商管员年终总结例1

今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及xx年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。

回顾xx年的工作，可以概括为以下几大方面：

一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。

服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元；毛利计划330万，实际完成万元，费用。

今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：

1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。

根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。

2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。

品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。

升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。

为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。

改善不合理的经营布局，利用一切可利用的空间出平效，服饰区进行了小规模的调整，新引进了嘉得利、金鑫饰品、金雨绮、美甲、傲诗曼时尚女包等专柜，商场的年利

润增加了14万余元。由于利用空间合理，得到了供应商和顾客的一致好评。

3、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案。

要求柜长各负其责，每天记录本柜组的销售情况，月末进行汇总，计算出柜组本月的销售利润及费用情况，做到心中有数，商场无论需要哪个数据，柜长都能及时准确地提供出来。做到人人懂经营、会算帐，个个会管理。

4、全方位培养人才，关心员工生活，增强凝聚力和核心力。

我服装商场现有自营职工86人，厂方员工300余人。一年来，提高员工素质、增强服务意识、加大管理力度，向管理要效益。举办了店堂运动会、模拟购物、演讲比赛、百日销售竞赛、pop大赛和模特表演等多项活动。在商厦举办的首届pop大赛中，获得了团体总分第一名。安踏专柜荣获现场模拟购物演示第二名。增强了员工的凝聚力，焕发了员工的工作热情和干劲。

⑴、增强员工素质，向管理要效益。

本次升级改造，在不闭店不影响正常营业的情况下，商场领导班子成员们以身作则，不怕脏不怕累，献工献时，事事起到模范带头作用。仅用了40余天，就完成了三层楼的升级改造任务。

从提高自身素质做起，柜长精通导购员和收银员的业务，现在无论是哪个专柜人员短缺，还是大型活动中顾客排队交款，每名柜长都可以替补到基层工作岗位中去。在方便顾客的同时，提高商场的经济效益。 2012年医院综合科年终工作总结

社区2012年终工作总结2012年度党风廉政建设及反腐败工作总结和2011年工作打算

劳动保障工资福利科年终个人工作总结

2012年统计局工作年终总结

商管员年终总结例2

年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我就禁不住思考一个问题……。

大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、蕃茄酱都是一个味道，对孩子的促销活动，也没有大的变化。此时，我就忍不住地对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。”

而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得，我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就象人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。

在复杂的营销环境中，人们更多的需要是简单，一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的案子和策略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政，不可收拾的局面。

3月19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题。”其实，这是一个事物的两个方面，标准化、程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作能力，在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所构建的系统来开展工作。

标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等等个人英雄主义的东西。它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。

就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理，也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的那样“终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。

而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理即尊重人、关心人、理解人。而做不到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用，或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么就无从谈起柔性管理，为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方法、之举措，不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。

董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从2001安徽市场创新风暴以来，我就酝酿了，L经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况写就而成。

规章制度与岗位职责计8个；合同文本与培训教材计6个；终端管理系列表格A、B、C、D四个层次计72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。

我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱坚持不懈、持之以恒地抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后，相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。

记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。

附《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。

求诸子顿首

X年X月X日晨

附件：

关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议（大纲）

一、指导思想：

在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路，实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通路的利润如何做到有序地分配。 具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”：一是终端铺货的狼群效应；二是终端陈列的生动化效应。

二、运作方式：

构造“1+1”通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离，但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、促销人员培训和终端促销服务等。

三、组织结构及工作职责：

为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保障市场推广快速高效地进行。

1）、厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。

酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促”作法，实行每位促销员管理2-3家形象店的“行促”作法）和2-4名业务管理员；商超主管下辖2—3名业务管理员，节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖1--2名业务管理员。

终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。

办事处经理职责：

1、在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、销售促进及货款回笼工作。

2、负责本市场酒店主管、商超主管，二级分销商主管的日常管理及培训工作。

3、在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。

4、负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并与经销商共同策划常规的促销方案，并对方案的执行过程实施有效监控和对促销效果进行科学评估。

5、与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。

6、巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。

7、指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

8、总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。

9、总体负责统计并上报本市场酒店、商超、 二级分销商促销费用月报表。

10、负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。

驻点酒店主管职责：

1、指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

2、重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

3、负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。

4、在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。

5、指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。

6、具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

8、具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。

9、负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。

10、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。

11、收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。

驻点商超主管职责：

1、在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。

2、节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

3、具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。

4、具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护商超终端网络。

5、具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

6、具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

7、具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。

8、负责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。

9、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。

驻点二级分销商主管职责：

1、在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。

2、具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。

3、指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作；并严格监督控制产品流向批发市场。

4、在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进行有效监控和科学评估。

5、指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。

6、具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。

8、具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。

9、指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。

2）、各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。 注：商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。

四、通路建设：

1）、通路铺货要求：

打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终端铺货，并伺机寻找1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。

2）、通路确立工作进度：

A、导入期：3个月左右

第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干家。

根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度：

人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗

铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列

跟进促销措施：

促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度，整顿和稳定促销员队伍；

注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一；

收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；

认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店，完成重点酒店突破。

第二个月上、中旬（15--20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。

根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。

第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销商）的招商工作，交好二级押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺货工作。

特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。

分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。

说明：此期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本市场终端网络的60-70%密度上的覆盖。

B、培育成长期3—6个月左右

在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的80%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。

同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

C 、成长成熟期15个月左右或者至更长时期：

剩余批零空白网点靠自然流通，约100%上柜；价位有所规律性地下滑。此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。

同时，依据实际消费容量，有意识、有计划地控制终端投放量。

五、终端管理工具箱

终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基于此，特制订如下终端管理工具箱（略）。

每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。

六、终端促销活动设计

1）、全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。

时间准备：6－8个周。

商管员年终总结例3

今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出来，谨供您参考。 （一）

上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市与经常跑三门峡、宝鸡等内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样，其收获量甚至有云泥之别的。

由此而言，市场部人员也应经常跑跑上海等沿海城市，有利于开阔视野、有利于锻炼识见、有利于启迪营销思维。说来惭愧，在我多年营销生涯当中，我仅出过上海3次，97年底98年初，与上海形上传播公司打交道出过两次，那都是浮光掠影，匆匆而过。这次呆了五、六天算是沉了下去，接触面比较广泛，对其认识也较深刻一些。 （二）

代表先进生产力的地方，我仅仅说说上海的商业零售业态及分销渠道模式。

商业业态：一是零售大鳄抢滩登陆、跑马圈地、精心设点，连锁经营，渐成寡头垄断。家乐福苦心经营七年，成为大卖场旗帜店（6家）；欧尚（2家）、麦德龙（4家）、易初莲花（7家）、大润发（11家）正迎头赶上。在这些核心大店内，制造商如可口可乐、百事可乐、百威、宝洁、丝宝投资进行终端生动化陈列和阶段性系列化促销。二是华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。三是酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园等等。

我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大，但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化陈列）。所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此，并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。

分销渠道：当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了。——太多的中间商会导致交易成本提高，而且往往造成渠道存货增加，帐期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。

我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级经销商绝大多数已经走上了两条道路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商（就其实质而言，是个典型的物流配送商）。

现举例说明——

日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转。具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300—500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。

据悉，三得利在全市计有60—70家有实力的专业分销商。

在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：

厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；

分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。

与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：a、产品铺货率；b、产品市场占有率；c、终端客户资料；d、终端客户拜访记录；e、概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；f、客户投诉记录。

对分销商的工作考核指标主要为：a、对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；b、与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；c、及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其它售后服务工作； d、严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。（参考资料：汤志庆《塑箱啤酒的深度分销》）

通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广种粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。

我们公司精品玉液的总经销商上海GS公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是规模小，管理还不够到位。当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，40多家分销商，每家管理150-300来家零售便民店。

基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条， 已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。 （三）

分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼要分析。

市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。

惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本当中主要是四大项，一是开店费，二是促销费，三是人员维护费、四是物流配送费。

高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服务于大批量的消费者；消费产品结构：高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配送。 像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直接掌控并配送。

中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中端产品、低端产品居多。

低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中、低端产品居多。团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多。

物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车，这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮车进行配送。

人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。 （四）

沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、GS的深度分销模式，我想到了西北市场L经理经销的红高梁酒。可以讲，西北市场的B类店、C类店几乎都有红高梁酒消费，L经理庞大的网点分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？

进而我又想到了古城西安的W经理。这次西安糖酒交易会期间， W经理对低成本渠道的深度分销很感兴趣。上海回来，我曾比照进行通路设计，W经理总经销2-3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货（假定是红高粱）。

整个西安实行片区分销制，——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。

早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5%的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量3箱瓶装红高粱（1X12，每天平均卖1。2瓶），2箱瓶装红高粱（1X6，每天平均卖0。4瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1X6，每天平均卖0。2瓶）。

W经理全年总销量/总销售额如下：

a、瓶装红高粱3箱X12个月X12000个点=432000箱

假定瓶装红高粱分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元

b、盒装红高粱2箱X12个月X12000个点=288000箱

假定盒装红高粱分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元

c、盒装福全泰1箱X12个月X12000个点=144000箱

假定盒装福全泰来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元

以上销售额合计：36288000元。

由此可印证这样一句话，只有品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。西安以上网点还不包括自然覆盖网点。

W经理（厂家）全年总费用支出计划如下（主要项目）：

a、人员工资奖金：（800+200）元X60人X12个月=720000元

b、终端POP：12000个点X60元/年=720000元

c、分销商联谊会议：60家X8000元/年=480000元

d、促销礼品：12000个点X100元/年=1200000元

e、跑帐损失：300000元

f、不可预见：300000元

以上费用合计：3720000元。

总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000X100%=10%。 （五）

上海归来后，我又查阅了大量有关分销渠道建设的相关材料。我认为——

WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表，我国分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受到强烈冲击。

因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额回报。

进一步说，在新营销时代，谁掌握了分销服务领域内的主动权，谁就掌握了市场竞争的主动权。所以，一些敏感的生产制造商着手自建或控制分销服务体系和分销网络，并且，改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销渠道（我以为，一些家电业品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高及复杂的社会关系太多，的确是一种无奈的下策）。

无论是自建还是控制网络，最终都需要终端的精耕细作，而这需要庞大的保销员来维护。人员成本将是做终端的最大成本。

商管员年终总结例4

现代家电办刊多年,一直以打造业内实用的学习和交流平台为已任。尤其是自商学院成立以来,一直培养具有实战精神,广阔视野,创新能力和创业精神与责任的未来家电行业的中流砥柱作为我们的目标和使命。很多商朋友也对我们寄予厚望,希望我们能够将这个平台搭建的更好,更持续长久。

肩负着这种使命和期望,2010年5月18日～21日,商学院第03期商营销管理高级研修班在北京拉开帷幕,来自全国各地的家电行业中高层管理人员总计65名学员进行了为期4天的专业学习。

与01期班的内容侧重厨房小家电的市场营销为主和02期班的侧重于安装服务类产品市场营销为主不同的是,03期班的内容组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。

03期班可谓是商学院成立以来师资阵容最为强大的一次。学员们有机会与来自全国家电行业的精英领军人物进行交流切磋碰撞。广西桂友集团董事长何文、石家庄南华工程配套设施有限公司孙乃树、哈尔滨红帆船电器有限公司、沈阳创力电器有限公司总经理赵满君、深圳夏怡财务总监高桂斌等拨冗莅临。这些在各区域市场乃至全国都是佼佼者的商精英代表为学员们讲述了他们多年实践的体会和经验所得,以实用的作法启迪学员智慧,以对实际的经营工作真正有所指导。

我们课程内容的精彩在于生动地展示了中国家电商在各个区域中以聪明的智慧和现代化的科学知识在市场中成功打拼的经验。很多学员都表示,长时间在商场打拼,重回课堂再读书,虽然时间很短暂,但感觉收获很多。尤其是听一听其它企业的一些好的作法,这对于自身的发展提升是大有裨益。

我们商学院践行的是创造经销商自已的商道大讲堂。在这里,学员们可以通过各种形式与老师沟通和互动,坦诚地分享管理经验与经营心得,把经营中遇到的问题与老师一起进行探讨分析。我们相信,这种分享的广度与深度远远超越了那些流于形式的理论课程。

■《终端运营科学之道》

主讲:南华工程配套设施有限公司总经理 孙乃树

南华控股及参股公司是专营A.O.史密斯品牌的区域商,2009年其下属四家控股公司实现A.O.史密斯产品销售2.58亿人民币,其参股公司实现A.O.史密斯产品销售0.6亿人民币,共计3.18亿人民币,折合热水器十几万台。

南华总经理孙乃树从十大环节,详述终端运营的基本原则。孙老师在实践中总结了终端运营的主要环节包括直销员环节、销售终端环节、客情关系环节、销售通路环节、终端延伸环节、终端促销环节、产品结构及组合环节、控价环节、团队分工合作环节、数据采集及分析环节。通过这些环节的要点把控,介绍了与大连锁合作的主要关键点,终端卖场合作的风险规避及与终端渠道合作的经验与教训。

■《分销商体系建设的战略与战术》

主讲:广西桂友贸易有限公司董事长 何文

桂友在广西地区的家电流通和分销渠道中占有非常重要的地位。的品牌包括华帝、万和、美的、艾美特、格兰仕、苏泊尔、富士宝、奔腾等国内知名品牌,同时与美的多个事业部组成销售公司,并开始介入大家电的分销。桂友下设集团总部、市场部、财务部,以及按销售区域分为三个分公司:桂南分公司、桂北分公司及玉桂梧分公司。广西桂友贸易有限公司的带头人何文老师的《分销商体系建设的战略与战术》非常受欢迎。课程的主要内容有:分销商的分销能力体现在分销体系的建设上,这包括两个方面,一是自身分销网络,一是渠道分销网络。自身分销网络,采取哪种模式,取决于企业战略目标的定位,并结合销售规模与地域大小而定。渠道分销商网络的构建原则有两个,一是品牌销量最大化与渠道分销商长远利益保护原则;二是渠道客户有序宽度和深度相结合原则。分销商网络构建与激励机制建设原则;对于商而言,抓住厂家渠道下沉的机会,做大做强自身网络。课程中何文也阐述了渠道分销中专卖店的重要作用。

■《锤炼精英团队 塑造优质终端》

主讲:哈尔滨红帆船电器有限公司

沈阳创力电器有限公司总经理 赵满君

红帆船电器有限公司成立于1994年,一直致力于打造为全国消费者提供小家电购买指导的专家,到今天已发展成为一家以经销厨房电器为主体的大型股份制企业。北部四省红帆船厨房电器商场连锁店共有100余家,所的产品进入主流渠道商场20多个。领头人为您分享HR相关经验。1.团队薪酬体系设计的几个要点;2.导购管理激励机制体系建设探析;3.销售实战案例导购激励分享。赵总重点介绍了核心经营团队的激励作法。他认为,对分公司经理的考核应突出年度方案的结构化,考核的指标包括:销售额、毛利率、费用控制、重点的品类推进、三四级市场的开发、专卖店的连锁加盟等。

分公司经理和部长作为公司核心骨干,薪酬结构包括:基本工资、补助、月度考核、重点工作的考核、年度提成。通过合理的激励机制,锤炼精英团队,塑造优质终端。

■《家电零售企业品类毛利和成本分析》

主讲:北京大有时代董事长 刘国庆

1986年清华大学数学专业毕业,1989年清华大学哲学研究生专业毕业,曾被授予“全国新长征突击手”荣誉称号,1993年创办北京市财神软件研究所,现为大有时代软件技术有限公司董事长;主要研究领域:家电零售业的财务、企业管理、ERP/SCM/OA应用等。刘院长的课程从零售门店不同品类产品毛利分析及成本控制着手,与学员一同分析了与终端合作过程中,需要了解的内容和要点。

■《商老板如何应对财务实践中的挑战》

主讲:深圳夏怡财务总监 高桂斌

夏怡为万和全国最大商之一,现代家电十强商,卫浴产品销售安装配送经验丰富,注重整合资源优势及风险管理,财务总监高桂斌老师与您分享打造和谐工商关系的精彩案例。高老师的课程依然从三大方面展开:1.如何根据自身特点设置财务体系做好;2.与上下游合作财务管理的要点及案例分析;3.打造和谐工商关系的原则。

■《终端全景运营实战培训》

主讲:维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划 郑乾宏

现任维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划,近十年的营销、广告、公关的从业经验,曾任职于厦华电子、华盛智业、DILLY、INFOX等公司。本次课程主讲的内容有:1.破解“大终端大销售”的全景实战密码;2.终端生动化陈列;3.终端礼仪:做好品牌真人秀;4.节假日营销:不容忽视的节假日商机;5.临促管理:富有狼性的临促;6.商促销的21条军规。

■《做好渠道 科运营运 做大蛋糕》

主讲:成都捷明商贸有限公司总经理 杨杰

12年小家电行业工作背景,负责过国内近20个省级市场,用三年时间从基层业务到大区营销总监;2007年顺利转型为商,坚持以三四级市场为战略市场,从零开始,用不到三年时间把电压力锅一个单一品类做到年销售5万台左右。本次课程的主要内容有:1. 渠道市场含义;2. 省级总困境与策略;3. 业务实战总结(附《问卷》)。

■《信息化提升商管理效益》

主讲:北京大有时代市场部经理 向昱龙

对商而言,信息化是提升企业效益的必要工具,对改善流程,提升销量,降低成本,提升组织效率非常重要。主讲者向昱龙老师现为北京大有时代软件技术有限公司市场部经理;专注于商品流通企业信息化管理研究,有近十年家电行业企业信息化服务经验。他从财务和业务两个方面就信息化提升商管理效益做了阐述。

学员感言 点点滴滴

黑龙江学员 张易平

老师经验丰富,实战性强, 尤其是孙乃树老师的课,对公司具体运营有实质性帮助。希望以后能够增加更多十强商的授课。我们公司目前遇到的问题也比较多,最希望业务经理层面在终端建设方面的培训,希望多增加区域间的学习和交流。祝现代家电越办越好,多提供交流平台,帮助中小企业在运营中遇到的问题得到解决,感谢现代家电对行业所做的努力及贡献。

辽宁学员 柯中华

如何在竞争激烈的市场夺取我们的应有的市场?现代家电商学院的学员能从特制的课程中学到了很多我们以前在其它培训中学不到的知识。我们希望现代家电能够更多的提供这样的平台,使大家可以更好的提升。

昆明学员 熊忠明

这的确是非常好的促进我们学习交流的平台。我们感觉课程内容非常实用,对我们很有启发,像大有时代的信息提升管理效益的课程,对我们非常有帮助。以后很希望在企业管理和财务管理方向上学习提升,期望通过学习提升自己的管理能力,与优秀学员共同沟通探讨,为企业的高效管理做一些补充知识和经验,也希望建立家电网上论坛等沟通平台。

厦门天赢是福建的小家电知名商,美的生活电器产品,与美的合资成立了多家销售公司。管理制度化,制度表单化,表单电脑化,成为一个规范的有管理的现代企业制公司。03期班,天赢派出了十名各区域操盘手参与了本期课程的学习。

昆明浩帆商贸致力于成为云南省健全、优质、高效、可控的小家电渠道优秀运营商,为客户提供增值服务,多年来对人才的培养十分重视。03期班昆明浩帆及云南奔腾的7名员工百忙之中来到北京,热情的参与了商学院的课程学习。

天津倾心是天津市最大的小家电商之一,是苏泊尔、沁园、美的等小家电品牌在津地区的一级。此次他们的学员已是第二次组团参加我们的培训,他们是带着董事长交待的向广西桂友及其它兄弟单位学习的任务来的,抓紧课下时间与同学交流向老师请教使他们看起来更为繁忙。

超人电器是发展最快的国内美容小家电企业,快速发展中的商急需充电学习,来自其华北地区六名主要商参加此次学习。

我们的目标打造中国家电经销商的黄埔军校

家电业迅猛发展,作为产业链上重要的一环的零售商和商,为中国家电行业的发展做出了巨大的贡献。然而,市场繁荣发展,人才队伍的跟进不利却成为各大企业头痛的一个问题。如何缓解这种矛盾?大家都在自想办法,虽然都有局部效果,但无法替代一个专业化的教育机构。

对于中国的家电商而言,可以说到了依靠内涵赢得市场的时候了,只有不断地提升内功,打造自身强大的体系,才能够在激烈的竞争中成为最终的胜者。而这些内涵的凝练需要的是整体员工尤其是中层管理队伍素质的提升。

那么,如何让一个团队执行力更强,让团队焕发出应有的朝气和活力,科学的培训,实用的培训,必不可少。我们是要承担这个使命的,打造最具实用性的商学院是我们的目标,以推动行业培养出符合企业价值观、岗位知识和技能整齐划一的中基层经营管理团队。

就像军队需要有领导和战斗力的军官一样,经销商企业的发展同样需要大量的中高级管理人才。我们的办学就是要让他们成为未来家电行业的舞台上具有竞争力的人才。

百战归来 读书思考

这是属于我们中国家电商自己的商道大讲堂,讲的是商,听的也是商,由中国家电精英商自组团队、自定内容、自己搭台、自我展示,自我剖析,以在交流中相互启发创新的思维,在学习中感悟智慧的抉择,谋求模式转变,实现经营创新,提升企业核心竞争力。

① 在实践中打拼过来的经销商很多,可以说,他们是精英商中的代表。老师们精彩的终端课程赢得了学员的一致好评。

② 03期班的组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。

③ 学员们热情交流,表现出了旺盛的求知欲。

④ 天津倾心的学员们抓紧下课时间单独向何文老师请教。

商管员年终总结例5

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”

张经理：“怎么了，有什么不对吗？”

营销总监：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

营销总监：“……”

会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”

课间解析：

写年终总结的两大原则

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。

在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：

第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。

第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

专家支招：

年终总结必须具备的五大要素

年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：

要素一：靠数据说话

区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。

1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。

2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5、尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）

首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

图一：某区域经理制作的经销商评估表。

2、对直营KA及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3、对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4、对今年全年促销方案进行总结评估。

评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。

第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)

图二：市场竞争品牌信息调研表

针对该表，小王指出：今年10月竞品X公司推出新品Z品牌针对我司Y产品，出厂价格要比我司Y产品低20%，但市场费用投入有限，靠高利润来吸引经销商和零售客户。因此建议公司：

1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题:为何经销商库存很小却不回款？

原因分析：

1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。

商管员年终总结例6

魏庆理念到动作营销培训机构

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：省略

上节主要内容回顾：

上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程――终端店内检核模型。

话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人

1.进店检核前准备

管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。

看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。

思考：

在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……

2.进店打招呼，询问流速、处理客诉

老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。

思考：

做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：

这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？

经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……

人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……

政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……

3.核对业务员诚实度

我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。

思考：

这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？

人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？

经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……

4.对比评估本品终端拜访率

哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸――经销商坐在家里不动，只管送货）？

思考：

这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。

经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……

人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……

5.检核店内动销要素

（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……

人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……

产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……

专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……

（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……

人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……

政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……

（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？

思考：

异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……

人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……

政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……

产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……

专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……

（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？

思考：

促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……

人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……

政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……

专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……

（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……

人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……

政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……

专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……

（6）检核店内其他事项：

信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？

导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？

近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。

人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。

专项管理：（略）

小结

终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。

应用建议

最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：

1.企业当自查

公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。

2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化

通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。

提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。

通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：

推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。

稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。

稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。

稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。

通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。

这样做，首先可以起到震慑作用――每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。

3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制

主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施――先增加检核数量。

商管员年终总结例7

短缺经济时代，市场空间无限，市场增长潜力巨大，市场营销追求的是销售额和增长率。

过剩经济时代，市场几乎被瓜分完毕。企业所获得的市场增长，要么来自市场创新，要么从竞争对手那里争夺而来。企业的目标，首先是守住自己的市场阵地，然后才是获得增长。因此，过剩经济时代追求的是市场控制力。而市场控制力来源于对营销过程的控制力。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”的营销管理还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、管理，显然不行。 对营销人员的过程管理

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。国内某知名企业集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。该企业集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员即多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“行销日记”。营销人员回公司报销或述职时，管理人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才予以报销。该企业集团对营销人员进行全过程控制的“三E管理”，起到了下列五个作用：第一，它使所有营销人员人工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观。第二，人是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再有提高，往往是惰性使然。我们曾经对部分营销人员进行过跟踪，发现大部分营销人员的有效工作时间不足二分之一。由于对营销人员的营销过程进行全方位的控制与管理，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩。第三，全方位过程控制的营销管理，通过营销人员每天记“行销日记”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步。第四，通过全过程控制的营销管理，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“行销日记”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对市场的过程管理

大多数企业对市场的过程控制与管理，只管理到一级经销商。一旦产品进入流能领域，则无能为力。优秀企业不仅要管好一级经销商，甚至要一直管理到终端。凡是没有管理到终端的过程管理，都是不完整的管理。

对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对市场的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，企业对营销人员握有奖惩和任免大权。而产品一旦进入市场，所经过的环节均是外部要素，是“不可控因素”。

对经销商的管理，是过程管理的难点。正是因为经销商不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。

对经销商的过程管理，主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某优秀家用电器公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除出公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成最优秀的经销商。 重视过程的营销考核

对营销人员和经销商的考核和奖惩是一个政策导向。企业是重视过程管理，还是重视结果管理，从考核和奖惩手段上就可以判别出来。

商管员年终总结例8

（一）明确考评内容，量化考评标准。将系统内全部工商所（队）列为考评对象，依据工商所职责，确定考评内容为登记注册，综合巡查监管，监管信息录入，执法办案，消保维权，规范化建设，服务发展和各项临时性工作等。为便于操作，将以上内容量化为百分绩效考评标准，使工商所人员明确该干什么、怎么干、要达到什么样的工作标准。

（二）实行“五个结合”，体现五项效应。

*、实行季考评与随机考评相结合，体现动态管理。一是实行季考评。每季度末最后一周，由工商所（队）依据考评标准、本季度承担的巡查办案、专项整治等工作任务，对本季各项工作指标完成情况进行详细总结，填写绩效评估表，上报县局目标办。评估报告要尽量细化、量化，用数字反映工作进展情况，并做到实事求是，客观准确。负责考评人员依据本方案确定的考评标准，客观公正地进行评估，每次评估结果要在全局范围进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。二是对临时性工作实行随机考评。各项临时阶段性工作结束后，由县（区）局有关牵头单位负责，对工商所（队）工作完成情况和工作成效及时进行检查验收，评估打分。负责考评单位用*市局统一印制的“目标考核三联单”记载考评情况，并将考评结果及时报县（区）局目标办。考评成绩计入季度工作得分。

*、实行书面审核与实地核查相结合，体现考评实效性。考评以书面审核评估为主，同时根据考核标准要求，采取到辖区检查、查阅案卷、查看巡查记录和监管信息录入等多种考评办法。需要到辖区实地核实的工作，由县（区）局目标办负责抽调人员深入实地进行核查验证，对辖区监管情况进行准确的核查剖析，拿出评估意见，并能够从中发现问题，有针对性地提出指导意见，达到以评估促进基层所工作提高的目的。

*、实行县局考评与市局抽查相结合，体现目标管理体系化。各县（市）区局负责对所属工商所（队）进行绩效考评，市局目标办每半年抽查一次，建立起上下联动的目标管理体系。

*、实行加减分和“一票否决”相结合，体现考评弹性约束机制。一是将鼓励工作创新、争先创优列为加分因素。对成效明显的创新做法，支持服务地方经济发展贡献突出，有全局性指导示范作用的工作和获得各级荣誉表彰的，给予加分。二是将受到各级部门通报批评列为减分因素。三是将违法违纪和受到问责处分等九种情形列为绩效考核“一票否决”内容。以上年终由所属局考核领导小组统一认定，由县（区）局目标办一次性计算得分。

*、实行考评结果和评先选优奖惩相结合，体现目标激励作用。年终按工商所（队）工作业绩优劣兑现奖惩。对年度考评成绩排在前*名的工商所（队）评为县（区）局先进单位，予以通报表彰，并适当给予物质奖励。年度考评结果低于*分的，由所属局党组对该所（队）长进行诫勉谈话。工商所（队）年度考评成绩为所（队）长个人年度考评成绩。受到表彰的工商所（队），其所（队）长优先评为年度优秀公务员，优先提拔使用；被诫勉谈话的的工商所（队）长，不能评为年度优秀公务员，两年内不能提职。考评成绩连续两年低于*分的，所（队）长调离现岗位。

二、全面推行工商所等级管理员考评制度

（一）明确岗位职责，做好“五定”工作。按照国家总局新“三定”方案的规定，首先做好工商所定职责、定岗位、定任务、定目标、定人员工作，以职责定岗位，以岗位、任务、目标需要定人，为全面实施等级化考评管理做好前提准备。

（二）量化考评标准，实施等级管理。依据每个管理人员的岗位职责，将综合巡查监管、执法办案等工作按百分量化到人头，实施绩效考评，年终按管理人员业绩优劣划分为a、b、c、d四个等次，实行等级管理员制度。

（三）明确考评要求，实施分级考评。

*、实行月考评制度。每月考评一次，全年考评十二次。每月*日前由个人对上月工作进行总结，依据岗位职责分工和本人所承担的工作任务客观准地确填写绩效评估表，做到细化、量化，用数字反映工作进展情况。负责考评人员依据考评标准，客观公正地进行评估打分。每次评估结果在所内进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。

*、实行逐级考评制度。一般管理人员由工商所（队）班子负责考评；副所（队）长由所（队）长负责考评，分管人员的平均成绩为副所（队）长的考评成绩；所（队）长由所属局目标考评领导小组依据《*市工商系统工商所工作绩效考核方案》统一进行考评，工商所（队）考评成绩即为所（队）长个人考评成绩。

具体考评办法，采取书面评估、实地核查、随机考评等相结合的办法。

（四）将等级管理员考评结果与年度公务员考核奖惩挂钩。

商管员年终总结例9

（一）明确考评内容，量化考评标准。将系统内全部工商所（队）列为考评对象，依据工商所职责，确定考评内容为登记注册，综合巡查监管，监管信息录入，执法办案，消保维权，规范化建设，服务发展和各项临时性工作等。为便于操作，将以上内容量化为百分绩效考评标准，使工商所人员明确该干什么、怎么干、要达到什么样的工作标准。

（二）实行“五个结合”，体现五项效应。

*、实行季考评与随机考评相结合，体现动态管理。一是实行季考评。每季度末最后一周，由工商所（队）依据考评标准、本季度承担的巡查办案、专项整治等工作任务，对本季各项工作指标完成情况进行详细总结，填写绩效评估表，上报县局目标办。评估报告要尽量细化、量化，用数字反映工作进展情况，并做到实事求是，客观准确。负责考评人员依据本方案确定的考评标准，客观公正地进行评估，每次评估结果要在全局范围进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。二是对临时性工作实行随机考评。各项临时阶段性工作结束后，由县（区）局有关牵头单位负责，对工商所（队）工作完成情况和工作成效及时进行检查验收，评估打分。负责考评单位用*市局统一印制的“目标考核三联单”记载考评情况，并将考评结果及时报县（区）局目标办。考评成绩计入季度工作得分。

*、实行书面审核与实地核查相结合，体现考评实效性。考评以书面审核评估为主，同时根据考核标准要求，采取到辖区检查、查阅案卷、查看巡查记录和监管信息录入等多种考评办法。需要到辖区实地核实的工作，由县（区）局目标办负责抽调人员深入实地进行核查验证，对辖区监管情况进行准确的核查剖析，拿出评估意见，并能够从中发现问题，有针对性地提出指导意见，达到以评估促进基层所工作提高的目的。

*、实行县局考评与市局抽查相结合，体现目标管理体系化。各县（市）区局负责对所属工商所（队）进行绩效考评，市局目标办每半年抽查一次，建立起上下联动的目标管理体系。

*、实行加减分和“一票否决”相结合，体现考评弹性约束机制。一是将鼓励工作创新、争先创优列为加分因素。对成效明显的创新做法，支持服务地方经济发展贡献突出，有全局性指导示范作用的工作和获得各级荣誉表彰的，给予加分。二是将受到各级部门通报批评列为减分因素。三是将违法违纪和受到问责处分等九种情形列为绩效考核“一票否决”内容。以上年终由所属局考核领导小组统一认定，由县（区）局目标办一次性计算得分。

*、实行考评结果和评先选优奖惩相结合，体现目标激励作用。年终按工商所（队）工作业绩优劣兑现奖惩。对年度考评成绩排在前*名的工商所（队）评为县（区）局先进单位，予以通报表彰，并适当给予物质奖励。年度考评结果低于*分的，由所属局党组对该所（队）长进行诫勉谈话。工商所（队）年度考评成绩为所（队）长个人年度考评成绩。受到表彰的工商所（队），其所（队）长优先评为年度优秀公务员，优先提拔使用；被诫勉谈话的的工商所（队）长，不能评为年度优秀公务员，两年内不能提职。考评成绩连续两年低于*分的，所（队）长调离现岗位。

二、全面推行工商所等级管理员考评制度

（一）明确岗位职责，做好“五定”工作。按照国家总局新“三定”方案的规定，首先做好工商所定职责、定岗位、定任务、定目标、定人员工作，以职责定岗位，以岗位、任务、目标需要定人，为全面实施等级化考评管理做好前提准备。

（二）量化考评标准，实施等级管理。依据每个管理人员的岗位职责，将综合巡查监管、执法办案等工作按百分量化到人头，实施绩效考评，年终按管理人员业绩优劣划分为a、b、c、d四个等次，实行等级管理员制度。

（三）明确考评要求，实施分级考评。

*、实行月考评制度。每月考评一次，全年考评十二次。每月*日前由个人对上月工作进行总结，依据岗位职责分工和本人所承担的工作任务客观准地确填写绩效评估表，做到细化、量化，用数字反映工作进展情况。负责考评人员依据考评标准，客观公正地进行评估打分。每次评估结果在所内进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。

*、实行逐级考评制度。一般管理人员由工商所（队）班子负责考评；副所（队）长由所（队）长负责考评，分管人员的平均成绩为副所（队）长的考评成绩；所（队）长由所属局目标考评领导小组依据《*市工商系统工商所工作绩效考核方案》统一进行考评，工商所（队）考评成绩即为所（队）长个人考评成绩。

具体考评办法，采取书面评估、实地核查、随机考评等相结合的办法。

（四）将等级管理员考评结果与年度公务员考核奖惩挂钩。

商管员年终总结例10

汴京啤酒要求，在兰考乡镇市场，分销商不再从广源商贸进货，改由直接从公司发货，否则视为违约。广源商贸负责兰考辖区乡镇市场的协调，管理、营销策划工作，根据产品档次，每件啤酒企业给予广源商贸0.5元～1.5元不等的返利，广源商贸无需提供车辆及人力运输成本，但广源商贸可以开发兰考乡镇市场终端。

汴京啤酒在做流通的同时，大力开发乡镇餐饮终端，餐饮终端投入的费用管理上，采取分销商操作+广源商贸监督+厂家检查相结合的管理模式，具体操作办法：

第一步，餐饮终端投入需分销商提出申请，厂家业代根据申请，进行评估、谈判，上报总经理审批，决定是否投入。

第二步，公司审批后，第一时间通知广源商贸可以对该终端进行投入，由王总签字，对乡镇分销商所辖餐饮终端费用投入进行管理、监督及分批次兑付等具体工作，防止中途跑店或故意抬高买店费用。

第三步，公司定期对终端投入做细致检查，根据检查情况决定兑付费用。更重要的是，公司把检查情况作为对广源商贸经销商“监督”的绩效考核，直接决定对广源商贸返利的多少。

如果说汴京啤酒对兰考乡镇市场的动作是架空了广源商贸，那么其对兰考城区市场的做法则是瓜分了广源商贸的地盘。　对于汴京2009年以前推出的啤、活力啤酒、老汴京啤酒等系列，原则上仍然由广源商贸整个县城的餐饮与流通，不做变化。而对2010年即将推出新汴京产品，主打餐饮渠道，实施划区销售，兰考县城1／3区域划给汇通商行、凯元商贸两个分销商操作，在这1／3地盘上，王总只负责协调、管理，不负责具体的买店与送货。汇通商行、凯元商贸每销售1包新汴京，给予广源商贸提取0.6元赞用补偿。

最后通牒

汴京啤酒的上述动作无疑使王总有了被宰杀的感觉，更让他忍无可忍的是汴京啤酒的最后通牒：对于广源商贸95％以上销量与网络集中于流通与大分销商的营销现状，汴京啤酒要求王总2010年1月20号之前，必须完成如下任务，否则，公司随时取消其兰考县城权：

一是迅速组建并打造新型餐饮营销团队。原有流通业务员原则上不能兼做餐饮渠道业务，在餐饮渠道的人员配备上，公司要求县城业务员4人，乡镇业务员6人；车辆配备上，县城车辆2辆，乡镇3辆，业代配备电动车，负责拿回订单。

二是建立全县城所有餐饮与流通终端详细档案，其中包括竞品买店有效信息，为下一步开发打下坚实基础。

三是餐饮终端开发80家，其中A类店12家、B类店50家、c类店18家。达不到要求只有挥一挥衣袖，告别汴京啤酒这条船。

四是要提升餐饮终端服务水平：

1　对餐饮终端人员、路线、时间、拜访频率，拜访家数都要严格执行公司制定标准。

2　加强终端拜访、瓶子回收、瓶盖兑奖及签店费用兑付速度。

3　加强终端生动化工作，提升餐饮终端铺市率与绝对占有率30％。

汴京啤酒这是要王总积极做终端，可是王总做惯了埋头拉车的流通，其手下业务员也年龄较大，让他们转型做终端，无疑难于上青天。可是汴京啤酒每年近4000吨的销量就这样白白放弃?王总心有不甘!

放弃与坚持的较量

汴京啤酒对自己又是架空，又是瓜分，王总召集业务员一起开会讨论，南北两区经理都强烈建议甩掉汴京啤酒，转做雪花和金星，理由如下：

首先，金星啤酒虽然在兰考市场餐饮渠道有很大起色，但流通做得很不好，他们也一直想找广源商贸做!雪花啤酒虽然销量不大，但市场影响力非常可怕，雪花啤酒孙经理答应广源商贸，若雪花，绝对比汴京啤酒挣钱多。

其次、下面乡镇的分销商都认雪花、金星啤酒这两个品牌，也容易向下推销。

两区经理还认为，抛开以上两个理由不谈，凭借广源商贸的分销能力，做什么品牌也不会比汴京啤酒少挣钱!

他们的意见起码代表大部分业代的意思，更为重要的是，他们两个一个为王总的妻弟，一个为王总的妹夫，广源商贸组建时，他们都入了股。

另外，长期以来，广源商贸绝大多数业务员做乡镇分销业务，他们对乡镇客户有很深的感情，加上年龄偏大，他们不愿意再学习餐饮渠道的运作!

不如就放弃吧，但王总约请了负责兰考市场的汴京啤酒刘经理面谈一次，因为就算放弃，他也要知道汴京啤酒的真实打算。

王总没告诉刘总自己要放弃，只是先让刘总谈谈厂方的出发点，刘总也大约知道王总的意思，直言不讳阐述了厂方渠道再造的考虑：　一方面，面对日益竞争的啤酒营销环境，汴京啤酒越来越感觉力不从心，虽然销量维持没有下滑，但是利润和市场份额在逐年丧失，生存的压力使企业由原来的“做生意”模式向“做市场”模式转变，逐步加大对渠道的控制力，实施分步骤的渠道扁平化，依此来增强对市场的掌控力。

另一方面，汴京啤酒之所以市场份额下降，最主要的原因就是产品没有及时升级，多是低端酒大行其道的流通市场，导致餐饮终端被竞争产品占挤，品牌影响力逐年丧失。厂家要推出新品，参与终端投入买店管理，而广源商贸还停留在当初的“批发”阶段，显然已经不能适应厂家餐饮切入的需要，必须及时重塑。

刘总又特别强调一句：　“对于雪花这样的大公司，人家早就渠道扁平化，主打餐饮终端了，我们还是起步比较晚的。假设王总您做了雪花，一样还是要转型做餐饮终端，说不定还会被架空瓜分得更惨。另外，对兰考这样一个县级市场，雪花一般不会花多少银子的。”

王总猛然惊醒，原来不是厂家翻脸不认人，而是自己落伍的快要被淘汰，现在汴京啤酒的大棒，正是自己发展的好时机。不能放弃，要坚持。

撂挑子者走人

王总坚持做汴京啤酒主意已定，面对南北两区经理的强烈反对，王总的做法很简单，召开公司集体会议，宣布两项决定：

第一，流通渠道这块广源商贸不再设区域主管，具体流通业务由业务员直接向王总汇报!

第二，原来流通渠道这块15名业务员只要6人，余下人员全部转入餐饮渠道客户的开发与维护。

王总心里清楚，第一项政策基本就让南北两区经理丢了乌纱帽，他们以后要做业务代表；第二项政策将广源的主要方向指向了餐饮终端，要求大部分业务员转型，肯定有人撂挑子。

果不其然，会后南区主管即递交辞呈，说自己不会做酒店!并且3天后就接触雪花啤酒，自己做，还带走了5个业务员。

北区主管被降到业代后，一度想辞职，但是看到南区主管的辞职并没让王总改变主意，自己另起炉灶也并

非易事，迫不得已只好认真工作。

王总为了激励他，让他负责最重要的客户，并让他帮助稳定业务员的情绪，但北区主管提出了两个关键问题：

首先，现在如果放弃做流通而转做餐饮渠道，会不会丧失原有的市场份额，销量一旦大幅下降，公司管理费用会大幅攀升，广源商贸从哪挣钱?

其次，公司员工的素质与能力能不能适应做餐饮渠道市场?他们年龄偏大，惰性已经养成。

对于第一个问题，王总纠正了北区主管的说法，广源并没有放弃做流通，而是终端和流通并举，餐饮终端主打中高端产品，流通渠道主打低端产品，不会引起市场份额减少；而关于如何提高业务员的工作能力，王总争取汴京啤酒的帮助。

争取最多的厂家支持

内部军心稳定，王总给汴京啤酒刘总提交了一个要求厂家对广源商贸的支持方案，具体来说，汴京啤酒入股广源商贸，并协助广源商贸做以下5件事情：

第一，城区暂缺1名餐饮主管，准备从内部业务员中竞聘产生。广源的业务员们都暗暗较劲，不甘落后。厂家在这个过程中要协助广源做好竞聘方案。

第二，厂家请培训讲师，对广源商贸的业务员实施傻瓜式、全封闭、理论加情景模拟的一周实战培训，重点培训业务员操作餐饮终端的基本思路。

第三，广源商贸实施办公室瘦身计划，财务+仓储管理只要一个人，文员一人，负责对终端投入的统计。汴京啤酒公司派驻广源商贸财务一名，在风险控制、利润分析上每周向王总出具专业报表，控制市场风险。

第四，汴京啤酒聘请专业咨询公司，为广源商贸制订针对餐饮渠道的一整套薪酬考核方案。诸如餐饮市场的开发、客情维护、终端生动化、回款与账务风险等都列入考核项目，狠抓内部管理。

第五，对餐饮终端的投入，费用在3000元以下(含3000元)酒店，厂家承担60％的费用；费用在3000元以上6000元以下酒店，厂家承担80％的费用。终端业务员由广源商贸出，而车辆维修与油费由汴京啤酒以酒水形式兑付。厂家对广源商贸的此项支持时限一年。

3天后，汴京啤酒答应了王总的要求，不过汴京啤酒也提出两点要求；

一、在对广源商贸业务员培训之前，广源商贸三分之二的区域实施人员轮换，防止大龄员工在老地盘上不愿花精力开发新终端；