息（主要受货源限制），因此，我们认为，对理论假设要求过高的预测模型并不适用于当前环境约束条件下的客户预测工作，鉴于上述分析和烟草消费的明显季节性特点，笔者认为将平均值预测思想和季节指数预测思想组合运用后建立起的“加权移动平均+季节指数模型”较适合于当前环境下的客户销量预测工作。

模型具体如下：

总模型表示如下：

零售客户经理总结例4

实现卷烟“营销上水平”，营造公平竞争的市场环境是关键，而货源投放策略是否科学合理，对营造公平竞争的市场环境具有重要影响。本研究将结合西安市烟草公司的实际，对货源投放进行探索，提出了有效的货源投放策略。

卷烟货源的分配投放是否科学合理，对维护当地卷烟市场的经营秩序、各卷烟工业企业卷烟品牌在当地市场的成长与发展都起到重要作用，货源投放于市场实际需求不吻合时，则可能会造成当地卷烟市场经营秩序混乱、价格波动、私烟流通等现象，直接损害零售客户、消费者的利益。只有围绕“总量控制、稍紧平衡”的原则，并实施有效的投放策略，才能保障市场的有效运行。而零售客户的经营能力是货源投放的基础，但不同的货源应投放给更加适合的客户，所以，客户分类和货源分类是货源投放的关键。

1.客户分类

零售客户的分类依据有很多，如商圈、业态、经营能力等。但过多的分类标准而造成的分类混乱对执行带来了很大的困惑。从市场角度来讲，业态、商圈等特征都能有效反映在其经营能力之上。所以，经营能力是客户分类的依据。

因此，本研究以零售客户实际经营能力为依据，对全市零售客户某一时间段（一般计算周期为一个季度）内的购进量和条均价进行综合评价，以零售客户上期的月均购进量和月均购进条均价为基准，分别划分为11和12个区间。本研究建议基本区间为：月均购进量（单位：条）为0-100，100-150，150-200，200-250，250-300，300-350，350-400，400-600，600-800，800-1000，>1000；条均价（单位：元）为0-50，50-60，60-65，65-70，70-80，80-90，90-100，100-110，110-150，150-200，200-300，>300。两类区间都为上包含。对于购进量和条均价的划分区间市公司应根据各自的特点进行划分。

根据月均条均价和购进量对零售客户进行自然归属，理论归属132类。客户群分类结果每个季度调整一次，根据客户上一季度的月均条均价、月均购进量数据重新划分。

2.货源分类

根据市场的满足程度对货源进行分类，分为紧俏货源、畅销货源、顺销货源及新品。

――紧俏货源是指需求长期得不到满足，需要分配的货源；

――畅销货源是指需求适度满足，为保持市场状态而限量的货源；

――顺销货源是指需求全面满足的货源；

――新品是指上市时间不超过3个月的货源。

在实际中，紧俏货源、畅销货源及顺销货源可根据工商企业对品牌的定位及调控目标进行动态调整。

3.货源投放策略

3.1供货总量

按照“总量控制、稍紧平衡”的投放原则，分级确定供货总量，保证市场良好状态。

年度供货总量从市场范围上可分为市公司、县（区）分公司、客户经理营销服务区域三个层级。由各层级根据年度目标及市场状态并与上级沟通（市公司不需要与上级沟通）后最后确定。

月度供货基数是各层级（除零售客户外）根据年度供货总量分解到月度的基准供货量（参考算法：月度供货基数=营销服务区域年度供货总量/12.5）。并可根据实际情况及浮动幅度分上下两个半年进行两次微调。月度商定基数是客户经理与零售客户依据该客户的实际销售能力共同商定该客户的基准月度总量。并可根据实际情况及浮动幅度分上下两个半年进行两次微调。月度商定总量是由客户经理与零售客户基于月度商定基数考虑浮动范围及季节指数而商定的月度供货总量范围（只考虑上限）。月度商定总量=（月度商定基数×季节指数）×浮动幅度。

3.2供货总量原则

总量控制、稍紧平衡原则。四个层级的供货总量原则上不得超出预定指标。供货总量只控制购进总量，不限制到单品。

协商确定原则。每级供货总量的确定，必须基于对历史销售数据的测算、近期销售能力和需求变化趋势的把握，由下达指标方与指标接受方共同测算、商定。

浮动管理的原则。每个层级的月度供货基数和零售客户的月度商定基数一般以均衡进度为参考，给予适当幅度的浮动。

3.3供货总量的内容

市公司营销中心结合年度销售目标等因素确定市公司年度供货总量，分解到月形成全市总的月度供货基数。县（区）分公司根据本区域的年度销售目标，与市公司营销中心沟通共同确定县（区）年度供货总量，并分解到月形成月度供货基数。县（区）分公司结合各客户经理营销服务区域上年销售总量、市场状态、年度销售目标，确定各客户经理营销服务区域年度供货总量，并分解到月形成客户经理营销服务区域月度供货基数。客户经理根据县（区）分公司市场经理制定的年度供货总量及月度供货基数，在月度供货基数的范围内结合零售客户历史销量、实际销售能力与现实需求和零售客户商定单个零售客户的月度商定基数。单个客户的商定基数是基于客户经理的月度供货基数而确定的，客户经理服务区内的各零售客户的商定基数之和约等于客户经理的月度供货基数。客户经理在与零售客户对基数商定前，可以先根据零售客户近三个月总购进量在本服务区总购进量内的占比乘以客户经理月度供货基数先初步确定每个零售客户的月度商定基数，然后基于此数据，再与客户进行商定，最后确定每个客户的商定基数。

商定基数浮动幅度：根据客户商定基数，按照控大稳中扶小的原则，稍紧平衡，设定每一梯次的浮动幅度，浮动幅度根据各市公司的情况而定，是经验数据。

3.4投放策略

投放策略是货源类型、投放方式及类别客户的匹配与组合，形成了投放策略库。对于紧俏货源，投放类型为限量供应，投放方式为按客户类别统一限量。对于畅销货源，非网上配货客户按客户类别统一供应，投放类型为限量供应；网上配货客户按配货公式供应，投放类型为按需供应。对于顺销货源，投放类型为按需供应，网上配货客户按配货公式供应，且要低于设定的上限，非网上配货客户统一设定上限。对于新品货源，投放类型为限量供应，投放方式为选点定量。

4.投放模型

4.1紧俏货源投放

确定紧俏货源投放量，按照品类系数将其划分到某一类客户群，在客户群内实现均分。

注：各地市公司可根据实际情况对品类系数的计算周期选择3个月或6个月。

确定完单客户预分配量后，系统会根据各个客户群的市场状态评价结果，自动对未分配的剩余量优先对市场状态紧的客户群进行分配，直到分完或剩余量不足以分配一个客户群为止。然后，货源管理员结合所剩货源未分配量及各客户群市场状态评价结果，基于控大稳中扶小原则，审核分配结果，对客户群间分配量进行微调，实现紧俏货源投放的公平与公正。紧俏货源不用于网上配货。

4.2畅销货源投放

通过状态评价确定当期畅销货源投放总量，确保畅销货源良好的市场状态，预分配方法与紧俏货源相同。

畅销货源微调。畅销货源在调整时，综合考虑每一类别客户群的市场状态及订购能力进行微调。首先确定各个客户群的市场状态（紧、稍紧、平衡、稍松、松五种状态），对紧和稍紧的客户群的订购能力值进行排序。系统自动对一次未分配完的剩余量优先对市场状态紧或稍紧的且订购能力值大的客户群进行分配，直到分完或剩余量不足以分配一个客户群为止。然后，货源管理员结合所剩货源未分配量及各客户群市场状态评价结果，审核分配结果，对客户群间分配量进行微调。

订购能力值计算是基于订购率和使用率[订购率=订购户数/总户数，使用率=实际订购量/（理论标准*零售户数）]。首先测算“订购率”、“使用率”两率指标，其次赋予两率指标权重，其中“订购率”指标权重为0.4，“使用率”指标权重为0.6，通过综合判定，得出各客户组某单品货源的实际订购能力，订购能力=订购率*0.4（权重）+使用率*0.6（权重）。评价结果趋近于“1”则订购能力越强，反之则订购能力越弱。

这里应该强调的是，畅销货源针对网配客户按批零网上配货公式供应，满足客户需求。

4.3顺销货源投放

顺销货源对全市客户统一设定上限标准，上限的确定主要根据货源的现有总量及客户的需求状态由市营销中心综合判断并设定相应尺度，如西安市公司设定为150条，延安市公司设定为49条。在设定这一上限的范围内，充足满足客户需求。

这里应该强调的是，顺销货源针对网配客户按按批零网上配货公式供应，且要低于设定的上限。

4.4新品货源投放

对于新品，按照新品的培育政策，基于客户基础信息表，利用漏斗模型，选择相应类别客户进行投放，此时要充分考虑客户的所有信息。

这里应该强调的是，新品对网上配货客户，首次是选点定量，第二次则根据进销存公式配货，但不得大于全市的限量。

5.结论

本研究基于客户分类、货源分类对卷烟投放策略进行了研究，提出了具体的四类货源的投放策略。该投放策略已经在西安市烟草公司实施，达到了预期的效果，市场运转更加有效，客户满意度得到进一步提升。

零售客户经理总结例5

精益营销是精益思想在市场营销领域的拓展和创新性应用，笔者就烟草工业企业如何开展精益营销工作谈一些初浅的看法和认识。

一、找准目标，系统谋划

要以市场细分、零售终端管理和维护这些卷烟营销的重点工作为切入点，通过导入精益管理方法，以市场导向为基础，运用价值发现、分析和评估的步骤，系统谋划，全面提升重点工作的内涵和质量，达成精益目标。

二、精分市场，明确发展要点

（一）市场细分目的。1、是要明确各类型市场的长远发展目标，确定该市场总体发展策略；2、是确定各类型市场的发展重点，在规模扩张和结构提升方面协调统一，从而制定相应的营销策略，指导具体品牌培育工作；3、是便于有效分配货源，推动货源精准投放。

（二）市场细分方法。综合运用定量评测和定性评价的方法，从市场基础、发展潜力、工商合作需求三个方面进行评价分级，确定出不同类型市场。

（三）市场细分类型及主要对策。1、核心市场。产品销量大、市场份额较高，工商合作基础牢固，对企业发展和品牌销售有重要的影响力。采取积极的防御策略，全面服务好商业渠道，零售终端的走访和服务尽可能覆盖面广。2、规模型重点市场。低结构卷烟销量规模大、市场份额占比较高，但因占据了较大份额，增长空间较小，销售同比增幅趋于平缓，高结构卷烟销量规模偏小，且短期内增量困难。主要对策是以加强工商协同为主要措施，稳固住现有的市场规模。3、规模型发展市场。低结构卷烟销量规模和市场份额一般，但销售同比增幅较大，有较好的发展趋势，高结构卷烟市场影响力小，短期内发展潜力小。主要对策是一方面要加强工商协同，另一方面要加强终端走访和宣传，不断夯实市场基础。4、规模型一般市场。低结构卷烟销量小、市场份额低，销售同比增幅低的市场。此类市场暂不做大的投入，主要是密切关注市场动向，出现市场机会时及时跟进。5、结构型发展市场。高结构卷烟有一定的销售规模，销售同比增幅较大，有良好的发展趋势。主要对策是在保持好良好的工商协同基础上，加大高结构卷烟的市场培育，做好重点终端走访维护，针对消费群体开展宣传促销活动，提升品牌美誉度。6、结构型潜力市场。产品的销售规模、市场份额以及同比增幅目前都处于一个较低的水平，因市场基础不牢，短期内难以获得较好的发展，但其一类烟市场空间大，市场对高结构卷烟有较强的需求，具有较好的发展前景。主要对策是加强工商协同，做好市场基础建设，有选择性的加强品牌推介能力强、经营积极主动的零售客户的维护，逐步培养出一批固定的消费群体，以利于长远发展。

三、精分零售终端，深挖终端价值

随着烟草行业市场化取向改革不断推进，各卷烟工业企业在零售终端纷纷加大了营销力度，竞争更加激烈。需要不断实践，改进零售终端的管理和维护。通过分析零售终端的价值，以消费者为导向，以品牌培育为主导，精分零售终端，实施精细化管理和维护，建立工商零一体化的面向消费者的营销体系，以充分发挥零售终端的卷烟销售、品牌培育和信息采集功能，不断增强会堂品牌的市场竞争力。

（一）零售终端建设目标。通过市场细分，零售客户细分，建立零售客户分类标准以及对应的零售客户维护标准，经过实践运行后总结固化成为市场走访、零售客户服务和消费者接触的模式。首先是要根据市场类型、零售客户级别和分布特点，合理规划走访范围、走访频次；其次是要根据零售客户的经营特点和在卷烟销售、品牌培育中发挥的作用，制定服务零售客户的相应项目和内容；第三是要以零售客户为桥梁，积极建立与消费者沟通的途径和方法。

（二）零售终端细分方法。主要从三个维度进行细分。1、是环境因素，包括零售客户所处区位、商圈类型、经营业态和店面形象；2、是卷烟销售结构，包括卷烟销售量、购进条均价、主销价位区间；3、是卷烟经营能力，以零售客户在卷烟销售和新品推介两方面发挥作用的大小进行衡量。

（三）零售客户定位。依据零售客户细分结果，分析其经营特点，将零售客户定位为卷烟销售型、品牌培育型和综合型。再结合各市场的总体发展策略和营销策略，针对不同定位的零售客户制定对应的维护目标、服务内容及维护标准。

（四）零售客户管理与维护。1、要明确零售客户维护目标。针对卷烟销售型零售客户，通过适当的维护与销售支持，激励客户积极主动销售大会堂卷烟。针对品牌培育型零售客户，要加大营销支持，充分发挥客户在产品推介、品牌宣传等方面的优势，向顾客宣传人民大会堂品牌，推介会堂重点培育产品。针对兼具销售型和培育型特点的综合型客户，既要促进卷烟销售，也要在品牌培育方面充分发挥作用。2、要制定服务内容和维护标准。要围绕着区域市场的主要营销任务，根据零售客户定位，确定不同市场、不同类型零售客户服务目标。制定对应的服务内容，确定维护标准。3、走访维护要勤、细、精。首先终端走访要勤、细、精，要严格按照方案要求严格执行，切实做到走访要勤，服务要细、要精；其次是要工作中勤于思考，细心分析，精心提炼，不断提高服务水平，提升服务能力。

（五）市场信息采集。选择部分零售客户建立社会库存和市场销售价格监测体系，监测内容包括零售客户卷烟购销存动销信息采集、卷烟市场流通价格、终端零售价格等，及时掌握重点产品市场动销、社会库存、价格变动趋势等信息。

四、精心统筹，推动精益营销可持续发展

（一）精益意识的培养。要加强精益理念宣贯，让全体营销人员充分认识到精益管理的相关知识、作用和意义。

零售客户经理总结例6

近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。

1 全面理解终端软实力

1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力

一般而言，软实力具备以下四个方面特征：

①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：

可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。

中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。

1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力

自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。

1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力

功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。

综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。

2 有效提升终端软实力的基本路径

根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：

2.1 提升终端学习力

一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。

2.2 提升终端服务力

一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。

2.3 提升终端营销力

一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。

2.4 提升终端资源力

一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。

2.5 提升终端依附力

一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。 3 保障卷烟零售客户利益的具体实践

在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。

3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本

一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。

二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。

三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。

四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。

3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉

改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。

一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。

二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。

零售客户经理总结例7

二、存在的主要问题：

1．卷烟市场零售户存在二低一高现象，即：零售户数量低、持证率低，无证经营户高。

持证率偏低，全区现有1896户卷烟零售户，但有证户，仅有（1465户）占77.43%。

零售户数量低,全区现有人口47万人,但卷烟经营户只有1896户,仅占总人口的0.32%。

无证经营户偏高,占总户数的22.73%,再加上零售户分布不尽合理等因素,导致市场占领上零售户数量严重不足,并为卷烟非法经营提供了空间。

2．二员队伍建设存在的问题

客户经理各市场管理员对客户基础信息掌握不牢，不能为经营户提供个性化的服务、服务方式单一。客户经理、市管员对辖区内的经营户缺乏深入了解，底子不够清楚、辖区内具体有多少经营户，有多少持证户，不是心别有数，对零售户的个性化要求还不清楚、服务方式单一，缺乏对零售户的分析研究，指导和个性化的服务。

其次为了完成卷烟销售任务，在部分客户经理中还存在重大户、轻小户的思想。

其三激励机制还有待完善，“三员”的积极性没充分调动起来，对数量上有明确要求，但对结构新品牌的推介要求不具体，力度还要进一步加大。

其四客户经理工资待遇低，劳动强度大，因此情绪低落，工作缺乏热情。

3．品牌置换市场准备不足

置换品牌过快，经营户库存大量卷烟，疏导的难度加大，经营户意见很大，经营户订购货的积极性一定程度上受到影响，及时疏导经营户卷烟库存已成为营销部目前急需解决的问题。货源供应不足也是影响当前客户关系的主要矛盾，客户关系和销售渠道再好，没有适销对路的产品就好比没有水的空渠，货源的供应不足，加之上量的工作压力造成了一些客户经理对大、小户不一视同仁，重大户，轻小户货源分配不均的现象，为此不少中、小经营户对客户经理充满了不理解和埋怨，使销售工作进展困难。

另外，行业外的激烈竟争对烟草业也造成一定的威胁，许多经营户被盐商、酒商、副食商的高额促销方式吸引，并投入大量资金，造成经营户无资金定货，使卷烟销售上量造成很大难度。

三、工作措施：

1、转变观念，统一思想。把客户满意作为网建工作的出发点和立足点，一切从客户利益出发、一切为客户利益着想，与客户建立长期稳固的合作关系。

2、继续求实做好各项基础工作，对零售户、对市场的调查工作做精做细，对当地经营户的分布情况、销售状况、守法情况、经营场所、电话安装等情况做到心中有数，与客户保持密切联系，我们已为客户印制了《客户经理、市管员联系卡》发放给经营户，为客户提供更优质的服务奠定了基础。另外，襄城局（营销部）已采取相应措施，对客户经理工作走访不到位，建立建全了检查考核制度，严格考核到位，兑现到人。

3、适度扩网、对符合办证条件的零售户纳入网内，对不符合办证的经营户，分步清理整顿，并对挂靠户跟踪服务和管理，切实做好“两个维护”。

4、做好定位服务，限制大户，保护中户，扶持小户，实现规范经营销售，对因客观因素限制货源不能满足零售户的需求时，多跟客户沟通，争取他们的理解，努力保证货源分配公开、合理、透明，确保销售工作正常运作。

5、全员上阵促销售，拉网清查净市场。把保销售上结构作为第一要务。积极做好品牌置换工作中的宣传引导，加强客户经理目标、责任管理，加强对客户经理的考核，加强客户经理的培训工作，建设好一支优秀的团队，真正使客户经理的职能发挥到位。

6、明确责任，狠抓落实，网建工作中，认真分析市场，做好每天的工作日志，做好月旬市场情况分析，从中找出市场潜在的卷烟需求，对目前黄鹤楼、火之舞短缺的情况及时调整经营思路，结合辖区消费水平，选择适合市场的卷烟投放，积极寻求替代品牌，加大对价位相近替代产品宣传来弥补市场的供应不足，使市场潜力最大限度的转化为效益。

7、继续通过客户经理寻访、协访来提高访销成交率，缩短电访时间，弥补电话交流时间过短，从而争取订单最大化，合理利用电话访销员的拉力与客户经理的推力，推动每天的卷烟计划完成。

四、建议

1、组织适销对路的产品；

2、销售任务过重，客户经理精力达不到，服务质量上不去；

3、单项工资、费用核定不合理，建议领导调整；

零售客户经理总结例8

文■班楠楠

摘要：2007年，我国中资银行在本土推出了私人银行业务，为潜在高净值客户提供一系列服务。2009年7月，我国银监会《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，为私人银行产品投资二级市场和股权投资提供了充足的空间。随着2012年“十二五”的落幕，我国的经济和金融将迎来又一个发展的高峰期，同时也给私人银行的发展带来了进一步发展的契机和动力。同时我们也要看到，相比国际上比较成熟的私人银行组织模式，我国的私人银行发展仍处于探索阶段，有的银行采取“大零售”模式，有的银行采取事业部制模式，有的银行则采取中间的过渡模式。本文列举了“大零售”模式和事业部制模式二者的优势和劣势，通过对比，为我国中资银行开展私人银行业务选择路径提供借鉴。

关键词：私人银行 大零售 事业部制 优劣势

2007年3月28日，中国银行私人银行部在北京和上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域的空白。随后，中资商业银行纷纷抢占私人银行这一新兴市场，引发了大规模的连锁反应，从此展开了我国私人银行业务的重新布局。然而我国的私人银行业务起步较晚，并且在国内尚无成功的、可复制的私人银行模式。从目前来看，中资银行开展私人银行业务仍在积极的探索过程中，有的银行采用“大零售”模式，有的银行采用事业部制模式，有的银行采用二者的中间过渡模式，有的银行甚至在不同时期采用了不同的模式。下面就私人银行“大零售”模式和事业部制模式二者的特点、优势和劣势加以说明：

一、“大零售”模式

“大零售”模式即在银行总行的零售银行部内设立私人银行部门，作为隶属于零售银行部的二级部门，专门负责私人银行业务的规划和管理，具体业务则由各分行负责经营与市场推广。例如我国的招商银行、建设银行、交通银行在其私人银行业务设立初期都采取了这一模式，而中国银行、民生银行在经历了一段时间的事业部制或准事业部制探索后同样采取了这一模式。

在“大零售”模式下，私人银行部是总行下属零售银行部的二级部门，与零售银行部业务范畴内的贵宾理财、个人信贷属于同一管理级别，共享零售银行体系的管理资源，如产品研发、市场营销、信息技术和风险管理等。同时，银行在全国各地通过分行设立私人银行分部（或分中心）来开展私人银行业务，即等同于分行下属支行或与支行合二为一。

（一）“大零售”私人银行模式优势分析

1、有利于维持银行体系的存量优质客户

在开业初期“大零售”模式私人银行从总行以整体划转、账户转移或信息共享等方式获得本行的存量客户，即将总行零售银行业务中符合私人银行业务标准的客户升格为私人银行客户。我国各中资银行历经了几十年的发展，积累了大量的客户资源，其中有众多符合或接近私人银行业务入门标准的高端客户。尤其是我国零售业务基础较早、客户规模庞大的“四大行”（工、农、中、建）以及客户结构以新兴中产阶级为主的招商银行等，零售客户中符合私人银行入门标准的客户群体已具有相当规模，维持存量优质客户是开展私人银行业务的首要前提。

2、有利于吸引非零售银行业务存在的潜在客户

除传统的零售银行业务，我国中资银行在公司业务、资金业务和国际结算业务中都产生和存在着大量与企业家客户接触和营销的机会。由于总行平台上的产品研发、资金交易、市场营销、风险管理、存贷结算系统，尤其是客户信息等资源由私人银行与零售银行共享，“大零售”模式下的私人银行业务开展部门对非零售银行业务的部门就有了较高的话语权和协调力，从而更有助于利用公司业务和资金业务等来挖掘目标客户，同时在服务中发挥中资银行的整体资源和力量，既为客户理财、又可以满足客户控股企业等多方面金融需求。

3、有利于提高客户的忠诚度

我国中资银行的客户关系管理中经常存在着服务产品单一、管理粗放的弊端。交叉销售是在单项销售的基础上发展而来的，是国际零售银行巩固和发展客户关系、改善和提高综合效益所必定采用的销售模式。私人银行客户需要全方位的综合式金融服务，私人银行业务本身即为金融服务的集成平台，需要更大密度的交叉销售。与一般的理财业务不同，私人银行可以根据客户的不同偏好和风险容忍度，为其量身定做更具创新性质的投资产品，这类服务就必然要求我国中资银行全面整合零售银行的各项资源，提供面向不同客户的产品组合和特色服务。

4、有利于促进私人银行业务在各分行所属地域的发展

在“大零售”模式下，虽然由总行私人银行部下达计划指标、推出产品、制定人员与服务标准等，但私人银行业务的利润、资产和客户关系等考核要素依然保留于各个分行，分行在执行总行标准的过程中管理权限未得到任何形式的削弱。同时此模式下的私人银行业务客户的获得主要就是存量客户的迁徙，即符合标准的贵宾理财客户转换为私人银行客户，这不但使分行享有这一变革带来的收益，还提升了客户的满意度和贡献度。

（二）“大零售”私人银行模式劣势分析

1、不利于私人银行业务的定位和认知

零售客户经理总结例9

事实上，从第二章第一节营销渠道的类型中可以了解批发渠道与零售渠道是互相关联的一组渠道，并且批发渠道服务于零售渠道，因此，只有综合分析可口可乐批发和零售渠道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略。

一、批发和零售渠道的特点归纳

首先，零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点：

1. 就中国市场而言，零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道，按照可口可乐2003年的统计数据，超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。

2. 传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。按照可口可乐的经验数据，在中国市场平均每300人就应当一个实际售点，可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。

3. 零售渠道客户的平均销售能力不足。按照可口可乐公司的推断，75%以上的零售渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力不足5自然箱。

其次，与零售渠道相对应，批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点：

1. 在中国绝大部分地区，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。结合目前中国零售渠道所具有的特点，可以推断在很长的时间内中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势，继续发挥重要的作用。

2. 与厂商以及零售商相比，中国经销商的总体素质不高，缺乏现代营销观念。根据笔者的实际销售经验，目前在各行业中中间商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。

二、可口可乐公司的总体策略总结：

概括的讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面：

1. 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的质量，只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；

2. 可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注；

3. 可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建设；

4. 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。

可以看出，可口可乐对于批发和零售渠道的以上策略正是其无处不在策略的具体体现，同时，为了实现以上策略，依据自身对中国市场的开发程度，可口可乐在不同时期不断调整运作结构，具体如下：

1. 在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段，因此，主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户，具体方式参见3-2-1。

与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总制度，而是通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。

2. 在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种，见图3-2-2。

3. 从2000年开始，可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。在项目推广的不同时期，可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别，具体如下：

在2000年至2003年期间，可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图3-2-3的方式运作批发及零售渠道：

在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图3-2-4的运作方式服务批发及零售渠道：

那么，什么是可口可乐推广的101项目（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）呢？

101项目就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。

可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算，可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费、仓库费和人员服务费是三个最主要的著称部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。

可口可乐对于101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商，因此，在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如下：

首先，可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容，并且将其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成，而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成，并由其担负主要责任，具体如图3-2-5：

其次，为了更加有效的实现以上分工，可口可乐设计的终端客户服务流程，系统规划了相关物流、现金流以及信息流的具体流程，见图3-2-6：

最后，在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接，例如，101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货；另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。

三、 效果分析：

总的说来，可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。

就销量而言，从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱，可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长，而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。

就终端零售客户服务而言，到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策以后，其有效服务的客户数量已经增长迅速。图3-2-7显示的正是可口可乐部分区域服务客户数的变化状况：

零售客户经理总结例10

近几年，我国商业银行在零售银行业务方面的发展十分迅速。以银行卡业务为例，自1979年10月中国银行开始国外信用卡业务，并于1985年6月发行了我国第一张信用卡――中银卡以来，我国银行卡业务从无到有，从单一到集中，从各自为政到联网发行，功能不断完善。截至2007年底，我国银行卡发卡总量为15亿张，较上年同期增长32.6qo，银行卡消费额占同期社会商品零售总额的比重达21.9%，比2006年提高4.9个百分点。在消费信贷领域，近两年住房信贷业务和汽车消费信贷发展十分迅速。住房和汽车正成为拉动近几年我国居民消费的两大支点。此外，目前我国商业银行在开展教育贷款、个人质押贷款、信用贷款、个人股票质押贷款、不限用途贷款等零售银行业务方面的创新也不断增加，零售银行业务正成为21世纪商业银行新的利润增长点。据统计，2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家40%占比相比，还有很大的差距，但经过多年的发展，已经形成了一定的规模。

一、我国银行零售业务发展存在的主要问题

1.经营观念落后，经营模式陈旧。一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位。存在零售银行就是“拉存款”认识误区。二是没有真正形成“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。只看到了银行价值创造的直接载体（业务），忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略。

2.品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。零售业务产品总体上功能单一、种类有限，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。忽视对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，无法形成良好品牌。

3.略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。直线一职能型与地区事业部型结合体的组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅。

4.务和客户关系管理滞后。一是欠缺科学的客户关系管理。客户跟踪服务能力较弱，针对客户的经济状况、风险承担能力开展产品营销能力不强。缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。多数银行网点以业务处理为中心，识别客户、挖掘客户和优化服务能力不高。业务流程中审批环节过度控制的现象普遍，服务效率不高。三是欠缺人性化的高质量服务。文明优质服务大多还停留在态度层面上，认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务能力不强。

5.道建设整合度不高。当前国内银行客户服务渠道不断发展和丰富，电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但服务渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。

6.力资源支持不足。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体知识结构单一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等都形成制约。

二、促进我国商业银行零售业务发展的对策

1化战略观念，创造双向价值。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户满意度为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。

2.新组织构架，改造流程控制。一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制+产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照”以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。

3.新产品体系，增强客户体验。一是要组织和应用好产品创新。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验，三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。

4.实网点互补，加强渠道管理。一是要加强渠道建设。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。

5.学搭配互补，完善人员团队。一是构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。

参考文献