商管员转正工作计划例1

医院应付账款是医院购买药品、化学试剂等材料暂未付款而欠供应商的账项，即供应商允许医院在购货后一定时期内支付货款的一种形式。供应商利用这种方式促销，而对医院来说延期付款则等于向供应商借用资金购进商品，可以满足短期的资金需要。随着医院应付账款金额的不断增加，怎样在保证医院正常周转的情况下，进行合理的负债，加强应付账款的核算与监督，成为财务人员面临的新的挑战。

一、医院药品应付账款管理中存在的主要问题

由于医院规定药品供应商和化学试剂供应商将药品、化学试剂送到药剂科库房，4个月后，在货物用完的情况下才能支付货款，从而形成了大量的应付账款。由于应付账款的大量存在，使得医院对应付账款的管理一旦放松，便产生这样那样的问题。具体表现在：

1.货已到药库，没有开具正式发票，不入库直接发放出库

药品已经送到药库，由于多种原因，对方供应商没有及时开具正规发票。但是，临床又急需使用该药品，于是药库收到药品、化学试剂后不入库，不计入应付账款，直接就先将药品发放到药房，供临床使用，从而出现了药品库存为负数，这种不正常的现象。

2.药库人员不拒绝供应商不按照药剂科计划数多送的药品

医院药剂科一般付款给供应商都是整月货款支付，此方法有利有弊，利是账目清楚，弊是供应商知道这一特征后，在一个月结账的前几天，供应商会提前送货，不按计划数供货，想提前一个月回款。这样，付款时资金流出量就会大大增加，不利于医院财务资金的周转，降低了医院资金的周转率。

3.采购人员和药库工作人员应付账款管理意识不强

结算日前，药剂科药库的药剂人员由于没有应付账款管理的意识。仍然大量生成采购计划，以便减少多次的重复劳动，从而产生了高库存、低周转的现象，或者，为了帮助药品推销商完成其工作量的需要，积压库存，制造大采购计划数，从而使应付账款数额大幅增加。

4.应付账款支付时未经药剂科的财务人员审核

在给供应商付款时，在单据不全时，也能提前支付，但不冲减应付账款账面数，形成实际应付账款数与实际欠款金额不符，不利于领导统筹安排资金。

5.供应商信息维护不及时

由于供应商非常多，经常挂账与冲账，将A供应商的应付账款挂到B供应商的账户下，使账目核对产生了很大的困难。

二、医院药品应付账款管理的改进方法

1.认真执行“货到票到”制度

采购人员与供应商签订购货合同时，规定货到发票到，减少人为的货到发票不及时到的现象。例如，规定货到但是发票未到，视同药品、化学试剂未到。如是临床急需药品，由药库人员根据实际药品入库情况，填写“临时入库单”，注明药品名称、规格、单位、数量、生产批号、有效期、供货单位，由采购人员按照上次采购单价，进行临时入库处理，等到正式发票来时，再冲回，并且规定不得超过一个星期。

2.严格控制药品计划采购并入库，会计审核确认应付账款

药品由供应商送到医院药剂科后，由药库人员履行验货手续并签字，然后将发票交给采购人员，录入HIS系统，最后，再由财务人员审核发票，加强复核，监督其入库的供货单位、数量、金额是否正确，防止错误录入或重复入账，确认正确后，才能正式记入应付账款。对于供应商未按采购计划数私自提前送货的，不予录入医院HIS系统，一律不增加其公司的药品应付账款数，从而杜绝供应商的不正当行为。

3.加强药库人员和采购人员的素质和应付账款管理观念

由药库人员按照HIS系统设定的药品上下限，自动生成一个星期内需要的数量的计划单，在保证临床供应的前提下，尽量减少采购数量，达到“合理库存、高供应率、高速周转”的目的，制定库存周转率的控制指标，杜绝月末结账前的异常大数量的采购计划和人情计划的产生，引导药品采购人员以临床需求为导向进行采购。形成药库人员生成计划，采购人员调整计划数，财务人员审核，药剂科科长批准执行的一套互相监督的流程，更好地控制库存，以便减少应付账款的不必要增加。

4.加强财务人员对应付账款的管理和监督

（1）加强应付账款信息管理

药剂科对供应商提供的“三证一照”，即“药品经营许可证、药品生产企业许可证、GMP证书和营业执照”进行严格审核后，建立详细的供货单位信息表。供应商如果单位名称、开户银行、银行账号、供应商地址、联系人等内容发生变动时，必须要求供应商提供新的三证一照，药剂科及时更改以上信息，以防止财务人员记录应付账款时记串账户，增加核对应付账款和调整账户的工作量。

（2）加强付款结算流程的管理

规定每月固定日期为付款结算日，药剂科每次支付药品、化学试剂款项时，必须经药库药剂人员核对发票与送货单、入库单是否一致，并签字后转给药库财务人员审核，对应月份的应付账款金额无误后，送给院领导审批后才能付款。款项必须通过网上银行支付或转账支票支付，不得开具现金支票给个人，确保款项付至供货单位预留的账户与开户银行。如果供货单位要求委托付款，一定要有书面委托函，并由法人代表签字盖章及供货单位盖章确认。对于开具的应付票据，及时通知供货单位，并要求供货单位业务员在票据存根联亲自签字后取走，以确保资金安全。利用EXCEL表建立应付账款工作簿，每月结账后更新一次。付款结算时在应付账款工作簿上进行记录，实时反映每次付款金额和未付款余额，这样既可防止多付和串记也可清晰反映每月进货的结算进度，使应付账款的结算与勾销同步进行。

（3）加强与供货单位的应付账款的对账工作

为了减轻与各供货单位核对账务的工作量，平时工作就要做细致，付款时，对每月付款明细账标注上付款日期，给需要付款明细账的收款单位提供明细对账单，明细对账单上有入库日期、发票日期、付款日期、发票号码、药品名称、规格、单位、生产厂商、数量、进价单价、金额、生产批号等内容。对于业务量大的供货公司要求每个季度进行账务核对，业务量较小的供货单位要求半年进行一次应付账款的账务核对，以便及时发现差错，进行调整，确保应付账款的准确性。

三、结语

应付账款是医院的一项短期负债，因为金额大、风险小、无利息的优点，利用应付账款形成的资金可以解决医院的短期资金需要，但是，也应该考虑到医院的信用，不能盲目增加应付账款数额。加强对医院应付账款的管理，可以准确地为领导提供各种财务分析结果，便于合理调配医院资金，加速医院资金的周转。

参考文献：

商管员转正工作计划例2

很多超市从业人员都认为只要打好春节战役，年后就可以好好休整一下了，这其实是个不小的误区。殊不知，一年之季在于春，年后可以说是一年中至关重要的一段时期，它既是总结去年得失的最佳时机，又是修正和执行新一年计划的开始，是“龙抬头”的时期，新的一年能不能做好，春天就定了调子。

年后需要关注哪些重要的工作呢？我个人认为以下几个方面是重中之重。

总结过去一年和春节战役的得与失

等元宵节过后，店长就应该组织各个部门的管理层召开各类总结会。从人力、商品、财务、资产四个维度来全面回顾和总结全店及各部门在过去一年和春节战役中，哪些方面做得很好，哪些方面还有机会点，需要着手改进。

比如春节期间哪些畅销品缺货，哪些部门缺人，哪些资产出现问题，预计造成的业绩损失是多少，春节期间竞争对手有哪些有竞争力的促销活动等等，这些有参考价值的信息都应作为重要信息——记录下来，收录成册，进行存档，为新年度的经营工作留下宝贵的经验。这样一年一年积累下来，店内就会有一个宝贵的经验库，就能少走弯路，这个门店的团队就会成长得更快，发展得更好。

修正和分解新年度的工作计划

年后店长应该和店内各级管理层安排1到2天的时间，专门组织召开相应的会议，修正和分解新年度的工作计划。

新年度工作计划可能在春节前就做好了，但是要根据春节期间的销售及利润达成情况来做及时地修正。比如原定春节60天业绩要做到全年25%的目标没有达成，那么，下面几个月的销售目标就要做出合理地调整，否则全年目标可能就很难完成了。

怎么修正和分解新年度工作计划？一般来说，也可以从人力、商品、财务和资产四个维度来进行，人力方面要如何发展、商品方面如何调整、财务方面费用如何控制、要新增哪些资产等等，都要做出相应的计划和调整。

年后的年度工作计划必须量化到人，且具体可行，是一个实实在在的执行方案。一经修正通过，超市168就必须要求各个部门按照门店的这个总计划制定本部门的工作计划，责任到人，分解到月。

计划做好后，就要在店内通过各种场合和途径来做彻底的分享，让每一个员工和促销员都了解门店新一年的工作计划，同时也让他们知道他们在这个计划中担当的角色，他们应该干什么，不应该干什么。

确定人力发展计划

做超市，最重要的还是人，最缺的也还是人才。年后店长要和人事经理、各部门经理一起来盘点店内人力，回顾去年人力发展的得与失，制定出本年度的人力发展计划。

这个计划至少要包含以下几个方面：新年店内管理层的接班人继任计划；高潜力人才培养计划；年度季度月度培训计划；人员晋升计划；各管理层岗位年度考核目标计划等等。

鼓舞士气，确定新年工作节奏

1．鼓舞士气：新年刚过，各级员工都还处于节后疲惫期，士气普遍不高。这个时期店内要组织各种形式的表彰大会，对春节战役中表现优秀的员工进行表彰和慰问，将士气重新振作起来，开始准备春季战役。沃尔玛有一个秘诀，就是“成功时大肆庆祝”，值得我们借鉴。

2．确定工作节奏：年后如果工作节奏仍然像春节期间那样紧张得如绷紧的弦，员工肯定受不了。但是，也不能一松到底，这样人心收不回来。在这个时期，店内各级管理层要带领全店员工循序渐进，逐渐加快工作节奏，从而回归到正常轨道上来。

恢复营运标准

1．资产面维护：春节期间大量顾客涌入卖场，造成卖场出现设施损坏、漏水等现象，顾客的购物体验明显下降。年后必须立即组织工程部进行维护，修、换、补、拆，一样都不能少。春节后各类办公设备都需要及时恢复正常运转，确保支持卖场员工的工作。

2．商店清洁标准：门店每天都要进行严格的清洁标准检查，包括卖场楼面的地面、商店卫生间、商店的广场、停车场、店外花圃以及外墙，及时清洁，从而为顾客提供一个整洁、明亮的购物环境和场所。

3．卖场排面陈列，后仓和寄仓标准的维护：

1）卖场商品排面陈列标准：要做到商品陈列整齐，饱满，价签清晰，保证让顾客易看、易取、易买。

2）后仓管理规范到位：首先，商品要进行分类摆放，同种商品集中摆放，丢弃破损、报废的商品统一存放。每天都要整理仓库，这样既能释放更多的储存空间，又能减少商品的损耗，还能提高员工到仓库找货的效率。

3）寄仓的商品陈列位置与该商品的货架陈列位置遵循就近原则，尽可能做到货架陈列的商品正上方是寄仓陈列该商品。

4、退货：年后各店一般情况下还有很多未销售完的年货积压在仓库，这时就要抓紧联系采购和供应商退货，把门店库存金额降下来，降低公司的财务风险。

5、临近保质期商品处理：门店必须把好商品安全这道关。门店要汇总哪些是不能退货的临近保质期的商品，必须抓紧时间展开清仓动作，保质期到了仍然不能销售完的商品要严格执行报废程序，让顾客始终相信我们为他们提供的是质量过硬的商品。

6、异常商品处理：年后会出现大量缺货、长时间未销售商品、大库存商品、未陈列出样的商品，门店必须组织人力来处理这些异常商品，来满足顾客的需要，提升商品周转的效率。

启动春季销售计划

春季到来，万象更新，门店必须利用好一些节日和主题来推动销售的同比增长。如借助“三八”妇女节着力推动护肤系列、衣物收纳系列、牛仔系列、踏青系列、新装上市等相关类别商品的销售，从而带动整个卖场销售业绩的增长。

年后这段时间是承上启下的关键时期，倘若抓好这个时期涉及的重要工作，能让我们在年后以及新的一年中做得更好！

超市工作计划书【2】

以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了寿光广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。《优秀超市销售工作计划》是由工作计划频道为您提供，供您阅读和借鉴。本站时刻更新，想要了解更多，您可以进入工作计划频道收藏本站。

⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

⒋做好公司的安全工作。

超市工作计划书【3】

伴随着已经远去的XX年，面对20XX年的工作，新的各项工作给我带来的是迷雾和无限遐想。在这里，我从个人的角度谈谈自己20XX年要为工作所做的努力：

1、加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2、明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每名员工并进行相关的数据分析。

3、在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布臵的工作。

4、做好大宗、集团购买的接待工作，做到一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。

5、知己知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率。

6、可能的降低成本，开源节流，以减少开支。

7、日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

8、加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质。

9、对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

10、增加各部门、各兄弟店面的团结协作，创造最良好的工作环境，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。

11、店内人员的培训工作，培养员工的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到的高素质人才。

12、分明的奖惩制度，以激励和约束员工的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。

13、各种合理的、能够利用的条件，创造、布臵良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽最大努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

14、创造良好的环境，协调好与邻里、安防人员、政府部门的关系，减少不必要的麻烦。

商管员转正工作计划例3

中国中车作为国内最大的轨道车辆制造企业，一直致力于成为国际一流企业，而在国内市场饱和及自身产能过剩的不利环境下，中国中车已经充分意识到了“走出去”的重要性，而国家的“一带一路”政策则提供了契机。澳大利亚墨尔本地铁项目的中标，是中车继悉尼双客项目之后的又一个海外大单，标志着公司在国际市场上首次参与竞标PPP（公私合营模式）项目获得成功，也是中车正式进军澳洲市场的标志。由于项目涉及到的相关方和制造地点较多，且涉及采购/生产制造/人员等合同条款中的本地化率要求和技术转让，使项目管理变得更加复杂，也给质量管理工作带来了一定难度。为了保证海外项目的质量管理工作顺利进行，我们需要充分了解整个项目，从质量管理体系及流程建设、多场地管理、供货商管理、制造过程管理、整车交付、质量人员培训等方面着手，结合实际情况研究出适合海外项目使用的质量管理模式。

一、前期准备工作

为了保证项目质量管理工作充分有效，除了要了解项目整体情况外，还要了解各个相关方的角色及关系、采购、生产制造、交付等各阶段的人员、场地安排，做好前期质量管理工作规划。由于PPP项目相关方较多，且涉及到制造场地、设备、操作者的租借及制造技术转让，以及采购产品本地化率要求等，在前期质量策划时，需要认真分析母子公司质量工作关系、与分包商制造场地的质量工作关系，梳理质量工作，制定项目质量管理总体方案和质量工作详细分解，明确子公司质量人员工作内容及分工，制定质量人员培训和支持计划。

1.质量管理总体原则

（1）供货商管理供货商管理按照现有流程和质量策划管理，编制质量检验标准和检验文件，完成料件检验工作，子公司质量工程师全程参与，并负责管理其本地供货商，对批量入库的所有产品进行质量监督检查。国内供货商采用现行质量管理模式，国外供货商管理按照现行质量管理程序和要求执行，且须加强过程审核，每季度对供货商进行过程审核。质量文件具体内容及检查项点的调整和删减视情况而定。（2）生产制造过程管理母公司分包部分采用现行质量管理模式，由母公司全权负责质量管理。按照项目与制造分包商签定的分包合同，对其制造过程采用监造模式，我方提供质量管理计划、质量管理要求、质量管理方法、质量文件、质量记录、质量控制点、实物质量标准、检验工具策划等，并派出质量人员提供质量技术支持。制造分包商完成车辆制造并应通过自互检达到我方的质量标准。母公司派驻质量工程师对子公司进行质量体系和项目质量管理的支持，必要时，母公司派驻质量工程师和质量检查员对制造过程进行现场支持，进一步明确母公司与子公司质量人员的分工。由于分包合同中中未明确具体分工，因此需要与制造分包商进一步协商。开工质量门、质量里程碑、工序首检、现场NCR管理、质量问题统计、文件管理等事宜。

2.质量管理总体方案

（1）项目质量文件策划①质量计划根据《ISO10005 质量管理 质量计划指南》的定义，按照客户要求，编制项目质量计划。质量计划中除了要明确质量门、质量里程碑、首件检验、过程审核等项目质量管理活动的应用方法，及影像化和实名制管理、工程变理质量管理的要求之外，要特别包含多场地管理、母子公司质量工作模式及接口描述。②质量控制计划《采购件质量控制计划》至少包含：采购产品分级管理、质量保证协议、供应商资质、制造过程控制、放行检验、入厂检验、过程监督、供应商评价。《生产过程质量控制计划》至少包含：质量门、首件检验、产品检验与试验、质量里程碑、工艺评定、不符合管理、可追溯性管理、人员资质、设备/工装/工具/检具、履历管理。③检验和试验计划（ITP）根据项目合同要求，需要编制车体ITP、转向架ITP、装配ITP、调试ITP，明确检验和试验项点、检验指导文件、检验工具、检验比例和频次等内容。④质量体系审核计划根据项目合同要求，需编制项目质量体系内部审核计划、供应商质量体系外部审核计划（含资质、过程审的总体计划），另外，根据公司工作程序要求，需编制详细的供应商资质评审计划、供应商过程审核计划。⑤采购件FAI计划、采购件放行检验计划根据现有工作程序要求，需编制采购件首件检验计划、采购件放行检验计划。⑥工序首检计划、工序过程审核计划根据现有工作程序要求，需按照工艺部门编制的工序首检计划组织开展工序首检工作，需编制工序过程审核计划，并按照计划组织开展工序审核工作。⑦质量技术转让方案根据合同情况，编制专门的构架质量技术方案，明确我们与供应商双方的质量工作内容，对供应商提出具体的质量要求。⑧采购件检验规范针对同一类采购产品编制相应的检验规范，检验规范中明确该类产品所有需要验证的质量要素、验证阶段和频次，并明确验证所需的资源和方法，用于指导质量工程师策划具体的首件检验、放行/入厂检验、装车前检验的记录，同时作为检查员检验的参考文件。（2）项目质量记录策划按照前期的质量策划安排，最终形成质量体系内部审核报告、供应商资质评审报告、供应商过程审核报告、采购件FAI报告、各制造阶段的质量门检查表、质量里程碑检查表、工序首检报告、工序过程审核报告、采购件检查卡、车体检查卡、转向架检查卡、装配检查卡、调试试验报告。（3）质量人员分工策划编制需要明确分工的质量工作清单，分别与制造分包商、子公司商定具体的工作分工，最终达成一致意见，后续严格按照分工表完成各自的质量工作。

二、结束语

通过上述这些质量管理工作的前期分析和策划，使海外子公司能够用最短的时间，在项目执行初期便能掌握质量管理工作的重点，也为其后续开展质量管理工作提供了方向。

商管员转正工作计划例4

做好“十三五”期间商务财会理论实务研究（以下简称财会理论研究）工作，对做好“十三五”期间的商务财会工作、实现“十三五”商务发展规划具有积极意义，本文就进一步做好“十三五”期间的财会理论实务研究提出如下设想。

一、以商务“十三五”规划为引领，使财会理论研究成为商务“十三五”规划实现的“助推器”

“十三五”期间的财会理论研究，应当以服务商务“十三五”规划的实现为根本任务。商务发展“十三五”规划对“十三五”时期商务发展国内外环境的新变化和新特征进行了深刻分析，对商务领域践行五大发展理念的着眼点、着力点进行了全面阐述，提出了“十三五”时期商务发展的主要目标，确定了实施流通升级、外贸优进优出、国内外市场一体化三大新战略，确定了九个方面的主要任务和重大举措，围绕促发展、上水平、补短板，规划了26个重大工程项目，并提出了若干重大政策。“十三五”期间的财会理论研究，应当努力适应商务发展国内外环境的新变化和新特征，以商务“十三五”发展规划提出的主要目标、发展战略、主要任务、重要政策、重要举措为引领，突出应用性、针对性和实效性，围绕商务领域财务工作方面迫切需要解决的重要理论和实践问题，深入开展理论和实践论证，为推进商务领域的改革发展提供理论和对策支持。除了针对商务工作中面临的现实问题开展研究外，应当选择商务领域改革发展中的一些重要理论问题和实践问题，开展全局性、前瞻性的战略性研究，积极推进理论创新和实践创新，从而为商务领域改革发展过程中一些重要政策、举措的出台提供必要的理论支撑。在具体内容上，应包括以下几个重点。一是与“十三五”期间商务领域改革发展相关的财政、税收、金融等问题的研究。一方面，要研究商务工作如何更好地适应“十三五”期间财政、税收、金融等方面的新政策、新举措；另一方面，对财政、税收、金融等领域如何更好地支持商务领域的改革发展进行深入研究，并提出建设性的建议，供相关部门在制订与商务领域相关的政策、举措时参考。二是研究商务主管部门在“十三五”期间如何创造性地开展商务财会工作，为商务“十三五”规划的实施提供财务保障和支持。三是研究商贸流通企业和外经贸企业在“十三五”规划下如何实现财会工作的转型升级。四是企业日常财务管理、会计核算实务的技术性研究，积极探索财会工作方面的新模式、新技术、新方法，并及时总结、推广与此相关的新经验。

二、着力改进财会理论研究的组织工作，不断提升财会理论研究工作水平

（一）以商务主管部门为主导，构建财会理论研究的新机制

从总体上看，目前财会理论研究方面仍然存在一些薄弱环节。如参与面不广、论文水平有待提升、研究成果转化应用不够等。其原因较多，但商务主管部门主导作用发挥不够充分、理论研究工作机制不够完善是重要原因。目前，一些地方的商务主管部门很少顾及财会理论研究工作，有的商务主管部门对财会理论研究工作的重视也仅仅停留在与会计学会联合发发文件方面。针对这种状况，必须进一步完善商务主管部门为主导、会计学会承办具体事务、相关单位及行业内财会人员积极参与的理论研究工作机制。在发挥商务主管部门主导作用方面，建议重点抓好三个方面。一是正确定位，确立财会理论研究工作在商务主管部门财务工作中的地位。地（市）以上商务主管部门应将财会理论研究工作列为财会工作的重要内容，与其他财会工作同研究、同部署、同检查，在理论研究工作的组织推进、研究成果的转化运用等方面发挥主导作用。二是对“十三五”期间的理论研究作出系统性安排。建议地（市）以上商务主管部门以服务商务“十三五”规划的实现为立足点，认真梳理、分析商务“十三五”规划中涉及到商务财务工作的相关内容，并以此为基础，制订“十三五”期间的财会理论研究工作计划，对财会理论研究工作作出系统性、制度性安排。三是创新重要课题研究的组织形式。积极探索运用市场化方式推进理论研究工作。如对一部分重点课题，可以由商务主管部门采取向会计学会等社会组织或院校及科研机构购买服务的方式委托其开展研究。三是建立理论研究经费的保障机制。目前，多数地方开展理论研究的经费主要来源于会计学会的会费等收入，总体上看，经费不够充裕，在一定程度上影响了理论研究工作的开展。建议地（市）以上商务主管部门在每年的年度部门预算中安排适当的理论研究经费，从而为财会理论研究活动的正常开展提供经费保障。

（二）以“三结合”为基本方式，科学确定理论研究的重点课题

目前，财会理论研究课题的确定主要有两种方式，一是作者自行确定。二是由理论研究活动的承办单位提出参考性课题，如中国对外经济贸易会计学会每年都会提出一些参考性课题。这种方式对引导参与理论研究的人员更好地确定研究课题、把握研究的内容发挥了很好的作用。不足之处是这些参考课题的来源渠道相对比较狭窄。建议进一步改进课题的确定方式。可采取作者自行选择、商务主管部门推荐、向社会公开征集三结合的方式。三种方式各有所长。作者自选课题，有利于作者选择自己最熟悉、最贴近实际的课题。主管部门推荐，可以使理论研究工作更加契合全国或地方商务工作的部署，有利于发挥理论研究对商务主管部门进行决策、指导工作的作用。向社会公开征集课题，有利于集思广益，使理论研究的内容更具广泛性、针对性。在全国和省级两个层面，可考虑采取公开征集课题的方式确定“十三五”期间及每年的部分重点研究课题。征集的重点对象可包括商务主管部门，与商务工作相关的部门如财政、税务、外管、保险、银行等，相关的院校及科研机构，行业内相关协会、学会，行业内的企业，理论研究骨干。在广泛征集课题的基础上，经过筛选，最终确定重点参考课题。

（三）以骨干队伍建设为基础，为财会理论研究工作提供人才保障

建立一支骨干队伍对做好财会理论研究工作至关重要。多年来，我市的财会理论研究得以正常开展并取得较好成绩，一条很重要的经验就是有一支骨干队伍。建立骨干队伍，着重是抓好两个方面。一是选好人员。作为理论研究骨干，必须具有良好的政治思想素质、对工作认真负责、有较强的思考问题和分析问题的能力、有较好的文字功底。为便于组织骨干力量活动，有行业内会计学会的，可以在学会内部设立理论研究机构，没有会计学会的地区，可以由商务主管机关的财务部门牵头成立理论研究小组或商务财会理论研究会一类的组织。二是抓好业务培训和指导。建议以省级层面为主开展骨干队伍的培训，这样，既可以保证培训班具有一定的规模，又可以使培训的内容更加契合地方实际。培训方式上，既可以安排一些专家学者讲课，也可以安排一些积极参与理论研究并且具有一定经验的骨干介绍心得体会，还可以选择一些典型课题，进行教学互动，引导参加培训的人员对同一课题从不同的侧面进行分析，提出解决问题的对策。除了开展集中培训外，对骨干人员的研究工作适时给予指导帮助也非常必要。如帮助骨干人员选择课题，谋划论文的框架结构，利用主管部门或会计学会自身的条件为研究人员提供相关情况、数据，帮助研究人员修改论文，对比较重要的论文在一定范围内组织相关人员对论文进行研讨，提出进一步修改的意见。

（四）以课题小组为重要形式，着力提升重点课题研究水平

近两年来，我们采取成立课题研究小组的方式对部分重点课题开展研究，取得了很好的效果。实践证明，这样做，至少有几方面的好处。一是责任主体明确，保证了研究任务的顺利完成。二是有利于集思广益，深化对课题的研究。三是通过实施相关的程序，显著提升了论文的质量。建议部、省、地（市）三级在开展一些重点课题的研究时，更多地采取课题组形式。采取课题组形式，并把握好以下几个环节。一是精选课题。采取课题组方式研究的课题，应与商务“十三五”规划提出的发展战略、主要任务、重要政策、重要举措等内容相契合，具有战略性、全局性、前瞻性、特殊性等较高层次的特征。二是建好课题组。课题组至少由三人以上组成，成员除了应该具备较优秀的基本条件外，还必须熟悉该课题或对该课题有一定的研究，课题组负责人须有较强的组织和协调能力。在课题组的选择上，可以尝试采取竞争性方式。如采取公开招标方式，或在志愿申报的基础上采取适当的方式评审确定。三是给予必要的经费支持。四是建立比较规范的课题研究管理制度。五是对课题组的研究工作给予全程关注。

（五）以建立专业评审队伍为抓手，进一步改进论文评审工作

多年来，中国对外经济贸易会计学会、我省外经贸会计学会不断改进、完善论文评审工作，形成了比较科学的论文评审机制，如分层级逐级评选推荐，对论文采取“双盲评”方式评审，都是值得称道之举。但目前的评审工作也还存在一些需要改进的地方。如下一层级推荐论文到上一层级参加评审的环节上，还存在推荐程序不够严密、论文的代表性不够充分的情况。又如一些地区论文评审人员的结构不尽合理，评审队伍不够稳定，人员经常发生变化。建议采取下述改进措施。一是建立逐级评选推荐制度。凡推荐到上一层级参加评选的论文，应在本级参评的全部论文中筛选产生。建议大区适当推迟论文评选的时间，从而为省级层面推荐代表性更强、质量更高的论文参加大区评选创造条件。二是建立相对稳定的论文评审队伍。有条件的地方，可建立评委库。评委可采取单位推荐或个人自荐、论文评审组织单位根据优化评委年龄、来源、知识结构的要求择优选择的方式确定。评委应当具有较高的政治和理论素养，熟悉商务财会业务或熟悉与商务财务工作相关的业务，具有较强的写作能力。人选来源主要考虑四个方面：商务主管部门、相关大专院校或科研机构、行业内企业、其他与商务工作相关的部门或单位。每次组织论文评审时，可根据参评论文的内容及评委的工作安排情况，在评委库中选择相应的人员组成评审委员会或评审小组。三是建立科学的评价标准。从内容和形式两方面制订可以具体考量的标准。在内容方面，把能否服务于推进商务领域的改革发展，以及对商务领域改革发展贡献的大小，作为成果评价的第一位标准。四是做好参评论文的预审工作。由于集中对论文进行评审的时间相对较短，这就要求评委预先做好“功课”。近年来，我省外经贸会计学会每年提前将参评论文发送给相关单位进行预审，这无疑是一项提高评审公正性、科学性的重要举措。在对报省会参评论文进行预审过程中，我们采取了集中预审的方式。具体做法是将需要预审的论文制作成书面材料，参加集中预审的人员人手一册。预审过程中，将参评论文根据内容分为若干类别，每类论文分别由一个小组进行预审，在各小组发表预审意见的基础上，对拟推荐为同一等级的文章进行比较分析，最终确定拟推荐的等级。实践证明，这样做，至少有三点好处，一是有利于参加省会论文评选的评委届时能够发表更加公正、科学的评审意见；二是为参加预审的人员提供了一次很好的学习机会，其效果不亚于参加一次内容丰富的培训班；三是扩大了参评论文的影响。一些新的观点、理论、方法、经验通过预审渠道得到了传播、推介，有利于实现理论研究的目的。

三、切实抓好理论研究成果的转化运用，努力实现财会理论研究的根本目的

财会理论研究的根本目的在于为商务领域的改革发展服务。如果将研究成果束之高阁，财会理论研究工作就没有任何意义。但从目前实际情况看，理论研究成果的推广、转化、运用并不尽如人意，一些优秀的研究成果仍然停留在纸上，其积极作用没有能够得到充分发挥。因此，必须把成果转化作为推动商务理论研究的重点工作来抓，着力完善转化机制，突破瓶颈，增强实效，使财会理论研究成果真正成为商务领域改革发展的“催化剂”、“牵引器”。

（一）科学选题

从源头上确保商务理论研究成果的应用价值。选题具有实际应用价值是顺利实现研究成果转化应用的前提条件。无论采取何种方式确定的选题，都要真正体现商务发展改革实践的需要。增强问题意识，重视实证研究。

（二）强化宣传

研究成果如果不为人知晓，其转化应用自然无从谈起。对一些优秀的研究成果可以考虑通过多种渠道、方式宣传、推介。一是在刊物上公开发表。可分散发表，也可对总会每年评出的优秀论文采取专刊形式结集发表，并适当增加发行量，向相关单位免费发放，所需经费建议由商务部在部门预算中申请专项费用。省级层面可以定期编印优秀论文集。二是在商务主管部门或会计学会的网站上发表。三是在相关的会议或在培训班上进行交流。四是就重点课题组织深度研讨。五是尝试建立重大课题研究成果的新闻制度，借助新闻媒体进行宣传推广。

（三）主攻“转化”

各级特别是地（市）以上商务主管部门、会计学会等单位，要与时俱进，积极探索研究成果转化应用的渠道和方式，着力推进研究成果的两个“转化”。

1.着力推动研究成果向政策、决策的转化。对涉及商务领域自身改革发展以及涉及财政、税收、金融等相关领域的研究成果，可通过摘编、专报、要报等形式，推荐给商务主管部门及相关部门，供相关部门在制订相关政策、进行工作决策时参考。其中，涉及非商务领域的研究成果，建议由商务主管部门向相关部门推荐，以便引起相关部门的重视。

商管员转正工作计划例5

中图分类号：TU721+4

文献标泌码：B

文章编号：1008-0422(2010)11-0122-03

1引言

特殊历史时期许多企业经营陷入困境，劳动关系问题开始凸显和爆发，和谐社会建设、特别是发展和谐的劳动关系面临巨大挑战。党的十六届六中全会《决定》第一次提出实施积极的就业政策，发展和谐的劳动关系，是当前经济转型危机下解决劳动关系问题的重要指导思想，对加速推进社会主义和谐社会建设具有重要意义。和谐劳动关系，是指劳动者和劳动力使用者之间建立相互沟通、全面协调、依法治理、公平正义、和睦相处的劳动关系。构建和谐劳动关系，就要求劳动者和用人单位本着互惠互利、互谅互让的原则，公平、平等地建立劳动关系，并解决在劳动过程中出现的问题。本文认为面对挑战，国有施工企业应以此为契机，抓住机遇，通过创新和提高企业的人力资源管理水平，发展和构建和谐的劳动关系，进一步提高企业的竞争力。

2社会转型和企业的和谐劳动关系

2.1社会转型(实质、内容、影响)

社会转型是指一个国家在其发展的一定阶段，通过推行经济、政治或社会体制的转换以促进发展，是国家或地区的经济结构和经济制度在一定时期内发生的根本变化。具体地讲，社会转型是经济体制的更新，是经济增长方式的转变，是产业结构的提升，是支柱产业的替换，是国民经济体制和结构发生的一个由量变到质变的过程。

劳动关系是劳动力使用者与劳动者在劳动过程中发生的关系，我国《劳动法》称为“劳动关系”。具体讲，劳动关系是指劳动者和劳动力使用者所结成的一种社会经济利益关系，是生产资料与劳动者结合的具体表现形式，不同的经济制度、不同的所有制下的劳动关系具有不同特点。

社会转型伴随并要求劳动关系转型。我国正处于由农业社会向工业社会转变的社会转型期，经济体制正在由计划经济向市场经济转变，由此引发的各种劳动关系纠纷、劳动争议案件数量和由劳动关系问题所引发的大量增多。劳动关系问题开始爆发，直接挑战和谐劳动关系的构建与发展。所以，社会转型伴随并要求劳动关系转型。

社会转型根本上是劳动关系的调整和发展方式的转型。我国经济由计划经济向市场经济的转型中，企业改革、社会主义市场经济体制逐步建立和完善，股份制、股份合作制和非公有制经济迅速发展，正处于一个大的经济转型期，由于大的利益格局调整形成了当前资方强、劳方弱与政府监管缺位的局面，使得当前劳动关系集中出现了各种问题与矛盾。由此导致的新旧体制的摩擦、利益格局调整，以及法律法规、社会保障体系不够健全等问题，最终导致了劳动关系中不稳定因素。而劳动关系是发展的根本动力，因此，加强新形式下的劳动关系调整和转型是当前构建和谐社会一项根本的任务。

2.2和谐劳动关系(标准和体现)

劳动关系是生产力，甚至是企业的核心竞争力。劳动关系即劳资关系，是企业内最重要的关系，融洽和谐的劳资关系能促进生产力发展，提高企业核心竞争力i反之，则会阻碍生产力发展，降低企业核心竞争力。劳资关系在当今中国已经愈发成为重要的社会、经济关系，因而劳资关系的和谐程度直接影响经济运行的良性程度。

和谐劳动关系是社会和谐稳定的重要基础。和谐社会的内涵。是各种社会关系的和谐。劳动关系是最基本的社会关系，它对社会和谐、有序发展起着直接、重大的影响，只有当劳动关系处于和谐稳定发展状态时，社会和谐才有可能实现。因为一个社会的劳动关系，不仅反映着一个社会的劳动性质、劳动者利益和社会地位；而且关系着劳动的效率和质量。只有当生产关系适应生产力的发展、劳动者的利益和社会地位得到保障时，劳动关系才能和谐稳定，劳动质量和效率才能得到有效提高、才能创造出和谐社会所需要的物质基础。

3构建和谐劳动关系存在的问题

社会转型、调结构、转方式时期，往往引起劳资双方对劳动权利、义务等问题的认知和行为观念分歧，从而引发劳动关系上的利益冲突等问题。是构建和谐劳动关系的机遇期，也是劳动关系矛盾多发期，施工企业面临影响劳动关系和谐发展的主要问题有：

3.1缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。

3.2缺乏人本管理的保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。领导在制度建设上思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变昧儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。

3.3缺乏特色的企业文化。管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融人自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。有些企业常采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，形成了本企业的人力资源管理模式，而其缺乏自身特色，更有甚于不适台，水土不服。

3.4缺乏工资集体协商的自我约束机制。尽管推行工资集体协商和集体合同，但在一定程度上流于形式，存在合同格式化现象及签订缺乏平等自愿协商一致，不利于完善工资正常增长机制，不能发挥集体协商和集体合同的约束效力。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。根据调查我国企业多数劳资双方自我约束缺乏，制度运行与

行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

3.5缺乏对员工实施援助的主体意识。企业对员工援助的主体意识薄弱，员工与公司的纯经济关系渐现，公司对员工的吸引力越来越少，员工对公司的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼无处诉说，长此以往，员工自然难以主动与公司同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。

3.6公司劳动关系失衡引发危机。包括薪酬制度不够合理，内部公平性和外部激励性差。工会职能缺失，员工维权职能受到挑战。随着经济结构的调整，工会组织没有发挥应有的作用，导致部分员工对工会缺乏信任，相当多的员工对是否参加工会抱无所谓态度，加剧了劳动者在资方面前的弱势地位。“低劳动力成本”意识浓厚。片面地把企业经济发展等同于企业发展，在各种经济数据背后隐藏着劳动关系不和谐的因素。

4转型下施工企业构建和谐劳动关系的对策措施

社会转型、调结构、转方式对构建和谐劳动关系提供了契机，也对和谐劳动关系提出了更高的要求和更大的挑战。解决劳动关系问题，很大程度上就是寻求劳资双方基于劳动权利、义务等问题价值认同的利益平衡点，国有施工企业应以人本理念为核心，以建立良好的企业文化为基础。通过工资集体协商、员工援助计划、危机管理等策略构建和谐的劳动关系。

4.1从战略高度引导人力资源管理。施工企业要改变传统观念，实施管理战略性的现代人力资源管理，前瞻性的开展人力资源管理，发挥职能战略的作用将公司战略落地。战略目标，制定成长期人力资源战略的三阶段第一阶段，重点构建战略性人力资源管理体系，着重突破公司成长期人才瓶颈问题，从招聘、培训、激励、留任角度制定规划和实施方案。第二阶段，全面推进人力资源管理体系的构建，通过内部培育和外部引进方式。培养和开发大批企业核心岗位员工。第三阶段，根据内部资源变化和外部社会发展急剧的变化，主动进行调整，把被动适应变为主动控制，对人力资源管理体系进行升级和维护，提升人力资源管理体系的整体运作效果。进而围绕人力资源战略开展人力资源规划，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准。

4.2坚持“人本理念”。坚持“以人为本”的原则，认识到保护员工的利益，其实最终是保护公司的利益，两者是唇亡齿寒的关系。员工为企业提供必不可少的劳动力，没有劳资双方的合作与互利，就不可能有公司持续健康的发展。一是要把员工作为公司的主体加以尊重，只有切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对公司的忠诚。二是建立良好的竞争机制，为调动员工的积极性和创造性，完善工作绩效评价体系，将定性考核与定量考核结合起来，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于改善员工工作态度，提高员工和企业绩效，企业内部保持一定的竞争压力。三是应“公平、公正、公开”地选拔人才，让优秀的人才脱颖而出，健全企业的培训制度，不断提高员工素质，使员工个人发展和企业的发展统一起来，从而使企业和员工的关系更加和谐。四是切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。五是将以人为本落到实处，努力改善工作环境，关注员工的切身利益：开展多样化的福利措施，持续地改善职工生活质量，员工的利益得到保障了，员工的满意度就提高了，企业的目标也实现了，企业与员工之间的关系和谐了，以人为本的理念也落到实处了。

4.3推进企业文化建设。倡导关爱文化。和谐劳动关系企业的创建是构建和谐稳定劳动关系的有效载体。一要引导企业大力提倡以提升企业品质、增强企业凝聚力为目标的关爱文化建设，倡导平等互助、互相尊重的人际关系，形成和睦相处、心情舒畅的工作环境和宽松氛围，最大限度的激发职工的积极性、创造性，使职工自觉把自身价值与企业价值有机统一，爱岗敬业，以实际行动推动和谐企业创建活动。二要积极引导企业依法建立合理劳动关系，建立和完善企业内部各项管理制度，使法律规定的劳动者享有的权利得以实现。三要充分发挥工会的职能和作用，指导建立和完善创建劳动关系和谐的标准和考核体系，开展丰富多彩的创建活动，构建和谐稳定的劳动关系。四要凝练核心价值体系，使公司人力资源管理具有可资利用的动力源。要不断地把公司员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。

4.4积极推动工资集体协商。和谐劳动关系的最终目标是实现劳资双方利益的平衡，使雇主与雇员双方的利益得以维护，达到双赢。在企业内部，完善“工资集体协商”机制。劳动关系最终是雇主和雇员之间的关系，其和谐取决于双方利益的共赢。实施并推行“工资集体协商”，就是以劳动关系双方利益最大化为基本原则，通过逐步完善劳动关系内部利益制衡机制，增强自治能力，增进劳资双方的合作意识和责任意识，实现劳资双赢的合作博弈，从根本上减少劳资冲突。

一、企业要规范集体合同管理。合同是建立稳定协调劳动关系的基础，也是处理劳动争议的主要依据。推进人力资源管理的法制化，公司要按照国家法律的有关规定执行，公司按照《劳动合同法》、《上海市集体合同条例》的要求，在合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则下与员工进行集体协商，这样既使员工的合法权益有了保障，减少和避免劳动争议，又能够使公司广纳贤才，增强自身的竞争力。

二、要依法办事。集体合同明确规定了集体协商的内容是涉及员工切身利益的劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、职工培训劳动纪律和劳动定额等方面。所以，公司在实际操作中，要严格按合同约定，避免违法侵权事件的发生，影响企业正常的生产经营活动，降低公司违法侵权而产生的成本。

三、要加强员工法律的培训。尤其是《劳动合同法》、《上海市集体合同条例》、《工会法》等的学习，帮助员工了解法律。提高法律意识。合理使用法律。

4.5实施开展员工援助计划。针对员工的承压能力差和心理问题日趋严重，公司为履行的社会责任，促进员工心理成熟、减轻压力和

增强抗压的心理承受能力，提高工作积极性，提高个人工作绩效，改善个人生活质量以及改善人际关系，拟在未来三年内引进EAP，进行组织层面的心理咨询。人力资源部门要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪提早发现、提早预防，借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。了解员工的需求和困难，实现企业与员工的有效沟通，帮助公司及时了解职工在想什么、有什么需求，从而有针对性地解决员工的实际问题。员工援助计划对于企业来说，不仅仅是员工利益的代表，也是公司与员工之间实现良好沟通的桥梁和平台。

推行员工援助计划具体要做到：

一、争取高层管理人员的支持和认可。使高层充分认识，对员工援助计划的投入是必要的和有价值的，它可以保证企业的有效发展，从而给予员工援助计划物质和精神的支持。

二、让员工接受员工援助计划。公司应该通过各种宣传使员工接受该计划，发挥它的作用。目前国内，许多员工会认为心理问题不算病，而且他们对这些问题难以启齿，特别是在企业内部，员工担心接收员工援助会被别人认为不正常，担心自己的隐私被别人知道，宁愿独自去承担面临的困难和问题，也不愿向员工援助伸出救援之手。要改变员工对员工援助计划的态度，会是一个相当缓慢的过程。企业可以通过海报、讲座等形式向员工介绍员工援助计划的内容及其意义和作用，帮助大家对员工援助计划有一个全面和正确的认识。

三、将员工援助计划纳入企业管理体系。建立一套清晰的、书面表达的政策和程序，用以规定员工援助计划在企业中如何运行和执行，明确员工援助计划在企业中应发挥的作用和目的；构建员工援助计划的运行流程，规定它的责任、义务和权利，以及它在组织中运行的机构保障；制定员工援助计划的评估指标及方法，评估的指标应该体现系统性和长期性，不能仅以短期内的经济效益作为唯一的评价标准：建立良好的监督和反馈机制。监督部门一方面要保障员工援助计划能达到最初制定的目标，另一方面要保证计划在执行过程中尊重来访者，严守秘密，保证员工的隐私权。此外，员工援助计划工作小组需要及时将咨询中发现的问题反馈给管理部门(非个人隐私)，并提出相应的建议，以促进企业目标的实现。

4.6建立有效的危机管理机制。应对劳资矛盾的危机，企业要建立有效的危机管理机制。

一、做好危机预防工作。有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。

二、进行准确的危机确认。危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。

三、消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。

企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。

5结论

要构建和谐，促进经济转型，当务之急就是要构建和谐的劳动关系。当前，在社会转型大背景下，经济矛盾、社会矛盾较为复杂，员工队伍结构、劳动力配置方式、职工身份地位等都发生了深刻变化，由此引发的劳动争议案件直线上升。针对这些现象，妥善协调各方面利益关系，解决和减少劳动纠纷，健全和完善维护劳动者合法权益的制度体系，努力预防和化解劳动纠纷，推动建立和谐、稳定、互利双赢的新型劳动关系，是实现经济转型的现实需要，是构建和谐的必然要求。

施工企业构建和谐劳动关系是一项系统工程，一个动态的管理过程，应充分抓住机遇必须坚持以人为本、从制度完善、体制变革和观念变化上下功夫，通过创新和提高企业的人力资源管理水平，化解各种劳动关系问题。根据社会环境形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。抓住机遇，认真对待，发展和构建和谐的劳动关系。

参考文献：

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[12]张文萍，关于企业人力资源管理与开发之我见[J]，商场现代化，2008，(13)，

商管员转正工作计划例6

一、引言

当前国内金融业发展迅速，各商业银行在加大金融改革力度的同时，大力推动金融产品创新，扎实推进金融服务现代化，全面提升金融服务与管理水平的过程中，内部控制制度的建立、健全相对滞后，内控执行力、案件防控能力等方面还存在许多不足，案件频发，导致商业银行屡屡遭到监管部门行政处罚和承担民事赔偿责任，既造成银行资金损失，又损害银行的社会形象。因此，商业银行必须加强内部控制制度建设，提高风险防控能力，实现银行业的持续稳健发展。

二、商业银行内部控制现状及存在问题

（一）信息技术迅速应用，商业银行未能建立配套的内控流程

信息技术的迅速应用，使商业银行的会计人员核算工作效率大大提高，大规模的会计核算成为可能，促进了商业银行的快速发展，但是实际工作中，商业银行未能根据新的核算模式，及时完善新模式下的内部控制流程，主要体现在以下两方面：数据集中，会计监管手段发展滞后；网上银行业务迅速发展，犯罪分子从中找到洗钱等非法活动的可乘之机。

（二）金融产品的不断创新

当前各家商业银行竞争相当激烈，金融产品创新周期缩短，新金融产品不断推出，必须具有风险管理的前瞻性，制定新的会计核算和内部监督流程与之相适应，来防范和化解经营管理和业务创新过程中的各种风险。但实际工作中，为争抢市场份额，有的新产品未经过充分的论证或试运行即对外推广，新的会计核算规定和内控流程难以及时制定、更新和完善，在业务运行过程中极易产生内部会计监督薄弱环节。另一方面，由于工作时间长、压力大，各行重业绩轻学习的情况普遍存在，各项新业务的学都由会计主管等少数人参加，再根据自己的理解组织柜员学习，一线会计人员和产品推广人员难以及时、准确掌握新产品知识，不能准确指导客户使用新产品，客户在新产品应用中与银行产生矛盾，银行因此承担相应责任。

（三）金融机构实施网点转型过程中，内控制度得不到有效执行

当前各银行秉承“以效益为核心”的经营理念，不断深化改革，进行网点转型，就是将银行网点由以前的核算型向营销型转化、网点会计人员也由核算型向营销型转化，并在网点考核激励机制和网点柜台设置等方面进行了调整，在此过程中，内控制度不能得到有效执行，具体表现在以下三方面：

1.现行考核激励机制、人才选拔机制的传导作用，不利于内控执行。

银行网点由核算型向营销型转变，会计主管转为营运主管，前台柜员由核算型向营销型转变，并施以严格的以营销业绩为核心的考核激励约束机制，在这种考核激励约束机制的压力下容易形成会计内部监管疏漏。各行均以营销业绩作为衡量机构负责人提拔任用和业绩考评的主要标准，在当前竞争激烈的金融形势面前，各机构负责人在上述双重压力下，重业绩轻风险，很可能自身直接作出或强令会计人员作出一些短期行为。此外，考核激励机制明显向营销岗位倾斜，一些优秀的会计人员转而竞聘专职营销岗位，会计人才的流失使现行会计岗位人员的整体专业水平下降，风险防范能力大大降低。

2.柜台设置分类简单，存在风险隐患。

各商业银行根据结算业务是否涉及现金，分设高柜区和低柜区。将涉及现金的业务放在封闭式的安全系数较高的高柜，而一些非现金业务则在开放式的低柜区办理，以方便客户和银行员工的交流，促进产品销售，但低柜区的开放式的办公环境，不仅存在重要空白凭证和印章等重要物品遗失或被盗用的风险，还存在系统被他人冒操作风险。

3.相关人员风险防范意识淡薄，有章不循。

我国《会计法》 第二十八条规定：单位负责人应当保证会计机构、会计人员依法履行职责，不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项。会计机构、会计人员对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项，有权拒绝办理或者按照职权予以纠正。但在实际工作中，机构负责人授意会计人员简化流程、有章不循；个别会计人碍于情面，凭着自己对风险控制的理解，打内控制度的“球”，有章不循，埋下了风险隐患。

（四）一些业务流程不合理，相关内控制度不健全导致风险

比如法院查询、冻结、扣划方面，尤其是扣划流程上，各行做法不尽相同，常见的做法有二种：第一种做法是：银行要求法院同时出具《解冻通知书》和《扣划通知书》，由柜员先解冻，再扣划，在此过程中需人工压缩解冻和扣划时间差，以防在解冻与扣划的间隔期间款项被客户通过网上银行划转或在其他柜台支用。这样操作一方面法官有异议，认为法律没有要求其在扣划的同时出具《解冻通知书》，而且在上述时间内资金被划转的风险被转嫁给了法院，所以不予配合；另一方面尽管柜员争分夺秒地操作，也不能保证万无一失。第二种做法是：商业银行先受理法院扣划通知，并根据客户当时资金情况出具扣划回执，在非营业时间解冻后将款项扣至内部账户，然后划至法院指定账户，这种做法与第一种做法相比，资金被客户划转的风险小一些，但是一旦被客户从电子渠道划转，则银行无法按照扣划回执内容扣划相关款项，结果必然要承担法律责任，即使能够足额扣划款项，但是在未划出款项时即出具扣划回执也不恰当。以上二种做法的差别就在于操作的时间不同，流程相似。

商管员转正工作计划例7

生鲜商品按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和散装商品，按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型；按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品；按商品的用途可分为：原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送中心通俗的归结起来就是“快”和“准确”，本文下面分别从几个方面来说明一下联华生鲜配送中心是如何做的。

   

订单管理

   

门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理：

   

1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。

    

2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。

   

3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。

   

4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。

   

各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。

物流计划

   

在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。

   

1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

   

2、批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

   

3、生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。

   

4、配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。

储存型物流运作

   

商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货，系统和电子秤系统连接，自动去皮取值。

   

捡货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。

   

在配货时，冷藏和常温商品被分置在不同的待发区。

中转型物流运作

   

供应商送货同储存型物流先预检，预检通过后方可进行验货配货；供应商把中转商品卸货到中转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按商品再路线再门店的顺序分配商品，数量根据系统配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上，配货完成统计单个商品的总数量/总重量，根据配货的总数量生成进货单。

中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由供应商带回，如果不足在门店间进行调剂。

   

三种不同类型的中转商品的物流处理方式：

* 不定量需秤重的商品

设定包装物皮重；

由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控制性的操作；

电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。

* 定量的大件商品

设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。

* 定量的小件商品（通常需要冷藏）

在供应商送货之前先进行虚拟配货，将标签贴于周转箱上；

供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品；

 

如果发生缺货，将未配到的门店（标签）作废。

   

加工型物流运作

   

生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型：组合和分割，两种类型在BOM设置和原料计算以及成本核算方面都存在很大的差异。在BOM中每个产品设定一个加工车间，只属于惟一的车间，在产品上区分最终产品、半成品和配送产品，商品的包装分为定量和不定量的加工，对于秤重的产品/半成品需要设定加工产品的换算率（单位产品的标准重量），原料的类型区分为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。

   

生产计划/任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划/任务，并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理，在计划完成后，系统按计划内容出标准领料清单，指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接，各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。

   

加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。

配送运作

   

商管员转正工作计划例8

怎样才能让销售机器高速运转呢?销售代表有很多工作要做，如督促经销商制定并执行合理的促销政策，在销售过程中起示范带头作用，向经销商推广优秀销售案例等等。同时，销售机器运转要有促销费用的投入，因此管理好促销费用也是销售代表的一项重要工作。

经销商厂家产品，厂家会给经销商一定的返点或产品加价作为经销商毛利以承担a，b两项费用(见表1)。经销商应把a、b两项费用控制在合理的费比内，从而获得适当的利润(经销商毛利－a－h=经销商纯利润)。

销售代表不能认为经销商的内部管理与产品销售无关而不闻不问，因为有的经销商抱怨做厂家产品不赚钱，其实是其内部管理出了问题。作为销售代表，应该关注经销商的内部管理，引导经销商靠规模效应，高效管理降低a，b的费比，从而获得更多的利润，得到更快的发展；避免由于经销商管理不善，造成费比过高，利润较低或出现亏损，影响产品销售或挤占产品促销费用。

在产品促销费用(c)方面，销售代表应主要做好三项工作：一是督促经销商在规则内投入促销费用最大化；二是促使经销商所投入促销费用销售产出最大化，三是及时报销促销费用，保证经销商资金正常循环周转。

督促在规则内投入的促销费用最大化

由表2可见，产品促销费用的支付方有厂家和经销商。我们不主张由销售代表支付促销费用后到厂家报销，这样容易滋生贪污。产品促销费用的承担方有厂家和经销商，销售代表应分别做哪些工作以督促厂家和经销商在规则内投入促销费用最大化呢?

厂家承担的促销费用一般分为常规投入和点对点特别投入。对于常规投入，销售代表应学好并用足、用好厂家促销政策，对于点对点特别投入，销售代表应发现市场产品销售机会，说服厂家进行特别投入，同时用好此部分促销费用，对此笔促销费用的投入产出承担责任。

经销商承担的促销费用，实际上还是厂家投入的促销费用，只是厂家通过促销政策、允许经销商适当加价等，将促销费用在发货时同步划拨给经销商，然后由经销商将此部分促销费用投入市场。例如：厂家给某产品“十搭一”的促销政策，经销商可转换为销售套餐或产品陈列费支付给二批商，上述销售套餐或陈列费用就不应再由厂家承担、报销，而应由经销商自行承担。因为厂家已经通过“十搭一”的促销政策，在发货时就已将促销费用配送给了经销商。

销售代表应用好“比、算，讲”，督促经销商足额，高效投入促销费用。“比”是比较各种促销费用投入方法的优劣；“算”是计算经销商有多少促销费用可投入市场；“讲”是和经销商讲足额，高效投入促销费用的市场前景。

促使投入促销费用的销售产出最大化

促销费用投入不怕多，只要有足够的产出就行。促销费用投入的方法根据渠道、产品、资源、市场的不同而千变万化，关键是如何合理规划、预算促销费用的投入，从而使销售产出最大化。

无规划不投入，无预算不开支，促销费用一定要提前规划、预算，销售代表才能做到运筹帷幄，打好有准备的仗。我们以提前一个月做促销费用规划、预算为例，说明如何做促销费用规划、预算及其作用。

1　规划下月的投入(促销费用)和产出(销量分解)

月末，经销商及销售代表应共同确定下月销售计划，并对销售计划作分解，把销量分解到每一个／类销售终端。不同的终端需要投入的促销费用各不相同，因此应根据各终端及其预期销量规划下月促销费用的投入。如在重点门店投入多少堆头、DM，陈列要不要调整；给予二批商及小店怎样的促销政策；确定经销商销售人员，商超导购的奖励政策等。

在此过程中销售代表应用好“比，算，讲”，督促厂家及经销商足额，高效投入促销费用，以在销售中占得先机。

2　提前发现问题，提前协商解决，避免操作过程中或促销费用问题发生时再解决问题

在规划下月投入产出时，可能会发现一系列问题，如预测销量不足以完成售计划、销售产品品项结构不合理、厂家投入促销费用不够、经销商截留了应投入的促销费用，以及产品配送和销售人员出现缺口等。问题在规划时解决是最好时机，在销售过程中解决问题，问题会被放大。

厂商双方应通过努力，就规划中出现的问题达成一致解决方案，确认下月投入产出规划。经过厂商双方的协调碰撞，往往会得到最佳，最可行的销售方案。

3　双方达成协议：经销商承诺下月的进货量，厂家承诺可申请报销的费用

厂商双方确定了下月投入产出规划，就确定了下月经销商进货额、产品品项结构，确定了促销费用投入的方式，额度；确定了促销费用在厂商间如何分担。销售代表可通过《报货计划》和《促销费用预算》，用书面形式将规划确定下来，从而具备协议作用经销商承诺下月的进货量，厂家承诺下月可申请报销的费用。厂商双方做到心中有数，销售代表不用把催经销商报货作为主要工作，成为报货销售员；经销商也不会对厂家促销费用的投入情况心中无底，在销售过程中步步为营、讨价还价。厂商双方良好的合作会使销售工作如虎添翼。

4　厂家、经销商双方统筹规划，双方负责人审定后交销售代表和经销商销售人员执行，各负其责

经过前面三个步骤，由销售代表及经销商销售人员按规划和预算执行。由此可见，销售管理层主要负责审批规划和预算，销售代表和经销商销售人员主要负责执行。合理的分工，能在销售工作中发挥出团队的力量，取得更好的成绩。

经过上述工作，销售代表知道了下月到哪里去完成销量，促销费用如何投入；能提前为下月销售做好准备工作，有了和工作上下级沟通协作的基础。在此前提下，一定会很好的推动销售工作，促使投入促销费用的销售产出最大化。

及时报销促销费用，保证经销商资金正常循环周转

销售代表在销售过程中，会面对名目繁多的促销费用。首先，销

售代表要知道每一笔促销费用应该在经销商处报销，还是最终在厂家报销。其次，销售代表要了解经销商和厂家的促销费用报销规则，因为在经销商处报销要遵守经销商的报销规则，在厂家报销要遵守厂家的报销规则。只有这样，销售代表才能及时报销各项促销费用，一方面便于促销费用和往来账的管理，更重要的是使经销商能及时收回垫支的资金，从而保证资金的正常循环周转，销售代表才能获得经销商的信任。

由表2可见，1、3两栏“费用支付方”和“费用承担方”同为厂家或同为经销商，此类费用报销相对简单，因为费用的支付和承担是同一家公司，只要做好内部管理就行。

相对较难的是2，4栏“费用支付方”和“费用承担方”涉及厂家和经销商双方，这就存在两家公司协作问题，需要双方事先就报销规则达成一致。我们以下对此类费用的申请、报销予以说明。

因为厂家对经销商是一对多，为了方便管理，通常都是厂家制定促销费用报销规则，厂家和经销商共同遵照执行。一般来说，促销费用应通过“申请使用”和“申请报销”两个环节方可报销。

申请使用环节

厂家会要求经销商或销售代表“先申请，后使用”促销费用。

“先申请”普遍通过“企业内部管理平台软件系统”管理，厂家确定唯一的申请途径，并对申请的时间，金额和审批程序做了要求。例如：规定当月的促销费用至少在费用发生前5目申请(留出审批时间，每月末前5天结束本月的申请)，申请金额在月度预算额度内，在通过规定的审批环节后方能有效。

“后使用”不同于“后报销”，“后使用”要求在促销费用在申请使用成功后才确定投入，支付。如果是“后报销”，可能出现促销费用已经支付，而使用申请没有通过，这样经销商垫支费用无法报销，厂商问会产生尖锐矛盾。

申请报销环节

报销一笔促销费用，厂家要求“报销程序和报销凭证”都应合格。报销程序合格但报销凭证不合格，促销费用不能报销；报销凭证合格但报销程序不合格，促销费用也不能报销。

报销程序，就是要求每笔促销费用要通过“预算――申请使用――申请报销”审批环节(在“企业内部管理平台软件系统”中完成)才可以报销；各环节间的促销费用金额关系如下：

预算金额≥申请使用金额≥申请报销金额≥实际报销金额

报销凭证，就是要求销售代表在申请报销促销费用的同时，提供合格纸质报销凭证。

商管员转正工作计划例9

关键词 ：农村商业银行；人力资源管理；对策

一、当前农村商业银行人力资源管理存在的问题

（一）人力资源缺少“以人为本”理念，缺少长期规划农村商业银行转型之前是农村信用社，主要的业务仅仅只是小额的贷款或者低层次的信用贷款服务，高层次的商业银行很少深入农村市场，所以对于农村贷款这一业务，农村商业银行是有市场支配地位的。正是由于这一优势，导致其长期以来缺少长远人力资源规划。自从转型成为农村商业银行，管理理念的变化却不是一蹴而就的，更多的是将人力资源管理视为成本，很少会将人力资源作为农村商业银行投资，人力资源管理意识没有从传统信用社做社转变过来，不符合现代化人力资源管理的企业管理理念。

（二）农村商业银行人力资源总体素质偏低，结构性矛盾

农村商业银行当前的人力资源主要是来自于改制之前农村信用社，所以总体人力资源素质偏低、学历很低、专业水平很低、年龄矛盾，这种人力资源机构性矛盾短期内无法适应现代商业银行经营。第一，专业型人才不足。农村商业银行机构当中很少有专业性技术人才，文凭和技术根本无法适应现代银行行业的要求，而且专业性的会计以及金融人才匮乏。第二，就是业务上面的配置非常不合理。由于近年来农村商业银行经营管理，导致大批业务人才转型到了职能部门，所以农村银行缺少专业性的人才队伍的支撑，影响其正常转型。另外一点就是，没有会计电算化知识，工作效率很低，企业业务局限在短期的突击式培训很难解决问题。第三，人力资源配置结构不合理，改制之后的农村商业银行人力资源管理和业务人员配比不科学，管理人员人数超出业务人员，导致一线业务人员短缺，制约人力资源最优配置。

（三）人力资源培训投入不足

当前农村商业银行没有专门对于人力资源科学培训，更加没有大力的投入，对于人力资源更多还是视为银行的成本，而非资产，这种现象非常普遍。人力资源培训问题主要表现在以下几个方面：第一，培训内容没有针对性，培训方式不合理，大部分是业务工作为主，没有重点放在提升人力资源综合素质之上，没有很好协调员工个人的成长以及人才可持续发展要求，对于员工制定职业发展规划和提升综合素质等方面培训开展很好。第二，培训程序不科学。当前的培训工作对于培训效果没有激励和考核机制，导致员工参与学习积极性不高，现在农村商业银行大多数都是短期的培训，没有达到培训的要求。第三，培训投入力度不高。还是管理理念和意识方面没有变化，缺少系统性、科学性的规划，这样一来，也就难以维持人力资源的长期稳定发展，最终会影响农村商业银行的转型。

二、当前农村商业银行人力资源管理问题

（一）传统人事管理理念的束缚

第一，农村商业银行对于人力资源管理重要性认识不足。当前人力资源管理虽然高呼依照“以人为本”的理念，但是实际中没有将人力资源管理当做“第一重要的资源”，正是由于传统的人事管理理念的误导，导致现在农村商业银行人力资源培训难以取得预期的成效。第二，就是人力管理理念十分落后，使得员工缺少积极性，更多的是业务为重，没有创造性的工作成效。没有真正落实以人为本，持续发展的理念，这种短期的人力资源管理，很难在目前我国激烈的金融市场竞争当中确立优势地位。

（二）历史遗留问题的制约

农村商业银行由于农村信用社时期管理一系列弊

端，导致薪酬改革的具体工作很落后，薪资待遇相对不高，而且单纯反复的业务活动导致员工缺少创造性和积极性，工作效率和服务水平很难提高。另外就是一个人力资源结构化的矛盾，老龄化情况严重，员工年龄断层，没有及时更新，这样一来就会导致长期性的发展受到影响，严重可能产生重大的危机和发展困境。

（三）人力资源管理部门地位不高

现代化企业当中人力资源管理部门应该有很重要的地位，是企业战略规划、决策等等的重要部门。但是由于当前我国农村商业银行人力资源部门员工仅仅负责基础性的业务工作，薪酬计算和发放等等，很少会参与决策以及战略规划等等。同时，相比于其他商业银行而言，这样的条件很难与其他商业银行进行竞争，导致很多优秀人才难以被吸引进入部门，这样就会导致农村商业银行人力资源管理十分被动。

三、改善农村商业银行人力资源管理的对策

（一）保障员工合法权益

依据法律法规保障员工的合法权利，尽力维护员工切身相关的利益，加速解决员工面临的一些困难和问题，开通上下层的对话机制，合理沟通，提高农村商业银行内部的员工凝聚力。本着“以人为本”的思想观念，为不同岗位的员工要设置具有针对性的职业生涯规划，满足不同员工的不同需要。我国当前农村商业银行缺少的就是对于人力资源的重视，传统的管理理念难以适应现代化企业的要求。

(二)重塑人力资源管理结构

能否提高农村商业银行核心竞争力的一个关键因素就是人力资源管理是否具备科学性。需要通过重新调整人力资源管理组织的结构，实现人力资源部门参与到农村商业银行政策制定和战略决策当中。具体来说，可以做到以下几点：第一，加强人力资源管理部门人员专业化培训，提升整体人力资源的水平和综合素质。第二，设置科学性的人力资源机构，优化年龄、性别、学历等等结构，可以设立人力资源总监，由常务副行长兼任，以此可以提升人力资源管理部门在农村商业银行当中的地位和价值。第三，加强农村商业银行内部人力资源管理体系的构建，引导、激励部门员工认同组织的战略思想和企业文化，增强对于农村商业银行长期可持续发展的信心。

（三）建设学习型的组织，提升整体素质

按照现行的要求，我国当前农村商业银行人力资源整体素质偏低毋庸置疑，我们需要按照学习型组织建设的规划，加大培养力度，不断丰富人力资源管理体系的构建，加强对于重点人才以及重要业务的训练和深入了解。一定要制定一个长期可持续的人力资源管理方案，不断提升农村商业银行人力资源的基本素质。

商管员转正工作计划例10

【关 键 词】大型商业企业/软性管理/集约化经营

【 正 文 】

一、强化软性管理，实现大型零售商业企业集约化经营的客观必然性

所谓经济增长方式，概括地说就是决定经济增长的各种要素的组合方式及各种要素结合起来推动经济增长的方式。马克思曾将经济增长方式归结为外延扩大再生产和内涵扩大再生产两种类型。外延扩大再生产就是通过增加生产要素投入数量来实现经济增长，即以粗放型方式实现经济增长；内涵扩大再生产恰恰相反，它通过提高企业现有技术水平，加强企业管理来促进经济增长。这种内涵扩大再生产就是依靠各种要素质量的综合提高实现经济增长的集约化经营方式。

从目前我国国有大型零售企业的总体情况看，经济增长方式的特点主要是靠上新项目，扩大企业规模的粗放型经营方式实现经济增长。其结果，高投入，设施过多，布局过密，缺乏经营特色，更重要的是没有加强企业管理，从而使企业在经济转型时期激烈的竞争中失利。归纳我国大型零售企业在经济转型时期高投入、低效益的主要原因，一方面是企业人员素质较低，特别是企业经营管理者素质较低，他们的经营管理理念陈旧，缺乏科学管理理论和与新形势相适应的创新意识，仍以计划经济体制下的粗放型方式进行经营管理，重物质资源的投入，忽视企业管理水平提高和企业中最重要的资源——人力资源的开发与利用；另一方面，零售商业企业缺乏应有的活力和一整套适应市场经济需要的、能够极大地调动员工积极性的科学管理制度和方法以及与此相适应的企业激励机制。

在过去几十年计划经济体制下，商品供小于求，国有商业企业一统天下，企业没有竞争压力。当我国由计划经济向市场经济转变时，商品供求矛盾转化，特别是近几年，我国绝大部分商品已基本达到饱和。改革以来，各种经济成分并存，行业间竞争日益激烈，并且竞争的焦点已不是企业规模的扩大和物质资源投入的多与少，而是企业管理水平的高低，企业经营管理的创新和企业营销方式的转变及经营战略的调整等。然而在这些方面起决定作用的是企业领导者素质，企业用人，更重要的是企业中人的积极性和创造性的发挥。

面对这种新形势，国有大型零售商业企业仍在重物质资源投入、重企业规模扩大而轻视人的作用的发挥和企业管理水平提高的粗放型的方式进行经营，其结果必然导致企业经济效益下滑，以至亏损。

现代管理科学认为，企业管理可以分为“硬”和“软”两种因素。其中硬性管理因素指企业的组织结构、经营战略和制度等。企业管理软因素主要指企业用人、领导作风、领导方法以及人员的能力和企业精神等。管理软因素的最大特点是充分重视人的因素作用，使企业在不增加任何投入的情况下，充分调动员工的积极性，充分发挥每个员工的潜能，从而提高全员劳效。由此可见，企业软性管理正是在没有增加任何资源差异的情况下，能产生差异很大的经营效果的管理。这正是国有大型零售商业企业在经济转型时期由粗放型向集约化经营转变所需解决的关键问题。

应当明确，管理的硬因素对国有商业企业的经营和发展无论过去还是现在都是非常重要的，企业的组织和制度、经营战略等与商业企业的前途和命运息息相关。但是，问题的关键在于企业组织和制度的建立，企业经营战略的制定或调整都是靠企业中的人来实现，特别是在经济转型时期，在企业面临日益激烈的竞争的情况下，企业中人的作用在这方面更突出地显现出来。

通过对国有商业企业销售不畅，效益滑坡的原因分析不难看出，现阶段我国大型零售商业企业在经营观念、经营战略、管理水平和营销方式上，还与市场经济的要求和国际水平相距甚远，企业为在当前激烈的市场竞争中摆脱困境，重新焕发生机，必须尽快地根据新的市场竞争环境的需要，根据自身的特点并借国际零售业的先进经验进行经营战略的调整和经营方式的转变。值得注意的是，这种调整和转变的决定性因素是企业中的人。但目前，国有大型零售商业企业经营管理者的经营观念的转变，自身素质的提高已成为大型零售商业经营战略调整，经营方式转变和企业管理水平提高的重要制约因素。由此可见，在经济转型时期，大型零售商业企业由粗放型向集约化经营方式转变，在激烈的市场竞争中求得生存和发展的决定性因素是人。大型零售商业必须强化“以人为本”为核心的企业软性管理。

二、强化软性管理，实现集约化经营的对策

（一）转变观念是前提

随着我国由计划经济向市场经济过渡，粗放型经营方式的弊端在大型零售商业日趋明显。近几年，大型零售商业经济效益下滑，走入困境，主要由于企业的经营环境（包括竞争对手的多元化，商品供求矛盾的转化等）发生了根本性的转变，而企业仍在陈旧的经营观念和方式进行经营。因此，在经济转型时期，大型零售商业要实现集约化经营，为从根本上摆脱旧体制下的束缚，首要任务是实现经营思想的转变。

如前所述，集约化经营方式是通过提高企业现有技术水平，加强企业管理来实现的。然而近几年，大型零售商业企业在竞争中失利的主要原因在于企业重物质资源投入，轻人的作用发挥和企业管理水平的提高。因此，大型零售商业企业应根据市场经济的客观要求，将管理思想和经营观念由过去只重视以“事”或“物”为中心的硬性管理向重视以“以人为本”为核心的企业软性管理转变；由原来只重视对“纪律”和“制度”的研究，转变为对人的行为的研究；由过去重视“监督管理”转变到重视企业员工积极性的调动。应当看到，这种经营观念的转变也是我国零售商业企业在新世纪迎接知识经济时代挑战的客观需要。

（二）提高人的素质是根本

国有大型零售商业企业以内涵方式实现经济增长，主要是通过提高技术水平和企业管理水平来实现的。技术和管理水平提高的决定因素是企业人员的素质。目前国有大型零售商业企业人员，特别是经营管理者的素质较低，已成为新时期企业在激烈市场竞争中，调整经营战略，转变经营方式，提高管理水平，实现集约化经营的制约因素。大型零售商业企业应一方面严格各级领导的选拔、任用和考核的标准，杜绝旧体制下选拔企业经营管理者的不正之风，坚持市场经济条件下优胜劣汰的竞争机制，真正使具有良好政治素质、较高文化和专业素质、有驾驭市场综合能力的人才走上各级领导岗位。另一方面要加强对企业人员特别是经营管理者的教育与培训，做到企业人员培训经常化、制度化、标准化。

（三）加强企业文化建设是核心和保证

大型零售商业通过提高技术水平、加强企业管理来实现内涵方式的经济增长，必须依靠全体员工的共同努力，其前提是全体员工的积极性、创造性和强大的凝聚力。在计划经济体制下，零售商业企业的粗放型方式经营，重物质资源投入，轻人力资本的投入，使企业员工积极性和创造性没有充分发挥。企业员工的凝聚力难以形成，这已在很大程度上影响了企业的技术和管理水平的提高，这正是企业在经济转型时期缺乏竞争力的一个根本原因。企业在实现经营方式的转变中，必须解决这一问题，其主要途径是强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

企业软性管理强调员工精神状态和整体协调精神，努力使企业在不增加任何其它投入的情况下，通过调动员工积极性和增强员工凝聚力，提高全员劳效，提高管理和技术水平，实现集约化经营。要达到这一目标，企业应以加强企业文化建设为重要手段。企业文化是在企业经营和发展过程中，在民族传统和各种社会因素的影响下，逐步形成，并为职工认可和遵循，系本企业的价值取向、行为方式、道德规范、经营风格、发展目标和思想意识等因素的总和。外部表现为企业形象，内部表现为企业凝聚力。它对企业生存和发展产生巨大作用，它以运作的精神为核心，靠说服、感染、诱导约束企业职工，从根本上发挥职工的积极性，从而提高企业运转的整体效果。企业通过加强企业文化建设，崇尚企业精神，能够使职工产生强烈的使命感、归属感和主人翁责任感，自觉地把自己的智慧和力量凝聚到企业总目标上来，形成强大的群体合力，从而成为企业提高技术和管理水平、提高竞争能力的源泉和强大动力。国内外企业管理实践已充分说明了这一点。日本的松下公司和美国摩托罗拉等企业成功的一个重要原因就是他们重视企业文化建设，崇尚企业精神。

不仅如此，加强企业文化建设可以使企业经营者树立与市场经济相适应的价值观和道德规范，加强企业市场竞争意识，把经营思想真正从只重视硬指标和硬因素向商品服务、职工素质、发展潜力等诸多因素在内的企业形象塑造上转变，这是大型零售商业企业增强凝聚力，充分发挥人的潜力，实现集约化经营的可靠保证。

（四）加强民主管理是重要手段

竞争规律是市场经济条件下的一个重要规律。在经济转型时期，提高竞争力是企业的一个重要课题。同时也是大型零售商业企业实现集约化经营的目的。当前国有大型零售企业在激烈的市场竞争中失利的主要原因是企业重物质资源投入和规模扩大，忽视企业管理水平的提高和经营管理的创新。企业尽快摆脱在竞争中的困境关键是要从以重物质投入和规模扩大的粗放型经营方式向重视企业管理水平提高的集约化经营转变。然而，企业管理水平提高的决定性因素是人，人是企业经营要素中最为跳跃、最具创造力、最有价值的要素，是企业实现集约化经营，提高竞争力的决定因素。大型零售商业企业通过加强企业管理实现集约化经营来提高企业竞争力必须强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

从造成大型零售商业企业管理水平低，企业经济效益下滑的原因看，是有外部原因，但更重要的是企业忽视人的作用的发挥。许多企业的民主管理根本没有提到议事日程，或者只停留在口头上，致使企业员工主人翁地位没有得到根本保障，使他们的积极性和创造性不能充分发挥，影响了企业管理水平的提高。因此，大型零售商业企业在实现集约化经营下，应将强化“以人为本”的软性管理充分体现在民主管理上来。企业可以通过职工提案制度，行使职工代表大会参与企业重大经营管理决策的审议建议权、对企业各级领导干部的评议、监督权、职代会民主推荐选举权等，使职工民利得到保障，主人翁地位得到强化，这样全体员工的积极性和创造性才能充分发挥。

（五）健康良好的环境是重要条件

社会心理学认为，环境是形成和改变人的观点极其重要的结构性因素。对于企业员工的行为、观点、信念给予重大影响的是企业环境。健康良好的激励环境可以最大限度地激发企业员工的积极性和创造性。这种环境就是“以人为本”的感受环境。企业通过强化“以人为本”的软性管理，实现集约化经营，应当努力创造以人为本的感受环境。为达到这一目标，大型零售商业企业必须以形成“员工是企业主体”的共识为出发点，使企业员工真正成为企业主人。根据目前我国大型零售商业企业的现状，企业必须努力创造适应市场经济发展变化的，符合改革开放新形势的企业人力资源开发、任用、分配、考核和奖惩等企业激励机制；同时企业要以形成“尊重人、理解人、关心人”的氛围为落脚点，通过物质激励与精神激励相结合，使企业员工积极性不断提高，使他们在树立正确的价值观和利益观的基础上，自觉将自己的聪明才智充分发挥出来。

（六）企业软性管理和硬性管理的有效结合，是企业实现集约化经营的客观需要