银行新员工培训总结例1

人力资源部的领导和同事们对这次培训做了相当合理的计划。我们首先迎来的是为期两天的拓展训练。时间虽短，相信每个人都留下了深刻的印象，甚至终生难忘。怀着好奇而又激动的心情我们来到了九州方圆拓展训练营，而接下来的训练，远没有我们想象中的轻松。开营仪式过后，我们迅速组成了四个团队。接下来的任务是用几十分钟的时间进行团队组建，包括选出队长、队秘，绘制队旗，确定队名队训和队歌，最后再排练出一个有团队代表性的展示。经过简短的自我介绍大家立刻融入到团体中，集思广益，各尽所能，把我们的团队展示搞得有声有色。

接下来迎来了我们的第一个项目：信任背摔。挑战队员站在1.5米高的台子上，背对着队友摔下去。要求台上的队员心里对别人没有丝毫的戒备和猜忌之心，把自己完全地交给别人，而接应的队员在接应的一刹那，则向我们展示出了最好的“值得信任”的例证，就是不管自己有多困难，都会把别人交付的事情办好。当我们背对着大家时，心里总会产生本能的恐惧，但是当听到队友鼓励的呐喊声，心里的信任与感激之情战胜了恐惧，相信每个人的心里都有这样的想法：尽量笔直的摔下去，为队友减轻负担。简单的一个动作，难以克服的是心理障碍，我们战胜了自己，挑战成功，摔下那一刻的感觉是那么幸福，这种信任与被信任是一种伟大的精神，是在极其优秀的团队中才能感受的到。在接下来的训练项目中，无时不刻地笼罩着团队协作的气氛，从“一人触电，全体重来”的超级电网，到“二人相互托举、提携，团队后方支援”的天梯，从“群策群力，迎难而上”的团队营救，到“众音合则成乐，众人合则成邦”的瀚海求生，没有一种是离开团队的。即使在天桥这样的单人挑战项目中，也是全体队员一起为同伴加油鼓励，没有一个人漠然视之。在分享心得时许多队员感慨地说：“今天如果不是有队友的鼓励，我不可能完成这个项目。”因为团队精神的作用，我们完成了自己无法完成的任务。尽管我们没有在体力上帮助同伴，但团队精神使他增添了勇气和力量。翻过毕业墙的那一刹间，队员们、战友们的眼里都滚动着泪花，我们用我们的勇气、魄力、关爱、协作、智慧以及奉献真真正正的做到了“挑战自我，熔炼团队”。

银行新员工培训总结例2

本次开班，共有34人假如培训班，在日常的班级管理中，培训老师倾注了大量的心血，准备了丰富的学习内容，全体学员都感到了各位老师的用心和付出，在学习中，认真听讲，做好笔记，保持良好的互动。

课堂气氛友好而浓烈，此次培训班的课程内容主要以文化学习氛围营造为主，在职业专业引导上通过百家讲坛和文化夜的形式，通过现身说法，抓住契机进行职业素养引导；字组织管理的培训学习方面，每周开展复盘会、督促严抓纪律与执行力、开放、平等共同协商通形式展开培训学习，积极开展了学员关怀，组织了对荣誉行长及优秀帮带的颁奖仪式，建立了宣传文化墙，表彰先进，鼓励学员认真听讲，自觉学习。

在文化班主任写作方面，按照你严我松（爱），你松我严、相互配合的方式，进行班级管理。除了其中2人因更好的发展离职，其他参加培训的学员均完成了此次培训学习。整个学习过程我们始终坚守严爱一体的家文化来管理班级。

二、此次培训成效明显，学员收获较大。

通过大家的共同努力，这次培训班取得了比较理想的效果。

1、理论素养获得进一步提高。通过学习，进一步提高了理论素养。增强了我们做好工作的责任感和紧迫感，促使我们回到工作岗位上后，更加奋发有为、不断开拓进取。部分同志结合工作实际写出了有一定深度和独到见解的调研文章，为我市经济跨越发展提出了较有价值的建议和意见。

2、同志友谊得到进一步加深。我们34位学员来自各个不同的部门和单位，为了一个共同的目标，带着共同的愿望，相聚到一起，在一个半月的学习中，大家就自己的学习、工作和生活等方面进行了广泛的交流和沟通，相互学习，互帮互助，增进了了解，加深了友谊。

3、对于我个人的成长非常有帮助，不仅提高了自身的口语表达能力，增强了自信心。还把泰隆的优良传统和企业文化很好的传承下去，提升了我的管理能力水平，是我明白，在实际教学中，多用用鼓励的方式进行引导，起效果比简单的求全责备的方式更有效。同时也让我明白，在与人交往中，要学会善于倾听，学会尊重别人，教学上要积极引导学员自我思考，凡是要有积极主动的精神。

4、个人不足：唯一遗憾的是，由于是第一次以教员的身份参加这个培训学习，自己的班级管理经验欠缺，由于努力不够，方法不对，所以非常遗憾的是没有得到过一次流动红旗的机会，并且在班级优秀学员，组织先锋，正能量之心上都没有获得建树，这个需要我再今后的工作中，加强学习，努力提升自己各方面的能力素质，是自己变得更优秀，才能承担起更大的责任担当。

5、我是第一期学员，在这个一个甲子的轮回很幸运也很开心能当这个61期4班班主任，在银行的10年里，在这次培训的1个半月里，更加体会到了家文化，传承文化的无限魅力。

银行新员工培训总结例3

二、结合本职工作落实培训收获

在入职后的三个月中，我先后在大堂和现金区进行了实习与学习，对于营业室的这部分相关业务有了一些粗浅的认识。结合即将要步入的柜员岗位来看，我觉得在认真扎实的学好每一项业务之外，业务办理要执行规范流程，严格遵守各项规章制度，做到依法合规。在能够独立并熟练完成业务的基础之上，再积极开展柜面营销工作。因为柜台是最直接接触大量客户的前线，积极与客户沟通，发掘有价值的新客户，存款量大或者经常进行大金额汇款的客户要及时推荐给个人客户经理，对于私营企业法人要积极推荐给对公客户经理进行对公开户等方面的营销。在服务方面，除了认真完成每项业务之外，对待客户要做到热心细心耐心，笑迎客户，从自身做起提升服务质量，改变客户对于工行服务态度的偏见，对于客户的指责要虚心接受，多从自身找原因，在反思改进中取得进步。保持学习热情，银行业的不断发展，业务的不断更新也促使我们要保持终身学习并能够学以致用的状态，保持学习的紧迫感，积极参加行内行外的培训以及考试，不断提升自身价值，促进业绩提升，更好的完成本职工作。

三、一些不太成熟的建议

1.岗位互换体验以及新的绩效分配尝试

有业务衔接的岗位进行短期的互换体验，来更好的实现不同部门之间真正的互相理解，提高业务办理的质量和效率，实现更有效的沟通。或者对于营销任务采取营销人员和业务经办人员按照一定的比例进行专项绩效的分配，增强业务办理效率。

2.提升服务质量

银行业作为服务行业，服务质量的提升尤为重要。业务处理的速度是一方面，服务人员的态度是更重要的一方面。好的服务更能赢得客户的忠诚，客户的忠诚会为银行带来更多的利润。可以在依法合规的基础上简化业务办理的流程，同时采取有效的奖罚措施来激励员工从内心角度愿意为客户提供更快更优质的服务。

3.开发潜在的年轻客户群体

针对工行老年客户偏多，而青年客户群体较少的现状，开发潜在的年轻客户群体，陪客户一同成长，实现更好的客户忠诚度。如到初中高中进行理财小讲堂活动，或与大学合作校园卡办理缴纳学费、发放奖学金等业务，初期理财观念的养成以及人生第一张银行卡对于每一个人都有着特殊的意义。前期可能更多的是一种无偿的劳动和付出，但长远来看这些客户成长后，可能会为工行带来更多的效益。

4.加大智能银行的宣传力度

银行新员工培训总结例4

20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训；形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式；组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快独立承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险；另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。

如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训？如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能？如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队？如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工？这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。

二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法

从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。

在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：

一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式；二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程；三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施；四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。

为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。

（一）新员工能力模型

根据美国学者斯潘塞1993年提出的的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”；掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”；形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。

（二）新员工培训体系架构“C.A.N.计划”

通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”（即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写），寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。

1.培训营（Camping Lear-ning）

培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点；其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。

培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件；集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。

在线学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：

“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望；《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。

“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。

“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。

“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则（试行）、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法（试行）、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。

“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，20xx年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。

2. 基层实习（Action Learning）

在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》（柯维著）、《从优秀到卓越》（柯林斯著）、《创新的十个面孔》（凯利著）、《赢》（杰克•韦尔奇著）、《幸福与经济学》（弗雷、斯塔特勒著）等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。

3.在岗培训（Naviga-tion）。

在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。

（三）管理制度

为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：

一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施；

二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。

三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。

统一、规范的管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。

（四）宣传与推广

从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：

一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训在线电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中；

二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷；

三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。

新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。

以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行政管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心；导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。

总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。

三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效

（一）“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。

（二）“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式；实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。

（三）“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。

四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划

从20xx年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合；二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。

银行新员工培训总结例5

中图分类号：F24

文I标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.035

1引言

作为现代经济核心，我国国有银行在上世纪90年代进入了高速发展模式，对实体行业起到了极大的推动作用，带动国内生产总值实现持续高速增长。随着科技的发展，尤其是互联网技术的快速革新，使金融行业呈现出了一定的复杂性与多样性。在这样的背景下，国有银行目前正面临着前所未有的挑战，一方面：由于国内经济形势良好，大批外资银行纷纷进入中国抢占市场，在高薪、人性化培训及职业发展规划等因素的吸引下，大批优秀员工被吸引到外资企业，在核心竞争力方面对国有银行造成了一定的冲击；另一方面：互联网技术持续快速创新，大量的互联网金融涌现，较有代表性的如：余额宝、P2P信贷平台等。该新兴的互联网金融行业以高存款利率、便捷的支付方式吸引越来越多的客户，造成了一部分国有银行客户的流失。因此，国有银行若想立足于复杂的金融市场并实现长远稳定的发展，则必须进行改革与创新。

作为知识密集型企业，资金、信息、人才是目前银行发展的三大核心要素，而其中人才代表了核心竞争力。保留与培养高质量人才成为银行业未来发展的必然出路。在国有银行人员结构中一线柜员占有最高的人数比重，其工作内容直接与客户相关，其职业道德、业务素质及服务质量决定了国有银行未来的发展。因此，分析一线柜员培训需求、设计与制定培训内容及方案、组织培训、并对培训结果进行评估显得尤为重要。

ISO10015《质量管理-培训指南》是唯一一个国际标准化组织提出的针对提高人的素质的培训标准。它主要包含以下四个环节：培训需求、制定培训、实施培训与培训结果评估，并着重强调监督机能。该标准涵盖了培训的全部环节，是目前世界公认的科学的培训标准。本文将ISO10015培训标准与HD农行一线柜员培训进行有机结合，提出适合该行的员工培训体系。

2培训现状问题及对策分析

2.1培训需求

银行柜员培训需求方面的主要问题可以概括为以下几点：高层对柜员培训需求重视程度不够、缺乏科学规划、培训体制不完善、流程不规范、培训内容不能与员工需求对接等。大多数学者对此提出了改进措施，主要集中在坚持以人为本、充分尊重人的因素、正确分析培训需求、区别确定培训目标、合理选择培训方式等方面。

2.2培训内容与实施

柜员操作业务种类由储蓄、支付结算、现金管理、中间业务与资产业务组成，其也面临一定的风险，可能存在职业道德、知识、技能素质、忽视制度造成一定的风险。针对这一问题，有学者提出柜员培训应主要表现在职业道德培训、管理制度培训、业务操作技能培训及业务知识培训等四个方面。目前，在培训内容方面存在的主要问题有：管理体制认识不清，依赖性强；培训内容单一；激励制度不健全，员工动力不足等。可以通过丰富培训内容及手段以全面提升员工的综合素质，加强激励，从根本上调动员工主动学习的积极性。

2.3培训效果及评估

当前银行对员工培训有效性仍然存在着明显不足，主要体现在需求的重视程度较低、培训战略疏忽、重技能轻素质、反馈机制不健全与培训一体化不完善等方面。有学者提出将STS教育理念（科学、技术、社会相互作用原理）运用到银行柜员培训之中可以有效提高员工培训的有效性。为了进一步完善培训效果评估，应着重完善评估机制及管理手段、加强交流机制与完善成果转移机制。

3HD农行柜员培训现状

3.1HD农行人员结构

HD农行共有236名正式员工，其中一线柜员151人，占总人员结构的63.98%。对HD农行一线柜员年龄、文化程度及工龄进行统计，如图1～图3所示。从图1中可以看出HD农行柜员中25～30岁的员工占绝大多数，而25岁以下及31～40岁之间的柜员数量较少。在学历方面（图2），HD农行柜员大部分由本科毕业生组成，但硕士及以上学历人数仅占了5.3%，高学历人才偏少。而在工龄方面（图3），工作21年以上的柜员占了50.33%，可见HD农行柜员对企业的认同感与归属感较强。

3.2HD农行柜员培训的不足

3.2.1对员工培训需求重视程度较低，员工积极性低

（1）该银行每年都组织各部门员工填写培训申请，上报培训计划，但对员工培训需求重视程度不够，培训需求的调查具有一定的局限性，无法实现银行战略要求与员工需求之间有效地对接。

（2）由于员工培训需求的局限性导致员工培训学习的热情不足，经常出现迟到、早退、请假等现象，大大降低了培训效果，浪费了培训资源。

3.2.2培训内容与形式单一，重技能轻素质

（1）该行培训内容更多地集中在业务水平的培训，比如点钞、验钞、记账、打字、书写凭证与基本理财知识等，培训较为分散，不够集中，且对道德素质、服务态度、价值观及企业理念等培训仍存在不足。

（2）培训内容过于讲究全面性、培训重点不够突出导致针对性不足。

3.2.3激励制度不健全，缺乏长期性评估

（1）该行的激励制度还不够完善，其没有将培训结果对员工的报酬、职务晋升有效地结合起来，导致员工积极性不高。

（2）目前的培训更多地侧重于课堂的培训效果，缺乏培训效果对企业效益影响的评估。

3.2.4培训学习可持续性不足，建立学习型企业进展缓慢

（1）培训学习应该是一个长期持续的过程，而该银行培训更多地侧重于短期培训，课堂培训结束就意味着培训结束，这导致员工缺乏学习的长期性。

（2）在团队培训、高层次人才培训方面开展不足，导致高层次核心团队打造进程过于缓慢。

上述不足是HD农行持续发展道路上必须加以改进的关键问题。

3.3HD农行柜员培训需求分析

针对HD农行目前柜员培训的不足，本研究采用了问卷调查法针对其中70名柜员的培训需求进行统计与分析。选样覆盖了各个年龄段、各学历条件及不同工龄的一线柜员。问卷调查主要包括了以下5个方面：培训强度（图4）、培训课程（图5）、师资来源（图6）、培训侧重方向（图7）与考核方式（图8）。以上5个方面的调查恰好对应了ISO10015标准的四个主要环节。从中可以看出，38.57%的柜员选择了三个月培训一次，而没有柜员选择一天培训一次，同时25.71%的柜员选择了半年培训一次。可见随着培训强度的增加，柜员的选择呈现了开口向下的抛物线关系，这反映了柜员对于强度适中的培训表现出了较高的积极性。在培训课程方面，绝大部分柜员选择了业务技能培训，同时选择业务知识与业务产品的人数也占有较高比重，可见该行柜员对于培训内容的选择更多地倾向于与工作相关的业务培训方面。而在师资来源方面，一线柜员对于行业专家与企业高管的认可度更高，分别为40%与31.43%。对于培训所侧重的方向与培训课程体现出了一致性，即柜员更关注与自身工作内容相关方面素质的提高。考核方式方面，超过半数的柜员选择了技能达标的考核方式，而选择百分制与理论考试的柜员相对较少，从侧面反映了柜员在培训中主要关注自身业务技能与工作经验的提高。

4HD农行柜员培训改进措施

基于HD农行一线柜员培训的不足与柜员培训需求，结合ISO10015国际培训标准，提出几点措施以提高培训的有效性。

4.1重视培训需求，明确培训目标

y行高层管理者所处的位置可以更好地把控全局，对企业自身所处的位置及未来的发展方向具有较高的敏感度，该群体是开展柜员培训的重要推手，因此有效地实现银行高层与一线柜员培训需求的对接是开展培训工作的重要前提。以银行目前存在的问题、人员结构及培训需求为对象，结合企业发展模式及目标，有效地将企业的发展与柜员的培训相融合，通过提高柜员自身的业务素质，提高银行核心竞争力，并最终促进银行的长远收益。

4.2创新培训内容，丰富培训方式

为了获得良好的培训效果，HD农行需对培训内容进行创新，具体地需要将业务技能培训、业务知识培训与企业文化相结合，打造出符合该行特色的培训内容体系。其中要注意因材施教，针对不同层次、不同岗位与不同需求的柜员开展相关培训。特别注意要采用内部培训与外部培训并举的多元化措施，即要到外面加强与相关行业单位的交流，又要聘请行业专家或企业高管到企业内部开展培训，整体提高柜员的眼界、技能与经验，要特别注重柜员互联网技术与知识的培训。

4.3加强正向激励，提高柜员学习能动性

完善正向激励机制可以推动柜员培训向积极的方向发展，通过对课程考试、技能考核等方式选拔培训优秀的柜员，并以奖金、补贴、职位晋升、带薪休假等手段进行奖励，提高柜员参与培训的热情，形成大家积极参与培训的氛围。特别地，对培训优秀的员工鼓励其到相关行业企业继续培训，甚至出国深造，这将有利于促进人员梯队建设，发挥传帮带作用，建立学习型组织，实现长远发展。

4.4完善考核办法，注重培训效果评估

目前该行的考核办法仍不够完善，应积极吸取国内外先进的考核办法，并结合自身特点积极实施。考核办法一旦制定便要从严进行，起到从侧面监督与约束的作用。同时，结合该行实际发展情况以及培训效果是否符合了培训目标，制定培训评估方案，积极开展课程评估、满意度评估、业务技能评估等培训效果评估工作，对起到正向作用的培训内容进行保留与完善，对于起不到明显作用的培训内容进行删减，建立健全长期评估机制。

参考文献

[1]薛婧.国有商业银行员工培训问题研究――以农行山东分行为例[D].济南：山东师范大学，2012.

[2]董雪.基于模糊综合评判的银行柜员业务培训效果评估研究[D].南昌：江西财经大学，2014.

[3]张敏.关于优化商业银行员工内部培训的思考与建议[J].金融经济，2010，（24）：121123.

[4]样珂宁.浅论如何建立完善的商业银行培训体系[J].科技资讯，2014，（36）：212213.

[5]戴爽，刘巍.商业银行柜员培训内容体系的设计[J].经济研究导刊，2012，（35）：133134.

银行新员工培训总结例6

现代银行业竞争的关键是人才，人才是一切经济资源中最重要的资源，在构成生产力诸要素中起主导作用。因此，重视人力资源，做好人力资源的智能开发和人才培养工作，进而使用优秀人才，成为商业银行生存和发展的必然需求。

一、 现代商业银行与人力资源的智能开发

1、现代商业银行人力资源智能开发的含义

所谓现代商业银行人力资源的智能开发，通俗地讲，就是商业银行及其相关机构，定期或不定期举办培训班或开发新项目，有组织有计划分期分批安排员工学习，旨在普遍提高银行职员的政治素养和业务水平。从宏观来讲，这是一种有计划、连续性的工作。人们习惯把智能开发的各种类型统称为培训。

2、人力资源智能开发对现代商业银行的重要意义

智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而参加培训则是获取最新信息、前沿知识和现代技能的最有效途径之一。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。

二、现代商业银行人力资源智能开发的原则

1、德才兼备原则

员工素质包括专业知识、操作技能和道德水平，所以，员工培训必须兼顾这几个方面。作者认为，银行是一个非常特殊的场所，工作人员直接接触到大量钱财的场所。毋庸置疑，银行职员的道德水平是需要严格把关的。提高对职业道德的认识是每个新行员的重要课题。通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则的教育，加紧金融纪律的约束。因为一旦这些掌握了较大权力或专业技能的人员在道德方面出现了问题，后果将不堪设想。

国外有一个著名的令人震惊的案例值得我们深思。1995年，拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行被荷兰国际集团以仅1.6英镑收购了。导致这家著名银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克・利森，他利用职务之便，违规进行期货交易造成了这样的恶果。纵观我国林林总总的金融案件，究其原因，从主观来看是犯罪人的职业道德水平不过关，从客观来讲，是我国金融监管机制尚不完善。

2、全员培训和分类培训原则

全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类银行职员进行培训，这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了，才能为商业银行的发展创造有利的条件。但现在的全员培训存在着一个很大的弊端，就是往往只注意解决共性的问题、涉及基础的内容，例如银行内部规范、银行职业道德等。要想使培训真正达到一个新的水平，跳出目前狭隘的框框，就必须把重点放在分类培训上。根据银行职员的分工和级别的不同，因人而异、因材施教。对于业务人员和管理人员要分别制定不同的培训目标，选择不同的课程教材，安排不同的教学内容，设计不同的评估方案。只有突出个性、减少共性，培训才能真正收到实效。

3、严格考核和择优奖励原则

培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。要把对受训人员择优奖励作为调动其积极性的有力杠杆。可以根据考核成绩，设置不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级、提升等挂起钩来。

4、激发兴趣原则

培训的目的在于促进学习，因此如何激发学习兴趣就成为培训工作的一个关键。人们总是出于某种动机而学习，这种动机可能是主动积极的，也可能是被动消极的。只有学习动机是主动积极的，学习效率才会高。况且，学习是一个不断积累的过程，在技术、知识和环境日益变化的今天，更多的人深切地感到学习的重要性，“终生学习”已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织，这就要求通过银行培训倡导终生学习之风，培养职员对学习的兴趣，促使他们更加主动地学习。

5、前瞻性与连续性原则

员工培训有的能立竿见影，很快体现到员工绩效上，有的则可能若干年后才可能收到明显的效果。对于很多主管人员来说，这似乎是“赔本买卖”。领导干部倘若缺乏高瞻远瞩的魄力，对员工培训就不会有积极性。因此，抓好员工培训，各级主管人员要把目光放远，从长远发展考虑，舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长远性的同时，鉴于培训在时间上的阶段性，还应注意到不同培训计划之间的连续和衔接。通过一项项培训的有机结合，将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体现和反映出来，使员工通过一个一个层次，一个一个阶段的培训，不断提高自己各方面的素质。

三、人力资源智能开发与人才培养对策

1、内培与外引并举，树立全新的人才观

应该发挥银行用人机制灵活这一特点，树立全新的人才观念，加强内部的人才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以存款的多少论英雄，而是要以综合素质、专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确全面的人才衡量标准。要认识到银行竞争实力的决定因素将不再是单纯的资金、网点，而是员工的整体素质。

人才将是银行最宝贵的资本，因此要多方面、多角度发掘、培养人才，避免人才的浪费，避免高素质人才的流失，尽最大可能把现有人才存量盘活，把所有能利用的人才充分利用起来。要不拘一格选好用好人才，小才大用、大才小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人才的能量得到充分发挥。每个人都不可能是全才，但有可能是专才，在选用人才时，要尽量做到扬长避短，人尽其才。同时，要加大人才的引进力度，特别是对高级管理人员、高级营销人员、高级理财人员等高端人才的引进。以优惠的政策，引进一大批掌握先进的银行管理知识、深谙经营之道的高端人才，增强银行的竞争力。

2、建立畅通的人才上升通道，给予人才广阔的发展空间

企业应鼓励员工把个人的发展目标与企业的发展目标有机地结合起来。不拘泥于学历、职务的限制，建立畅通的人才上升通道，采用“能者上、庸者让、贫者下”的用人机制，让具有不同能力、特长的员工在适合自己的职业发展方向上成长进步并成功。这样的用人机制更有利于人才的脱颖而出，也更能留住业务骨干。

3、实施人才培训工程

国内外商业银行发展的历史证明，培养和造就一批高素质的专业人才，提高银行员工的整体素质，是实现商业银行发展和经济效益提高的关键。这种培养应具有针对性、实用性、超前性的特点，不单纯是传授业务知识，而是要教会员工如何适应环境变化掌握新的知识和技能，树立现代商业银行的经营理念，培养他们的竞争意识、开拓意识和创新意识，并在实践中不断改进和创新。培训必须有针对性和目的性，必须有助于商业银行经营管理目标的实现，否则就是劳民伤财。所以在培训之前，商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查，或者是预测未来，培养适合商业银行超前发展的人才。因此，培训的关键就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面分析，并在这三者之间寻找最佳结合点。

4、建立起“开发―培养―使用―发挥―再培养”良性人力资源开发和人才培养机制

要建立开放型的人才流动制度。鼓励人员的合理流动，使每个人都能找到自己的闪光点，找到能发挥其最大作用的角色位置。促成劳动组织的优化组合，盘活现有人力资源配置，在流动中全面培养锻炼他们的业务能力和管理能力。

按照培养和使用相结合的原则，进行有计划的岗位锻炼和交流，在实践中培养人才。要让管理层员工到基层锻炼一段时间，经过实践的磨练，使他们了解基层、增长知识，提高分析和解决问题的能力。其次要合理规划，从商业银行经营发展的客观需要出发，对员工的知识结构、整体素质及员工的数量、配置结构等进行经济合理的设计、调整、监控，力求做到既不浪费人才，也不短缺人才，实现人尽其才、才尽其用。

5、建立科学合理的绩效考核奖励机制

以工作表现、工作业绩来考核员工。要建立一套《员工业绩、行为考核系统》，以量化计分办法将所有员工的工作业绩、业务量、培训考核、工作质量、服务质量、不良行为、违规违纪、奖励情况等随时录入，进行适时监控，为有效防范风险、评先升迁、等级考核和员工奖惩提供重要依据。只有建立科学合理的绩效考核机制，才能使考核手段在员工中发挥出其最大的激励作用，有利于发现、培养、留住骨干人才，并使其充分发挥作用。

四、结论

当今国内外知名企业无论是对于培训的认识，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。

诚然，我国金融机构十分重视人才的培养，但对培训理论和方法的研究以及培训手段和培训水平，尚处在起步阶段。另外，对国际上金融业员工培训的趋势了解甚少，而这对我国商业银行的发展是不利的，要及时了解国外市场动态，善于借鉴其成熟的培训模式。从长远看,只有人才的问题解决了，我国的商业银行才能在经营管理、开拓创新等方面向一流的国际化商业银行迈进，早日与国际接轨。

【参考文献】

银行新员工培训总结例7

一、“学分银行”的概念

“学分银行”是一种模拟或是借鉴银行的功能特点，使学员能够自主选择学习内容、学习时间、学习地点的一种教育培训管理模式，具备学分的累积、互换和兑换三种功能，目的在于通过建立个人学习账户，实现个人终身学习信息的存储和学分的认证、累积、兑换及学习信用管理等。

1.国内外“学分银行”建设的内涵及意义

近年来，很多国家对“学分银行”建设开展了深入的理论探讨和实践探索，总体运行模式大同小异。“学分银行”制度的主要内容为学分累积，它将学历教育与技能培训有机结合。员工的学历教育、技能培训、资格取证都量化为一定的学分；它实施弹性学习制，不受学习地域和时间的限制，这种不按常规的学期时间进行学习，像银行存款零存整取一样，累积到规定学分总数后即可“支取”相应学历。“学分银行”制度较适合在职教育边实践、边学习的特点。其优势不言而喻，它有利于调动学生积极性，有利于学校走向市场，有利于各类教育沟通衔接，有利于教师提高素质。

国内，上海市“学分银行”是全国第一家投入运行的“学分银行”，2011年底开始运行，短期目标是建立普职渗透、中高贯通、学历教育与非学历教育融通的教育立交桥，长期目标是创建符合时代特征、中国特色、上海特点的各级各类教育四通八达的立交桥。

2.M公司“学分银行”建设的思路

M公司“学分银行”建设与国内外通常所说的“学分银行建设”有着显著的不同。它主要吸收了“学分银行”建设中的“学分具有累积、存贮、转换、兑现”的功能这一思想，对本企业的现行的培训管理机制进行改良，探索一种切合员工内在需要和能充分激发员工参训热情的培训管理模式，实现培训资源的统筹整合，培养一专多能和具备较强个性特色的高素质员工，让教育培训措施迅速转化为员工自身能力的提升，让较好的培训收益体现在考核激励上和职位晋升上，实现教育培训工作的良性循环。

二、M公司“学分银行”建设的特点

M公司“学分银行”建设主以自身的教育培训资源为主体，而不是完全依靠高校来完成，员工累积的学分只在本企业内认可，不具备兑现学历的功能，重点是盘活培训资源，保障内部培训取得良好成效，同时激励员工自主式的学习。M公司“学分银行”建设具有以下特征：

以为信息化为依托。开发和启用“学分银行”系统，有效解决“学分银行”建设项目前教育培训工作存在“四难”：即录入难、查询难、过程控制难、结果运用难。录入难即以前员工培训档案信息（包括参训人姓名、时间、地点、课时数、授课老师、考勤、考核、课堂表现、效果评估等）均需手工录入，录入效率极低；查询难即对培训信息的汇总、统计和分析均需手工完成，耗时、耗力，且准确度不高；过程控制难即难以从公司层面对各单位（部门）二、三级培训开展过程进行监管；结果运用难即由于培训数据的及时性、真实性和准确性难以保证，尚未与人力资源决策的各个环节相配套。

以规范性培训和选择性培训为学分主要组成部分。将全部课程分成规定性培训（必修课）和选择性培训（选修课）。必修课指体系建设和岗位任职要求及业务技能提升所必须的培训，主要指公司的一、二、三级培训计划和各类外派培训；选修课由人力资源部门预先设定范围，员工自愿选择，达到拓宽员工视野、丰富知识结构的培训，但需达到一定人数方予开课（2013年为30人）。

以学分量化管理为抓手。企业为每位员工建立学分帐户，界定不同层级人员的学分标准。对员工参训的学时数、考核成绩、学习成果等适时予以量化计分，以数字化形式衡量学分，让员工的学习情况得到比较精确的体现。为鼓励员工自主式的学习和创新，企业内训师授课、发表科技论文和科技创新成果等也可计算学分。

以学分有效应用为激励手段。实施以学分结果为导向的正负性激励措施，将员工的学习成果与员工的切身利益建立正相关，提倡“学得多，得益多”，实行“五挂钩”，进一步激发员工参与学习型企业建设的热情。

三、“学分银行”建设的主要架构及功能

M公司“学分银行”体系建设主要由四部分组成，即学分累积、课程设置、学分应用、支撑保障四个模块。

1.学分积累体系

（1）学分的来源。第一，内部培训：主要是必修课和选修课。必修课涵盖了岗位任职和业务技能所必须的培训，是完成本职工作应掌握的理论知识、行为理念、专业技能、操作规范等，具有强制性。选修课涵盖了完善员工知识结构、开拓视野、丰富工作和生活内容的所有培训，体现出一定的自主性和选择性。第二，外部培训：主要是送培和行业培训，计分标准参照一级培训。第三，内训师授课：根据内训课程的课时数，予以量化计分。第四，科技：根据的期刊级别，给予不同的量化计分。第五，创新课题：根据创新课题申报的等级和获得的荣誉，给予不同的量化计分。

（2）学分标准。根据不同工作岗位的不同工作性质，制定不同标准的学分值。员工的年度学分达到规定的学分值是最低要求，超过的学分方可用于“学分银行”的学分兑换功能。学分标准根据年初教育培训计划和选修课程安排确定。

（3）学分认定。必修课与选修课分别设定最低学分标准，合并后计入总学分。选课应避免各门课程上课时间的冲突，员工需明确自己的培训课程安排，按时参加培训。课程考核成绩包括平时成绩和课程结束考核成绩。课程结束考核成绩分为考试和考查两种。考试成绩以百分制计算，考查成绩分为差、一般、良好、优秀四个等级。平时成绩由出勤、课堂纪律、课堂讨论和作业等决定。必修课核定成绩时，平时成绩不低于30%。员工的考试成绩必须达到60分以上才可以记录学分，否则视为不及格不记录学分；考查成绩须达到良好以上方可记录学分。

（4）学分计算。学分的最小单位为0.5学分。学员课堂缺勤达到该门课程学时数1/3及以上者，该学员该门课程不得分。参加相关的技术和技能资格类考试的培训课程考试通过者给予计分。员工外派培训，培训前需报人力资源科备案，可计算学分，原则上每个专题培训计1分，连续学习超过五天的按3学分计算。为鼓励局（公司）内训师授课热情，授课学时在2个课时以上，培训效果评估达98分的，予以记录1次/1学分，同一课程可以累计。

2.课程体系建设

课程体系建设包含必修课和选修课两大模块。必修课分为1-3级培训，1-3级培训计划制定时，课时数应达到各岗位的必修课学分要求。选修课是先自下而上收集培训需求，汇总整理后，拟定年度要开展的选修课，员工再根据个人兴趣和需求，选择所要参加的培训课程。

建立合理的课程标准，使教学目标、必修课程、选修课程、培训评估和质量控制等诸多环节标准化。建立合理的选课制度，学员选课应结合自身岗位和个人爱好等自主进行，量力而为，M公司对选修课数目作下限要求，选课后不允许退课。选修课按课程内容分为陶冶情操类、专业横向拓展类、专业纵向加深类和工具类等。

3.学分应用体系建设

建立员工学分档案，加强学分的认定和登记管理，充分发挥学分的作用，逐步实现：第一，将学分与员工绩效评估挂钩。年度内未完成规定学分者，当年度绩效评估应在“良好”以下；连续两年未完成规定学分者，两年内不得晋升职务。第二，将学分与员工竞聘选拔挂钩。在干部选拔、技术技能岗位评聘、岗位调整时，将学分作为一个测评维度，纳入考核。第三，将学分与培训资源的使用挂钩。逐渐将员工的累计学分作为员工参加学历教育学费报销额度的主要依据。对超学分或学分排位靠前的员工，给予适当奖励，如发放购书卡等。第四，学分结转。员工年度学分达标后，个人学分账户的超出部分可以结转至下一年度使用，具有储存功能。第五，学分借贷。员工取证和学历教育报销时，员工学分不足的可以向企业贷分，但须明确偿还期限。

4.支撑保障体系

银行新员工培训总结例8

目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

一、我国国有商业银行人才机制的劣势

1.人员安排缺乏充分的自长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

二、国有商业银行人才机制的路径选择

1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

(2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

3.推行有效的激励约束机制

(1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

(2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

(3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行eva模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401k账户、公益利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用eva模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。

银行新员工培训总结例9

    目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

    一、我国国有商业银行人才机制的劣势

    1.人员安排缺乏充分的自主权长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

    2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

    3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

    4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

    5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

    二、国有商业银行人才机制的路径选择

    1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

    (2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

    2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

    3.推行有效的激励约束机制

    (1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

    欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

   (2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

    (3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

    4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行eva模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401k账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用eva模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

    5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

    6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。

银行新员工培训总结例10

目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

一、我国国有商业银行人才机制的劣势

1.人员安排缺乏充分的自主权长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

二、国有商业银行人才机制的路径选择

1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

(2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

3.推行有效的激励约束机制

(1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。 (2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

(3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行EVA模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401K账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用EVA模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。