授权管理制度例1

二、目前国内医师能力评价、手术分级授权和再授权制度的优劣分析

从改革开放以来，我国的医疗事业在国家的正确政策领导下，经过一代代人的努力，取得了突飞猛进的进步，取得了很多可喜可贺的成就，在很多方面已经跻身世界先进水平。我国医疗机构的医师能力评价以及手术分级授权制度在这其中，也得到了进一步的完善，承受了各种各样的考验。但是要认清的是，在目前来看，我国的相关医师能力评价和手术分级授权管理制度还是可以有进一步的完善的。一种好的制度，总是能够经得起现实的检验。而我国的执业医师能力评价体系和手术分级授权体系，就是在不断的实践检验中形成和完善的，自然非常适合我国的医疗国情，能在实际操作中发挥很好的作用。在过去的时间里，我国大力推广医师能力评价和手术分级授权制度，起到了很好的效果。在医患纠纷方面，让医院和患者双方都受益良多。相信我国目前的这套制度的优点已经不必多说，综合起来，就是：实际操作性强、从程序到备案各方面制度都很完善。但是，一种好的制度也是需要不断改进和进步的，墨守成规和固步自封，只能加速灭亡，这是千百年来的道理。在执业医师的能力评价和手术分级授权、再授权制度中，这样与时俱进、顺应国家政策的改善更是必须时刻进行的。我们的医务工作者要做到及时了解国家的相关政策，及时提出相应的改善措施，认真在实际工作中检验，让我们的执业医师能力评价、手术分级授权和再授权能够做到紧跟时代潮流，随时进行完善和补充。目前我过执业医师能力评价制度和手术分级授权、再授权存在的缺点是比较少的，但也并不是没有。在实际工作中，一些医生就反应这样的制度比较繁琐、往往审批流程非常复杂，庞大的审批程序和人员不仅增加了医院的费用和开支，也拖慢了医生能力评价的效率，给医生带来了不少的时间损失。在这方面的呼声还是比较多的，但是在积极进行改善的过程中，我们一定要牢记原则，就是“能者居之”！一定要用尽量简单的制度来选拔到更好的人才，这样才是这套制度的最终目的。在提出改善意见的时候，医务工作者也要注意联系实际来进行，在缩减医院经费的同时，努力把医生的能力能够检验出来，不可以让“南郭先生”这样的医师浑水摸鱼，给医院带来潜在的危害。总之，我国现在的执业医师手术分级授权、能力评价和再授权管理制度，是优势大于劣势的，甚至可以说，优势很大。我们的医院和医务工作者只要认真执行，就可以把医患纠纷控制在最低的程度，让医院的手术能力保持稳步的提升。

授权管理制度例2

1.1差别授权原则

差别授权是授权管理的一项基本原则，根据差别授权原则，在对证券公司进行授权时，要充分认识和了解被授权对象，针对不同对象的实际情况进行有区别的授权。

认识和了解被授权对象，可以从以下几方面人手：①被授权对象的外部环境，包括法律法规、监管政策、行业发展趋势、区域特色等因素。授权权限要与外部环境相适应，外部环境越复杂，分权的可能性就越大。②被授权证券公司的规模、组织结构、发展战略、经营状况、盈利能力和发展前景等。现代企业组织理论表明，组织的规模越大，管理层次越多，组织的某个或某些单位越远离总部，就越需要适度分权管理，同时授权还要与公司的经营战略相匹配。③公司董事会和管理层的经营管理能力。衡量和评价董事会和管理层的能力可以通过财务考核、调查问卷形式等来实现。

1.2制度化和规范化原则

根据制度化和规范化原则，对证券公司进行的授权应该合法，授权内容要具体明确。对必须进行书面授权的内容不得进行口头授权。选择授权形式时，应当遵循规范化原则，在不影响效率的前提下尽量选取书面授权形式。

授权属于公司内部管理和控制的手段，法律法规对其约束较少，笔者查阅到的相关法规如下：

1)《证券公司治理准则（试行）》第十二条规定：证券公司章程应当明确股东会的职权范围。证券公司股东会授权董事会行使股东会部分职权的，应当在公司章程中做出规定或经股东会决议批准，授权内容应当明确具体。

2)《证券公司内部控制指引》第十四条规定：证券公司应加强法人统一管理，建立具体、明确、合理的授权、检查和逐级问责制度，明确界定部门、分支机构的目标、职责和权限，确保其在授权范围内行使经营管理职能，证券公司业务授权应当采取书面形式。

1.3权责一致原则

权责一致即权利和责任相对等，激励与约束相结合。主要包括以下三层含义：①设计合理的授权形式和内容。②权责相称的制约机制，主要通过控制与监督措施来实现。③奖惩分明的激励机制，考核与评价作为奖惩的判断标准。

1.4控制与监督原则

控制与监督原则要求授权要做到能放能收，授权不是单一的放权，必须密切关注被授权对象在实际经营中可能存在的风险，采取各种措施及时防范。过度集权必然带来效率损失，而一味分权也势必会造成管理失控；授权管理游走于集权和分权之间，控制与监督原则要求授权管理既能够提高企业的经营效率，也要尽可能防范可能存在的风险。

1.5证券公司授权的特殊性

差别授权、制度化、规范化、权责一致等原则是授权管理的普遍适用原则。证券公司作为一类特殊的金融实体，其所参与的经营管理、市场环境和竞争等内外部因素均具有不同于一般实业企业和银行等金融企业。证券公司所面临的授权环境要比一般实体更为复杂，主要体现在证券公司如何平衡捕捉稍纵即逝的市场机遇与严格控制业务风险这二者的矛盾。资本市场的瞬息万变要求证券公司能够灵活的做出反应，因此授权上必须有一定的机动性；同时证券公司要能够严格控制业务风险，否则难以长期生存，故授权上还必须要能够严格控制好风险点。

2授权管理的内容

2.1授权的形式和有效期限

1)授权的形式，包括口头授权和书面授权。

在对证券公司的董事会进行授权时，书面授权是较为正规和普遍采用的形式，授权内容一般采用书面授权书予以明确，授权文书呈现规范化、标准化的趋势。

2)授权的有效期限，国际上通行的有1年、2年、3年等期限，根据被授权对象的业务周期、企业战略等综合考虑确定，每年年初，可根据上年度考核的结果调整授权内容。

3)按照授权内容的不同，授权还可分为一般授权和特别授权。一般授权主要涉及公司的日常经营管理；特别授权则是针对某一特定事项进行授权。

2.2证券公司股东会对董事会授权的主要内容

授权的实质为决策权的分散，股东会对董事会的授权主要表现为股东会是否赋予董事会某种决策权以及这种决策权所涵盖的决策力度的大小。授权内容具体分为授权权限和授权额度两个方面，即授予什么权力以及权利大小。

根据差别授权原则，不同证券公司所获授权的权限和大小是不同的，对证券公司进行授权时，授权内容一般都涵盖以下几个方面：

1)公司战略决策、公司薪酬制度和薪酬方案的制定等。

2)投资管理：股权投资、其他长期投资、自营投资等，包括单笔投资金额授权和累计投资金额控制两个方面。

3)融资计划：资金借入、资金借出、国债回购等。对单笔融资金额进行授权，同时通过证券公司的净资本、净资产等财务指标和财务比率进行总融资规模的控制。4)对外担保、资产收购及处置、关联交易、转授权、其他授权、特别授权等。

2.3授权控制的方法

2.3.1单笔金额授权和累计金额控制相结合的方法

比如，授权内容可以作如下规定：股权投资单次在1000万元以下；年度累计不超过1亿元。单笔金额授权和累计金额控制相结合既可以规范董事会每次具体的操作业务，同时还可以通过总量控制有效防范单一业务操作带来的风险。

2.3.2绝对金额控制和相对比率控制相结合的方法

绝对金额控制是指在对证券公司进行授权时，从单笔业务金额和累计业务金额上进行额度控制，相对比率控制指的是在对证券公司进行授权时应考虑净资本、净资产、资产负债率、净资本比率等财务指标和财务比率。

比如授权书中可作如下规定：股权投资单次在1000万元以下；年度累计不超过1亿元；投资总额不得超过公司净资产的40%等；证券公司自营业务规模不超过上年度审计净资本的30%；为控股子公司提供的担保不得超过上年度审计净资本的30%等。绝对金额和相对比率相结合可以更有效衡量证券公司的风险状况，使授权管理更为科学有效。

3授权权限的影响因素

3.1法律、法规及公司章程

股东会对董事会的授权首先要合法合规，目前，与此内容相关的法律法规如下：

3.1.1公司法、证券法股东会必须在公司法和证券法允许的范围内进行授权，公司法规定的必须召开股东会召集全体股东进行决策的事项，比如修改公司章程、增加注册资本等，不宜对董事会进行授权。

3.1.2证券公司治理准则、证券公司风险控制指标

管理方法、证券公司内部控制指引等

在对证券公司进行授权时，必须将授权额度控制在证券公司治理准则、证券公司风险控制指标管理方法等法规要求的监管额度内，必要时进行适当收紧。比如：《证券公司风险控制指标管理办法》第二十一条规定：证券公司经营证券自营业务的，自营股票规模不得超过净资本的100%，证券自营业务规模不得超过净资本的200%，按照此标准的要求，股东会在对董事会进行股票自营业务的授权时，应当在规定要求的额度之内，并综合考虑市场状况、管理层的经营能力、公司以往的经营业绩等因素给出授权额度。比如，某国内金融控股集团授予下属证券董事会的权限分别为80%和150%，参照监管当局给出的风险控制标准并进行了适当收紧，更有效的防范了风险。

3.1.3公司章程

《证券公司治理准则（试行）》第十二条规定：证券公司章程应当明确股东会的职权范围。证券公司股东会授权董事会行使股东会部分职权的，应当在公司章程中做出规定或经股东会决议批准。授权内容应当明确具体。

3.2证券公司的经营业绩及董事会人员的素质和

能力

科学公正衡量证券公司的经营业绩及董事会人员的素质和能力，是进行有效授权的前提，授权权限大小要根据董事会的能力决定，给予真正有能力的董事会充分的空间以发挥其聪明才智，同时对于能力不强的董事会则要考虑人员更换或者进行适当集权以便发挥股东会群体决策的优势。衡量证券公司的经营业绩主要通过考核评价来实现，因此授权管理必须与考核评价相结合。

3.3其他因素（但不限于以下方面）

1)对于创新要求比较高的业务，在加强风险控制的前提下，可以考虑给与较多的授权额度。

2)对于公司重点发展的业务，可以给与一定政策倾斜，适当调整授权额度。

4结语

授权管理制度例3

【中图分类号】 G206 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）11-038-1

近年来，按照国家“走出去”战略，海外油气业务企业的规模不断扩大，企业总部的管理幅度和难度日益加大，为这些企业管理方式、运营水平提出了新的、更高的要求。有限授权作为海外企业总部提高工作效率和管控水平的重要手段，通过明确公司主要管理岗位的管理权限以及总部、地区公司与项目公司之间的责权界面，调动企业主要管理人员工作的主动性和积极性，规范管理行为，有效防范经营风险。

一、有限授权体系的运作模式

（一）有限授权的概念和范围：有限授权是指授权人以书面形式授予被授权人在一定权限和期限范围内代表授权人从事生产经营管理活动的委托和行为。一般情况下授权要坚持有限授权、审慎授权、逐级授权、全别授权、及时调整以及权责一致的基本原则。实行一级法人管理体制的企业，一般由企业总经理（法定代表人）依照法律、法规、项目合同和公司章程的规定代表公司进行有限授权。

（二）授权的分类：授权分为基本授权和特别授权两种类型。基本授权是指主要管理人员为履行本岗位日常生产经营管理职责所必要的权限。基本授权期限一般为一年。基本授权包括业务授权、计划与财务授权以及组织与人事授权；特别授权是指因超出主要管理人员基本授权范围以外，授权人对某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。特别授权为一事一授，其有效期随被授权事项或业务的完成而终止。

（三）授权的载体：《授权书》、《特别授权书》是记载一个企业授权内容的书面授权文件。《授权书》适用于授权人签发的对企业主要管理人员的基本授权，《特别授权书》适用于企业总经理签发的特别授权。在时间相同情况下，特别授权效力高于基本授权。

（四）授权的程序和内容：一是基本授权：按照先评估、后授权的程序进行。授权前总部相关职能部门和授权人应对被授权人上一年度及以往的授权执行情况进行评价，并根据评价结果确定下一年度的授权事项和权限。在基本授权有效期届满的规定期限之前，相关部门联合对下一年度拟授权的被授权人从经营管理业绩、风险状况、授权制度执行情况及任职情况等方面进行全面评价，提出授权及调整建议，授权管理部门草拟授权书并经总经理审批后生效。二是特别授权：企业总经理根据工作需要，直接向被授权人进行特别授权，由被授权人代表该企业从事规定的经营活动。

（五）授权的监督及处罚：有限授权业务管理部门应对被授权职能部门的主要管理人员授权执行情况进行跟踪，并将有关情况报告授权人。

二、有限授权惩防体系的构建及作用

（一）将有限授权纳入教育惩防体系，完善干部惩防体系教育示范作用。一是有限授权教育、反腐倡廉教育教育要以领导干部为重点，自上而下，逐级下移。二是完善有限授权教育、反腐倡廉教育的宣传工作格局，形成强大合力。

（二）将有限授权纳入制度惩防体系，完善惩防体系的互动机制。一是建立健全有效授权与反腐倡廉基本制度的互联互动机制和效应。二是推进从源头上防治腐败的制度改革和创新。三是提高制度建设的质量和水平，严格贯彻执行有限授权和反腐倡廉各项制度。

（三）将有限授权纳入监督惩防体系，完善授权体系向惩防体系反馈机制。一是加强对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人的有限授权评估。二是加强对重点环节和重点部位授权及行权过程的监督。三是充分发挥各监督主体的积极作用，提高正确履行权力的监督的整体效能。

（四）将有限授权纳入惩治、纠风惩防体系，完善惩防体系的惩治力度。一是在惩治授权期间腐败，必须从严。二是严格依纪依法办案，提高执纪执法水平。三是重视和发挥查办授权违规、违纪甚至违法案件的治本功能。四是结合党的群众路线教育实践活动，充分发挥员工群众与各级纪委的协调配合作用，形成有效的工作机制、考核体系。

三、结论

惩防体系建设是中央提出的建立健全与社会主义市场经济体制相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系的简称。建立健全惩治和预防腐败体系是党中央在新形势下对反腐倡廉工作作出的重大战略决策，是从源头上防治腐败的根本举措。将有限授权纳入惩防体系，发挥授权体系在教育、制度、监督中的作用，坚持授权体系、惩防机制科学性、系统性、可行性相统一，坚持继承与创新相结合，就能够建立起思想道德教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监控机制，建成完善的海外石油企业领导干部惩治和预防腐败体系，最终为国家的海外油气业务的健康、有序、可持续发展做出新的、更大的贡献。

参考文献：

[1]王永芝.企业的授权机制和管理体系建设[EB/OL].新浪博文，2011.

授权管理制度例4

授权是一种管理艺术。授权不是简单地给下属分工，不仅仅是做和不做、谁去做、做什么的问题，它实际上包括对各种资源的动用权力，即有关人权、物权、财权的统配能力。

权限的分类

人权。人权就是人事管理控制权，包括人事任用权、人事罢免权、人事指挥权、人事考核权、人员给薪权、人事奖惩权等。

财权。财权也就是对资金支配使用的权力，包括资金预算权、资金支付权、资金使用裁定权、资产使用权、资产处置权等。

事权。事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权，包括工作内容选择权、工作目标要求决定权、工作考核标准决定权、工作时间限制决定权、工作方式选择权、工作场所选择权等。事权即是选择在什么地方履行职责并完成工作目标的权力。

授权的方式

岗位授权。岗位授权是通过对企业、部门和岗位的职责、权力的界定，在授责的同时授予相应权力。组织架构健全的企业，都有“岗位说明书”、“职务说明书”或“部门和岗位工作标准”。在这些文件中，要包含明确的职责和权力界定，即授权事项。

指令授权。指令授权是上司或主管临时性地向其下属员工下达指令，在授责的同时授予权力，以便有效、快速地调动资源，并对外部环境变化做出及时有效的反应，按照要求完成工作任务。

授权的条件和途径

授权之前先授责。授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责后必须授权。授责不授权或授权不授责都是管理的大忌。管理者要传授给下属知识、技能，端正下属的工作态度，向其灌输企业经营管理之道，让下属充分掌握计划、组织、协调、指挥、控

制、领导等基本能力，熟练运用管理工具和管理模式，清楚认知自己所扮演的角色、承担的责任、工作的规程以及业绩的要求。

授权的有效途径。管理者要降低授权风险，就必须通过权力细分来实现制衡，使被授权的下属能以其经济利益和权力地位来承担权力责任。权力制衡的前提是权力细分，没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，降低上司对下属运用权力进行监督控制的必要性，在一定程度上“解放”上司。权力细分的方式主要包括流程、等级、职能、项目的细化等。

为何授权

减轻管理者工作压力。管理是通过下属来完成工作的一种艺术，授权可减轻管理者繁重的工作压力，节约事务性工作耗费的时间，不必事无巨细、事必躬亲。管理者要把工作重点放在规划、计划、策略、方案、方法、方式的思考上，通盘考虑、运筹帷幄，方能决胜千里。

增强员工的责任意识。通过对下属的授权，充分掌握下属的能力点，增强下属完成工作的信心，激发其完成目标的激情、主动性、能动性、责任感、归属感。同时，让更多有潜力、能力、上进、尽责的员工脱颖而出，构建强大的员工队伍，打造牢不可破的具有战斗力、竞争力的团队。

授权的障碍

管理者不敢授权。管理者担心下属因能力不足而无法完成预定目标，因此不敢对其授权。其实，如果管理者拒绝授权，工作就越是难以分解，下属就越没有机会得到锻炼和提高，长此以往会形成恶性循环；因此，授权是一个授能、予责、放权的过程，需要循序渐进，各个环节缺一不可。

管理者不愿授权。由于管理者担心授权失控，很多企业存在“假授权”的现象，只对小事授权而不会对大事授权，只对管理者授权而不对普通员工授权，只在短期内授权而不做制度性授权等。其实，授权也受企业规章制度和当事人的制约，因为没有制约的权力可能会被滥用。

管理者不善授权。有些管理者不懂得授权，也不善于授权，更没有认识到授权的重要性和必要性，个人孤军奋战，穷于应付日常琐事，导致管理效率低下。授权就是要充分利用团队的力量来完成工作。要达到有效授权的效果，必须从管理者、下属、制度等方面来寻求解决办法。

授权的追踪措施

授权管理制度例5

我国从1992年开始在部分城市实行国有资产授权经营以来，国有资产授权经营虽然已经历了十几年的实践，但理论界对国有资产授权经营制度的认识却一直存有争议。随着我国国企改制的进一步深入，如何正确认识该项制度已成为当前深化国有企业改革和国有资产管理所面临的主要问题。

一、国有资产授权经营的理论和法律政策依据

国有资产授权经营制度，是指调整国家把国有资本出资人权能授予国有资产授权经营公司，由它们代表国家行使国有资本所有者权能而形成的权利和义务的规范的总称。这一法律制度包括适格的授权主体的确认、被授权主体的选择、授权内容和形式、对被授权主体的考核与监管等方面的内容。国有资产授权经营制度，存在着深厚的理论和法律政策依据。理论层面的依据可以概括如下:其一，国有资产的监管和营运合一，不但造成国有资产营运效率低下，而且难以从制度上根本避免损公肥私、等腐败行为。其二，构建国有资产营运主体，使其人格化、权责明晰化，是建立现代企业制度的内在要求。其三，实施国有资产授权经营是目前国有企业改革的中心环节。其法律和政策层面的依据，则主要体现在以下三个方面：其一，我国《公司法》第72条规定，“经营管理制度健全、经营状况较好的大型的国有独资公司，可以由国务院授权行使资产所有者的权利。”其二，2003年5月颁布的《国资监管条例》第28条规定，国有资产监督管理机构可以对所出资企业中具备条件的国有独资企业、国有独资公司进行国有资产授权经营。被授权的国有独资企业、国有独资公司对其全资、控股、参股企业中国家投资形成的国有资产依法进行经营、管理和监督。其三，党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》首次在中央文件中提出授权经营的概念，基本认同了授权经营管理体制：要按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则，逐步建立国有资产管理、监督、营运体系和机制，建立与健全严格的责任制度。

二、国有资产授权经营的积极作用

1.在政府(授权者)和被授权企业的关系上，明确了被授权企业的权利和责任，有利于维护被授权企业的主体地位和政府对被授权企业的出资人约束

一方面，被授权企业享有经营国有资产的权利，作为公司法人，对国家出资形成的企业财产享有法人财产权。政府作为出资人只委派被授权企业的董事、监事和决定被授权企业本身的重大问题，如合并、分立、重组等，不干预被授权企业的经营，不干预被授权企业对于公司行使股东权。这有利于被授权公司成为独立的法入主体。另一方面，被授权公司对授权者――政府承担国有资产经营责任，被授权企业要有健全的资产管理、股权代表管理、全面预算管理、审计监督管理制度。授权者――政府要加强对被授权企业的考核监督，建立考核监督体系。这有利于政府对被授权企业的所有权约束。

2.在被授权企业和其子公司的关系上，明确了被授权企业完全行使出资人权利，有利于实现子公司层面上的政资分开、出资人到位

实行授权经营后，被授权企业――母公司对其全资、控股、参股的企业享有、行使股东的三项权利――资产收益、重大决策和选择管理者的权利，政府的任何部门都不能再以出资人身份插手子公司事务。政府不直接向子公司投资，政府支持子公司发展的资金一律应注入被授权公司(母公司)，由母公司作为出资人投向子公司。政府不参与对子公司及其董事、监事、经理的考核奖惩。这样，有利于子公司的出资人到位，有利于子公司出资人政资分开，(因为母公司作为企业法人已不具有行政管理职能)，进而有利于子公司国有资产的市场化运营。

3.在被授权企业的转投资能力上，明确了被授权企业为国家授权投资的机构，进而可以依据公司法设立全资公司。这有利于被授权企业灵活地转投资，实现其经营发展战略。

三、国有资产授权经营在实践中存在的问题

1.政府与国资部门人事重合，政企分开目的落空

我国实行国资管理体制改革目的是多重的。在政府层面上，把政府的社会经济管理职能和国有资产所有者职能分开；在授权经营公司层面，把国资部门的监管职能与授权经营公司的运营国有资本职能分开，只有做到上述两点，我国政企不分的问题才能得到根本解决。

但是，从我国各地实际情况看，存在大量的由省政府首脑兼任国资机构主任的情形。如福建省国有资产管理委员会主任由省长兼任，企业的授权经营合同由省长和被授权经营公司签订，这种情形在我国很多地方都存在。笔者认为，地方政府作为国有资产所有者的代表，由其首脑担任所在地的国资部门主任，从法理上似乎也并无不可。然而，这种做法却从根本上背离了国资体制改革的目标。因为政府主要承担的是社会管理职能，而国资部门承担的是国有资产保值增值职能，政府多元化的职能与国资部门的单一目标模式在实践中必定存在冲突。同时，政府首脑担任国资委主任也必定会存在使政府的社会职能代替国资运营的社会目标可能，因此，在这种制度的安排下是很难实现政企、政资彻底分离的。

2.我国现行授权经营的法律规定层级不高，内容缺乏操作性．并且理论上也未取得共识

我国虽然颁布了很多关于国有资产授权经营的法律规定，但法律层级并不高。主要体现在，截止目前，我国国有资产监督管理的法规中没有一部为全国人大及常务委员会制定的法律，其效力最高仅为行政法规，很多规范性文件的出台部门都仅限于国务院各部委及地方政府，仅具有规章的法律效力。而且值得说明的是，我国现行授权经营的法律规定的内容也很粗疏，这主要从《监管条例》的颁布可以看出，作为我国效力最高的《监管条例》从起草到正式颁布仅用了两个月零22天，这充分说明我国在国有资产经营管理方面的立法很多都是因时立法，因事立法，缺乏长远规划和打算，这就很必然的造成授权经营规定的内容很粗疏，缺乏具体的可操作性，这些都需要以后国家立法的进一步完善。

关于理论上的争议主要体现在:在国有资产授权方面主要有三种典型性的意见：第一种观点认为，我国应该实行国有资产授权经营，因为国家不可能对每个企业进行管理。第二种观点认为，国有资产授权经营的提法并身就是错误的，因为它与我国公司法相抵触的。第三种观点更具有代表性，由于国有股东的特殊性，授权经营在一定层面上系有益而且也是必要的。但授权经营应该以股权管理为基本定位，不能超越这个界限。正是由于这些不同的意见，导致处于拟议中的《企业国有资本授权经营管理办法》迟迟未能出台。这也说明授权经营在法律规定粗疏及理论上远没有达到共识的情形下，各地的授权经营实践就难免存在大量的问题。

3.我国很多授权经营公司系行业主管部门变更而来，定位模糊，资本营运效率低下

我国设立授权经营公司其目的就是要在政府和企业之间设置隔离层，避免政府对企业的直接干预。但在实践中，从授权经营公司的组建途径来看，相当一部分授权经营公司是由政府专业经济管理部门、行业性公司通过改制设立的，这些授权经营公司将自己看成是政府机构的延伸，行政管理色彩没有根除，还是象以前主管部门那样干预其控股子公司的经营活动，其营运资本的能力肯定也得不到提高。而且由于体制的原因，国有资本授权经营公司定位模糊，主要表现在：一是国有资本授权经营公司由于受到政府部门的有关干预，不能按照资本市场的要求办事；二是授权经营公司除了要提高经济效益外，还要考虑政府的社会效益，从而严重影响经济效益的提高。上述因素都直接导致授权经营公司不能完全按照市场的需求进行运作，导致了国有资本营运效率低下。

四、完善我国国有资产授权经营的建议

1.确立各级国资部门为授权主体

在目前《国资监管条例》搭就的国资授权经营框架内，有权作出授权经营的主体大体上可分为两类:(1）国务院国有资产监督管理委员会，其有权对中央一级的企业作出授权经营的决定。换言之，国务院国资委有权成为这些企业授权经营的主体。（2）各省、自治区、直辖市人民政府国有资产监督管理机构，设区的市、自治州级人民政府国有资产监督管理机构，其有权对本辖区内由国务院国资委直接监管之外的企业，进行授权经营。然而，据此搭建的国资授权经营框架，还未从根本上逃脱“政企不分”的窠臼。因为授权内容、范围，都由国资部门一体确定，“人财物”大权在握的国资部门还能够以撤回授权为由，行“政企不分”之实，出资人代表的权力，实际上还是由各级国资部门行使。故而，我们认为必须在法律上明确，一旦国资部门将国资经营权力授予国有资产授权经营公司，后者将取代国资部门成为国有资产出资人代表。

2.明确国有资产授权经营公司为国有资产出资人代表

我国应明确国有资产授权经营公司为特殊法人，这包括四个层面的含义:（1）授权经营公司是以资本运作为主的控股公司。我国的国有资产授权经营公司一般为国有独资公司，在中央层面的授权经营公司基本上都是企业集团，它们经营的对象基本上是股权或资产，而不直接从事生产经营活动。（2）授权经营公司的的法律地位的双重性。这是指它既是国有资本的被授权方，又是被控股子公司国有资本的出资人。授权经营公司必须按照授权经营合同、国资授权经营责任书、公司章程、业绩合同等对国家承担国有资本保值增值的责任，而其对下属子公司的资本运作则要遵循《公司法》及其他相关法律法规的规定。（3）国有授权经营公司在授权设立(组建)程序、资本归属、经营目标等方面与一般企业相比，存在巨大的差别，它通过对子公司持有股份而实施控制，但绝非履行行政职能。（4）授权经营公司具有特殊的高管产生程序。中央层面的国有资产授权经营公司，其董事由各主管部委（如交通部、冶金部）提名，人事部（中组部）考察，国务院任免。经营者则由授权经营公司的董事会自行选聘。监事部分由各主管部委提名，国务院任免，国资委可委派部分监事。地方层面的国有资产授权经营公司，其董事则由各省相应的企业主管部门提名，省人事部门（组织部门）考察，省政府任免。其部分监事产生程序与此相同，另一部分则由当地国资部门委派。

3.完善国有资产授权经营公司的法律实现机制

首先必须通过《国有资产法》对国有资产授权经营公司的性质、功能予以定位并通过法律授权明确国有资产授权经营机构作为出资人代表的特殊企业法人地位。其次，在遵循《公司法》的同时通过《国有资产法》给予国有资产授权经营公司特殊授权。第三，法律规定经过批准国有资产授权经营公司可以在国内外市场进行举债、发行股票和企业债券，以公司净资产设置抵押向国内外举债。第四，根据国家宏观调控和有关政策，国有资产授权经营公司可以自主进行对外投资。在这方面，必须和国家的投资体制改革相配套协调。另外，法律还要规定国有资产授权经营公司不可行使行政管理和行业管理职能，不得向其独资、控股以外的企业提供担保，除承担《公司法》规定的义务外还应履行有关行政法规和公司章程的特殊义务。还有，作为保障国有资产授权经营的两项重要法律制度安排，必须建立国有资本经营预算制度和国有资产重大决策责任追究制度。

4.明确国资部门与被授权公司之间的考核与监管关系

在国资部门授权国有资产授权经营公司后，后者即代行国有资产所有者代表权能，对其下属企业，按照资本运作原则，广泛行使“人财物”等股东权。换言之，国有资产授权经营公司拥有了完整的企业法人财产权，政府则完全从资产经营的所有功能中退出。这样，政府国有资产管理部门与授权经营公司之间存在的主要是考核与监督的关系。国资委的主要职责应该是：制定国有资产营运战略方针、结构调整方向和投资发展规划；编制国有资产经营预算；考核国有资产营运主体的营运业绩，对其价值创造活动进行监控；制定国有资产营运主体的董事、监事、和财务总监选派和更换的游戏规则并依游戏规则进行选派和更换。在国有资产授权架构下，国资部门是政府重要的行政管理机构，按政企分开的原则，不能直接管企业，更不能直接去进行国有资本的运营。以银监会为例，它是银行业的政府监管部门，对整个银行系统实行监管和调控，它是政府金融资产的管理者，但不是金融性国有资产的所有者代表。正是在这个意义上，我们倾向于把国有资产监管管理委员会解读为“国监会”、其功能类似于证监会、银监会、保监会，以监管和考核为己任，而不行使产权所有者权能。

参考文献:

[1]毛卫民:国有资产授权经营的局限与出路[J].海南大学学报(人文社会科学版)，2005.3

[2]胡捷:国有资产授权经营存在的问题与对策[J].河南科技大学学报（社会科学版），2005.3

授权管理制度例6

现代企业相当于一个委托链，为了保证企业目标的实现，上级组织通过授权的方式将权力委托给下属，同时明确其责任，从而将企业构建成一个权、责明晰的有机体系。正因如此，授权批准控制成为了一种重要的内部控制基本方法。

一、授权批准控制基本理论

授权批准控制指企业各级人员在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权和批准，才能够对有关经济业务事项进行处理；未经授权和批准，不得擅自经手、接触和处理这些经济业务。授权批准控制是企业最基础的内部控制方法之一，属于典型的事前控制方法。一个有效的内部控制系统应使所执行的每项经济业务均经过恰当授权、一般授权或特殊授权。本文将结合A集团公司林务分部的核决权限表对授权批准控制的具体运用进行阐述。

二、授权批准控制的具体运用

A集团公司由纸厂、浆厂和林务三大分部组成，集团公司总部设在上海，总部职能部门包含技术中心、市场营销部、人力资源部、法务部、后勤部、资讯部、会计部、财务部、内审部等。下设纸厂、浆厂和林务三大事业部，事业部的总经理为第一负责人，事业部职能部门的设置基本与总部职能部门的设置一致。纸厂、浆厂事业部下不再设置事业区，林务事业部下设若干事业区，分管若干省市区的林务工作。

A集团公司林务分部的核决权限表共规定了十大类权限事项，分别为经营管理类、人力资源类、财会管理类、资材管理类、生产管理类、木材销售管理类、林地管理类、行政总务类、法务管理类以及采购管理类。在每大类下又分设若干控制点，例如经营管理类下有七个控制点，分别为规章制度、投资开发、预算、内部稽核、环保、林木保险以及林政案件结案。该公司林务分部的核决权限表中经营管理类相关构成如下页表1所示。

（一）授权的种类

授权批准的形式通常分为一般授权和特别授权两类。一般授权指对办理常规性的经济业务的权利、条件和有关责任者做出的规定。这些规定往往在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般易办理的条件、范围和该项交易的责任关系，这种授权一般通过岗位责任制或下达管理文书、任命书等形式明确。这种权力授予的时间较长，如果没有特别情况，被授权人一旦被授予便可长期行使。相关人员在日常业务处理中，可以按照规定的权限范围、程序和有关职责自行办理。例如，在核决权限表中与经营管理类有关的规定，其中“依据集团或林务事业部管理规章制度、规范原则而规定的事业区内特定专用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“各类管理报表、表单、标准作业程序”；“林木保险的执行与管控”；“林木/林地案件结案”，均应由林务事业部总经理进行核决。

特别授权则指对非常规易事件的授权处理。这种授权方式具有临时性，大部分属于一次性授权，即只针对特指的某项业务有效；还可应用于对超过一般授权限制的常规交易活动进行授权。例如，在核决权限表中经营管理类有关的规定，其中“集团内通用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“新事业投资决定”；“年度林务稽核计划”，均必须由总裁或总裁助理进行核决。

（二）授权的关键控制点

1.因事设职并根据能力授权。该集团公司并非采取因人设职的方式，而是依照管理和实现经营目标的需要设置职务。授权时根据部属能力高低来决定授权，在授权前细致地分析本组织的任务及难易程度，确保将职权授予最适合的人员。属于林务事业部职责范围内的事务，则由林务事业部相关人员予以核决；属于浆厂事业部职责范围内的事务，则由浆厂事业部相关人员予以核决，分工明确。

2.不可越权授权或越权行权。授权时应以明确的隶属关系作为依据，不得越级授权。授权者对下级的授权，必须在其权力范围之内，不可超越权限授权。被授权者在授权范围内行权，严禁未经授权或超越权限行权。例如，在木材销售管理类有关佣金方面的规定中，如果金额大于100 000元，应由总裁或总裁助理进行核决；如果金额小于或等于100 000元，由林务事业部总经理进行核决；如果金额小于或等于10 000元，由事业区总经理进行核决即可。

3.授权清晰化。责、权、利的清晰化是有效授权的前提。因此，集团公司在授权前，应对内部各单位的职责进行清晰的界定和划分。此外，还应明确一般授权和特别授权的责任和权限以及每笔经济业务的授权批准程序，并按照规定的有关权限和程序执行。例如，固定资产相关经济事项可细分为盘点，外租外借，包括增保、减保、续保、注销在内的投保、装修、让售、减损报废、移转等环节，应在不同环节设置不同的核决者、会签人和抄送对象。

4.书面授权。授权应当以书面的形式公之于众，使得被授权者明晰其权责，同时也有助于监督和事后考核。例如，A集团公司林务分部的核决权限表便是由董事长签署，并以公告的形式下发至各部门，具有一定的权威性。

需要注意的是，授权在遵循一定原则的同时也要避免过于僵化。集团公司在进行授权过程中，使其部属拥有自由裁量权的同时，也应保证公司总部能够对其控制自如。这就要求集团公司在对授权内容、授权形式进行设计和决策时，必须统筹全局、谨慎行事。授权者与被授权者应相互信赖，主管不得在授权后干涉部属的独立决策；而部属应竭力完成权责范围内的工作，杜绝事事请示和越权行事的现象。

参考文献：

授权管理制度例7

关键词核电项目工程公司项目总经理负责制授权体系

核电工程建设项目专业多、难度大、周期长、造价高，目前已逐步形成“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。在工程公司多个核电项目同时开工建设的情况下，如何保证各个项目建设工作高效、有序的进行，成为工程公司面临的紧迫课题。

项目总经理负责制是当今国际先进工程公司经长期探索形成的高效运作模式，针对工程项目，按照内容和范围，集中一定的资源，成立相应的组织机构，明确职责分工，建立授权制度，通过严格、规范、全面的组织管理体系，对工程项目实施全过程的组织、协调、管理、监督，有利于控制工程质量，保证工程进度，降低工程造价。

一、项目总经理全面负责制及授权体系的构建背景

核电工程公司在项目总经理负责制实施前，项目部责任无限大，要对安全、质量、进度、费用全面负责，对设计、施工、采购、调试全面负责，但是得到的授权又不足，在责、权、利不清晰的情况下，项目总经理监督、控制与协调存在一定困难。每次遇到问题，都要提交到公司总经理层面讨论解决，工程总承包管理中项目部的核心作用未能充分体现。随着承接项目不断增多，矛盾更加突出，严重影响工程进展。

基于以上问题，核电工程公司建立制订了完整的授权程序与制度。对于工程公司管理者来说，可以有效利用时间和精力在公司发展上；对项目总经理来说，可以提高其解决问题和决策的能力；对于项目来说，可以提升项目执行的应急反应速度，权限明确，工作灵活。正如管理大师彼得.德鲁克所说：“授权的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。这才是有效性的一大改进。”

二、项目总经理全面负责制及授权体系的构建

作为总承包企业，着眼点要大，需要建立一个集约化、智能化、高效率的多项目管理体系；作为项目部，着手点要小，项目总经理要在企业授权下，充分利用自己的权利。因此，项目总经理授权最根本的是在于如何把握好“授权的度”，保证授权“天枰”的平衡状态。授权过小，项目总经理难以获得需要的人、财、物等资源，难以完成担负的项目管理责任，积极性、主动性和创造性受挫；授权过大，企业难以实施对项目的有效监控，管理意图难以贯彻，可能导致项目管理处于失控状态。

核电工程公司根据自身业务特色，准确剖析授权的范围、额度和相应的条件，构建了符合公司实际现状的项目总经理全面授权制度。

（一）行政授权

人事管理授权：包括对项目副总经理及项目部各部门经理推荐及任命权；对于其他部门服务于项目相关负责人的任命权等。

考核授权：包括对项目部内部人员的考核权；对服务于项目的其他部门主管领导、相关负责人的考核权等。

协调决策授权：包括对其他部门接口协调的决策权；技术方案涉及的经济性决策权；相关合同执行过程中职责划分权等。

（二）经济授权

立项审批授权：包括合同范围内及合同范围外的立项审批权。

合同额度及分工授权：包括项目部负责签订的合同范围；范围内各项合同的签订、结算审批权等。

费用支付授权：包括项目部分管范围内各项合同正常进度款、尾款及零星合同款的审批支付权；相关合同重大变更和索赔费用支付的审核权等。

（三）相关程序体系

根据项目总经理授权制度，以其内容为指引，工程公司各相关业务及职能管理部门，梳理、修订原有业务管理流程，修订完成或重新编制了相关管理程序，逐步整合、完善、建立授权相关程序体系。

三、项目总经理全面负责制及授权体系的实施效果

实践表明，核电工程公司推行项目总经理全面负责制，强化以项目部为核心开展总承包工作，项目部的责任从笼统到明晰，明确了项目总经理在的行政授权与经济授权，这让项目总经理手中握有了一把“尚方宝剑”！通过科学管理，提高了工程项目管理主体的责、权、利匹配的程度，减少管理层级，缩短管理流程，提升了项目执行的应急反应速度，提高了项目管理效率。

同时，核电工程公司作樽艹邪企业，同时承担多个项目的建设工作，项目总经理授权制度的实施，也使得公司领导逐步摆脱了事事亲力亲为的窘境，把精力重点放在考虑企业未来的发展战略、发现和培养人才等事情上来，为企业可持续发展打下坚实的基础。而作为被授权者的项目总经理，更加懂得了“在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过”，使其能力最大限度的发挥和运用。

未来，核电工程公司将开展项目总经理全面负责制工作情况反馈，对偏离的行为及时进行引导和纠正，对于授权体系中不合理的部分进行调整，不断完善相关体系。

参考文献：

授权管理制度例8

合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。缺乏信任，把员工当做机器或者是简单的执行工具的领导者最后都会自食其果。很多时候，信任是最好的激励手段，而非物质激励，“士为知己者死”就是这个道理。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。授权要根据业务发展类型和发展现状确定，对需要快速反应的新业务单元要充分信任、合理授权、允许犯错误。当前越来越多的传统企业因为线上线下的利益冲突、业务的快速发展与企业原有制度的不匹配越来越明显，合理的授权，理顺组织关系，有效的制度建设是业务做大做强的前提条件。权利和责任有效统一，才能保障授权的合理性，才能更有效地提升领导力，强化执行力。

一、目前企业内部授权存在问题分析

虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性，而且也实行了不同程度的授权，但效果不同。有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面：

（一）拒绝授权

完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权，如：含糊其辞的授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。

1.在用权观念上，领导者对下属不信任，低估下属的能力，习惯于自己亲自处理问题。

2.在领导方法上，首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末。极大挫伤下属的积极性；再就是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。

（二）授权之后放任不管

主要有两种情况：1.牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，一切听其自然，这种做法实则陷入了放任不管的泥沼之中。2.无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制，这种无反馈式的控制机制使领导人无法及时获得各方面的最新信息，以修订本部门应对各种变化的有效发展战略。

二、授权的特点及方式

（一）授权的特点

授权的本质是上级对下级决策权利的下放以实现职责在分配的过程。授权是以信任沟通为基础，实现授权者和被授权者信息沟通的双向化过程；授权是一种现代管理文化；授权是因时、因人、因事动态变化的。

（二）授权的方式

随着市场竞争越来越激烈，企业管理者面临的授权问题也越来越突出。因此管理者应该针对不同的员工采取不同的授权方式：

制约授权：针对工作经验不丰富及不了解企业文化的新进员工，应该授权给他们基本的事务性工作，实施监督员工熟悉工作流程和工作的基本技能，即制约授权方式，管理者只需要对下属员工详细指导即可。

弹性授权：针对了解公司文化并有基本的工作经验的下属员工，可以不定期的为其交代略带战略性的工作任务，并给予一定的工作支持。在弹性授权方式中，管理者应该扮演好教练的角色，言传身教，帮助员工成长。

不充分授权：针对了解企业文化并且具有丰富工作经验技能的员工，即可考虑将重要的工作项目交给员工实施。在不充分授权方式中，管理者无须亲力亲为知道工作细节，而应该大力支持员工并帮助提拔并体现其价值。

充分授权：针对企业核心的重点员工，企业领导应该充分信任，使员工能自由发挥其才能。在充分授权方式中，领导者只需要把握企业整个规划项目即可，放手让核心员工为实现公司目标采取措施。

三、有效授权的措施

（一）选定把哪些权利、工作授权他人去做

在实际工作中，必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力来决定授权与否，总之，要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想，因人而异、因事而异、因时而异。

（二）选定能够胜任工作的人

一旦确定了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的错误就是掉进“把它交给一个能人”的陷阱，这样不但让一个有价值的员工透支，还可能会疏远其他人。在实际工作中应尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权。而且，遇到那些人不喜欢做的工作时，不要全都推给一个人，应将其分散性地分配出去。

（三）确定授权的时间和方法

许多管理者最常做的是一上班就交代工作，这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。

（四）制定一个确切的授权计划书

委派工作之前，必须对工作有个明确的计划书。单位或部门负责人还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，并且让这种委派计划有效指导委派工作的全过程。

（五）授权工作并检查工作进展情况

授权时给下属规定完成工作的期限。

（六）评价授权工作系统

当授权出去的工作完成以后，单位或部门负责人要在适当的时候对自己的授权工作系统进行评价，以求改进。

四、有效授权达到的成效

公司通过采用上述有效授权的方式方法，14年度销售9204万元，国地税724.6万元，而到16年销售总额达到了11325万元，国地税936万元。由此可见，有效授权对公司的管理和年销售额带来了极大的优势。

五、结束语

任何企业的授权行为都是希望从授权的过程中提高团队效率储备企业人才，在完成企业目标的同时进一步实现最大化的企业效益。授权是完成目标责任的基础，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。

参考文献：

[1]方向辉.图书馆管理中有效授权的探讨[J].情报探索，2007 （6）：103-104.

授权管理制度例9

近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。

一、信用业务授权的含义

我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必

须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。

二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建

（一）信用业务授权体系的基本框架

商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。

（二）信用业务授权额度的计量

授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。

1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。

2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。

（三）信用业务授权额度的分配

中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。

1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。

2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。

3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。

（四）特殊信用业务审批权限的分配

除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。

（五）信用业务授权的方式和层级

1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。

2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。

三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善

中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。

（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权

中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。

（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人

中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。

（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制

不受监督的权力容易导致腐败，不受制约和责任追究的授权也容易失效，有的银行提出授权即“授责”，有的银行将审批称为“问责审批”。实际业务执行中，分支机构在业务指标考核的压力下，存在追求本位利益的冲动。这就要求我们完善权责对应的机制，实现有权有责、有授有收、有奖有罚、有进有退的授权管理。一是要加强授权执行情况检查监督的力度和覆盖面，通过日常监控、定期检查、突击检查、内外部审计、系统硬约束等手段，监控授权执行情况，及时发现越权行为。二是要落实处罚，不因优质客户、好项目、项目未形成风险或损失而放松对越权行为的责任追究；对越权审批的项目下调分类级次，加提相应的专项准备，增加经营机构的成本，使越权行为得不偿失；对存在越权行为的分行减少授权权限，对越权责任人进行通报批评及经济处罚，情节严重者，可降低其职级、撤职甚至开除。三是完善奖励机制，对于执行授权管理制度规范，依法经营、合规经营、稳健经营，资产质量好的分行，可提高分行的授权权限，并在全行系统给予通报表扬，给予精神及物质方面的鼓励。

授权管理制度例10

一、建立恰当的授权

内部会计控制的方法，主要有不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制等八种，授权批准控制要求单位明确规定涉及会计及相关的工作授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务，因此，对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定及合理授权是关键的一环，当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上是授权不当引起的，是授权多、权力过大，且控制不力的恶果，由于授权无“度”和授权不当，直接制约内部控制制度效能的发挥：在巨大的权力面前，国家的政令法规都相形见绌，更何况一个企业的内部控制制度。这就需要企业在建立多元产权主体制衡机制和完善法人治理结构的同时，对内部控制执行人员的授权也要讲究一定的“度”，对不同的控制环节要有不同权力授予，无论哪个环节，在具体授权时，都应先认真研究，准确掌握，这样既能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得以落实。

授权批准是处理经济业务活动的游戏规则，是一种指导企业业务活动的程序性文件。包括作业程序、操作规范、授权批准等。授权批准分为“一般授权”和“特定授权”。“一般授权”是对办理经济业务权力、条件和有关责任者的规定。如费用报销签字的授权，签订一般经济技术合同的授权等。“特定授权”是对特定事项的操作，如价值较高的资产委托、担保，期货的操作等授权。为了保证对授权批准控制，不管是“一般授权”还是“特定授权”都必须明确责任；要明确每项经济业务的授权批准程序，建立授权批准检查制度。比如，当某项经济业务的数额超过某部门的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理。这里所讲的经济业务是指公司和外单位之间交换资产与劳务，以及在公司内部对资产和劳务进行的转移与使用。资产应限于对管理当局规定的用途加以使用，会计记录应能做到对资产建立会计责任。要达到这些目的，管理当局必须在内部会计控制制度中规定出完成经济业务的恰当授权。在公司组织中，最终的权力属于股东，并由其授权给董事会、高级职员和管理班子中的其他成员。管理当局依次授权给特定的个人或部门，使他们有权去执行某种活动。

二、完善职务分隔

职务分隔授予一个部门或某一个人去担任一项具体职责时，必须相应地扩大在其进行活动中的权力。授有权力和负有责任的人员承担着经营和保管的职务，不能同时担任记账的职务。一个处于可犯错误或容易发生不轨行为职位的人，不应同时又给予他担任可以隐匿这些错误或不轨行为的职位。良好的控制应是，一个人从客户处收取货款，而有另一个人在应收账款账簿中进行登记。把记账职务与经营和保管的职务分隔开来，可以防止那些接近资产的人挪用部分资产，并用错误的会计记录来隐匿这些活动。在公司的经营活动中，有些活动的性质使记账与经营和保管职能自然而然地分隔开，如生产工人既无记账的训练，也没有从事记账工作的必要。但在另一些情况下，职能的区别是很难区分的。从事现金收支、借入和偿还贷款、扩大赊账、收取应收账款等资产管理方面的职能，对于掌管会计职能的人来说，并不是完全分隔得开的。所以只要有可能，应把这些不相容的职务进行分隔。在组织业务活动时，要使每项经济业务至少有两个人或两个部门参与，这样就能用一个人的工作去证实另一个人工作的准确性。只要有关人员之间没有相互勾结，差错和不轨行为就很可能被发现。安排人员时应做到人尽其用，几个人同时从事一项经济业务，要利用各自的专长，而不应造成工作的重复。如交付一笔销售定货，会涉及到有人在销售部门取得定单，有人在信贷部门检验信贷批准情况，有人在仓库挑选货物，会计部门有人做出经济业务的记录，运输人员要检验发货项目的正确性，并准备发货。这种一项活动由几个不相容的部门和人员来共同完成，不但能提高作业效率，而且也使内部会计控制得到实施。

三、加大内部会计控制制度的考核力度