运营专员转正总结例1

一、选择企业统计指标体系的基本原则

一个企业如要全面反映其生产经营状况就需要设计和运用一整套统计指标体系，也就是说通过用一系列的企业统计指标才能得以反映其企业经营状况及其变化的整个过程。在具体选择组成统计指标时应该遵循三个原则一全面性原则、二规范性原则、三及时性原则，既能满足与国家宏观统计指标的一致，也要满足企业微观的要求。

二、如何选择适合企业发展的统计指标体系

1、客观、公正、全面评价企业经济效益

统计渗透在企业运营的各个环节中，以实现资源的优化配置，反映企业静态和动态、规模和结构、效益和效率、诸多数量和质量特征、各种与经营有关的情况。

为此，选择适合企业发展的指标体系必须客观、公正、全面反映和评价企业的经济运行状况。它①既可以反映企业在某一时点上的现状，也可以反映企业在一个特定时期内的动态。②既可以反映企业的规模，也可以反映企业的结构。从规模上看，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模。从结构上看，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构。③既可以反映企业的速度，也可以反映企业的效益与效率。

2、反映企业发展的本文由收集整理统计指标体系

我们将企业的发展归纳为四种能力，即获取利润的能力（获利能力）；资金综合运营能力（营运能力）；偿付债务的能力（偿债能力）；后续发展能力（发展能力），并通过这些能力的达到程度来综合评价某一企业经营状况。

三、企业统计指标体系的实际应用

1、资产净利率、资本金利润率、成本费用利润率与获利能力的评价

①资产净利率＝净利润/平均资产总额，表现了企业运用全部资本带来的收益。它是评价企业获利能力的核心指标，也是整个体系的灵魂指标。②资本金利润率＝净利润/资本金总额，反映了企业的出资者向企业投入的全部资本金的获利能力。③成本费用利润率＝净利润/成本费用总额，即企业所得与所耗的比率，综合反映了企业在一定时期内的投入产出关系。

2、资产负债率、流动比率、速动比率与偿债能力的评价

①资产负债率＝负债总额/资产总额，它既反映企业经营风险由谁承担，又反映企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力，它是偿债能力的核心指标。②流动比率＝流动资产总额/流动负债总额，它是评价企业流动资产在短期债务到期前可变现用于偿还流动负债的能力。③速动比率＝（流动资产一存货）/流动负债，它评价企业流动资产可以立即用于偿付流动负债的能力，与流动比率相比，更能反映企业流动资产的变现能力。

3、资金占总资产的比率、固定资产周转率、流动资产周转率与营运能力的评价。

①营运资金占总资产的比率＝（流动资产一流动负债）/平均资产总额，反映企业的营运资金是否能够维持企业正常的经营活动，它是营运能力的核心指标。②固定资产周转率＝销售净收入/平均固定资产净值，反映固定资产的使用效率。③流动资产周转率＝销售净收入/平均流动资产总额。为了更真实地反映企业流动资产的营运状况，我们用应收帐款周转率与存货周转率两个指标的组合来代替这个比率。应收帐款周转率是销售净收入与平均应收帐款余额的比值，反映应收帐款的变现速度，也说明收帐效率。存货周转率是销售成本与平均存货余额的比值，它是衡量企业存货数量是否合理以及销售能力强弱的一个重要比率。

4、全员劳动生产率、技术进步经济效益以及净资产增长率与发展能力的评价。

①全员劳动生产率＝一定时期增加值/同期全部职工平均人数，反映了企业活劳动的消耗效率。它是发展能力的核心指标。②技术进步经济效益＝本期增加值增长额/本期总资产增长额。可以说明企业是集约型增长还是粗放型增长。③净资产增长率＝（期末净资产一期初净资产）/期初净资产的比值。它反映企业资产的保值增值情况。

这套体系是按市场经济条件下企业所应具有的行为导向、基本素质对企业进行综合评价。所以，我们在选择这套体系的分析方法上，通过内部综合统计管理软件来加以辅助实施，提高了企业经济运行分析的效率。为了将评价结果直观化，使非专业人员更易于理解、接受这样的评价结果，除采用总分评定法外，还采用了直方图法和文字诊断的方法。这样更适用于企业的管理部门对企业进行自我评价。

四、提高统计指标体系运行效率的路径

1、统计管理人员知识结构更新

（1）掌握计算机知识，努力适应社会发展

信息时代，最重要的工具无疑是以计算机技术为平台，包括通讯技术的计算机网络。所以，统计人员除了必须懂得一些常规的计算机操作知识等，具备熟练的计算机操作能力、信息处理能力和网络运用能力之外，还应该至少学会一些基本编程语言并掌握其设计方法。 （2）拓展专业视野，熟悉相关学科知识

统计人员要想在事业上有全面的发展，应该在搞好自己专业学习的同时，也必须关注与统计专业密切相关的一些专业知识的学习和积累，努力扩展自己的专业视野。通过学习有关财务、金融、管理、国际贸易、市场营销等现代管理科学和社会科学方面的知识，进一步加深对本专业知识内涵的认识和理解，使自己的知识结构更趋合理。

2、企业统计管理体制的改革创新

（1）建立统计监管制度

以企业为中心、以市场为依托最大限度地满足企业经营管理的信息需求为目标，建立和健全企业统计监管制度，还应建立相应的审查机构和责任制度。保证统计信息的真实可靠，积极发挥统计在企业经营决策中作用。

运营专员转正总结例2

今年春天，多年来一直保持利润高速增长的央企似乎遇到了一些麻烦。国资委的报告显示，2012年第一季度，央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。

今年年初，国资委决定要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。

2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在备试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达29亿吨，占全国保有量的17％，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。

但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。

运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型项目来研究。

他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1／5的时间。

通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修?’”

伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出246万吨的新纪录。

转贴于

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影。

在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符合要求的滚筒筛。

热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降成本约128万元。”

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。

应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残余也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”

为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝采用内部网络、西南铝报、电视台、led显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。

4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。

记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”

然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。

转贴于

2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。

已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强人的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域山最仞的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式山外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。

任这些企业，运营转型一样得到了广泛地认可。

中铝运营部主任马达卡介绍说：“如令，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下的命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从从企业生产管理向其它专业管理扩展；解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源；运营转型。‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”

一套系统的创建

不久前，中铝总部展开过一次凋查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣4家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，4家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果：”

交际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的典同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系：因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动一肜成持续开展管理提升的文化氛围，不断促战新的管理提升”的理议：

为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即cbs。cbs是中铝业务系统的简称，是中铝总结运茸转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。

多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统(abs)，几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”

如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝cbs。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产转贴于

力。”马达卡认为。

熊维平表示，中铝要通过运营转型和cbs系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，　“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”

2011年10月24日，承载众望的cbs系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。

在构建cbs的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、cbs领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对cbs的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。

“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，cbs就不用发愁了。”他的同事感慨地说。

在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的cbs逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

2012年2月了日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的cbs深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。

运营专员转正总结例3

今年春天，多年来一直保持利润高速论文联盟增长的央企似乎遇到了一些麻烦。国资委的报告显示，2012年第一季度，央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。

今年年初，国资委决定要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。

2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在备试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达29亿吨，占全国保有量的17％，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。

但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。

运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型项目来研究。

他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1／5的时间。

通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修?’”

伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出246万吨的新纪录。

转贴于论文联盟

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影。

在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符论文联盟合要求的滚筒筛。

热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降成本约128万元。”

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。

应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残余也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”

为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝采用内部网络、西南铝报、电视台、led显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。

4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。

记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”

然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。

转贴于论文联盟

2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。

已有的优秀案例迅速成为论文联盟了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强人的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域山最仞的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式山外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。

任这些企业，运营转型一样得到了广泛地认可。

中铝运营部主任马达卡介绍说：“如令，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下的命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从从企业生产管理向其它专业管理扩展；解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源；运营转型。‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”

一套系统的创建

不久前，中铝总部展开过一次凋查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣4家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，4家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果：”

交际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的典同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系：因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动一肜成持续开展管理提升的文化氛围，不断促战新的管理提升”的理议：

为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即cbs。cbs是中铝业务系统的简称，是中铝总结运茸转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。

多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统(abs)，几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”

如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝cbs。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产转贴于论文联盟

力。”马达卡认为。

熊维平表示，中铝要通过运营转型和cbs系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，　“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”

2011年10月24日，承载众望的cbs系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。

在构建cbs的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、cbs领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对cbs的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。

“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，cbs就不用发愁了。”他的同事感慨地说。

在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的cbs逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考论文联盟核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

2012年2月了日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的cbs深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。

运营专员转正总结例4

（二）营养摄取缺少配方标准。运动员在激烈运动能量代谢过程中的许多酶、激素、血液等成分也参与能量代谢和有氧运输，故而导致体内脂肪、蛋白质、碳水化合物等消耗。在训练与比赛过程中，由于每个运动员的身体消化与吸收功能都有差异，因此在详细分解各个运动员身体状况及营养结构上缺少科学的检测与评价。目前各个体育学校和运动队的膳食结构都是标准自选型，虽然都有一定的标准，能进行营养的调整，但缺少对运动员的饮食与营养的摄取标准及导向提示。不能针对不同的运动项目、不同时间段，为其提供科学合理的营养、膳食与营养结构的配方标准等。

（三）运动员的营养食品与饮品开发滞后。据市场调查显示，我国的运动营养食品市场发展虽然有20年的历史，但仍然处于很不成熟的阶段。1984年由广东健力宝饮料厂首创运动饮料，一度被誉为“中国魔水”。虽然国内一些运动品牌饮料纷纷进入市场，但市场的覆盖面很窄，在我国保健食品管理部门设定的27项食品功能中，只有6类保健食品有可能成为运动营养食品。即使在这仅有的6项范围内，很多食品生产企业缺乏长线的技术和研发的投入，至今形成品牌系列的和所占有的市场份额微乎其微，国内屈指可数的运动营养品研发和生产企业局限于专业运动队和健身俱乐部。

（四）数据库建设水平低，不能满足需要。运动员体能消耗与营养结构状况的数据采集处理困难。就目前而言，很多体育学校及运动队，不能对运动员进行定期的身体状况数据采集与评价，数据库建设缓慢和仅局限于内部应用。数据库建设与全国联机系统平台建设需要整合各个学校和社会的资源，部门之间的协调，需要政策法规的支持、科研立项及财政预算和资金上的投入，需要计算机软件与硬件环境支持等，因而限制了数据库中心的建设和发展。

（五）食物污染，造成运动员体质问题与疾病的发生。1.添加剂超标。目前，很多食物都会加入各种食品添加剂，但有些生产厂商不严格遵守规定和添加标准，在食物中超剂量加入各种化学添加剂，对人的身体健康产生影响。虽然添加剂的含量在安全值以内不会致人中毒，但长期食用含有添加剂的食物对身体同样造成巨大的伤害；另外个别生产厂家在食品中添加非食品添加剂“苏丹红”、“瘦肉精”等，造成人食用后中毒问题。2.化学物质与农药残留。水果和蔬菜，特别是返季作物需要过度的喷洒农药消除病虫害，为促进家禽生长喂食生长素与高效料精等，也会使肉类有一些化学物质残留。3.人为污染。有一些农副产品被人为的污染加工，例如土豆，粉丝、瓜子用硫磺熏制；鱿鱼干、笋干等用浓碱浸泡；以及垃圾油流入校园附近饮食摊点等。

（六）转基因食品对运动员构成的潜在威胁。转基因食品（Genetically Modified Foods，GMF）是利用现代分子生物技术，将某些生物的基因转移到其他物种中去，改造生物的遗传物质，使其在形状、营养品质、消费品质等方面向人们所需要的目标转变。以转基因生物为直接食品或为原料加工生产的食品就是“转基因食品”；一些专家称：“转基因食品五大隐患――远远超过鸦片的危害”（五大危害：毒性；过敏反映；营养遭受破坏；对抗生素的抵抗作用；对环境的威胁）。转基因由于发展的时间短暂，除已知问题以外，还有很多未知的因素待揭秘，国内外的一些科学家经实验证明存在很多不安全因素，转基因会给人类生存和人的身体健康带来严重后果，如果运动员经常食用转基因食物也会给身体造成很大的影响。

二、运动体能消耗与营养结构发展的思路

目前体能消耗与体育运动营养学的研究，已经成为一个相对独立的热点学科，涉及领域已经扩大到生物工程技术、基因工程技术、先进的食品加工技术、以及计算机科学与数据库管理等。运动员体能消耗与补充的实质也是新陈代谢的过程，运用超量恢复理论，应该从整体上研究运动员的体能消耗与营养结构来保证运动员的体质稳定。

（一）制定体能消耗与饮食摄取标准。1.制定不同体育项目体能消耗的标准。参照国家体育总局的《运动员使用运动营养补品管理暂行办法》，建立一套科学的体能消耗与营养摄取标准体系。可针对不同体育项目体能消耗所需要的饮食摄取标准、开发研究食物营养结构及补给，针对每个运动项目、运动员的身体需要通过科学的配方进行补给，以及对生活规律的要求等，保证运动员的体能稳定、以及赛场最佳状态的表现和技能的发挥。2.制定不同运动项目的营养摄取标准。3.饮食的酸碱平衡标准。4.颁布运动员食物安全标准。参照卫生部的《食品安全国家标准管理办法》，出台《运动员食物安全标准》，对运动员食品的供应最好实施全流程监督与管理，杜绝有污染、易导致健康与疾病的食物流入校园，通过检测和制定食物的各种有害物质残留量、化学添加剂限量的标准来进行监督管理。

（二）建立数据库联机管理中心，实行运动员营养处方制度。1.建立数据采集与处理中心，实现资源共享。建立全国数据库中心和分机系统并实现资源的共享，为学校、教练员和运动员提供一个现代化的信息交互与交流的平台，提供决策服务等。2.实行运动员营养处方制度。实行饮食营养结构补充的处方制度，控制和防止过多地补充氨基酸（蛋白质），避免相近的氨基酸重复补充可能造成机体内氨基酸种类的不均衡而产生的毒性，通过开发数据库管理系统，实行食品营养结构的处方制度。数据库系统可为不同训练项目、训练级别、训练时间、年龄阶段和性别的运动员提供和制定不同的膳食标准，膳食计划以及对营养补充采取的干预措施，通过制定详细、具体的标准和营养素的饮用数量，保证体能的稳定健康的发展。

（三）开发快速恢复体能、增强耐力和消除疲劳的食品与饮品。1.能促进消化与快速吸收的营养食品与饮品。运动员在赛场连续参加比赛项目的情况下，运动员的体能被部分或者大部分消耗导致身体处在进入无氧代谢过程，身体的耐力、速度、力量发生了明显的变化。因此体能需要得到快速恢复就成了运动员是否能继续坚持比赛的关键。专业运动员如果只靠食物进食是不可能的，只有经过特殊工艺流程生产的乳清蛋白，或者大豆蛋白，因为经过高科技手段处理后不需要被人体消化后再吸收，而是直接吸收。2.增强耐力营养的食品与饮品。耐力食品能量供应主要以无氧代谢为主，研究表明，优秀长距离自行车、赛艇、滑冰、游泳、赛跑运动员，每天每公斤体重要消耗22―93大卡能量。专家们建议，耐力运动员从糖中摄取的能量达到所需总能量的70%，蛋白质提供总能量的10-15%，脂肪提供15-20%。3.体内积蓄营养的食品与饮品。其作用是增强身体抗体与免疫能力，减少疾病的发生、同时为平衡身体各种营养的分配，从而保证身体对各种营养的正常吸收，还有在体能过度消耗与身体过于疲劳的时候，体内自行调节，达到体育技能的最佳发挥。“世界卫生组织（World Health Organization WHO）1992年发表的《维多利亚宣言》提出科学的保健与‘平衡饮食’，平衡饮食中包括“饮”和“食”两个方面，第一是绿茶；第二是红葡萄酒；第三是豆类；第四是酸奶；第五是骨头汤；第六是食用菌汤；其次是螺旋藻，是最好的蛋白质，联合国唯一推荐食品。1克螺旋藻＝1000克各种蔬菜的总和，营养最均衡，蛋白最高，最优质，目前已经用作宇航员的太空食品”。现代科学认为，常食海藻类食品可有效地调节血液酸碱度，避免体内碱性元素（钙、锌）因酸性中和而被过多消耗。

（四）建立营养品指导中心和食物生产基地。1.建立运动营养食品指导中心。国家体育总局应建立运动员营养品指导中心，对各个体校、运动队进行营养食品进行指导。中心应下设食品检验部门，专门为运动员饮食营养提供科学的检测数据，并将检查的结果定期，作为体校、教练员、运动员参照的依据，为保证运动员的食品安全与健康等。2.建立运动员重点食物生产基地。建立运动员重点食物生产基地，目的是保证食品的安全。建立运动员重点食物产品生产基地，保证无公害、无污染、无毒与无副作用等，消除潜在因素的影响。

（五）认真面对转基因食品。对于转基因食品的安全性，尽管国际上没有统一的科学依据和说法，但转基因食品并没有得到绝大多数国家所认可。转基因食物是否会对人体产生毒素及各种副作用？各国很多科学家已经达成共识：“转基因会给人类生存和人的身体健康带来严重后果”，转基因的五大危害中，其中毒性；过敏反映；营养遭受破坏；对抗生素的抵抗作用等四项是与人体有关的，因为转基因食品除已知问题以外，还有很多未知因素待研究定论，不排除对人体构成更多的潜在威胁和风险。建议各个学校与运动队少食用、或者不食用转基因食品，避免给运动员造成不必要的潜在影响。

（六）整合社会多部门、多学科开发研究新型营养健康结构食品。运动员的新型营养食物开发，仅仅依靠体育部门是不行的，应立足于从生物工程技术、基因工程技术、先进的食品加工技术和计算机科学等方面展开，根据健康学、营养学、运动学、运动医学等方面的知识进行整合。开发新型的营养食物，重点围绕维持和延缓疲劳和运动寿命的产品；多种食物、多种营养成分合成食物、乳状饮品食物和颗粒状速溶易消化吸收食物等。本着对运动员的身体安全、有利于提高对运动员的身体健康和运动能力的发展方向。

参考文献：

运营专员转正总结例5

一、总体思路和基本原则

（一）总体思路。

围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。

（二）基本原则。

1.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。

2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。

3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。

二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责

根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位（见附件1），网点各岗位职责按照省行《转发〈中国农业银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》（农银黑办发〔2019〕63号）执行。

（一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长／主任”岗位。新设“内勤行长／主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长／主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长／主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长／主任降低2个等级设定。

调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长／主任、内勤行长／主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长／主任等岗位，可由网点原大堂经理／副主任岗位人员转任（见附件2）。

（二）网点不再单设财富顾问、理财顾问岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富顾问、理财顾问岗位，职责并入客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富顾问、理财顾问实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富顾问岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等服务支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。

（三）丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售（含私人银行）等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。

（四）拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂服务营销人才发展通道，转型后，大堂经理承担引导、服务、营销、操作等“四位一体”职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定；取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。

三、优化人才发展政策，提升转型相关人才队伍能力素质

（一）择优选聘内勤行长／主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长／主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级（副股级）运营主管可直接选任内勤行长／主任，新提任的内勤行长／主任要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照《关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知》（农银黑运营〔2019〕29号）执行。

根据工作需要，结合个人实际情况，原副科（副股）级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长／主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销服务类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保留一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。

（二）重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原则上要充实到网点营销服务岗位，确保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出”，夯实网点经营管理人才基础，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。

（三）分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长／主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试；市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导督促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。

四、强化激励约束，有效激发人才活力

（一）拓宽柜面经理晋升发展空间，充分调动员工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过10%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照《中国农业银行营业网点柜面经理管理办法》（农银规章〔2019〕30号）执行。

（二）完善交叉晋升机制，畅通职业发展通道。各行要按照《关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见》（农银黑发〔2017〕198号）相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业发展通道。本着“优化结构一专多能”的原则使用网点员工，坚持将合适的人配置到合适的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富顾问等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业发展规划，明确职业发展方向。支行要通过“一把手”定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。

（三）绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向激励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。

五、相关要求

（一）提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革发展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。

（二）明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手”负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的基础上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。

（三）及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原则上各支行要在配齐内勤行长／主任的基础上，再改任营销副行长／主任。此次网点岗位调整工作各支行原则上需于2019年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部（张琳、尹超）。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。

（四）加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格”管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主”对“格员”行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。

附件：1.网点岗位指导模板

2.黑龙江省分行2018-2020年网点规划表

运营专员转正总结例6

体系是运营的基础，为达到中冶集团走向世界500强的更高要求，为企业发展转型打下坚实的基础，我公司极为重视企业运营，以变应变，以市场为导向，持续不断地、锲而不舍地抓了管理体系高效运行。

在决策运行体系上，针对风云变幻的复杂情况，为确保管理高层决策的正确，公司按照现代企业运行机制要求，专门针对议大事的董事长办公会、党委会、总经理办公会的召开和管理工作，制订了董事长办公会、党委会、总经理办公会三个会议制度，对决策、议政的程序执行、落实、控制等作了明确的规定，提高了对施工生产、投资经营等重大事项科学决策、民主决策的水平。

在管理各个环节流程控制上，公司按照市场要求和企业经济转型需要，重点抓了以职能为主线、以流程为中心、以功能扁平化为目标的组织框架改进和新的管理体制建立。进行了战略决策、经营决策、资源配置新的功能定位，实施了职能部门矩阵式结构。新成立了海外部、产业发展部等，合并了董事办和行政事务部、合同法务部、资产运营部等。新增、合并、撤销、更名，涉及20多个部门，不同程度地解决了许多在面向市场中部门和单位的职能缺位、错位、分工不清、运作不畅的问题。并持续对组织机构进行了多次优化和完善，使得企业运行体系链条更短，成本更低、流转更快、稳定性更强、效率更高。

转型发展——突破高端

市场是运营的前提，公司把非钢市场作为企业经济运营新的发展增长点，2008年上半年公司非钢合同签约额比2007年同期增长97%，占总比重的三分之二。而海外合同签约额比2007年同期增长23%，其中有科威特的中央银行总部大楼、阿联酋迪拜的跑马场、英国巴布科克巴西电厂项目等。

在战略上，公司已将体育场馆和会展中心建设作为企业转型的重要内容，在施工“鸟巢”精品工程时，就盯住了奥运后项目，如世博、世界大学生运动会、亚运会等高端市场项目，进行了超前的谋划和认真准备。

在自身优势发挥上，公司依托会展中心和体育场馆所需的大体积混凝土施工技术和大型钢结构施工技术，依托在大网格空间建筑设计、制造、安装领域的一条龙实力，依托十年来建设的40多个会展中心、体育场馆一系列良好业绩，到2008年上海、深圳、厦门、山东多个场馆建设同时开花，已全面有效进入这块市场。

在工程承包提升上，公司由原来主要承担会展中心和体育场馆钢结构专业承包，提升到工程总承包，再由总承包带来各专业承包，如水、电、风等，完成了以大型会展中心与体育场馆总承包为标志的一系列专业承包的有机深入和融合。

在扩大品牌知名度上，公司承建的会展中心和体育场馆，如北京奥运会鸟巢工程、深圳大运会主体育馆工程均为该城市重要的地标性建筑，引起国内外宾客广为关注，业主客商纷至沓来，登门商洽。

在这一块市场开拓上，公司在2008年取得大面积丰收。如总承包世博园区重要人流交汇立体长廊的浦东园区高架平台1标工程；总承包世博C区1标世博会场馆各国馆建筑群工程；总承包世博最重要、规模最大的展览建筑上海世博会主题馆工程；总承包深圳世界大学生运动会中心主体育馆工程；总承包第十二届中国国际投资贸易洽谈会大型展馆厦门国际会展中心二期工程。这些工程都是单项达数亿元的大工程。

优化素质——高效和谐

人力资源是企业运营的重要保证。公司预计2008年营业收入将突破百亿元，达到全员劳动生产率历史最高的水平。企业能够如此高效运营，是因为有一支不断优化的高素质的运营团队。人力资源素质的全面提升，实现高效率与和谐，已成为公司近年来加强运营的重要工作。

一是围绕思维观念的提升，公司开展了以价值理念为主题的征文活动，从公司领导到基层普通员工都积极参与，活动持续了半年。其后又结合企业二五规划和发展战略实际，开展了企业转型征文活动。通过上述活动形成了企业全体员工共同的企业发展价值理念；体现企业全体员工共同价值观的企业精神；形成落实二五发展战略的执行文化，激起员工对企业发展愿景的强烈追求。

二是围绕知识能力的提升，公司组织施工员、安全员、质量员等取证，进行了直管干部、关键管理岗位继续教育等，共完成培训11000人次，其中管理人员6400人次，作业人员4600人次。公司还被评为劳动和社会保障部首批“高技能人才培养示范基地”。

运营专员转正总结例7

年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。

各部门人数对比：

相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。20xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。

学历结构分析：

如图所示，公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，20xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。

司龄结构分析：

我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。

年龄结构分析：

公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。

性别比例构成：

公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。

二、招聘工作总结，相关数据分析

1、招聘完成率分析。

如图显示，除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。

2、招聘人数相关性分析。

如图显示，本年度电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，20xx年度招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从xx年-xx年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.38%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。

3、招聘渠道分析。

公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。

以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。

内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。

另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。

4、离职率分析。

(1)新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，年度新员工的离职率为25%。

(2)关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。

(3)各部门离职率分析。

如图所示，除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。

离职原因分析与改善措施：

如图，员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。

产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是20xx年入职的新员工。

改善措施：

(1)优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。

(2)完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和hr随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。

三、培训工作总结

xx年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：

1、落实和优化“伙伴制度”。

“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：

入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;入职一个月内,“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。

员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴—新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。hr会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。

2、定期举办新员工入职培训。

新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。

20xx年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。

需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。

四、企业文化活动组织

1、成立兴趣协会。如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打球，20xx年共活动36次，人均消费27元/次。其他协会活动频率较低。

2、下午茶计划。公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起，下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲区提供饮料、茶点、水果、糖果等。

3、配合集团公司微信公众平台的建设。微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态，也成立了集团通讯员小组。

运营专员转正总结例8

2淮南货运中心市场营销体系优化对策

2.1创新营销管理架构。针对铁路直接面向市场的营销服务机构这一“短板”，从货运组织机构源头入手，适应铁路现代物流转型发展，提高货运中心市场营销工作的有效性[7]，对现行的市场营销体系进行改革，建立货运中心市场营销管理体系和营销队伍。（1）营销谈判团队。货运中心层面组建兼职营销谈判团队，团队设组长和副组长各一名，团队成员若干。营销谈判团队组长根据物流项目营销谈判需要，合理确定谈判队成员(营销、调度、设备、安技、财务科等有关人员)，以充分发挥团队成员的专业能力，体现团队总体合力。营销谈判团队根据谈判结果设计物流方案并提供业务支持。（2）区域性专职营销团队。货运中心层面组建亳州、阜阳、淮南3个区域性专职营销团队，主要负责区域的市场开发和货源营销工作，由营销科直管。其中，亳州区域(亳州、三堂集站)负责亳州市及周边县市；阜阳区域(阜阳、阜阳北、颍南、阜南、吴集、颍上站)负责阜阳市及周边县市；淮南区域(谢桥、张集、潘集、淮南西、望峰岗、蔡家岗、毕家岗、田家庵、大通、九龙岗、年家岗、武店、西泉街、水家湖站)负责淮南市及周边县市。（3）项目维护运作团队。有白货运输业务的货运营业网点全部实行货运主任兼营销经理、营销员兼货运员模式，实现全员营销。（4）项目板块营销团队。货运中心按煤炭、铁矿粉、粮食、化肥、集装箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快运等项目建立板块营销团队，每个板块由货运中心班子成员牵头负责，营销科各成员为具体负责人，各经营部有关人员为团队成员，板块负责人负责组织团队开展营销、项目组织实施和客户日常管理工作。2.2强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销人员主要由从事营销工作的各级营销管理人员、经营部主任、经营部分管副主任、货运主任(副)、营销经理(副)、营销员(客户代表)组成，营销人员承担全中心货运营销项目具体推进、实施，承担营销业绩指标，按营销方案开展营销活动。通过制定完善《市场营销科岗位职责》《区域专职营销人员岗位职责》《经营部营销岗位职责》《货运主任兼营销经理岗位职责》《营销员兼货运员岗位职责》《客户代表(营销员)岗位职责》等，规范、强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销科负责对区域内项目板块进行分类，其主要职责为：①建设与管理项目板块营销队伍，对各板块月度营销工作进行总结。②负责客户代表和营销员的日常管理，并组织营销人员和客户代表进行专业培训。③负责对板块营销团队设计的物流项目方案进行初步审核，向铁路局货运处提交需统筹的项目方案建议。④负责合同签订，服务质量分析，统筹做好与客户、合作企业间的诚信度、配合度互评。⑤落实营销工作激励制度，考评考核营销员日常营销工作质量。营造良好营销氛围，激发营销队伍的营销工作积极性。⑥区域项目板块营销团队管理部门为市场营销科，各板块项目组长为营销科管理人员，各经营部负责人、分管副主任、营销经理、客户代表为项目组成员。项目团队的主要职责为负责设计项目板块营销方案，组织开展日常营销活动；对潜在市场进行营销，掌握相应板块内企业、物流市场行情和大宗物资价格、销量情况、主要销售对象情况等动态信息的变化情况，掌握客户企业物流招投标信息，对潜在客23户展开日常营销活动；对接联系板块内既有客户，掌握客户生产经营情况、物流服务需求，按照《客户代表服务手册》提供日常服务；动态掌握板块内各种运输方式的时效、价格、去向、货源结构，并进行对比分析，提出铁路运输产品设计建议[8]。2.3建立健全激励考评机制。建立健全激励考评机制应遵循多劳多得和增量激励的分配原则[9]。营销人员薪酬由底薪加业绩组成，具体考核办法按照《淮南货运中心营销人员月度绩效考核办法》实施。（1）激励机制。①货运中心根据营销人员业绩排名，每季度评选出营销能手进行表彰奖励。同时每成功实施一个新开发项目，对营销团队集体和有突出表现的个人进行一次性表彰奖励。②设立项目管理奖，每半年进行预评，年终进行总评，对评选出的优秀项目进行一次性奖励。③结合铁路局“五比五创”立功竞赛活动，每年开展一次十大营销能手评选活动，评选出的优秀人员入选相应的年度先进人物。（2）考核方式。①专职营销人员收入实行“底薪＋考核奖”，与工作业绩直接挂钩。月度绩效考核奖与当月批量快运装车数、新增客户装车数、新增客户次月装车数挂钩。②重点项目可以由专职营销人员担当客户代表，专职为重点客户服务，其月度绩效考核奖与当月客户装车数、新增客户装车数挂钩。③货运站主任兼营销经理考核。货运站主任兼营销经理实行月度考核奖，与批量快运装车数、新增客户装车数(白货)直接挂钩。完成当月下达的考核计划不奖不罚，每超欠1车，奖或扣生产任务奖，新增客户当月装车数另给予奖励。④货运站营销员兼货运员考核。货运站营销员兼货运员或货运员兼营销员纳入各货运站货运班组统一考核，由所在经营部制定考核细则，根据其所在货运站的工作量和业绩进行考核。⑤新增物流项目考核。新增客户为一年内未在货运中心所辖区域货运站装车的客户(粮食客户以企业为准，个体不予统计)，并且当月必须装车，1个月后视为既有客户。同一客户因变更名称、发货人、新增品类和流向均不算新增客户。新增客户只能属于一个人，不能共用。新增物流项目月度装车平均10辆或300t及以上并稳定运作3个月及以上，按对项目评估情况，给予该项目营销人员一次性奖励，给予其他有关人员一次性适当奖励。

3淮南货运中心市场营销体系实施效果

淮南货运中心新的市场营销组织打破了既有营销组织体系，优化了班组设置。由原货运中心—经营部—营销班组三级营销组织体系，改变为货运中心—经营部二级营销组织体系，加强了营销工作的领导力和执行力，实现了营销队伍的扁平化管理。成立淮南货运中心物流商务谈判团队(主要负责货运中心物流项目的商务谈判工作)。成立淮南货运中心区域市场营销团队(亳州、阜阳、淮南三个地级市)，主要负责本区域的市场开发和货源营销工作。优化营销队伍，通过“交叉任职，双向介入”，加强了营销工作与货运专业管理工作的高度融合。货运站设兼职营销人员，货运主任兼任营销经理，原营销人员到货运站任营销员兼货运员，主要负责车站物流项目的日常维护，客户的日常服务，协助区域营销团队开展市场营销工作。货运站的市场营销工作由相关经营部、货运站负责日常管理与考核。货运业务与货运营销一岗双责，提高了货运中心营销队伍能力建设，有效化解了货运中心营销队伍人员不足的矛盾。经过一年多的探索实践，淮南货运中心市场营销体系优化取得了阶段性效果，创造了良好的社会效益和经济效益。（1）市场营销机制优化。建立了货运中心、经营部二级营销管理体系和营销队伍，创新专业化营销模式和方法，全面推进板块化、网格化、项目制营销方式。通过营销组织整合，明确营销区域，创新专业化营销模式，实现对营销人员营销工作的管理更加规范，营销业绩考核指标有据可循。新增安徽中志轨道交通装备有限公司水泥轨枕项目，蔡家岗发往温州西、广州方向粮食集装箱项目，安徽省太和县鸿盛纸业有限公司纸品项目，安徽开发矿业有限公司铁矿粉项目，五得利集团亳州面粉有限公司面粉项目，安徽瑞福祥食品有限公司麸皮饲料项目等货源。（2）运输经营成果显著。2015年货运中心坚持“稳黑增白”经营策略，针对大宗物资运量下滑的形势，通过市场营销体系优化，精心打造营销队伍，不断提升营销水平，运输经营成果显著。2015年淮南货运中心煤炭发送量4440万t，占货运中心总发送量的93.34%；粮食、化肥等“白货”及集装箱发送量22.45万t，约占总发送量的5%；吴集货场铁矿粉发送量92.34万t，占总发送量的1.94%。全年运输收入完成年度计划的113.84%，提前47天完成全年运输收入任务。货物发送量累计完成4760.82万t，同比增加62.61万t，增幅1.33%。装车累计完成718858车，日均1969车，同比增加5003车，增幅0.7%。其中，白货装车累计完成38987车，同比增加3893车，日均107车，增幅11.09%；批量快运发送4401车，17.8万t，完成年度计划的891%。接取送达收入完成年度计划的116.36%。（3）提升社会和客户满意度。铁路货运组织改革实施以来，铁路客户体验有了明显改善，服务质量有了较大转变。淮南货运中心货运服务质量投诉总体呈下降趋势，主要货运站第三方满意度测评指数同比上升2个百分点。

运营专员转正总结例9

难中有进

2007年是铁通发展历史上困难巨大、矛盾突出、挑战极多的一年，整个通信行业受移动对固定电话的替代效应、银行六次加息造成的经营成本大幅上升等因素的影响，公司的经营工作面临重重困难。不过，铁通仍然维持了增长的趋势。

铁通董事长赵吉斌在总结讲话中表示，由于移动替代和资费下调等原因，在固网运营商主营业务收入整体出现下滑的情况下，铁通虽然增长不多，增幅有所减缓，但毕竟维持了增长的趋势。固话用户增长趋势放缓，宽带用户增长加快，公司把业务发展重点由传统语音业务向数据业务调整的指导思想正在逐步落实。由于采取了“二次渗透”等措施，改善了用户结构和收入质量，在全行业固话ARPU值呈下降趋势的情况下，新增固话ARPU值反而得到了提升。2007年，铁通转型业务收入与去年同期比较提升了七个百分点，社会电信市场战略转型初见成效。

铁通总经理张永平总结2007年的经验时表示，在固网市场萎缩、经营包袱拖累等诸多不利因素的夹击下，中国铁通顶住了压力，全面启动和实施战略转型，积极开展市场经营攻坚活动，使公司的整体经营工作取得了一定的成绩。

信息产业部副部长蒋耀平对中国铁通2007年取得的成绩给予了高度评价。他认为主要经营指标稳步增长、专业化特色日趋突出、融资工作取得进展、服务水平进一步提高。

在国资委领导下，中国铁通公司董事会细化和落实专门委员会的职责，外部董事作用发挥更加明显，董事会运作更加高效，试点工作得到了国资委领导的高度评价。以“三化”为核心思想的新战略体现了理性发展的科学发展观，得到了内外一致认可，特别是得到了监事会的大力指导，其导向作用和控制力正在逐步显现。中国铁通在接受国家审计署审计的过程中，通过全面自查和落实整改，及时堵塞了一些管理漏洞，挽回了一些可能造成的损失，促进了管理的规范。

此外，2007年中国铁通的外部环境有了一定改善，不仅取得了互联网网间结算降价、国际通信设施自用许可，还和央视国际合作推广IPTV，并获准牵头筹备中铁移动通信公司。

以不变求万变

“看到我们取得成绩的同时，也应该看到公司的经营工作还存在一些不足。”张永平也总结了公司存在的问题：效益发展的经营理念没有很好落实，资产经营责任在具体工作中没有充分体现；少数分公司基础管理工作相对薄弱，管理水平欠缺，能力低下；个别员工面对困难丧失信心、无所作为，执行发展战略思路不清、方向不明。

因此，张永平强调，必须牢固树立“聚精会神搞经营、一心一意谋发展”的坚定信念，用发展的思路、创新的手段、优质的产品、优良的服务解决公司发展中所面临的困难和问题。

针对2007年工作存在的问题，赵吉斌的点评令中层领导很“紧张”。不管是批评也好，还是褒奖也好，与会者深切感触到铁通的生存发展压力。特别是分公司老总被频频点名，其中四川省分公司落实“两脚着地”被赵吉斌多次提出表扬，同时，对天津分公司的财务问题及相关责任人点评得“淋漓尽致”，还有江西、福建等省分公司的遗留问题等都被赵吉斌所关注，并督促其相关领导限期尽快解决。虽然有少数分公司还在贫困线上“徘徊”，但是，赵吉斌要求省分公司立下“军令状”，“亏损的要扭亏，多亏的要少亏，不然的话就自己下台。”

在转型形势下，铁通将应该如何发展？赵吉斌表示：“我们要以行业转型为抓手，突出特色，打造精品业务；以铁路大发展为契机，做优专网，打牢生存根基。”

“与主导运营商相比，我们有铁路这个重要的创收金矿和生存根基，还有规模较小、船小好调头的优势。”赵吉斌表示。可见铁通需要立足盘活资源，在效益发展上做好文章，把有效益的市场做实、做透、做精。同时，抓住铁路大发展的机遇，推动研究专用通信的技术升级和业务创新，研究开发铁路关联企业的综合信息服务，把生存基础打牢、做大、巩固好；此外，加大业务创新步伐，把投资少、见效快、收益高的特色增值业务做大、做优、做出品牌，以业务转型带动战略转型。

进军移动市场

2008年是“十一五”规划的关键时期，针对下一步的工作，蒋耀平要求中国铁通提高信息化服务的水平，主动参与农村信息化的建设；加快推进企业转型，围绕“三化”战略，进一步提高企业实力，实现又好又快发展；加强规范管理，提高运营效率，特别是加强网络和信息管理，为构建和谐社会做出新的更大的贡献。

2008年是落实铁通发展战略和深化转型的攻坚年。张永平表示，2008年公司的经营工作要围绕公司“突出专业化、做优区域化、实现差异化”的发展战略，落实资产经营责任制，改进完善经营管理工作，持之以恒走好转型之路，实现持续稳定健康发展。张永平还就贯彻落实公司发展战略、落实资产经营责任制、做好重点业务发展、突出专业化特色、加强财务管理、推进网络资源优化、加强思想政治工作等6个方面的工作进行了具体部署。

赵吉斌表示：“我们必须坚持‘拓展市场抓收入，加强管理降成本，盘活资源创利润，活用资金保发展’的指导思想，顶住压力，克服困难，确保公司的可持续发展。”

针对公司2008年的工作，赵吉斌提出了三点要求：第一，坚定正确的发展方向，培养正确的投资理念，坚持灵活的营销策略，提倡创新的工作作风，以深化战略落地为龙头，确保公司持续稳定健康的发展。第二，摸清家底，深化改革，加强财务管理，建立长效机制，以强化资产经营为核心，规范企业的基础管理。第三，认真反思公司干部队伍现状，完善干部培养储备考核体系，注重加强党建思想政治工作，以领导班子建设为重点，确保干部员工的队伍稳定。

赵吉斌向记者透露：“今年春节后，中铁移动通信公司将成立，负责运营GSM-R网络。”他还透露了他与王建宙的交流意见，“移动可以成为铁通重要的战略合作伙伴。”业内分析人士认为，这给电信重组更多的想像空间。

关于电信重组的问题，赵吉斌讲了三句话：“首先电信企业资源调整有利于优化行业竞争格局和铁通的长远发展；其次公司目前没有接到关于重组方案和时间安排的正式通知；第三我们当前的任务主要还是要千方百计把自己的工作做好。”

链接铁通2008年重点工作

1.树立科学发展观，强化资产经营意识，落实好资产经营责任制。

2.落实好发展战略，统筹经营工作全局，做好重点业务发展工作。

3.突出专业化特色，增强专网主导地位，实现专网的可持续发展。

运营专员转正总结例10

营业税改征增值税后，作为国民经济命脉的交通运输业的税负到底会发生怎样的变化？是增加还是减少？税负增减会对整个交通运输行业产生何种影响？日前，笔者就该问题走访了新国线运输集团有限公司财务总监张建。

新国线运输集团有限公司是我国唯一一家拥有全国性道路运输网络的大型现代化客运企业，其网络覆盖华北、华东、华南、华中和西南地区的15个省、自治区和直辖市，拥有控股、参股子公司近80家，经营范围有班车客运（包括高速公路客运）、旅游客运、汽车维修和汽车租赁等，业务种类相对齐全，在交通运输行业具有相当的代表性。

增值税可抵扣项目比例偏低

据张建介绍，目前，交通运输业是按3%征收营业税的，并没有优惠。因此，此次税改在交通运输业没有涉及到营业税优惠政策的连续性。

张建拿出《税法》，翻到增值税章节，找到一个公式给笔者看：“增值税当期应纳税额=当期销项税额—当期进项税额”，我国目前在实际征收增值税时，采用凭增值税专用发票进行抵扣的办法计算。因此，如何取得增值税专用发票抵扣进项税额，成为增值税征收中的一个关键。

谈起在当前税收征收体系下，交通运输业有那些营业成本可以取得增值税专用发票抵扣进项税额，张建说：营业税转征增值税可避免重复征税，然而这适合上下都有抵扣的企业，尤其是服务型企业，如果是审计、信息资讯类服务企业，由于绝大部分成本都是人力成本，无法像生产、制造、商贸型企业那样，可以通过买卖获得增值税专用发票进行抵扣。而交通运输行业主要变动成本是由员工薪酬、燃油费、维修费、路桥费、保险费、停车费等构成，目前只有燃油费、维修费基本能够取得增值税专用发票抵扣进项税额，日常消费品如办公耗材等在理论上也能取得增值税专用发票，但这是很小的金额了，几乎可以忽略不计，而且还必须到大型商场或超市采购办公用品才能取得，其余只能取得普通发票，无法抵扣进项税额。

张建介绍说，若将来北京开始试点，那燃油费就只有在中石油、中石化等正规加油站才能获得增值税专用发票，在其他小型民营加油站有时无法索取；维修费也必须是具备一般纳税人的维修企业才能取得增值税专用发票，小规模纳税维修企业只能提供普通发票，就不能进行抵扣；有时在各地闹油荒的情况下，很多加油站甚至连普通发票都不提供。经营省际长途班线运输的车辆，跑一个来回基本要加2—3次油，不可能全部在中石化、中石油等正规加油站加油，车辆突发故障等引起的临时修理也不可能都在一般纳税人的维修企业修理。另外，人工成本和过路费、过桥费、保险费对运输企业来说是一项非常大的成本，占到了成本的30%还多，但根据目前的税制，这些成本不属于增值税专用发票的征收范围，也就不能取得增值税专用发票进行进项税抵扣，这对道路运输行业的税收影响是比较大的。

上述因素决定了增值税在运输企业的可抵扣项目比例低，可取得增值税专用发票抵扣的成本只占总成本的40%左右；这就可能引起企业税负的大幅增长。

运输企业税负可能翻倍

笔者也就此问题进行了深入调研，情况确实如此，如：某公司经营的某长途班线，使用37铺大客车经营，单程550公里，2011年Ⅹ月份平均百公里油耗25升，燃油单价7.67元，该月共发生燃油费5.84万元，只占总直接付现营业成本15.1万元的38.6%（还不包含在外地加油不能取得增值税发票的因素），其余直接成本基本无法取得增值税发票进行抵扣。（见表1）

综上所述，该公司2011年实现营业收入9381.78万元，营业成本8761.55万元（其中有可能取得增值税专用发票的直接营业成本为3381.96万元），按照目前的营业税征收，公司全年缴纳营业税281.45万元，若按照11%的增值税税率缴纳增值税，则需要缴纳576.04万元，增加税负289.59万元，增长率为102.89%。

获取增值税专用发票比较难

据张建介绍，维修费和加油费是大头。这2项成本虽然可以取得增值税专用发票，但是也存在很大难度，要想取得规范的、有效的、能够抵扣的增值税专用发票更困难。“只要是正规的加油站，按国家规定都能够取得增值税专用发票，但是，有时人家嫌麻烦不一定愿意给你开。”张建说。

当前的情况是，加油站是卖方市场，运输行业很被动。在闹油荒的情况下，很多加油站甚至连普通发票都不愿意提供，更别说增值税专用发票了。

“客车都是司机根据需要在运输途中自己加油，假如车辆行驶到一个人迹罕至的地段没油了，附近就只有一家小的或不正规的加油站，你说加不加油？不加油走不了啊！没有选择的。”张建解释说，维修费也是一样，如果注册地在北京、有固定的厂家去修，取得增值税专用发票问题不大。但是中途修车就存在困难了，路边没有大型修理厂，只有1个小修理厂，还是个体户，他是小规模纳税人，没有开增值税专用发票的资格，最多有个普通发票给你，普通发票是不能抵扣的，给了也没有用。这种情况下你修还是不修呢？

即使是正规的加油站，临时加一两百块钱的油，要求开具增值税专用发票，人家也不一定愿意给开。“开增值税专用发票费时费力，这会增加公司的管理成本，因此有些小公司只收现金不给开发票，这样他就可以在账目上不做收入，就可以不交税。有些公司即使不偷税漏税，但因开增值税专用发票的手续比较繁杂，而且对开票人的素质要求也比较高，人家或者不会开，或者嫌麻烦根本就不愿意给你开。”张建分析说。

据了解，税务部门是根据营业额核定该公司每月能领多少发票，并由税务局专管员核定发票的最高限额。也就是说，公司每月能开出多少张发票是一定的。“碰上发票用完了，你加油不加油？不加油走不了啊！维修费也是一样，修理厂的增值税专用发票用完了，不能开发票了，你修不修？不修不行！补个车胎50块钱，给你开一张增值税专用发票，这现实吗？那你还补不补？不补就别走了，就要耽误正常经营。”张建说。

也有一些加油站不是按发票报税的，是按照加油机上IC卡上的销售记录到税务局报税的。不管你开不开发票，只要卡上有记录，卖了多少吨油，卖了多少钱，就按这个卡上记录的金额报税，跟发票没有关系。如果加油站采取这种方式报税，取得增值税专用发票或许会容易些。

增值税专用发票不规范不能抵扣

“开具增值税专用发票要求是非常严格的，发票不规范，是不能抵扣进项税额的。”张建边说边打开电脑，给笔者看一张增值税专用发票样表。“要是对方开的不正规，不符合规定，我们还不能抵扣。加油的司机不是专业人员，他们受教育程度不高，我们再培训、他们再仔细也有可能出纰漏。任何一个跟规定标准要求不符的增值税专用发票都不能抵扣。增值税专用发票中的那么多项目，在外面加点油，要把这些写的非常清楚，非常准，让他们去写，要写的那么长，那么规范，是比较困难的。我们可以跟司机说，我给你统一打印出来，你照抄，总没错吧？但是，我们怕他们填写的不规范，压线、压格等都是不规范的，都不能抵扣。这些都增加了我们管理的难度。”张建说。

购置车辆引起年度纳税额不均衡

还有一个问题，对我们运输企业的影响也是很大的，张建继续深入浅出介绍：买车的增值税专用发票，我们肯定能取得，但是一年中买多少车，会直接影响企业的税负。运输企业跟别的行业不同，购置新车的费用在企业成本中占比很高，但车辆一般是几年才集中更新一次。从“增值税当期应纳税额=当期销项税额—当期进项税额”这个公式可以看出：如果运输企业在某一年中购置车辆资产多，则该年度企业取得的能够抵扣的增值税专用发票就多，这样一来，就会出现企业在购车年份税负轻，甚至全年不用缴纳增值税的情况。如果企业在某一年中购置的车辆资产少，甚至没有购置车辆资产，则该年度企业取得的能够抵扣的进项税就少，那企业在该年度的税负就重。

税改对企业管理影响不大

新国线运输集团有限公司是分公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等多种合作形式的公司。张建介绍说，新国线集团总部是机关，没有涉及到真正的经营业务，跟子公司之间没有实际上的业务关系，属于投资与被投资关系。新税制实行后，只要按规定认真执行，对各公司之间的影响应该不大，对管理架构和管理效率的影响也不是太大。

“但是在管理上，还是要采取一些措施的。我们要组织所有员工包括一线司乘人员和车队管理人员、营运部员工开展增值税的相关培训，要保证司机遇到问题后给管理人员打电话询问时，管理人员能够提供准确详细的答案，这样才能保证我们能够最大限度的取得有效的增值税专用发票。”也就是说，公司的管理责任加重了，对司机的要求更高了。

“税改后，对投资并购有一点点影响，但影响不大。可能会涉及到无形资产转让、固定资产转让、不动产销售等固定税率的问题。严格来讲，就看是直接转让股权还是转让资产，这是不一样的，比如公司100%的股份转给我，那我买的是公司的股份，所有的资产还是在公司的名下，不存在变更的问题，这就只涉及到企业所得税的问题。但若是固定资产如车辆等的转让，那可能就涉及到增值税的问题了。总的来说公司整体股份转让跟资产部分转让是不一样的，”张建说。