信息化项目管理论文例1

一般意义上，项目管理是指从项目立项到项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾、项目评估等的全生命周期管理。项目管理涉及的知识体系中包含九大管理领域，主体领域是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，4个辅助领域为：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，还有一项综合管理即整体管理，也叫计划管理。科研项目作为一类特殊项目，在项目的生命周期及项目管理内容方面有其自身的特点。科研项目管理包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。科研院所项目管理涉及领导层、管理层、课题负责人、科研专业人员以及外部专家或第三方机构，各类参与者在项目全生命周期中分别承担不同的职责。

2核科研项目管理特征分析

核科研项目管理在管理领域基本框架之外，还应突出强调4个方面。

2.1创新管理

创新是对科研项目产出物的要求之一，这种创新既包括发现或发明获得的成果，又包括成果的应用推广。

2.2知识管理

科研项目的成果是知识产品，科研项目的群体是知识密集型人才，因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。

2.3不确定性和风险管理

在科研项目管理过程中，由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性，导致科研项目管控难度很大，较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。

2.4安全保密管理

科研工作一般是行业中先进知识成果的密集领域，由于核行业本身的敏感性以及对安全的高度重视，决定了安全、保密管理在核科研项目管理领域具有极为重要的地位，这一特征是核科研项目管理与一般科研项目管理的主要特征。由于科研项目管理在知识领域的特殊性、不确定性和风险因素的增多、科研项目的可交付成果是知识产品以及核科研安全保密特殊要求等特征，导致一般项目管理的时间、费用、质量的管理目标，不能成功地控制和解决核行业基础科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。因此，在进度、费用、技术创新、风险管理、安全保密等方面对核科研项目管理过程提出了不同于一般工程项目的更高要求。

3核科研项目管理信息化建设

重点结合核科研项目管理的特征分析，在信息化建设中，应着重考虑以下方面：（1）计划进度管理：由于存在诸多不确定性因素，应加强对时间进度的严格控制，要求管理层制订详细的项目计划、严格执行计划并能够及时了解项目进展情况。（2）知识管理：核科研项目是一项知识密集型活动，课题专家及科研人员应最先了解并跟踪相关领域最先进的知识成果，并在此基础上进行突破；此外，过去的问题和经验也应作为一种知识资源进行管理和共享。（3）成果鉴定与评价：科研项目成果检验是一项专业性很强的工作，要通过同行专家评审及第三方机构科研查新工作，为项目的新颖性及科研水平提供权威、客观的说明和论证。（4）安全保密：核科研项目与一般科研项目相比，对安全保密的要求更为严格，在信息化过程中应充分考虑该方面需求，为科研工作提供安全保障。（5）针对科研项目过程中存在的各种风险因素，应加强对项目的风险管理，包括风险识别、分析、处理、跟踪、记录以及风险模拟、预警、预测等，从而有效降低/规避项目风险。（6）应当为科研院所领导层及时提供所需的项目相关信息，用于辅助领导层决策。

二、信息化在核科研项目管理中的应用

1总体框架核行业科研管理

框架应以项目中心为核心管理目标，结合PMP项目管理的精髓，围绕核科研项目特征突出关键需求点，为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制，为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑。表现层：直接面向科研用户，包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口，对内外用户提供服务。应用层：按照应用模块灵活配置，各应用模块独立进行分工协作，具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求，在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。支撑层：也是逻辑事务层，各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中，采用组件技术进行开发，每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上，相互独立，具有很好的可移植性。数据层：主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统，通过一定的逻辑模式和权限许可，有关用户调阅或者组合分析，形成业务管理或者管理决策信息。

2应用层功能划分

按照科研项目管理涉及人员的分类，将总体框架的应用层功能划分为3层，即：决策层、管理层、执行层。

2.1决策层应用

主要包括：报表查询、风险分析、综合性分析，由科研院所领导决策层使用。（1）报表查询：为领导层了解项目执行情况提供各类报表，使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况，辅助决策；（2）风险分析：对项目风险进行智能化分析、模拟、预测，为如何规避/降低风险的决策提供支持；（3）综合性分析：通过数据转换、多维分析/联机分析处理（OLAP）和数据挖掘（DM）等技术，为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。

2.2管理层应用

主要包括：计划管理、进度控制、成本管理、质量管理、安全保密、人力管理、采购管理、风险控制、项目评价、科研查新、业务流程、文档管理等，主要由科研项目管理层人员使用。（1）计划管理：科研项目计划管理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制订项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制订工期进度计划。（2）进度控制：科研项目进度控制跟踪各项任务完成情况，根据项目工期计划进行进度分析，识别可能或已经影响进度的任务或因素，采取必要措施，进行进度控制。（3）成本管理：项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。（4）质量管理：科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合。项目质量管理包括两个方面的内容：其一是项目工作质量的管理，其二是项目产生物的质量管理。（5）安全保密：作为核行业科研项目管理的特征之一，包括了对安全保密相关的人员、设备/介质、文档资料、制度规范、网络等的保密管理。（6）人力管理：包含人员档案、培训管理、病事假管理、电脑考勤、绩效考评、薪资计算、出差外出、人员任务管理以及相关报表。（7）采购管理：项目采购管理是指为保障项目顺利进行而进行的物资需求计划、物资采购、物资管理等活动。（8）风险控制：由于科研项目存在大量的不确定性，因此风险控制是科研项目管理过程中极为重要的一环。包括科研项目风险的识别、分析、处理、跟踪、记录等过程。（9）项目评价：该功能由参与评审的外部专家使用。这里的项目评价指对科研成果的评价，即对科研项目成果的学术水平或重要性进行评价。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，难以用完全量化的方法进行评价，因此需要结合定性的同行专家评审法和定量的指标评价法来进行。包括同行专家信息管理、评价准备、评价过程管理、评价结果记录等。（10）科研查新：是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容，根据《科技查新规范》进行操作，并作出结论（查新报告）的过程。包括科研查新机构信息管理、查新结果及报告管理等内容。（11）业务流程：是指贯穿整个科研项目管理证明周期的以流程方式执行的各项工作，包括：从项目申报、项目立项到项目评估收尾的各项审批流程。（12）文档管理：项目过程中产生的Word、Excel、Pdf、图片等各类文档，都可以按照项目的关系，分门别类地进行归档，并执行相应的文档授权管理。

2.3执行层应用

主要包括：知识管理、问题管理、业务流程、文档管理等，由科研项目组的科研专业人员使用。业务流程与文档管理两项功能与管理层相同。（1）知识管理：科研项目，无论其产品还是参与项目的工作人员都具有知识密集型的特点，因此对于知识的管理与共享有很高的需求。知识管理包括：科研成果管理、论文论著管理、专利管理、商标管理、获奖信息管理、著作权管理、域名管理。（2）问题管理：科研工作的知识性决定了参与科研项目的人员之间需要进行频繁的知识/经验交流与分享，通过共享这些问题处理经验，可以在最短时间内解决问题，并将问题处理经验转化为单位的知识库管理，包括问题、问题回答、问题统计与查询等。

信息化项目管理论文例2

这个根本问题,各企业的领军人物都注意到了,不少企业都以高度重视,大量投入建设管理信息系统,那么,如何在管理信息系统建设过程中最大限度地保证质量、保证速度、节约成本呢?加强项目管理,控制项目风险是项目建设的核心。由于对信息化项目风险认识和控制不足造成项目失败的案例却很多,信息化项目管理者往往缺乏对信息化风险的管理能力,从而导致整个项目的失败。造成这种情况出现的原因多种多样:领导重视不足、乙方实施经验不足、双方对实施成功定义不同、双方对项目管理认识不足、项目经理行业经验不足、第三方咨询能力不足等。作为一项日益被重视的专业技能,项目管理能力越来越被重视,那么,在项目整体建设过程中,应如何充分体现先项目管理的作用呢?

经过实践检验,应注意以下关键环节:

1规划先行要做好信息化系统建设的项目管理,一条便捷之道便是"尊重常识,尊重历史经验教训"。在软件项目管理中,有许多的原则和经验可以供我们借鉴。预先做好统一的中长期规划是系统成功的必要条件。规划的主要内容包含:根据经营思路,分析业务要求,实事求是确定工作目标。计划细分,明确实施步骤,确定分期目标。抓好配套工作,理清业务流程、在资金预算、人力安排上确保规划能够顺利进行。切合实际的规划可以避免系统建设上的失效和反复,并可以对象目的持续建设提供保障。

2前期准备(1)前期工作至关重要,建议请监理公司予以监督。监理公司不但可以项目管理专家身份协助建立项目管理机制、工作方式、进度质量和专业技术,更为有效的是用户方和开发方之间协调沟通的重要渠道,有些不方便直接说的话可请监理方提出。(2)选择开发商。资本雄厚、技术成熟十分重要,最好选择本地开发商。异地开发商可以在招标阶段有很好地承诺,但验收后,到运行维护阶段,便会有很大困难,只能在网上和他们的技术人员交流。(3)商务谈判和合同签订。这个过程并不过分困难,价格、主要工作甚至细则都在招标过程中确定了;合同较为关键,建议使用规范文本,并尽量分期付款,会给后续工作带来很大好处。(4)分析需求。用户往往无法明确提出需求,对希望建立的交通企业管理信息系统只有含糊概念和原则性的要求,需求分析的重任往往落在开发商的肩上;而开发商往往难以真正领会用户的想法,或是向较为简单的程序解决方式引导,必须多方把关,尤其要发挥监理公司的作用。

3过程控制过程控制是保证项目建设的时间、质量的关键步骤。包括:(1)规则确立。项目开始前,必须明确开发实施过程中的管理控制问题,包括组织机构的建立、明确分工、决策机制和授权、沟通方式、例会及纪要、文档交接、档案管理方式等。(2)阶段划分。阶段性成功对于项目非常重要,使工作团队有张有弛。(3)问题解决机制。问题出现怎么办?如何确认?如何解决?应在此阶段定义。

4开发过程(1)规则建立开发的规则主要是指开发公司在编码和实施中对源程序的撰写规则和标注要求。研究成果不单独归属开发方时都应当对此予以重视,这项根本规则的确立使程序可读,在后续的维护甚至调改、续写过程中会发挥重要作用。(2)需求细化①业务细化:业务环节必须环环相扣,细节很重要;涉及各部门间衔接部分,设计要尤为明确。②管理模式建立、用户权限:岗位设计、岗位管理、用户设计和权限分配。(3)详细设计。所有的用户需求细节、技术框架的搭建都在此体现,专业性较强,建议用户、监理方都要审核确认。(4)编码。这个阶段主要靠开发公司的内部控制,如果合同中确定成果归用户方所有且用户方有意在后续维护中掌握主动,可派员定期了解编码情况。(5)开发方内部测试调改。开发方需提交测试脚本、规范的开发公司有专门的测试部门,完成内部测试后,主要是准确性、黑箱和压力测试,要出具书面测试报告。(6)用户测试。以功能、业务流程测试为主,需要搭建模拟环境,按照业务流程进行测试;也可选择一、两个试点,运行实际业务测试。

5实施过程(1)数据采集。保证系统成功的艰苦的、重要的过程,如果是从一个系统过渡到另一个系统,则需要明确数据格式、类型、项目以及对应的关系;如果是首次建立系统,就需要安排不少于2个月的时间,具体要依照系统规模,专业工作小组做这件事。(2)用户建设和管理模式成型。这是用户方要切实把握的部分,建设的核心是权责分明,权力与义务对等,简洁实用的统计查询会大大提高本项工作效率。(3)培训。首次培训的作用只是和系统见个面,用户方信息化工作部门要有心理准备,在半年左右的时间不断解决问题。(4)试运行。前6个月最辛苦,问题多,权限必须放得较大,以允许各类数据、情况进入系统追踪范围。待运行平稳后,必须将权限重新清理,按照标准重新核定。但在此阶段,用户要注意明确自身要求,控制详细设计书以外的额外要求,防止需求膨胀,阻碍系统接收。这样做表面上维护了用户利益,实际上往往拖垮了开发公司,交通企业管理信息系统也就失去了生命力。

6组织配套。按照系统建设的原则,按照系统确定的业务流程和用户体系,如果与企业现行组织机构不相符合,应在此时进行调整。同时,系统正式运行后,系统管理的工作,实际上就是不断清理缺陷数据,保证系统顺畅运行的工作必不可少,所以用户方的信息化工作部门要装备好专门力量。

7验收。试运行结束即为可开始准备验收工作的标志。(1)条件准备。合同确定条件齐备、确认,包括文档准备、源程序交付等。(2)专家组邀请。专家组成员为单数,应包含业务专家、IT专家,内部及外部人员。对专家们提出的不足要有照单全收的气量,毕竟专家们要提出问题再主流肯定的。

信息化项目管理论文例3

项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。

1.2项目管理工作重点转移

借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。

2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用

2.1信息化下的项目成本管理

对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。

2.2信息化下的项目人力资源管理

人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。

2.3信息化下的项目风险管理

企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。

3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议

3.1提高项目组员工的信息化工作能力

在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。

3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略

为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。

3.3加强企业项目信息集成化建设

信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。

信息化项目管理论文例4

1）项目管理人员一般根据项目需要临时集中，项目的信息化管理缺乏系统的培训条件，有着应急性的特点，要求信息化管理措施必须简便、易用；

2）根据项目特点的不同，信息化管理应用的内容有着较大差别；

3）在项目实施过程中，信息化管理应用的需求会不断调整、扩充，这要求信息化管理方案有着良好的可扩展性。昆山市中环快速化改造工程（以下简称昆山中环）项目的信息化管理实践主要包括信息化平台建设、计算机辅助计量计价系统开发、台账资料网络化管理、利用网络技术条件来提高沟通交流效率、提高计量工作效率等方面。目标是通过推行项目信息化管理，提高各类数据资料的信息化、电子化，结合信息化平台管理应用，有助于信息资料的及时共享，将项目的资料信息尽量纳入共同管理，减少因人员流动导致的信息孤岛、资料流失等问题。

2昆山中环项目的信息化平台建设

2.1信息化平台的主要功能

昆山中环项目信息化平台以项目介绍、工程进度报表统计和展示功能为重点，随着项目建设进展，陆续补充了包括部门发文索引、项目标准化电子台账管理、高架箱梁形象进度、安全日报、机械日报、工程简报、工程月报、渣土泥浆排放统计、新闻报道检索等功能。

2.2信息化平台建设

经调研，当下常用的网络化管理和协同办公平台，发现这些平台功能过于丰富，适合于公司层面经过学习培训日常管理使用。考虑到本项目团队人员为临时集中，各个参建单位人员软件技术水平差别大，且项目工期紧张，很难有集中的使用培训条件，同时项目体量大，管理要求复杂，随着项目进展管理内容有着较大的变化，对管理平台的可扩展性有较高要求。基于以上考虑，项目部选择了采用成熟技术自主定制开发信息化管理平台的实施方案。

2.2.1网络硬件资源

指挥部开通了40Mb静态IP光纤宽带，并申请了网络一级域名，在指挥部搭建了网络硬件平台，用于指挥部网络管理和信息化平台建设。

2.2.2信息化网络管理平台

以html网站框架为基础，编制了工程日报、安全日报、月报等各类报表模板，通过后台VBS程序控制，实现服务器后台资料的自动汇总和刷新显示。经过在项目上推广使用，昆山中环信息化管理平台成为项目的公共信息共享平台，实现了各工区与项目指挥部协同进行日报等报表处理。平台稳定运行，完成工程报表汇总逾400期，保存项目资料逾40万份。

3项目标准化台账网络化电子化管理

3.1标准化台账管理制度

为加强对昆山中环项目管理力度和管理效率，确保工程建设资料台账的规范和资料留存规范、准确，为工程建设后续的争创优质品牌奠定基础，上海建工总承包项目部对工程建设推行了标准化管理。工区项目部的管理台账共约118本，用于日常的项目技术、计划、质量、安全、合约财务和综合办公的管理，根据部室区别，分别定义了台账标签色值标准。通过标准化台账的实施，有助于统一全线各工区的管理标准和水平，提高全线建设管理的效率和水平。

3.2台账资料网络化电子化管理

在推行标准化管理的基础上，指挥部对本项目台账资料加强了信息化管理，结合工区项目部标准化台账，进行了台账的电子化和网络化管理。总包服务器部署了FTP文件传输系统，设置了各工区管理账号及各专业分包单位账号，统一文件夹目录设置方法，上传各类台账电子文件，实现远程协同管理。通过标准化台账电子化、网络化管理，项目各工区统一规范了档案资料的管理和存放，有效降低了资料的意外丢失等情况，在项目各类档案资料核查、竣工资料整理中创造了有利的备查、备用存档，提高了项目管理人员的档案标准化管理理念和各类信息资料存管的重视程度。

4计算机辅助计量计价系统

昆山中环工程建设规模大，投资额大，社会效益和经济效益影响大，公路行业计量工作标准要求高，监理和业主对资料格式的规范性、准确性和时效性要求高，计量计价工作报批流程多、时间紧，如何及时做好计量计价工作，确保项目资金流运转正常，是确保项目顺利实施的重要任务。指挥部在项目开建之初，就提出要提高计量计价工作的保障力度。考虑到计量工作的精确性、可靠性和保密性等特殊要求，项目部针对昆山中环工程计量工作流程要求，采取了与知名专业企业合作，定型开发了基于网络的计算机辅助计量计价系统。借助于本系统，工程全线8个工区的经济师可实现在线协同工作，各类数据资料共享互通，版本一致，保证计量工作的准确性和工作效率。同时系统设置了可靠的账户权限和保密措施，确保资料的安全。计量计价系统实现对基础数据的四维管理，从分包、项目部、业主、监理及上级部门4个方面进行协同管理，不同用户有着详细的权限控制，确保数据的一致性。本系统硬件设备部署在昆山中环工程指挥部机房，系统开发工作自2012年12月开始，2013年初开始试用，2013年5月完成系统验收，为工程项目的有效管理提供了保障。通过计算机辅助计量计价系统的投入使用，保障了全线各工区每月计量计价工作的顺利完成，至2014年8月共完成计量月报20期，累计完成计量总产值67亿元，同期施工产值70亿元。基本实现了施工产值与计量月报的双同步。昆山中环计量计价系统的开发是上海建工集团在BT承接公路工程项目的一次成功实践，将为整个集团范围进一步完善项目计量计价工作提供较好的指导意见。

5利用既有网络技术提高沟通交流效率

5.1项目邮箱账号规范化使用

项目建设的各个阶段都将产生海量的文件、数据和资料，需要在项目各个工区、指挥部及业主单位等之间流转。全部通过书面文件流转效率低下、资源浪费，且环节多时容易发生文件遗失或损坏。在项目前期策划准备工作中，项目部开通了统一的对外邮件账号，加强对外收发文的管理。项目正式开工建设后，配备了“技术部、质量部、安全部、工程部、合约财务部、综合办”五部一室的管理架构。作为对外邮件管理要求，按照统一的命名规则，相应统一申请了五部一室的对外公共邮箱。通过统一管理项目部对外邮箱账户使用要求，在实际使用中达到了如下效果：

1）指挥部对外收发文账号规范，风格统一，体现集团规范化管理，是一种潜在的品牌宣传；

2）分阶段、分部门管理，对外邮件分门别类，避免了在海量邮件中寻找资料，既提高了效率，也减少人为失误造成的资料丢失；

3）减少员工私人账号使用情况，有助于减少信息孤岛，提高信息共享程度。

5.2利用网络交流群组技术

当今社会科技发展迅速，网络化交流和沟通已成为人们的一种日常需求，各类交流工具种类繁多，功能丰富。本项目信息化管理中，根据项目主要管理人员年轻化、QQ等网络通信工具使用普遍的特点，进行网络交流群组统一账号设置和管理，加强项目部各单位人员的交流效率。在昆山中环建设过程中，项目部根据需要，创建的交流群组涵盖了信息化平台交流、进度管理、技术管理、质量管理、安全管理、收发文管理、计量计价工作、党团建设等各个方面，各类管理交流群共计群成员达360余人，涵盖了昆山中环项目的主要一线管理人员，在落实指挥部具体工作要求、解决一线实际问题方面发挥了很好的辅助作用。项目部根据需要加入了业主管理群、业主信息群、监理组群、集团相关管理群等，加强项目的对外信息交流和工作交接。网络群组交流技术将个人的日常生活习惯与项目管理相结合，是一种比较简单易行的项目管理手段，对日常的管理工作落实有较好的促进作用。

6结语

昆山中环项目信息化管理实践，是对工程项目管理体制信息化的初步探索，对项目的正常实施起到了较好的促进作用，在进度、技术、质量、安全、合约财务和综合办公等各方面提高了工作效率，一些具体做法有着可复制性。由于本次信息化实践应用范围较为有限，在文件传输系统与平台的交互性、大数据的综合分析等方面还可以进一步完善和提高。在今后类似项目的项目信息化管理实践中，建议在如下方面进行重视：

1）要梳理项目的合理需求，将信息化管理与日常管理工作紧密结合，确保信息化真正落到实处。

2）考虑现场人员的客观情况，尽量简化操作，提高易用性。

信息化项目管理论文例5

一是以大型计算机为基础的集中式工程项目信息管理系统。上个世纪六十年代开发出来的项目管理软件通常是使用网络计划技术，比如，关键路径法、计划评审技术等进行支撑的，而软件的功能则主要集中于进度的编制以及优化上。软件运行一般均集中于大型计算机之中，主要应用领域为大型国防以及建筑工程等领域。此阶段项目管理软件成本以及使用费非常高，通常一套就需要数十万美元才能购买到，这和那个时期的电脑发展水平以及实际应用条件具有极大的关系。

二是以个人计算机桌面为基础的分散式工程项目管理信息系统。这一阶段所开发的项目管理软件通常是以系统化工程理论以及部分项目管理基本方法等，诸如进度控制技术、资源平衡技术以及成本分析技术等为其理论依据，而软件的功能则主要包含了进度计划、费用计划及其控制、进度的图形化、工程量计算和竣工资料的编写等，一般都是在单机上加以运行的，且只得满足于单一性的工程项目参与方之所需，而且应用的领域也开始渐渐地扩大至能源、交通、水利以及电力等其他领域之中。比如，美国Microsoft的Project98即为其中的代表。

三是以网格技术为基础的工程项目协同信息管理平台。鉴于网格计算机技术的快速发展，从而使网格计算机技术发展成为当前网络发展新时期的重要代表，它能够更好地实现网络中全部资源之全面连通，尝试将整个网络整合而成为一台功能超级巨大的计算机系统，进而实现计算资源与存储资源、通信、信息以及知识等各项内容的全方位共享，并且积极构建形成以网格计算机技术为主体的工程项目的协同管理平台，这已经成为了网格技术运用的全新领域，从而对工程项目的管理带来了新的重大变革。网格技术能够把项目参与各方的信息切实而全面地加以集成，不但能够提供工程项目的有关信息，而且还能够从信息的平台中得到相应的工程项目信息管理知识。有鉴于此，建设以网格技术为基础的工程项目协同管理平台，必然是今后工程项目管理信息化的必然发展趋势。

2推进工程项目管理中信息管理系统建设的几点对策

2.1切实形成合理的工程项目信息管理观念

企业负责人应当形成准确的工程项目管理的信息化体系，认识到今后发展的重要意义，从而深化自身的思想认识。与此同时，还应当意识到工程项目管理中关于信息系统开发与应用并非是马上就能够做到的，而是应当对其开发与应用的长期性与艰巨性具备清醒而且充分的认识，如此一来才能更加有效地推进工程项目管理中信息管理系统的成功运用，进而让其发挥出应有之作用。为了实现现代工程项目管理的信息化，并不只是企业单方面的工作，政府管理部门必须通过各项政策法规之全面实施，在产业环境以及标准制定上发挥出自身所具有的重要作用，并且强化宏观指导等工作。这就要求企业首先必须推进自身管理的信息化进程，从而形成企业信息化的管理机制及其标准，逐步加快建筑行业的管理信息体系之形成，并且切实推动企业取得新的发展与进步。

2.2大力推进工程项目信息电子化存储管理的进程

在现代工程项目管理之中运用管理信息系统，这是更好地实现工程项目信息的电子化与存储管理的重要基础。应切实改变工程材料在传统意义上的纸质存储形式，从而实现电子化的存储与管理，让复合管理信息系统能够应用管理之要求，如此一来才能让管理信息更好地加以运行，并且发挥出管理信息系统所具有的收集、存储、检索以及分析信息之强大作用，实现其自身之目的。

2.3以网络平台为基础实施工程项目信息管理系统管理

现代工程项目中管理信息系统之运用，应当以网络化平台作为其运行的基础。工程项目具备了较为分散、距离相距比较远等特征，这就对企业管理层的管理工作造成了巨大的困难，然而通过网络技术即可加以解决。一定要在网络平台中实施统一化的管理，让企业的总部、业主和承包商相互间能够实现各类数据信息之共享，如此一来才能切实形成完整的管理信息系统，并且在工程项目管理之中发挥出新的作用。

2.4将信息管理系统之运用和各类信息技术加以结合

工程项目中管理信息系统之开发与运用，是一项长期的综合性系统化工程，并不仅仅只是管理软件之运用，其所包含的范围与所用到的技术极其广泛。工程项目管理领域之中的管理信息系统运用和与各类信息技术加以结合，如此一来才能覆盖各大工程项目的主要管理流程。比如，和远程的监控信息化技术加以结合，对工程施工的过程实施更为严格之控制，开展工程项目的质量验收等工作，其后再由管理信息系统来妥善处理数据以及记录相关信息，运用网络能够实现各类数据和信息之共享，和自动化控制技术的彼此结合，对于工程项目的质量加以控制等。立足于和各类信息技术的全面整合，管理信息系统在现代工程项目管理之中的应用才能做到全面而完善，从而让管理者们能够随时随地地了解到工程之进展，并且对工程实施全面控制。

2.5抓住工程项目管理中信息管理系统建设的关键环节

现代工程项目管理的中心环节主要有进度、质量以及成本控制等三个不同的方面。如此一来，在工程项目中的管理信息系统建设上就要切实抓住核心管理的内容，而不应当瞻前顾后。因为不同的工程项目间往往具备了并不确定的巨大差异，如果一味地求全和求大，就容易导致人、财、物力的巨大浪费。有鉴于此，要紧紧抓住信息管理系统开发与运用之核心环节，再依据工程项目所具有的差异化特征，实施技术与管理层面上的合理补充，这样一来就能切实做到提升系统应用之广泛适用性。

信息化项目管理论文例6

项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从2003年8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。 1、项目管理信息化的重要性 1.1 项目管理遇到的问题 在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。 1.2 成本控制是项目管理信息化重点 在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。 项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点： ①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。 ②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。 ③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。 ④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。 1.3 提高员工管理能力，规范施工体系 在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。 2、项目管理系统软件

信息化项目管理论文例7

论文频道的管理学论文再次为您提供有关于成本管理的论文，如下： 建筑企业成本管理和信息化 一、正确理解建筑企业成本管理和信息化 1、如何理解建筑业成本管理？ 建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。 “全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。 “过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。 “实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。 2、如何理解信息化？ “信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。 信息化从目标上应分三个层次： 1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。 2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。 3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。 因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。 二、建筑企业成本管理与信息化的关系 1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点 建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。 论文频道的管理学论文再次为您提供有关于成本管理的论文，如下： 建筑企业成本管理和信息化 一、正确理解建筑企业成本管理和信息化 1、如何理解建筑业成本管理？ 建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。 “全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负

信息化项目管理论文例8

1.研究背景

截至目前，我国共有七座核电站能够实现正常运行，即秦山一期/二期/三期核电站、大亚湾核电站（广东）、田湾核电站（江苏），但与欧美日发达国家相比，我国核电比重

2.核电建设项目管理体系构建与信息化实现

2.1 核电建设项目管理流程与目标控制

核电建设项目管理主要包括设计管理阶段、设备采购阶段、施工管理阶段、调试管理阶段。核电站建设过程，设计管理对风险、质量、进度的控制起着全局性的影响，因此对设计流程的有效控制至关重要，此乃设计管理的重心。设备采购贯穿着从设备安装设计到设备调试启动的全过程，而设备采购阶段主要包括制定采购计划、选择设备供应商、监督设备供应等环节。施工管理主要包括两大类，即安装工程管理、土建工程管理，而安装工程主要包括系统安装、机械安装、电气设备与检测仪表安装，因此施工管理包括安装专业、电气专业、土建专业。调试作为核电站建设的最后环节，即从核蒸汽供应系统冷态试验开始，直至机组交付运行，此乃消除项目建设缺陷、控制项目建设质量的重要环节。核电建设项目管理过程，管理人员必须明确各阶段的管理要求，由此提高项目建设质量。

核电建设项目目标控制作为项目管理的核心，主要包括质量控制、进度控制、成本控制三方面。核电建设项目具有投资成本高、工程规模大、建设周期长的特定，因此必须综合考虑所有可能的影响因素以及借鉴过去成功的经验，以实现对建设成本的有效控制。进度控制要求遵循计划编制的预见性、计划执行的稳定性、计划调整的动态控制以及科学处理进度与成本、质量间的关系等原则。质量控制包括采购质量以及施工与调试质量控制，因此管理人员必须明确核电建设的质量要求，如此实现对核电建设质量的有效控制。

2.2核电建设项目管理系统信息化的实现

本文所构建的核电建设项目管理系统是立足核电建设项目管理的运行周期、管理内容、管理流程，同时以实现对核电建设项目的全方位管理和控制为目标。但考虑到核电建设项目管理的复杂性，本文认为提高项目管理系统信息化的共享程度非常必要，即实现核电建设项目系统的信息化。

2.2.1核电建设项目管理信息系统的设计

项目管理系统信息化或者项目管理信息化系统是指向管理者提供所需信息的信息系统。项目管理信息系统包括计算机网络和人两部分。此系统能够实现资产管理、行政管理、经营管理、生产管理、系统维护等功能，同时也对管理基层运作、管理中层控制、决策层决策起着重要作用。

核电建设项目管理信息系统是以核电建设项目管理理论以及OBS分解、WBS工作分解、核电建设项目流程与目标控制等管理理论为基础，以信息化技术为实现手段的信息化管理方案，由此体现出核电建设项目管理的信息化。针对核电建设项目管理的信息化，主要解决四大问题：一是实现核电建设项目管理系统的便捷性;二是实现核电建设项目决策层决策能力的最大化;三是实现与核电建设项目总承包商、分包商、业主等各部分人员的高效合作;四是实现核电建设项目的信息化管理，详见图1。

图1 所示，核电建设项目管理信息系统的基础理论包括核电建设项目目标控制理论、流程化管理理论以及全过程周期理论，同时组织结构分解和WBS工作分解的应用贯穿着核电建设项目管理的始终。总体而言，图1所示的核电建设项目管理信息系统使OBS分解、WBS分解以及流程体系信息化成为现实，从而实现核电建设项目管理的高效率，并最终实现核电建设项目管理的信息化。

2.2.2核电建设项目管理信息系统的集成

核电建设项目管理系统的构建体现出系统集成的设计理念，即以计算机技术为实现手段，把核电建设项目管理企业已有的应用系统（比如OA、HR、CRM、MIS、ERP等）进行集成处理，由此实现实时传输和信息共享。实践证实，核电建设项目管理应用系统的集成实现网络通讯技术、数据库挖掘技术、网络布线技术的相互关联和数据共享，进而实现核电建设项目管理的集中化、便捷性、高效性。

3.总结

核电建设项目管理系统的科学构建以及信息化的实现作为核电建设事业高速发展以及时展的产物，对实现核电建设事业的可持续发展具有划时代的意义。本文立足我国核电建设项目管理的现状问题，简要阐述了核电建设项目管理系统的构建以及信息化的实现，即把现代化的核电建设项目管理理念、流程化管理理念与核电建设项目的实际管理工作联系起来，以期实现我国核电建设项目的规范化和信息化管理。

参考文献：

[1]张庆旭.核电施工项目管理体系构建及信息化实现[D].华北电力大学（北京），2011.

[2]杨阳.SAP在核电大重型承压设备项目计划管理中的应用[C].//中国电机工程学会2012电力行业信息化年会论文集，2012：512-517.

[3]陈泉志.核电建设项目管理体系构建与信息化实现[D].华北电力大学（北京），2011.

信息化项目管理论文例9

“首钢京唐公司已经渡过了依靠专业咨询公司来实施信息化项目的阶段。”在谈到首钢京唐公司信息化项目的实施工作时，首钢京唐公司副总经理强伟这样说。

2003年，原来负责自动化工作的强伟被调过来负责信息化建设。在知名咨询公司的帮助下，首钢成功实施了SAP的ERP，为首钢北京地区钢铁主业建立了以财务为核心的管理信息化平台体系，基本实现了物流、资金流和信息流的三流合一，企业管理透明化。

2006年，首钢实现了北京以外地区迁钢、首秦、顺义三个钢铁基地的ERP和MES信息化平台体系建设，实现了“一业三地”（除首钢京唐公司）的管理。

强伟说，这五年的信息化建设走了很多弯路，但是也给首钢的信息化建设积累了丰富的经验。其中，管理信息化建设的三个层次就是在此基础上得出的。

强伟解释说，管理信息化建设的第一个层次，就是实现引进体系的主要功能，比如说ERP系统中的主要功能。对很多企业来说，系统功能成功移植到企业中就算成功。但是企业原来的管理也是一个系统，如果这两套系统没有很好地集成，就可能形成两层皮。第二层就是体系化、系统化，使得企业的运转成为一个相互衔接的体系。对生产企业来说，要实现以生产为中心的管理向以财务为中心的管理转变。第三个层次，就是在第二层次的基础上不断优化，随着企业经营管理的不断变化而不断重组。

强伟说，首钢集团在信息化平台上实现的“一业三地”的管理，基本上实现了第二层次，这是多数企业需要做到的。首钢京唐公司希望在吸收首钢和唐钢的经验基础上，在管理上实现跨越式发展。

在首钢和唐钢总结的信息化实践经验中，很重要的一条就是经验丰富的团队。所以，首钢京唐公司信息化建设队伍中的骨干大都是原来首钢或者唐钢的信息化人才。强伟认为，这些人熟悉信息化的理论和方法论，可以走得更高。

关键是要有方法论

“基本上我是星期一下午到星期五上午在曹妃甸办公，星期五下午到星期一上午在首钢办公。”强伟同时还是首钢集团负责信息化建设的总经理助理。

负责首钢集团或者首钢京唐任何一个信息化建设工作，都不可能轻松。那么，强伟是怎么兼顾两头的呢？“我只负责基本的方法论，把握大方向。”强伟说。

在强伟的眼里，从实际出发，站在管理的角度来考虑问题，是信息化建设中非常重要的一点。他认为，只有这样，才能系统地考虑问题，选择合适的解决方案和技术线路。

在首钢京唐公司多达70万字的信息化建设蓝图中，记者发现，其中很重要的一部分内容就是京唐战略解读。强伟说，信息化建设是一把手体系工程，信息化建设团队不能决定企业的战略方向，但是一定要理解既定的战略，信息化才能真正为企业战略、管理服务。

没有选择专业的咨询公司来实施信息化项目，可能节约30%的实施成本，这并不是首钢采用以自己为主的实施方案的根本原因，更重要的是，他们认为企业自身的团队更加了解业务，能保证项目质量。“我们的实施周期有限，咨询公司不能在短时间内深入了解业务。”

但是，首钢京唐公司并没有完全排斥外来的力量。首钢京唐公司信息化蓝图是强伟引以为豪的杰作。“这不是一般咨询公司能做出来的。”强伟说，这个蓝图形成，除了首钢京唐公司自身信息化团队的努力之外，还征询了许多业内专家的意见。碰到有不清楚的技术等问题，首钢京唐公司也会按照市场行情请咨询公司的专家来解决。

链接：首钢京唐公司的十条方法论

在采访中，强伟一直强调，大型信息化项目的实施一定要有方法论，这是保证项目效率的重要条件。这种方法论，从形式逻辑来讲包括正确的目标分解、正确的能力定位、正确的路线、正确的方法、正确的结果。项目目标的定位需要主要领导亲自关注。

具体来说，首钢京唐公司的信息化建设主要遵循以下十条方法论：

方法论一：清晰的工作路线图和WBS?穴工作分解结构?雪方法。在优化管理的过程中各专业按照统一的工作路线图进行：现状问题的描述，系统支持的把握，改进的工作流程的描述，相关人员的培训，相关制度的完善，流程的实现，流程的验收。在具体的工作过程中，针对不同阶段把工作任务进行层层分解，分解到最小单位，然后从最小单位开始具体实施，并将任务落实到人和具体作业时间。这也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。

方法论二：深入基层，深入一线，到具体操作岗位的实证调研方法（问卷＋访谈＋无记名问卷＋专业座谈会＋专题座谈会）。在优化管理的项目过程中进行充分的调研，特别是对于具体的操作岗位的人员和相关跨部门的协作接口进行了细致的调研，以保证优化的管理流程的可操作性。

方法论三：严密的动态计划和迅速的进度跟进方法。在信息平台上优化管理的工作任务涉及的管理工作面宽广，涉及的基础工作相当复杂，为保证工作的质量与进度，指挥部必须进行动态的指挥协调，原则上按周计划动态滚动协调。

方法论四：严格的文档管理方法。为保证工作的条理、有序，各承担单位建立了有效、严格的文档管理制度，及时进行文档的规范与收集，原则上按ERP指挥部文档管理办法执行。

方法论五：应用ARIS工具（一种工具软件）描述工作流程的工作方法。在优化管理的过程中，各单位应用ARIS工具具体地描述优化的工作流程。项目验收以实施的流程图为准。

方法论六：KPI中的BSC（平衡记分卡）方法。绩效考核是保证管理流程落实的必要手段，各单位在优化管理流程的同时，提出应用平衡记分卡考核的KPI指标，经过KPI工作组的设计纳入KPI考核体系，形成了一套适合首钢的健全的KPI体系。

方法论七：首尾相接的系统方法。从问题的提出，到解决方案、制度的落实，到岗位职责的调整、基础工作的完善、文件的齐全、流程的控制和工作质量的标准，最后到考核评价的落实，形成一套完整的系统方法。

信息化项目管理论文例10

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

随着人类社会的不断发展和科学技术的日新月异,信息化已经成为各行业发展的必然趋势,成为人类继农业革命、城镇化和工业化后迈入新的发展时期的重要标志。面对汹涌澎湃的信息化浪潮的到来,作为我国国民经济第二产业的建筑业面临着前所未有的挑战和机遇。为此,建设部在2003年11月14日了《2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》,充分肯定了建筑信息化是我国建筑业未来健康发展的必由之路。

在建筑业信息化过程中,工程项目管理信息化是信息化建设的重中之重,而作为工程项目管理基础工作的项目信息管理应为信息化建设的先行者。基于项目信息平台技术的项目信息门户的提出,正是顺应建筑业管理信息化的要求,使得项目信息管理工作变得高效而快速,带来了我国项目管理信息技术应用的新浪潮。

二、项目信息管理

信息资源是项目管理中的重要资源,是项目管理的基础和纽带,是使各项管理职能得以充分发挥的前提。信息活动贯穿项目管理的全过程,项目管理就是通过信息协调系统的内部资源、外部资源和系统目标,从而实现系统的功能。可以说,没有充分而有效的信息,管理者无法做出正确的决策;没有作为沟通纽带的信息,项目组织中的各部门、各层次、各环节无法协调行动;没有充当管理媒介的信息,各项管理活动无法顺利进行,项目信息已经成为项目管理的基本要素之一。

项目信息管理是指对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。它是工程项目管理的基础工作,旨在通过对项目信息的有效组织和管理,确保建设工程项目的各参与方都能及时、准确地获取所需要的信息,为项目的目标控制提供保证。据统计,现代工程项目中,工程师工作时间的10%～30%是用在寻找合适的信息上,而项目管理人员则有80%的时间用在信息的收集和准备上,可见项目信息管理工作是否快速与高效已成为项目管理能否为建设项目增值的决定因素之一。

三、项目信息门户

(一)项目信息门户的定义。项目信息门户是在项目主题网站和项目外联网的基础上发展而来的一种项目信息管理的应用概念,它是项目各参与方进行项目信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具,是在对项目全寿命过程(生命周期)中项目参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上,为项目参与各方在互联网平台上提供一个获得个性化信息的单一入口,从而为项目参与各方提供一个高效率的信息交流和协同工作环境。

项目信息门户主要提供项目文档管理、项目信息交流、项目协同工作以及工作流管理四个方面的功能。(图1)其中,项目文档管理功能包括文档查询、文档上传下载、文档在线修改以及文档版本控制等功能;项目信息交流功能主要是使项目主持方和项目参与方以及项目各参与方之间在项目范围内进行信息交流和传递;项目协同工作功能则由在线提醒、网络会议、远程录像以及虚拟现实等内容构成;工作流管理功能是基于工作流程理论的流程模板、流程制定以及流程控制等。

(二)项目信息门户的意义。在传统工程管理模式中普遍存在信息交流问题,不但造成工程建设过程中的信息孤岛及孤立生产状态,大大降低组织的工作效率,也是造成工程建设过程中变更、返工、拖延、浪费、争议、索赔甚至诉讼等问题的重要原因,其最终后果往往导致工程建设成本增加、工期拖延和质量下降。据国际有关文献资料介绍,建设工程项目实施过程中存在诸多问题,其中2/3与信息交流问题有关;建设工程项目10%～33%的费用增加与信息交流存在的问题有关;在大型建设工程项目中,信息交流问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%～5%,信息交流效率已经成为建设工程项目效率的重要影响因素。

而项目信息门户的出现带来了一场项目信息交流方式的革命,它改变了传统工程项目信息交流的点对点式的沟通方式,实现了项目实施过程中项目参与各方

的信息集中共享,大大提高了项目建设的透明度。(图2)

传统的点对点式信息传递方式加大了信息传递的路径和层次,不仅增加了信息延迟,而且由于信息交流工作过于复杂,极容易造成信息的扭曲和缺失。在这种传递模式下,项目中的信息交流与协同工作常常处于无序状态,项目参与方无法及时得到所需的工程信息。而项目信息门户带来的集中式信息传递方式改变了这一现状,最本质的变化是项目各参与方不再被动地等待所需项目信息的到来,而是主动地在项目信息中心获得其需要的信息,将推信息模式转变为拉信息模式。表1为基于项目信息门户的信息管理方式与传统项目信息管理方式的比较。(表1)

四、项目信息门户与项目管理信息系统

项目管理信息系统(PMIS)是指利用计算机硬件、软件以及其他设备进行项目信息的加工和处理,以支持项目决策、目标控制以及事务操作为目标的人机系统,是一个由进度控制、成本控制、质量控制及合同管理等多个子系统构成的综合系统。项目管理信息系统根据使用者的不同可分为业主方项目管理信息系统(OPMIS)、设计方项目管理信息系统(DPMIS)、施工方项目管理信息系统(CPMIS)及供应商项目管理信息系统(SPMIS),每种项目管理信息系统仅仅针对其使用者一方,都是服务于使用者对项目目标进行控制,其作用类似于人体组织的大脑,接收外界各类信息,在考虑对行动目标控制的前提下对信息进行加工和处理,生成行动方案。

而项目信息门户与项目管理信息系统不同,它不是一个具体的信息系统,而是一个基于互联网的项目信息沟通门户,其重点是对项目信息的共享和传递,而不是对项目信息进行加工和处理,其本质是为项目各参与方提供良好的信息沟通渠道和信息储存中心,促进项目各参与方之间的信息交流。它关系到项目整体并使项目各部门、各层次、各环节相互协调一致,其作用类似于人体组织的神经系统,分布在人体组织的每一个部分,负责人体各部分接收的信息向大脑的传递和大脑发出指令向各部分的传达,关系到人体中各个子系统的协调一致。

项目管理的成功必须依赖于有效的目标控制和良好的信息沟通,这使得项目管理信息系统(PMIS)与项目信息门户(PIP)的集成成为建筑工程项目管理信息化的发展趋势,通过两者的集成,使项目管理成为一个有机的生命体。(图3)项目信息门户(PIP)(项目神经系统)实现项目信息有效沟通和馈送,项目管理信息系统(PMIS)(项目大脑)接收来自项目信息门户的项目控制信息实现项目的目标控制,信息管理工作中信息收集、整理、储存、处理、传递与应用等各环节得到畅通执行,实现项目的动态控制。

五、项目信息门户的实施

项目信息门户的实施是一个系统工程,既应重视其技术问题,更应重视与其实施有关的组织和管理问题,必须建立一套与计算机的工作手段相适应的、科学合理的信息管理体系。

(一)建立项目信息管理组织。建立与现代化的信息管理业务相适应的组织机构是项目信息门户实施的关键。随着信息资源在项目管理中的重要性日益突出,信息管理部门必须从项目组织机构中独立出来,负责项目信息资源的管理,它本身与项目其他子系统部门相独立,但其工作内容与各方都有紧密联系,成为项目管理中的核心部门。

(二)建立项目信息管理制度。建立相应的信息管理制度是保证项目信息门户软硬件正常高效运行的基本要求,主要包括:项目信息编码体系的建立;各种输入/输出报表的规范和统一;项目信息流程的优化完善;项目组织结构及职能分工的优化重组;信息资料管理制度及数据安全管理制度的建立等。

(三)建立项目信息管理培训制度。对于建筑工程企业而言,信息化建设的最大难点不在于软硬件的不足,而在于信息化人才的缺乏。项目信息门户的实施必须以相应的信息管理人才为基础,建立项目信息管理培训制度成为必要举措。通过教育培训,形成一支对信息化理论理解深刻的领导队伍,一支既懂项目管理又懂系统开发的系统分析员队伍和一支熟悉计算应用的系统使用者队伍。

(四)开发和引进项目信息门户软件。引进项目信息门户软件是目前较为普遍采用的一种方式。据统计,在全球范围内,专门为建筑企业提供项目信息门户软件产品和应用服务的厂商就有200多家。很多企业引进了项目信息门户软件用于项目管理,并取得了很大的收益,但是必须肯定的是,真正适合某个企业使用的项目信息门户软件或者项目管理信息系统是购买不来的,应结合企业自身特点自己进行设计开发。

(五)建立项目信息门户硬件平台。无论是引进的还是自行开发的项目信息门户软件,对硬件系统并没有非常特殊和过高的要求,硬件系统包括运行所需要的服务器、个人电脑和相应的互联网设施等,相比软件而言,硬件平台的技术门槛不高,只需具有较高的安全性和稳定性即可。

六、结论

项目信息门户是基于互联网技术为建设工程项目增值的重要管理工具,是当前在建设工程管理领域中信息化的重要标志。目前,项目信息门户的建设已经成为建筑业信息技术应用的热点,但我国在项目信息门户方面的研究还处于初期阶段,在学习和借鉴国际先进理论和经验的同时,有必要深入研究适合我国建筑业特点的项目信息门户的功能和形式,以促进我国工程管理的信息化进程。

(作者单位:重庆大学城市建设与环境工程学院)

主要参考文献: