企业年度考核个人总结例1

第二条本办法考核的中央企业负责人是指国务院确定的由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的下列人员：

（一）国有独资企业和未设董事会的国有独资公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；

（二）设董事会的国有独资公司（国资委确定的董事会试点企业除外）的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；

（三）国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁），列入国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师。

第三条企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。

第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：

（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人经营业绩。

（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。

（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

（四）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。

第二章年度经营业绩考核

第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。

第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标；

（三）考核与奖惩；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。

（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。

1.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：

净利润

净资产收益率＝───────×100％

平均净资产

=tbl/>

其中：净资产中不含少数股东权益，净利润中不含少数股东损益。

（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。

（三）鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。具体办法由国资委另行制订。

第九条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。

第十条确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和产出等情况，具体指标及其权重在责任书中确定。

第十一条年度经营业绩责任书按下列程序签订：

（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业负责人按照国资委年度经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。

（二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势、企业实际发展状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级（处于行业周期性下降阶段但与同行业其他企业相比仍处于领先水平的企业除外）。

（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。

第十二条国资委对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。

（一）年度经营业绩责任书签订后，企业负责人每半年必须将责任书执行情况报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。国资委对责任书的执行情况进行动态跟踪。

（二）建立重大安全生产事故、环境污染事故和质量事故，重大经济损失，重大法律纠纷案件，重大投融资和资产重组等重要情况的报告制度。企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向国资委报告。

第十三条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：

（一）每年4月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。

（二）国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取监事会对企业负责人的年度评价意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法见附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。

（三）国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。

第三章任期经营业绩考核

第十四条任期经营业绩考核以三年为考核期。由于特殊原因需要调整的，由国资委决定。

第十五条任期经营业绩责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标；

（三）考核与奖惩；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第十六条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。

（一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。

1.国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后的所有者权益（对实施新会计准则的企业，所有者权益中不含少数股东权益，下同）同考核期初所有者权益的比率。计算方法为：任期内各年度国有资产保值增值率的乘积。企业年度国有资产保值增值结果以国资委确认的结果为准。

2.三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增长情况。计算公式为：

（编者注：此处公式见原稿）

（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑反映企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中确定。

第十七条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。

第十八条任期经营业绩责任书按下列程序签订：

（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照国资委任期经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。

（二）核定任期经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势及企业实际发展状况等，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。

（三）由国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。

第十九条国资委对任期经营业绩责任书执行情况实施年度跟踪和动态监控。

第二十条任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：

（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。

（二）国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。

（三）国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。

第四章奖惩

第二十一条根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。

第二十二条国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩与任免。

第二十三条对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期中长期激励。

第二十四条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金＝基薪×绩效薪金倍数。具体计算公式为：

当考核结果为E级时，绩效薪金为0；

当考核结果为D级时，绩效薪金按“基薪×（考核分数－D级起点分数）／（C级起点分数－D级起点分数）”确定，绩效薪金在0到1倍基薪之间；

当考核结果为C级时，绩效薪金按“基薪×〔1＋0.5×（考核分数－C级起点分数）／（B级起点分数－C级起点分数）〕”确定，绩效薪金在1倍基薪到1.5倍基薪之间；

当考核结果为B级时，绩效薪金按“基薪×〔1.5＋0.5×（考核分数－B级起点分数）／（A级起点分数－B级起点分数）〕”确定，绩效薪金在1.5倍基薪到2倍基薪之间；

当考核结果为A级时，绩效薪金按“基薪×〔2＋（考核分数－A级起点分数）／（A级封顶分数－A级起点分数）〕”确定，绩效薪金在2倍基薪到3倍基薪之间。

但对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。

第二十五条被考核人担任企业法定代表人的，其分配系数为1，其余被考核人的系数在严格考核的基础上，根据企业各负责人的责任和贡献，由企业确定。

第二十六条绩效薪金的60％在年度考核结束后当期兑现；其余40％根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。

第二十七条依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。

（一）对于任期经营业绩考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效薪金。根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。具体办法由国资委另行制订。

（二）对于任期经营业绩考核结果为D级和E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪金外，将根据具体情况，对有关责任人进行谈话诫勉、岗位调整、降职使用或免职（解聘）等。

具体扣减绩效薪金的公式为：

扣减延期绩效薪金＝任期内积累的延期绩效薪金×（C级起点分数－实得分数）／C级起点分数。

第二十八条对在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委设立单项特别奖。单项特别奖的具体办法由国资委另行制订。

第二十九条实行企业负责人经营业绩考核谈话制度。对于年度考核结果为D级与E级、重大安全生产责任事故降级、严重违规经营和存在重大经营风险等情形的企业，经国资委主任办公会议批准，由国资委业绩考核领导小组与企业主要负责人进行谈话，帮助企业分析问题、改进工作。

第三十条企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，由国资委根据具体情节决定扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

第三十一条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规定，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪和法律纠纷损失事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，由国资委根据具体情节决定扣发其绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

第五章附则

第三十二条对于在考核期内企业发生清产核资、改制重组、主要负责人变动等情况的，国资委可以根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。

第三十三条国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委（党组）书记、副书记、常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长）的考核及其奖惩依照本办法执行。

第三十四条国有参股企业以及实施被兼并破产企业、基本建设项目法人单位等企业中，由国资委党委管理的企业负责人的经营业绩考核，参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩责任书中确定。

第三十五条企业应当按照建立现代企业制度的要求和《中华人民共和国公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的公司法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按有关法律法规规章进行调整。

第三十六条凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数超过全体董事二分之一的企业，国资委授权企业董事会对企业经理人员的经营业绩进行考核。国资委对董事会考核企业经理人员的工作进行指导和监督。具体指导和监督办法由国资委另行制订。

凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数未超过全体董事二分之一的企业，对企业经理人员的经营业绩考核由国资委依照本办法执行。

第三十七条国资委对国有独资公司董事会试点企业的董事会、董事进行评价。具体评价办法由国资委另行制订。

第三十八条各省、自治区、直辖市人民政府，设区的市、自治州级人民政府对所出资企业负责人的经营业绩考核，可参照本办法执行。

第三十九条本办法由国资委负责解释。

第四十条本办法自2007年1月1日起施行。

附件1：年度经营业绩考核计分试行办法

1.年度经营业绩考核的综合计分

年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数

上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。

2.年度经营业绩考核各指标计分

年度利润总额指标的基本分为30分。企业负责人完成目标值时，得基本分30分。超过目标值时，每超过3％，加1分，最多加6分。低于目标值时，每低于3％，扣1分，最多扣6分。

净资产收益率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。高于目标值时，每高于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值时，每低于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣1分，最多扣8分。

分类指标只设一项指标的，该指标的基本分为30分；若设两项指标的，则每个指标的基本分为15分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20％。

3.经营难度系数

经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。

4.考核结果分级

根据企业负责人年度经营业绩考核的综合得分，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。

附件2：任期经营业绩考核计分试行办法

1.任期经营业绩考核的综合计分

任期经营业绩考核的综合得分＝国有资产保值增值率指标得分×经营难度系数＋三年主营业务收入平均增长率指标得分经营难度系数＋任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分＋分类指标得分×经营难度系数

上述任期经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。

2.任期经营业绩考核各指标计分

国有资产保值增值率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。每高于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值但大于100％时，每低于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣0.5分，最多扣4分；低于100％时，每低于目标值0.4个百分点，扣1分，最多扣8分。

三年主营业务收入平均增长率指标基本分为20分。企业负责人完成目标值时，得基本分20分。高于目标值时，每超过1个百分点，加1分，最多加4分。低于目标值时，每低于1个百分点，扣1分，最多扣4分。

任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为20分。企业负责人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次A级的得8分；每得一次B级的得7.335分；每得一次C级的得6.667分；每得一次D级及以下的得6分。

分类指标20分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20％。

3.经营难度系数

企业年度考核个人总结例2

EVA如何导入集团及下属各单位的运营、投资和管理环节是下一步央企深入推进EVA价值管理要重点研究和解决的难题。当前央企迫切需要将EVA导入集团及下属单位的各项业务环节，不断强化EVA考核结果的应用，并逐步建立EVA的长效机制，这样央企才能取得价值考核与管理的效果，真正实现可持续发展和价值最大化目标。

一、央企如何制定EVA价值管理相关制度？

EVA价值管理实践的终极目标是建立一种致力于股东价值最大化的制度体系。我们认为，从2012年开始，各大央企可考虑制定以下几个方面的EVA价值管理相关制度：

1．集团层面制定《EVA价值管理实施总体方案》

总体方案中应明确EVA价值管理推进工作的指导思想、基本原则、机构设置等内容，并对价值管理实施程序和步骤、实施计划进行详细说明。

2．集团层面制定《EVA驱动分析与指标提升总体方案》

总体方案中应对集团及下属各单位EVA驱动分析的基本原则、分析方法、分析步骤、分析内容和分析总结报告等内容进行明确，并对EVA指标提升的总体策略、效果估计、实施计划、部门责任等进行详细说明。

3．集团层面制定《项目投资EVA评价管理办法（试行）》

项目投资是考核的源头，严格把关投资项目的审批有助于优化集团增量投资的EVA贡献，并将事后考核评价前移至项目审批、项目实施等事前和事中环节。

集团应在项目投资EVA评价试行办法中明确要求上报集团的项目在前期及论证阶段要进行EVA分析，并优先实施EVA或EVA率高的项目。

4．各所属单位制定本单位的EVA具体计划

各所属单位严格按照集团公司各项EVA方案及计划安排制定出本单位的EVA具体推进计划。从而层层分解落实EVA价值管理方案及责任。

总之，央企深入推进EVA考核与管理工作不仅需要制定各项EVA管理制度，更需要集团领导的高度重视，集团及下属各部门的密切配合。

二、央企EVA考核如何避免短期行为？

国资委自2010年开展以EVA为核心（EVA占40分权重）的业绩考核以来，各大央企已经逐步接受了EVA的理念，经营目标逐步从过去的片面“追求利润”过渡到追求“EVA和利润”，发展思路也逐步从过去的“简单规模最大化”过渡到“规模和价值创造并举”。

应该说，从国资委关于EVA指标的调整项目规定就可以看出，EVA指标本身具有一定的抑制管理者短期经营行为的作用，比如，非经常性收益在计算EVA时减半计算，就有助于减少企业在非经常性项目上的短期投资行为；当年新增研发投入在计算EVA时全部加回，就有助于纠正过去企业“重生产、轻研发”的短期经营行为，但是仅仅从EVA考核的角度是很难改变部分企业管理者的短期经营行为。

从目前部分央企的EVA考核方案来看，部分央企对二、三级单位的考核侧重于追求EVA年度结果大于0或者ΔEVA大于0，甚至将EVA大于0或者ΔEVA大于0与企业负责人的薪酬挂钩，这样的考核要求肯定有助于集团层面的EVA和ΔEVA指标，但是，年度EVA大于0特别是ΔEVA大于0可能反而会导致下属企业出现追求年度EVA的短期行为，比如仅仅注重存量资产的盘活、放弃具有良好前景项目的增量投入、突击搞研发项目、减少承担社会责任等方面的投入。

从2010年国资委的考核办法可以看出，目前国资委实行的是年度考核EVA占40分，年度考核的结果计入到任期考核中（年度考核结果占20分）。我认为，今后各大央企可能需要从完善EVA指标计算规则、EVA考核方法、强化EVA考核结果应用等方面来逐步改变企业管理者的短期行为。比如，在EVA考核方面，央企可以考虑采取如下方式：

1．年度EVA和“任期EVA”结合考核

即重点考核“任期EVA”三年企业负责人EVA的总额，并细化到年度，形成年度的EVA考核要求。

2．年度ΔEVA和“任期EVA”考核

如五大发电集团针对目前下属大部分企业EVA为负数的情况，可重点考核年度ΔEVA，并适当考核“任期EVA”指标。即重点关注下属企业年度EVA的改善情况和三年的EVA结果。

3．年度EVA和净资产EVA率考核

既考核年度EVA完成的总量，又考核单位净资本的价值回报情况。净资产EVA率指标可用于相同业务板块内不同规模企业价值创造能力的比较。

三、EVA指标如何跟踪和分析？

央企自2010年开展EVA考核以来，集团及下属企业负责人对EVA指标的重视和关注应该说得到了很大提高。部分央企负责人在年度工作会议作的报告中甚至单列章节来分析集团的EVA，个别央企在半年度或季度工作会议中重点分析了EVA的完成情况，但是就我了解的央企而言，大部分通常是在年终报表决算后，各单位财务部门测算出当年的EVA，企管等考核部门按照EVA结果进行考核，当年的EVA工作就算完成了。

部分我接触的央企集团企管负责人经常跟我反映，我们从2010年实施EVA考核以后，很难及时掌握各单位的EVA完成进度，也看不出目前EVA考核的明显效果。其实，EVA考核需要建立常态的EVA跟踪和分析制度，固化到我们的经营分析工作中去。我认为，未来央企迫切需要建立EVA的月度快报、季度分析、半年度通报、年度全面总结的报告制度体系。

2011年根据5年来的EVA研究、调研、咨询经验，投资立项专门开发的《EVA价值管理信息系统》目前正在全面测试中，预计2012年上半年在部分央企进行试用。该系统中专门设计了“EVA报告”模块，系统能够自动生成20多页图文并茂、重点突出的集团EVA总结报告，以供集团领导决策使用。

1．EVA月度快报

EVA月度快报主要用于月度跟踪各单位的EVA、利润指标的实际完成额、两个指标的差异额、差异率；月度EVA预算完成情况。

2．EVA季度分析

各单位应定期召开季度经营工作分析会议，并由企业总会计师或分管财务的副总经理单独在季度经营工作分析会议上作《季度EVA分析报告》，重点分析季度EVA完成情况、当前EVA指标面临的形势，下一步落实EVA提升的计划安排等内容。

3．半年度EVA内部通报

半年度在全集团范围通报各所属单位EVA和ΔEVA的完成情况。

4．年度EVA总结报告

企业年度考核个人总结例3

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期

企业年度考核个人总结例4

一、市属国有企业基本情况

到20*年底，市属国有及国有控股、参股企业共80户（含6户二级企业），资产总额为144.3亿元，负债总额91.8亿元，所有者权益52.5亿元，合并的国有资产总额48.3亿元；资产负债率63.6%，业务收入24.2亿元，利润总额1355万元；盈利企业32户，利润总额2.04亿元；职工人数14680人，职工年平均工资为1.9万元。

上述80户企业中，国有企业64户，国有资产45.9亿元，当年利润总额为-3699万元；国有控股公司8户，国有资产0.8亿元，当年利润总额为-388万元；国有参股公司8户，国有资产1.56亿元，当年利润总额为5442万元。

二、首批签订经营业绩责任书的11户企业基本情况

威政办发（20*）1号文件印发了“威海市市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法”，并从今年起开始实施新的经营业绩考核制度，我们按照轻重缓急、突出重点、扎实推进的原则，综合考虑资产总量、业务收入、利润规模和职工人数等因素，在80户国有及国有控股企业中，选择11户企业纳入了首批签订责任书的范围，他们是：国有资产经营公司、丰润资产经营公司、威海港集团、水务集团、公共交通总公司、医药总公司、人生药业集团、广电网络公司、热电厂、第二热电厂、威海船厂。上述11户企业，总资产为94.6亿元，占80户企业总资产的65.6%；国有资产33.2亿元，占68.7%；业务收入14.5亿元，占59.9%；利润总额1375万元，占101.5%；职工人数5979人，占40.7%。

会后，我们将逐步对其他一些条件成熟的企业签订年度经营业绩责任书，同时，根据制度规定，将在11户企业中选择部分企业签订任期经营业绩责任书。

三、11户企业分类指标设置情况

（一）关于年度经营业绩考核基本指标的设置。考核办法规定，基本指标是利润总额和净资产收益率2项。由于企业情况差别很大，主营业务各不相同，且有的企业净资产为负数或利润为负数，为此，我们按照突出主业、兼顾其他，以财务指标为主、行业统计指标为辅，绝对指标和相对指标合理搭配的思路，对11户企业共设置了7个基本指标，分别是：利润总额（或减亏额）、净资产收益率、成本费用总额占主营业务收入比重、融资额、总资产费用率、清收资产和现金额、有效资产费用率。每个企业基本指标原则上确定2个，基本分值仍保持60分不变。

（二）关于年度经营业绩考核分类指标的设置。考核办法规定，年度经营业绩考核分类指标，由市国资委根据企业所处行业的特点，综合考虑企业经营管理水平、发展能力及其对社会贡献大小等因素确定，具体指标及其权重在经营业绩责任书中确定。根据这个原则，我们为企业提供了以下分类指标，供企业选择，具体为：成本费用总额占主营业务收入比重、成本费用利润率、总资产报酬率、主营业务利润率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、总资产增长率、固定资产增加额、全员劳动生产率。同时还结合企业所处行业特点，最终对11户企业确定了13个分类指标，分别是：总资产报酬率、全员劳动生产率、固定资产增长额、存货周转率、自来水漏失率、有线电视新安装户数、客运量、港口吞吐量、资产增长率、工程合格率、自营业务收入、清收资产变现额比率和实物资产创收率。每个企业分类指标原则上确定2—3个，基本分值保持40分不变。

其他待签订责任书的企业考核指标也将按照上述要求确定。

（三）考核指标的确定过程。根据考核办法规定的程序，我们根据企业上报的指标，经过多次与企业沟通后，予以确定。

这些指标的设置基本满足了政府对企业的发展考核要求和企业自身提高管理水平的要求，比较科学合理，符合企业实际。

四、11户企业目标值核定情况

企业年度考核个人总结例5

绩效管理是现代企业管理的中枢，贯穿于企业管理的始终。其中，绩效考核环节是热点难点，“面对问题很多，完善难度很大”，最为困惑不解，常被称作“世界性”难题。在理论界，国务院国资委尹凌青博士后对此进行了专门研究，提出了战略绩效考核的“三维价值观、四层价值主体、五度战略观、六个结合”理论体系，对探索中国特色的经济增加价值考核体系做出了探索。从战略的高度审视绩效管理，就是要“重视战略绩效考核”。稳中求进、在探索中创新，应该成为业绩考核水平提升的动力源泉。

一、 大型国有企业绩效考核面临的共性问题

1. 考核方式“过程艰难、结果失真”问题。在传统考核方式下，集团对子公司考核失控现象较为普遍。其突出表现为，母子公司在考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成考核结果值过高的管理失真问题。下属经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接较低的考核目标。由于受到管理信息不对称和有效考核管理工具缺乏的制约，在考核谈判中上级考核单位管理起来非常被动，经营指标分解经常较难落地，甚至拖延到下半年才能签署当年任务书，对当年经营几乎起不到导向作用，而是扮演了计算奖金的工具。目标确定机制不科学，绩效考核无从实现“精准”考核。

2. 考核环节“规划、计划、预算、考核、人事”割裂脱节问题。战略规划目标、年度计划目标、年度经营预算目标、年度绩效考核目标、战略人力资源考核目标是企业管理中关键的职能管理目标。它们之间是否统一、能否顺畅衔接是关系到企业职能管理成败的关键要素。在传统考核方式下，在如何把握考核目标与规划目标、计划目标、预算目标的衔接上，经常左右为难。如果考核目标与规划目标、计划目标、预算目标相挂钩，被考核单位会本能地压低考核目标，考核目标过低会导致计划目标、预算目标严重脱离实际，增加集团战略管理和计划预算管理难度，战略规划和计划预算就会失真，甚至导致资金等经营资源配置失效，影响企业经营效益；如果考核目标不与规划预算目标相挂钩，考核目标完全按照前三年平均确定，则在企业发展上升年度，考核成绩经常会达到超常的高分；在企业发展下降年度，考核目标无法实现，考核的导向作用无法体现，甚至显得荒谬。

3. 考核指标“一刀切”缺乏公正问题。在传统考核方式下，由于考核指标设置不科学，分类考核推进不力，出现了由于经营单位经营难度的差异性造成的考核计分结果不公正、不平衡问题。表现在绩效考核得分上，在业务单位考核领域，经常出现规模、效益较小的经营单位获得高分，规模和效益贡献度较大的经营单位却获得低分的情况。出现这种现象，道理很简单，规模和效益基数小的经营单位，容易出现较大的增长。同样，在职能部门考核领域，职能部门绩效考核目标，通常也是由各部门根据自身职责和工作重点提出，由于部门之间工作性质差异较大，目标完成的难易程度之间相差较大，绩效考核分值也难以做到平衡。

4. 考核角度缺乏“短板”考核。“一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高”。在传统考核方式下，经营单位高管更多将精力关注在利润总额、销售收入这两项绝对数指标上，而对于流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用。

对于以上在大型国有企业绩效考核过程中经常出现的共性问题，究其原因，问题的核心在于尚未解决“精准”绩效考核问题，缺乏从战略的高度进行推进，大大阻碍了绩效考核作为落实企业战略目标重要管控工具的应有作用。

二、 探索创新考核机制，实现企业战略有效执行

2000年以来，中国五矿集团公司深入推进战略转型，已经从单一的进出口贸易公司转变成为以资源为依托、上下游一体化协同发展的全球化、现代化金属矿产集团，2010年位居世界500强第228位。回首这些年来的跨越式发展征程，战略绩效考核在其中发挥了重要作用。

“建立科学的考核机制是绩效考核上水平的重要保障”。绩效考核体系“要鼓励创新”，“应矫正企业的短期行为，促进企业，特别是行业排头兵企业，从全球视野、战略思维，将有效资源向主业集中，潜心构建自己的核心竞争力”。经过多年的积极探索，我们稳中求进、大胆创新，在一些热点难点领域实现了新的突破，逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使绩效管理真正成为落实集团战略目标的重要管控手段。

1. 明确“战略导向”考核原则，实现考核与规划、计划、预算、薪酬的紧密衔接。确立“战略导向”原则，即“以战略目标为导向，以价值创造为核心，使绩效管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”，强化战略管理与价值管理的有效结合，构建以经济增加值为中心的价值管理体系，“把价值管理与战略规划、全面预算、财务管控等结合起来，使价值创造理念融入企业经营管理全过程”，较好地顺应了中央企业业绩考核目标管理、战略管理、价值管理“三步走”战略。从2006年开始，坚决摒弃“采用前三年平均值”作为目标值的传统做法，将“三年规划目标、年度经营计划、年度预算目标与年度绩效考核目标”四者紧密衔接，并将考核结果与薪酬分配、干部任免机制紧密挂钩，完善了“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的考核分配制度，初步实现了考核与激励的有机衔接。奖惩分明、严格兑现，绩效考核关键作用得以充分发挥，实现了“结果考核”与“过程评价”两者的有机统一，过程监控机制逐步得以完善，成功构建了由战略绩效管理、战略规划管理、计划管理、预算管理与战略人力资源管理组成的企业核心职能管控体系。

2. 注重长短期效益“平衡导向”原则，凸显个性化考核手段。“提高分类考核水平是实现有效考核的重要基础”。在考核实践中，我们把年度考核指标体系分为“主指标”和“约束性”指标两大类别。其中，“主指标”体系进一步细分为“效益类”、“运营类”、“组织类”、“工作目标设定类”四项指标，根据具体情况，分别赋予它们一定的权重；“约束性”指标体系则进一步细分为“安全生产类”、“节能减排类”、“业务协同类”三项指标，前两项单项指标不设权重，根据评价情况对上述主指标考核结果进行相应的调整；业务协同类指标反映各经营单位共同参与和推动战略性业务活动的指标，不设权重，根据实际完成情况，进行单独考核，单独奖励。在此基础上，针对组织类、工作目标设定类、安全生产类、节能减排类和业务协同类分别制定相应的细化考核办法。

在考核实践中，我们非常重视“长短期发展结合”、“个性化”两大原则，即将短期目标与长期目标相结合，财务指标与非财务指标相结合。各经营单位选取的各类考核指标，各年之间会保持相对的稳定性，根据企业自身经营和行业特点、企业发展所处阶段、企业管理条件和成熟度、企业对集团贡献度和企业短板等因素，确定不同的考核方式和考核指标体系。具体体现两个方面：一是不同经营单位选取的指标及权重会有所不同。二是同一经营单位在不同年度之间的指标及权重也会有所不同。例如，规模贡献度大的企业，销售收入指标权重就大；房地产企业增加土地储备和开工面积等个性指标；资金周转慢的企业，周转率指标权重就大；新设立的企业，战略发展性指标权重就大，规模效益类量化指标基本不考核；管理成熟的企业，指标多且复杂；管理水平不高的企业，考核指标少而精等等。

为确保各经营单位对集团贡献度和经营难度的不同能够在考核结果上有所体现，增设了绩效考核综合得分难度调节系数，同时对职能部门“工作目标设定类”指标进行难度系数评价和综合计分。

3. 创新“精准考核”原则，引导经营单位设定挑战性目标。要“准确把握企业发展态势，找出制约企业科学发展的问题，制定出有利于促进企业科学发展的考核办法”，实现“精准考核”。为解决考核目标制定过程中的讨价还价、目标值偏低问题，引入“精准考核”原则，在考核计分、薪酬分配两个方面进行机制创新，引导经营单位合理确定目标值，并将实际完成值与考核目标值的差距控制在合理范围内，提高战略管理和预算管理的水平。

（1）在考核计分上，对“利润总额”和“营业收入”指标设定超额完成累进递减系数。为鼓励经营单位接受“经过努力能够达到的、具有挑战性的”考核目标，同时考虑经营单位“贡献度不同、得分难易程度不同”，在指标考核计分上，根据目标值的大小不同，设定不同的档次和调整系数。目标值越小，完成目标后的打折调整幅度越大；目标值越大，完成目标后的打折调整幅度越小（举例如表1）。

示例：利润目标2亿元，实际完成3亿元，得分计算：

得分=105+（110-105）%*0.84+（115-110）%*0.79+（120-115）%*0.74+（130-120）%*0.69+（140-130）%*0.64+（150-140）%*0.54=135.55

（2）目标完成偏离度与薪酬直接挂钩。在薪酬方面，采用调整后的利润确定各单位绩效薪酬总额。目标值偏低，实际完成偏离度大的，会受到一定程度的“惩罚”。按照薪酬分级管理原则，集团负责确定各一级经营单位总经理（含）以上人员的绩效薪酬和各单位绩效薪酬总额，控制总体人工成本。各单位薪酬的计算公式如下：

绩效薪酬＝基期薪酬总额（存量）＋新增薪酬总额－已发固定薪酬

新增薪酬总额＝（经调整后的当期利润×利润分享比例×绩效考核分值／100－基期薪酬总额）×集团整体调整系数

如果当期利润或绩效考核分值较上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬总额为“负”，当期薪酬总额将会小于上一年。

为鼓励各经营单位实事求是、勇挑重担，承接“经过努力能够实现、具有挑战性”的目标，计算奖金总额时，采用“经调整后的当期利润”，这个利润是采用经超额递减公式折算后的数额，即：经调整后的当期利润=当期利润目标值×该项指标得分/100。如上例中，目标利润2亿元，完成3亿元，计算奖金公式中“经调整后的当期利润”不再是3亿元，而是2×1.3555＝2.711亿元。这两种办法相结合，能够实现被考核单位申报利润目标与能够实现目标较为接近，利润总额考核准确度大大提高。

（3）合理设定承接目标的门槛。设定这一承接目标门槛的原因，主要考虑两方面的因素。一是企业要发展，规模和效益稳步增长是基本要求，不能巨幅波动；二是不盲目追求企业增长，既要考虑引起下降的人力不可抗拒客观因素的存在，又要要求提高对市场预期的判断能力，杜绝隐瞒不报情况发生。依照各企业实际、现实差距对集团公司的影响度、以及发展空间的难易程度等因素，规定凡年初承接的“利润总额或营业收入”指标目标值低于上一年度实际完成值（年度决算），且实际完成值超出目标值的“±20~＋50”之间，在核定负责人的绩效薪酬总额和该单位的绩效薪酬总额时，原则上不能高于上一年，客观环境变化以及年初无法预计的新业务引起的重大波动除外。具体差异度允许范围划分（见表2）。

4. 设定“重点关注”指标，层层传递压力和责任。为保证全面完成上级主管部门任务，设定“重点关注”指标。对未完成“重点关注”指标的经营单位，进行绩效薪酬总额打折处理，具体方法为：（1）“成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率和资产负债率”三项指标必须在95分以上，且利润总额为正，全额计奖。（2）上述三项指标有一项得分在0~95分之间，且利润总额为正，部分计奖，在“奖金总额”结果上乘以调整系数。调整系数见表2。

三、 改革成效

战略是方向，战略方向不能出现偏差。绩效考核是指挥棒，但如果绩效考核指挥棒出现偏差，企业战略将难以落实，战略目标的实现也将成为一句空话。在绩效合同中，首先，对于发约人而言，要通过绩效考核明确传递对受约人的要求；其次，对于受约人来说，要通过绩效考核得知该如何做才能更加符合集团的战略方向；最后，通过发约人和受约人角色转换，把战略目标分解并传递到每一个基层单位甚至是每一个员工。因此，绩效管理是落实公司发展战略的重要工具，是集团公司指挥和协调各经营单位开展工作的最直接、最有效的工具，是评价各部门和经营单位工作绩效优劣的标准。

1. 基本解决了以往绩效考核讨价还价的历史性难题。通过“超额部分打折计分”、“以打折后的利润计算奖金”这两个办法结合使用，基本解决了以往绩效考核讨价还价的历史性难题。实现了被考核单位申报目标基本符合实际，大大减少了管理内耗。考核者与被考核者再不用向以往那样坐在谈判桌前面红耳赤地讨价还价，而是可以坐在一条板凳上共同研究如何制定“经过努力可以完成的挑战性目标”，由“讨价还价”转变为“共谋发展”。

2. 经营指标准确度大幅提升，计划预算管理落到实处。利润总额指标是其他多项指标的测算基础，利润指标目标值相对准确，为年度计划和预算指标相对准确提供了坚实基础。考核机制改革后，计划预算数据更为真实准确，各项管理功能得以充分发挥。可以更加有效的进行过程监控，确保实现全年经营目标；可以科学合理的配置资金等资源，提高集团整体资金使用效率；真正了解未来发展情况，才能更科学地制定战略规划，才能更为有效地实施经营决策和管控风险。

参考文献：

1. 黄淑和.在中央企业负责人会议上的总结讲话.北京，2010-12-24.

2. 尹凌青.战略绩效考核.北京：中国经济出版社，2006.

3. 黄淑和.四个引导：完善央企业绩考核机制的关键.求是，2010，（9）：27-29.

企业年度考核个人总结例6

一、绩效考核指标设计要求

1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。

2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。

3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。

4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。

5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。

二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路

高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。

1.高速公路企业绩效考核的主要原则

绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。

2.高速公路企业绩效考核组织和对象

一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。

三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立

关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

1.年度工作计划的主要内容

（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。

（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。

（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。

2.年度工作计划执行与监控

（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。

（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。

（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。

3.考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。

（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。

总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.

企业年度考核个人总结例7

摘　要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。

关键词 ：公司绩效；考核体系

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02

SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。

一、SNEI公司组织机构介绍

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。

二、SNEI公司绩效管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。

1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。

2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。

3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。

激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。

1）项目执行指标：

专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。

2）费用指标：

费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。

1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。

2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。

3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。

4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。

1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。

2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：

审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：

组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：

负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

（1）绩效指标下达流程

1）各分（子）公司绩效指标下达流程：

每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。

2）专业设计室绩效指标下达流程

a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。

b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

3）企业所属项目部绩效指标下达流程

a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；

b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。

4）机关职能部门绩效指标下达流程

a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。

b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

（2）绩效责任书的签订

企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施

1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。

2）绩效指标考核流程

a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。

b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。

3）管理工作开展情况考核流程：

a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。

分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。

b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。

项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

企业年度考核个人总结例8

一、四年来业绩考核工作取得的明显成效和主要经验

20**年11月，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，从此正式确立了中央企业经营业绩考核工作制度。如此大规模、广覆盖的由出资人对监管企业进行的业绩考核，这在新中国历史上还是第一次。业绩考核对加快中央企业改革发展起到了重要的引导作用。四年来，中央企业经济效益连创历史新高，盈利能力普遍增强，一大批企业实现了跨越式发展，经营机制发生了深刻变化，结构调整取得了积极进展，企业管理水平稳步提高，技术创新能力不断增强。20**年中央企业营业收入达到98438亿元，实现利润达到9969亿元，实现了历史上的最好水平。四年来的探索和实践表明，中央企业业绩考核制度的建立，对完善国有资产的监管、落实国有资产保值增值的责任、推动中央企业的改革和发展，发挥了重要作用，取得了明显成效。归纳起来，主要成效体现在以下“六个促进”：

一是促进了出资人监管的有效到位。国有资产管理体制改革的一个重要目标，就是要探索建立出资人有效监管制度。随着《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的深入实施，在中央企业普遍建立起了“年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩激励相挂钩”的经营业绩考核制度，有效改善了长期以来企业目标多元、导向不清、责任不明、激励约束不到位问题，同时还促进了“管资产和管人管事相结合、权利义务和责任相统一”的国有资产出资人制度的建立和完善。

二是促进了保值增值责任的落实。要搞好国有企业，就要层层落实国有资产保值增值的责任。国务院国资委成立后，在积极开展清产核资、初步摸清家底的基础上，对中央企业负责人全面实施了经营业绩考核，将出资人承担的国有资产保值增值责任通过签订年度和任期经营业绩责任书的方式落实到各中央企业。中央企业按照国务院国资委的要求，分解任务，细化目标，完善奖惩，初步构建起了从总公司到子公司一直到基层岗位的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系。

三是促进了激励约束机制的建立。几年来，国务院国资委通过建立严格的考核标准，明确企业负责人的任务和目标，建立了以经营业绩为基础的企业负责人年薪制，探索了与绩效挂钩的企业负责人任免制，促进了企业内部三项制度改革，初步形成了“强激励、硬约束”的国有资产经营管理机制，广大干部职工积极性得到充分释放，企业经营发展创造了骄人的业绩。

四是促进了多种监管手段的有机结合。业绩考核是做好国有资产监管工作的重要抓手。为有效发挥业绩考核的导向作用，必须将业绩考核与其他监管手段相互配套衔接，形成工作合力。国务院国资委的业绩考核工作以严格的财务审计监督工作为基础，加强企业会计核算管理，强化财务审计监督，确保企业经营成果的真实可靠。我们还建立健全了与业绩挂钩的薪酬分配制度，严格实行“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”，不断完善企业激励约束机制。同时，还把业绩考核与企业发展战略规划管理、监事会监督、纪检监察监督、安全生产监管、节能减排监管等工作紧密结合起来，初步形成了业绩考核与多种监管手段有机结合和相互配套的国有资产监管制度体系。

五是促进了企业经营管理水平的提高。经营管理是企业改革和发展的重要基础，提高企业管理水平是增强企业竞争力的重要保证。业绩考核以提高经济效益为导向，树立行业标杆，全面开展行业对标，有力推动了中央企业赶先进、争优秀、超标杆活动的开展，促进了中央企业经济效益和管理水平的全面提高。20**年中央企业净资产收益率由20**年的5%提高到11.9%，四年增加6.9个百分点，说明中央企业发展质量有了很大提升。在年度和任期考核中，针对不同类型企业的特点和管理中的薄弱环节，设立了反映企业个性的分类考核指标，引导和促进企业不断加强和改善基础管理工作。20**年中央企业成本费用总额占营业收入比重比20**年下降了4.2个百分点，资产负债率下降了1.3个百分点，流动资产周转率加快了0.4次。四年来，中央企业盈利能力大幅提高，管理水平全面提升，薄弱环节明显改善。

六是促进了围绕主业做强做大目标的逐步实现。增强国有企业活力、控制力、影响力，必须引导中央企业突出主业、做强做大。业绩考核制度建立以来，我们坚持以经济效益最大化和经营效率最优化为基础，将业绩考核与企业发展战略紧密结合，抓住驱动主业发展的关键绩效指标，引导企业不断增强主业盈利能力。20**年中央企业营业收入比20**年增长120%，年均递增21.8%；实现利润增长231.6%，年均递增34.9%；净利润增长302.5%，年均递增41.6%。20**年，中央企业平均资产总额达到980亿元，比20**年增加123.6%;营业收入超过1000亿元的企业有26家，比20**年增加17家；实现利润超过100亿元的企业有19家，比20**年增加13家；入选《财富》杂志世界500强的企业有16家，比20**年增加10家。

上述成效的取得，充分说明建立业绩考核制度是十分必要的，中央企业负责人业绩考核办法是行之有效的。

四年来，中央企业以高度的责任感，解放思想，开拓创新，扎实工作，为建立和完善业绩考核体系做出了重要贡献。一是中央企业高度重视业绩考核工作，许多企业主要负责同志亲自挂帅，亲力亲为，定方向、出题目、抓落实。二是建立健全了业绩考核工作机构，配备和培养了一批专业化队伍。三是积极探索和创新业绩考核方式和方法，努力学习国内外先进经验，不断提高业绩考核工作水平。四是以业绩考核为基础，建立健全激励约束机制，规范分配，严格奖惩。五是从事业绩考核工作的同志们，以高度的政治责任感和极大的工作热情，努力学习，大胆实践，创造性地开展工作，取得了优异的成绩。事实证明，这支队伍是一支乐于奉献、能打硬仗、善打硬仗的队伍。在此，我代表国务院国资委向中央企业担负业绩考核工作任务的同志们，表示衷心的感谢和崇高的敬意!

过去的四年是不平凡的四年。在广大中央企业的共同努力下，探索和创造了一些成功的做法，积累了不少宝贵的经验，为提高业绩考核工作水平奠定了坚实的基础。归纳起来，主要经验体现在以下“六个结合”：

（一）业绩考核与发展战略相结合，提升了企业发展规划的执行力。

企业发展战略规划是确立企业未来发展方向、制订企业经营业绩考核目标的重要依据。中央企业积极探索业绩考核与战略规划相结合的有效途径，用战略牵引考核，以考核促进战略目标的实现，增强了战略的执行力。中国五矿集团公司以战略管理为核心，实现了“战略－规划－计划－预算－考核－薪酬”的紧密衔接，构建了以任期考核落实集团发展战略，以年度考核实现年度计划的管理体系。中国移动通信集团公司通过战略的分解、预算的编制执行以及绩效考核，将战略导向融入关键绩效指标体系，层层传递，逐级落实，规范了企业组织行为，优化了资源配置，促进了公司的持续发展。中国石油天然气集团公司、华润（集团）有限公司等企业实行以平衡计分卡为总体框架的考核评价体系，将企业战略目标转换为一组互相关联的关键业绩指标,有效促进了战略的执行与经营目标的实现。

（二）业绩考核与解决“短板”相结合，促进了企业全面发展。

针对企业发展的薄弱环节和管理难点加强考核，是提高企业经营效率、增强市场竞争能力、促进企业全面发展的有效手段。中国电信集团公司针对企业资产周转率较低、投资回报水平不高等问题，在业绩考核工作中突出了价值管理的导向，20**年开始推行经济增加值考核，将经济增加值纳入省公司负责人的任期考核指标体系，并且将其作为年度业绩考核的考察指标，使集团的资本、成本等结构性指标获得稳步改善。中国华能集团公司根据下属企业的行业发展特点，在年度考核指标设计上突出了对企业管理难点的考核，对产业公司在资源节约、扭亏增效、管理创新等方面做出了特别规定，并进行重点督导，取得了很好的效果。中国钢研科技集团公司根据科研单位的特点，在业绩考核中增加了科技创新和成果转化的考核内容，对科研项目的申报、中期评估、专利和科技成果获奖以及后备研发人才培养情况等进行专门量化考核，有效提升了全公司自主创新的水平。煤炭科学研究总院针对下属企业应收账款占流动资产比例大的情况，将应收账款指标纳入考核范围，引导下属企业加强资金的管理和监控，有效减少了资产损失。

（三）业绩考核与行业对标相结合，督促企业赶超行业先进水平。

以优秀企业的经营业绩和管理水平为标杆，对比找出本企业差距，制定并实施改进措施，是提高企业经营管理水平、改善企业经营业绩的重要方法。许多中央企业主动与国内外同行业先进企业对标，不断研究一流企业的最佳实践，并以此为基准，进行对标考核，努力赶超先进水平。国家开发投资公司以电力、煤炭、交通、化肥等实业板块为重点，将总资产报酬率、净资产收益率等指标的考核基准值，分别确定为上年度全行业优秀值或平均值，促进各子公司向行业优秀企业看齐，争创“一流”投资企业。中国东方电气集团公司把行业对标作为经营业绩考核的核心思想，按考核对象在行业中的位置确定奖惩方案，从而引导企业采取相应的对策，提高竞争力。中国兵器工业集团公司将国防工业、中央企业和集团公司整体水平作为标杆值，选取了反映规模、效益、科技创新、资产收益、劳动效率等关键性指标进行横向比较，引导下属企业建立“定点赶超”机制，逐步实现业绩考核的合理定位与科学评价，有效增强了企业发展的内在动力。

（四）业绩考核与预算管理相结合，提高了考核的准确性。

近年来，中央企业逐步推行全面预算管理，实现预算目标与考核目标相互衔接，进一步发挥了预算管理的基础作用和业绩考核的激励约束作用。中国海洋石油总公司实行预算值与实际完成值对比，根据预算的准确性，分级分段累进加分，并与人工成本（工资）总额挂钩，提高了预算管理的严肃性和考核的权威性。中国远洋运输（集团）总公司根据预算项目、弹性区间及相应权重，对各下属单位进行精准性考核，提升了集团整体的财务控制力和决策管理水平。中国兵器装备集团公司以全面预算管理为基础，将考核目标与预算执行情况有机结合起来，实行奖罚并重，提高了预算编制的先进性和业绩考核的科学性。

（五）业绩考核与风险管理相结合，完善了风险防控机制。

建立健全风险防范机制，控制各类经营风险，是保障企业健康发展的重要内容。许多中央企业将防范经营风险、法律风险、安全生产风险纳入业绩考核体系，积极发挥安全监察、纪检监察、审计监督和法律顾问的作用，企业全面风险管理进一步加强。鞍山钢铁集团公司以建立全面风险管理长效机制为目标，逐步完善了风险管理体系，强化了回款率等风险指标的考核，增强了企业的风险意识和资金安全性。中煤国际工程设计研究总院将风险指标纳入企业综合绩效考核，加强新产品、新业务领域的风险控制，有效降低了各类风险的发生。

（六）业绩考核与过程评价相结合，加强了经营过程监控。

为了掌握业绩考核的执行情况，确保业绩考核目标的实现，中央企业普遍加强了经营过程的事中监控、评价和指导，使绩效管理不断得到强化。中国石油化工集团公司开展以考核目标执行情况为主的月度经济分析工作，及时发现和解决生产经营中存在的各种问题，强化了经营业绩考核的过程控制。中国中化集团公司在考核目标制定之后，通过会计信息监督、审计稽核、绩效评价会议等手段，建立了绩效分析和纠偏机制。东风汽车公司采用“听、问、看、查、评”的绩效动态管理方式，通过管理专家督促业绩考核目标的执行，实现了业绩考核与绩效管理的有机结合。

在四年业绩考核的探索实践中，广大中央企业积累了丰富的经验，这次会议上专门安排七家企业作经验介绍，与大家分享工作成果。这些经验是广大中央企业尤其是业绩考核工作队伍不断探索、勇于实践的结果，经验来之不易，我们应长期坚持并不断发扬光大。

二、当前业绩考核工作面临的新形势和新挑战

业绩考核工作从起步到今天，已经走过了四年。我们从零开始，紧紧依靠中央企业，稳健起步，谨慎实践，不断总结，稳步提高，逐步走出了一条符合中央企业实际、具有中国特色的业绩考核之路。但我们也清醒地认识到，业绩考核只是刚刚起步，取得的成效还是初步的，在工作中还有许多矛盾和问题没有解决，离建立完善的业绩考核体系目标还有相当大的差距，在前进的道路上，仍然面临着不少新的挑战。归纳起来，主要挑战表现在以下八个方面：

（一）业绩考核如何引导中央企业有效进行国际化经营。

随着我国对外开放的进一步扩大和“走出去”战略的实施，我国经济的对外依存度不断提高，企业对国外资源和国际市场的依赖程度不断增强。一些中央企业在国际化经营方面已走在全国前列，利用国外资源和拓展海外市场的步伐明显加快，国际化经营水平进一步提高。但业绩考核工作如何适应中央企业国际化经营的需要，促进其健康发展，面临着一系列新的挑战。一是中央企业“走出去”后，直接面对的竞争对手是具有全球配置资源能力、技术和资金实力雄厚、管理水平先进的国际跨国公司，要想站稳脚跟，业绩考核不能再套用国内的标准，而应与国际优秀企业对标，引导境外企业创造一流的业绩。这就需要我们不断学习和借鉴国外企业业绩考核经验，了解分析全球优秀企业的情况和国际市场竞争的发展态势，这样才能有效做好境外企业的业绩考核。二是国际市场环境、法律环境、人文环境比国内更加复杂，业绩考核如何引导企业有效防范和应对市场风险、法律风险、安全风险、劳动用工风险等，提高企业抗风险能力，这对我们来说还是一个全新的课题。三是由于境内外监管环境的不同，财务制度的差异，对财务监督、审计监督等业绩考核基础工作的要求更高。中央企业必须根据国际化经营的要求，不断改进和完善考核方法，以确保业绩考核的客观公正和有力有效。

（二）业绩考核如何引导中央企业提升自主创新能力。

提高自主创新能力是转变发展方式、走可持续发展道路的关键。中央企业在国家自主创新体系中处于重要地位，在建设创新型国家中具有重要作用。近年来，中央企业积极推进自主创新，加大科技研发投入，开发了一批具有国际、国内领先水平的新技术、新产品，发展实力不断得到提升。但与世界一流企业相比，我们的自主创新能力还有很大差距。总书记在中央经济工作会议上明确要求，中央企业要在自主创新中走在前列，这是对中央企业的殷切期望，也给我们提出了更高的要求。引导企业自主创新，一是要准确评价企业的创新能力。从国际上看，如何评价企业的科技投入与产出效率，是一个世界性难题，目前还没有一套成熟的经验和办法可供借鉴，需要我们积极探索。二是要引导企业增加科技投入。科技投入具有周期长、见效慢、风险高的特点，从长期看是非常必要的，但与企业短期经济效益存在一定的矛盾，尤其是我们大多数企业基础还不够雄厚，进行较大规模的科技投入，很可能影响到当期业绩。因此，在业绩考核中就要正确处理好当期业绩与长期业绩的关系。三是要充分调动科研人员的积极性。目前对科技人才的竞争异常激烈，科技人员流动比较频繁。如何积聚人才、留住人才、用好人才，这是中央企业共同面临的一个问题。为了充分调动科研人员的积极性，在业绩考核中就要建立健全与此相配套的激励约束机制，尤其是要建立与科技贡献相适应的中长期激励机制。

（三）业绩考核如何处理好短期效益与长期效益的关系。

培养具有国际竞争力的大公司、大集团，是党中央、国务院交给我们的一项历史使命，也是我们必须为之长期奋斗的艰巨任务。完成这一伟大工程，既要立足当前，又要着眼长远，不断夯实企业发展的基础，不断增强企业发展的后劲，最终推动企业做强做大。长期效益是企业发展的根本，短期效益是企业生存的基础，二者相互依存，相互促进，但有时也存在冲突和矛盾。业绩考核必须正确处理好短期效益和长期效益的关系。一是要正确处理好年度业绩考核与任期业绩考核的关系。在年度业绩考核中，要引导企业通过加强管理、降低成本、改进工作，提高当期效益，实现效益最大化；在任期业绩考核中，要高度关注影响企业长期竞争力的因素，引导企业深化改革，调整结构，加大投入，在技术储备、人才储备、项目储备和战略资源开发等方面积蓄力量。二是要健全有利于提高企业竞争力、实现企业可持续发展的业绩考核指标体系。要统筹考虑短期效益指标和长期发展指标的设置，短期指标应尽可能反映长期的发展趋势，长期指标应体现阶段性的发展要求。三是当短期效益与长期效益发生冲突时，业绩考核要引导企业抓住主要矛盾，采取措施逐步解决。对于尚未进入良性循环的企业，要着力提高当期效益，巩固生存的基础；对于实力比较雄厚的企业，要在全面提升综合实力上下功夫，着力打造具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司、大集团。此外，要抓紧研究与中长期绩效挂钩的相应激励制度，引导和鼓励企业着眼长远发展，打造百年老店。

（四）业绩考核如何适应公司治理结构的新变化。

深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度是国有企业改革的重要任务。近年来，我们按照完善公司治理结构，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的有效制衡机制的要求，积极推进中央企业董事会试点工作，取得了较大进展。19家试点企业各项工作有序推进，17家企业的外部董事达到或超过董事会成员的半数，3家企业进行了外部董事担任董事长的探索。对外部董事超过董事会成员半数的试点企业，国务院国资委授权董事会对经理层进行考核。考核主体变化以后，考核工作如何与此相适应还是一个全新的课题。最近我们对董事会试点企业考核工作进行了调研，总体来看，绝大多数董事会都能对业绩考核积极进行探索，但也出现了一些问题。主要是少数董事会还没有建立相应的业绩考核机构，配备相应的业绩考核人员，一些董事会制订的考核办法未能与《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》有效衔接，考核指标和激励方案未能与出资人机构及时沟通。为解决这一问题，今后工作中需要国务院国资委、董事会和经理层加强沟通，形成共识，共同探索，找出办法。当前亟需解决的主要问题有两方面：一是如何规范国务院国资委与董事会在考核工作中的关系，既放手让董事会依法履职，发挥董事会的作用，又能充分体现出资人机构的意图和要求，保持中央企业业绩考核制度的完整性和考核结果的公平性。二是董事会如何制订既符合企业实际，又符合中央企业整体要求的考核办法，提出富有挑战性的目标，进一步完善激励约束机制。

（五）业绩考核如何评价和促进企业履行社会责任。

今年年初，国务院国资委颁布了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，在社会上产生了很大反响。这说明全社会对中央企业履行社会责任高度关注，需要我们认真对待。从业绩考核方面看，如何对中央企业履行社会责任进行有效考核，这是需要我们破解的一个难度比较大的问题。一是由于中央企业所处的行业不同、地区不同、发展水平不同，应承担的社会责任存在很大差异，要进行科学、准确的考核存在较大难度。二是企业的社会责任涉及面非常广泛，内容十分繁杂，要建立一套统一的社会责任评价机制难度很大。三是社会各方面对企业社会责任的认识不统一，政府、股东、员工、客户等各方面有着各自不同的期望和评判标准，出资人对企业履行社会责任考核如何满足各方面的要求需要不断探索。

（六）业绩考核如何实现更精准、更规范。

业绩考核结果关系到企业的整体形象，关系到企业负责人的切身利益，关系到广大员工的积极性，各方面对业绩考核高度关注。在第一任期，我们对中央企业业绩考核比较注重订制度、上轨道。这在起步阶段是必要的，实践证明也是成功的。但由于中央企业数量多，行业分布广，发展基础差异大，考核结果难以准确地反映每个企业的工作努力程度和经营成果。从第二任期开始，我们的工作要转到上水平、更精准。一是既要保持考核的统一性，又要增强考核的针对性。保持考核的统一性，有利于维护考核的权威性。没有统一性,中央企业就不可能实现同场竞技，就有可能偏离出资人的意志；没有针对性,就难以反映企业的特点，不能适应个性化发展的要求。二是在保持考核办法基本稳定的前提下，尽可能实现行业之间和行业内部的平衡。行业之间不平衡是一个现实问题，解决起来需要一个过程。但如果行业内部不平衡，更容易影响企业的积极性。因此，开展行业对标，做到“同一行业，同一尺度”，成为当前一项紧迫的任务。三是在继续完善目标管理的前提下，如何准确反映企业的价值创造能力。经济增加值是全面衡量企业价值创造能力和资本使用效率的有效工具，较好地体现了股东、企业、经营者、职工和其他相关方的利益，因而受到社会的广泛关注，不少国际大公司都采用了经济增加值管理体系，并取得了积极成效，受到资本市场的追捧。经济增加值考核在我国还处于探索阶段，还有许多问题需要解决，比如资本的界定，资本成本率的确定，经济增加值管理与其他管理手段的融合、配套等问题，需要我们抓紧梳理，尽快拿出解决方案。

（七）业绩考核如何适应新会计准则的变化。

20**年，财政部新修订和颁布了《企业会计准则》。根据我委统一部署，从今年开始，全部中央企业都将执行这一新会计准则。新会计准则使企业能够按照国际通行的方法进行会计处理和核算，能更加全面和真实地反映企业的整体价值，为投资者提供更加全面的决策信息，有利于中央企业推进国际化经营进程，也为我们开展国际对标创造了条件。但由于新会计准则中引入了公允价值这一理念，在合并范围和方法、资产减值处理、金融工具分类、成本补偿核算等方面也发生了较大变化，这些变化对收入、成本、利润、权益等方面必将产生重大影响，也对考核中基础数据的使用、目标值的确定以及结果的认定等带来了前所未有的挑战。我们必须高度重视，认真分析，积极找出解决的思路和办法，及时调整和改进，力争把考核工作做得更好。

（八）业绩考核如何适应资本经营带来的变化。

资本经营是国际上广泛采用的一种资本运作方式，许多跨国公司通过资本经营获得了巨大的商业利益。近年来，一些中央企业在资本经营方面进行了积极探索，通过兼并重组、上市融资以及资产剥离、置换、出售和转让等方式，促进了资源优化配置，增强了企业的活力、控制力和影响力，为发挥国有经济的主导作用做出了积极的贡献。但资本经营也使企业的会计核算和财务指标变化超出了传统范畴，如何正确分析和客观考察企业资本经营产生的经营成果和企业家的努力程度，是我们业绩考核工作面临的一个新课题。资本经营也是一柄双刃剑，如果项目选择不准，盲目追求规模，风险把控不严，操作不规范，将给企业带来重大损失。此外，个别企业以资本经营为借口，通过变卖主业优质资产操控利润。因此，需要我们在业绩考核过程中，积极探索，认真分析，研究对策，引导企业做强主业，稳健从事资本运作，有效防范资本运作中的风险，同时要防止个别企业“寅吃卯粮”，最终造成严重后果。

考核工作面临的挑战还很多，以上八个方面不见得全面、准确，这里提出来供大家思考。我们考核战线上的同志们一定要有使命感和责任感，认真分析研究面临的新情况、新问题，结合企业的实际及时拿出解决的思路和办法，共同把业绩考核工作不断引向深入。

三、做好20**年业绩考核工作的几点要求

国务院国资委已正式将20**年确定为“中央企业业绩考核完善提高年”。当前和今后一个时期，中央企业业绩考核工作的基本思路是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照精准考核要求，认真总结考核工作，健全业绩考核体系，完善考核目标确定机制和奖惩办法，规范董事会试点企业业绩考核工作，强化价值管理，进一步提高业绩考核工作水平，为实现国有资产保值增值和中央企业又好又快发展做出积极贡献。荣融同志在中央企业负责人第一任期经营业绩考核总结表彰大会上明确指出：“第二任期重点要上水平、更规范、更精准，不断完善和提高，努力使业绩考核工作再上一个新台阶”。上水平，就是在认真总结业绩考核经验的基础上，把考核工作推向新的高度，基本形成符合中央企业实际、具有中国特色的业绩考核体系；更规范，就是考核制度更健全，流程更规范，沟通更顺畅；更精准，就是方法更科学，指标更具有针对性，目标更准确，结果更符合企业实际。

按照精准考核的要求，当前及今后一个时期中央企业业绩考核工作的主要任务是:

（一）进一步完善目标确定机制。

考核目标准确与否，对考核结果的影响至关重要，也是考验我们业绩考核工作队伍业务素质和能力的重要标志。完善目标确定机制，一是要强化考核的基础工作。提高预算和规划编制的质量，在准确判断行业发展趋势和认真分析企业优劣势的基础上，提高准确预报考核目标的能力。二是要选准主攻方向。要认真分析企业管理中存在的短板和薄弱环节，抓住能牵动全局的关键指标，纳入考核指标体系，并通过考核逐步改善提高。三是要自加压力。目标的确定要坚持纵向比较和横向比较相结合，既要考虑企业的基础差异、资产质量、行业特点，更要考虑出资人的最低要求和竞争对手的发展趋势，提出具有挑战性的目标。对于为获得考核高分而有意压低目标的企业，我们将列入“提醒名单”，并将其作为考察企业负责人是否称职的一个依据。四是要将考核目标值的确定与考核结果挂钩。按照考核目标的先进程度实现差别计分，对具有行业领先水平的，降低加分的难度；对处于行业较低水平的，在加分难度上适当提高，以鼓励先进，鞭策落后。为引导中央企业完善目标确定机制，进一步做好中央企业负责人经营业绩考核工作，提高业绩考核的精准度，减少“一对一”谈判，国务院国资委研究制订了《中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定》和《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，请大家认真学习领会，并切实贯彻执行。

（二）加大行业对标工作力度。

开展行业对标是业绩考核工作上水平的重要措施。从第二任期开始，我们务必要在这一方面取得更大成效。一是根据企业所处行业和发展战略，树好标杆。标杆企业的选择，既要符合企业实际，又要具有一定的先进性。对于处于国内领先水平的企业，要积极寻找国际先进企业进行对标；其他企业至少要将国内具有代表性的先进企业纳入标杆范围。由于国情不同和企业情况的差别，标杆企业的情况不完全可比，在选择标杆的过程中，一定要突出全面、系统，保证一定的数量。二是对照标杆企业，广泛开展经济技术指标、业务流程等方面的对标工作，从中发掘自身优势，找出差距和不足。三是对照薄弱环节，提出追赶的目标和改善的措施，并在考核中认真加以落实。

（三）推进经济增加值考核工作。

经济增加值是业绩考核的主攻方向。近年来，我们进行了大胆的探索，20**年有84户中央企业自愿采用经济增加值进行考核，大部分企业的经济增加值都有了明显改善。为此，荣融同志在不久前召开的中央企业负责人会议上明确提出，到2010年第三任期，中央企业要全面开展经济增加值考核。为了做好经济增加值考核的准备工作，从今年起，各中央企业要加紧做好以下工作：一是加强经济增加值知识的学习。从企业负责人到中层干部，都要带头参加学习和培训，通过学习，牢固树立资本成本意识，增强决策的科学性。业绩考核工作人员要努力掌握经济增加值的精髓，熟练应用经济增加值进行价值管理、考核评价和实施激励约束。二是要加强测算和试点工作。具备条件的中央企业，要扩大对下属企业进行经济增加值考核的试点；已经开展经济增加值考核的中央企业，要注意总结经验，在实践中不断发现问题，找出解决的办法和途径。试点中发现对全局有影响的问题，要及时向国务院国资委反映，以便于我们更全面、更稳妥地推进。三是要加强制度建设。根据企业特点，完善相关制度和办法，规范工作程序和流程。业绩考核局要加强工作的指导，注意把握试点的方向，坚持正确的导向。

（四）抓紧制订中长期激励办法。

根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，中央企业负责人薪酬由基薪、绩效年薪和中长期激励三部分组成。第一任期我们在严格考核的基础上，实现了与业绩紧密挂钩的年薪制，激励和约束体系初步形成。从国际经验看，要使经理层像股东一样关注企业的长远发展，必须处理好短期激励和中长期激励的关系，实行与绩效挂钩的中长期激励制度。做好中长期激励，一是要全面推行任期考核制度。国务院国资委已与全部中央企业签订了任期考核责任书，一些中央企业也参照我们的作法，对下属企业进行了任期考核。但发展还很不平衡，不少企业任期考核工作还没有开展就实施了中长期激励，这与国务院国资委要求是不相符合的。在此必须明确，没有开展任期考核，就不应该实施中长期激励，已经实施的，必须进行规范、完善。二是积极探索中长期激励的有效办法。中长期激励的方式有许多，比如股票期权、股票增值期权、虚拟股票等，无论采用何种方式，都应考虑企业的实际情况，结合企业的管理基础、行业特点、发展趋势、职工的可接受程度，规范有序地开展试点工作。在全面实施经济增加值考核以后，我们将研究以经济增加值考核为基础的中长期激励方案。三是要积极探索对科技骨干的中长期激励办法。去年我们出台了《科研、设计单位中长期激励管理办法》，对部分科研、设计单位实施了中长期激励试点工作，我们将抓紧总结、完善，对符合条件的企业，加快试点步伐。

（五）探索企业履行社会责任的评价考核办法。

建立科学合理的企业社会责任评价考核机制，是保证社会责任工作扎实开展的重要基础。我们要积极探索企业履行社会责任的监督途径和考核体系。首先，要继续坚持把发展放在首位，发展是企业履行社会责任的重要基础。要继续坚持以投入产出为基础、经济效益最大化为导向的考核原则不动摇，继续把营业收入、利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率等发展指标作为考核的基本指标。其次，要继续坚持考核指标“少而精”的原则。落实企业的社会责任，重点是要将企业社会责任的落实融入到企业的日常管理工作中，将利益相关方的期待、企业可持续发展的战略要求、相关的国际标准和企业的实践经验，统一到管理的标准、流程，形成一套规范有效的制度，并据此激励和约束企业的行为。第三，要突出重点。要高度重视资源节约、环境保护、安全生产和优质服务等方面工作，进一步细化奖惩办法，完善激励和约束机制。即将印发的《中央企业安全生产监督管理工作暂行办法》，对安全生产的总体要求、工作规范、报告程序、奖惩办法等都做出了明确的规定，必须严格执行。根据中央企业节能减排工作会议的安排，我们已将节能减排指标纳入了第二任期考核目标，届时将据此进行奖惩。希望广大中央企业抓紧建立和完善节能减排监测体系、指标体系和考核体系，确保完成任务。今年我们还要对“优质服务年”工作进行总结，表彰先进，部署开展“金牌服务迎奥运”活动，并加强监督检查。希望有关企业高度重视，并迅速行动起来，切实做出成效。

（六）完善自主创新考核制度。

党的**和刚刚召开的国家科技奖励大会，对促进科技进步提出了明确的要求，我们要认真贯彻落实。一是要积极探索企业科技创新能力考核办法。根据国家的总体要求、企业的特点和主攻方向，认真梳理体现科技创新能力的关键指标，突出对企业科技投入能力、科技资源配置能力、科技成果产出能力的考核，落实企业的科技创新主体责任。二是在规范科技投入的范围、统计口径和会计核算标准的基础上，探索将科技投入视为业绩利润的有效方法，引导企业增加投入。需要提请注意的是，目前部分转制科研院所和科技进步要求高的工业企业，科技投入明显偏低，缺乏长期的科技竞争优势。从今年开始，我们将加大对这些企业科技投入的考核，宁可利润暂时少一点，也要把科技创新能力不足这一课补上去。科技投入不仅要注重数量，更要重视质量，要把有限的资金用在刀刃上，提高资金使用效率和产出能力。三是进一步完善科技创新奖励办法，在总结第一任期业绩考核经验的基础上，研究细化单项奖励评选的原则、标准、程序，鼓励企业创造更多的科技成果。

（七）规范董事会试点企业的考核工作。

董事会试点企业的考核,目前还处于探索阶段。董事会试点企业同样需要明确经营目标，落实资产经营责任。对于外部董事没有超过董事会成员半数的试点企业，将继续由国务院国资委进行考核；对外部董事超过董事会成员半数的试点企业，我们将依据即将的《董事会试点企业经营业绩考核工作指导意见》进行规范。一是严格执行授权条件。凡由董事会进行考核的企业，必须符合外部董事人数过半、考核机构健全、沟通制度完善的条件。二是董事会要依法履职。要根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》确立的基本原则、指标体系、考核程序、激励约束等条件，结合企业的实际情况制定具体的考核办法。我们鼓励董事会进行创新，但要注意维护考核制度的统一性和收入分配的规范性。三是要加强董事会试点企业与国务院国资委的沟通。在制定考核办法、确定考核目标、核定考核结果、实施薪酬激励方案等方面，要履行事前沟通和事后报备的义务。

（八）加强考核的过程评价监督。

过程监督是实现考核目标的重要手段。一是要建立健全分析跟踪制度。一些企业实施月调度、季分析、半年评议、适时纠偏的制度，实践证明是行之有效的。各中央企业要结合自身的特点，抓紧完善相关制度。二是要完善预警机制。对所有考核指标和重要的运行指标要进行认真分析，一旦发现异常情况要及时预警报告。三是要狠抓整改。对于发现的问题，企业负责人要认真分析，科学决策，制订出有针对性的措施，并监督整改，确保目标的完成。

以上八个方面既是当前亟待解决的问题，也是较长时期努力的方向。我们要统筹规划，立足当前，着眼长远，循序渐进地加以解决。下面我就做好20**年业绩考核工作提出以下几点具体要求：

一是全面系统地做好考核工作的总结。只有不断总结经验，发掘成功因素，才能坚定信心；只有不断分析不足，找出差距，才会不断进步。中央企业开展业绩考核工作已经多年，有不少的成功经验和教训，进行一次全面系统的总结，既有利于我们坚持过去行之有效的方法，又能进一步理清思路、明确方向。为此，20**年各中央企业要开展一次业绩考核工作全面分析总结活动。各中央企业要高度重视，周密安排，精心组织，自上而下地组织好总结工作。业绩考核局要加强组织，监督落实，认真做好统一汇总工作。

二是完善业绩考核组织机构和工作制度。领导重视、组织落实、完善制度是做好各项考核工作的基础。各中央企业主要负责同志要重视业绩考核组织机构和工作制度的完善工作，机构不完善的要加紧完善，力量不足的要加紧配备，制度不健全的要加紧健全，为保证业绩考核工作上水平、上台阶打下更加坚实的基础。各中央企业分管业绩考核工作的负责同志要认真研究考核工作面临的新情况、新挑战，提出解决的方案，积极做好协调，严格监督检查。从事业绩考核工作的部门，要认真履行职责，加快提高工作水平。

要加大业绩考核工作力度，做到横向到边、纵向到底、不留死角。要建立健全对企业负责人副职的考核制度，根据履职情况实施严格的奖惩。要进一步完善对公司总部各个部门、各个下属企业和广大员工的考核，层层传递责任和压力，形成考核的合力。要强化对海外企业的考核监督，确保海外资产安全。

三是加强业务培训，提高考核队伍素质。业绩考核工作专业性强、综合素质要求高、工作压力大，经常处于矛盾的焦点，必须具备较高的政策水平、较好的专业知识、较强的分析能力和沟通能力。建设一支高素质的考核工作队伍，对考核工作上水平、上台阶至关重要。各中央企业要把加强考核队伍建设作为一项重要任务摆到重要的位置。对从事考核工作的同志，企业负责人要多理解、多指导、多支持，为他们提供学习、培训、调研、交流的机会，创造良好的工作环境与条件。

企业年度考核个人总结例9

*政发〔2006〕38号

为强化国有企业经营者工作责任和利益分配相结合的激励机制和约束机制，落实国有资产安全营运责任，实现国有资产保值增值，根据国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院第378号令）和《中共湖州市委湖州市人民政府关于加强国有资产监督管理工作的意见》（湖委发［2005］63号）有关规定，结合我市实际，现就开展市国资委监管范围内的国有企业经营业绩考核工作提出如下实施意见：

一、考核的基本原则

（一）按照国有资产保值增值、资本收益最大化、政府指令性任务最优化和可持续发展的要求，依法考核企业经营者的经营业绩。

（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同规模水平和主营业务等不同特点，实行科学的分类考核。

（三）按照责权利相统一的要求，建立企业经营者经营业绩同激励约束机制相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

二、考核范围和对象

考核范围为已经列入市国资委监管的国有及国有控股企业；考核对象为被考核企业负责人及其领导班子人员，其中企业负责人（法人代表）的考核分配系数为1，企业其他领导人员考核分配系数为0.7—1以下，具体由企业根据各负责人的责任和贡献按分配系数范围内的不同比例提出建议数，再报市国资委确定。企业中层及以下职工的收入分配方案由企业管理层确定，报市国资委备案。

三、考核主要内容

考核的主要内容按照围绕国有资产保值增值（企业改革重组、资产优化配置、产权规范处置、资产安全运行、企业经济效益等）、政府指令性目标任务（重大项目建设、经营管理水平等）、企业领导班子建设（企业党建工作、人才队伍建设、党风廉政建设等）三个方面和其他工作要求等，结合企业实际情况分别确定。考核的具体指标内容根据企业的不同情况实行“一企一策”，由市国资委会同行业主管部门确定。

年度国有资产保值增值的计算方式是：当年国有资产增（减）值净额=年末国家所有者权益-年初核定的国家所有者权益±年内按国家规定进行资产评估增（减）国家所有者权益额-国家支持企业的减免税金-国家对企业实行先征后返增加的资本金或资本公积-国家对企业投资增加的资本金±考核期内的国家无偿划拨-考核期内接受捐赠增加的国有资本公积±考核期内增减国家所有者权益的其他客观因素。

四、考核基本方式

企业的考核期限为：每年考核一个公历年度的经营业绩。对连续经营的，实行按公历年度环比考核。其考核程序按以下方式进行：

（一）每年年初，由市国资委（必要时会同行业主管部门）与被考核的企业负责人（或授权代表）签订国有企业经营业绩责任书。

（二）年中，由市国资委结合国有企业资产月度快报、财务总监与监事报告以及国有资产营运重大事项报告等，对年度经营业绩责任书的执行情况进行动态跟踪检查与监控。

（三）年度结束后，由市国资委委托有资质的中介机构进行审计（审计所需费用在被考核企业管理费用中列支），并依据经审核的国有企业财务决算报告、统计数据和定性指标考核资料，结合公司经营者年度总结分析报告、监事会及财务总监报告等相关内容，由市国资委会同有关部门，组织开展对年度经营业绩考核目标完成情况的考核，确定企业经营者年度经营业绩考核与奖惩意见。

五、奖惩兑现

对被考核企业的经营者实行年薪考核制，分为基本薪酬+绩效薪酬两个部分，薪酬标准根据企业总资产规模、职工人数、行业特点和职工平均收入水平等情况实行“一企一策”。其中基本薪酬按月预发，绩效薪酬发放办法为：40%按月预发，40%待年度考核结束后发放，其余20%留存企业（利息按银行一年期个人存款同期利率计算）待任期满经审计后一次性结算兑现。

六、被考核企业及其经营者的有关权利、义务和责任

（一）被考核企业享有法定的经营自和法人财产权；在日常经营中独立支配出资人投入而形成的各种财产，在报经市国资委批准后，有权按规定程序决定对其他企业联营、参股或控股，并有权按规定程序决定资产评估和处置闲置资产；有权对所属企业和企业内部推行各种形式的经营责任制，并在国家对工资总量进行宏观调控的前提下，依照规定程序决定企业内部的工资分配形式；有权享有国家有关法律、法规规定的其他各项权利。

（二）被考核企业应当完成和超额完成国有企业经营业绩考核责任制规定的国有资产保值增值目标、市政府指令性任务和其他各项指标任务；按规定要求于次年初接受市国资委委托的法定中介机构审计，并将审计情况于次年3月底前上报市国资委；在考核年度内必须严格执行财务会计制度，及时向市国资委和政府有关部门报送企业中长期规划、年度生产经营计划和财务统计报表等信息资料，接受市国资委及政府有关部门的依法监督、检查和审计。

（三）被考核企业经营者凡发生虚报、瞒报财务状况，违反财务会计制度，以及存在其他弄虚作假行为的，一经查实，除由有关部门依法处理外，由市国资委责令其返还相应收入，并视情节轻重，扣减相关负责人年度绩效薪酬。情节严重的，给予纪律处分；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

被考核企业经营者凡违反法律法规和规章、制度，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪案件，给国有企业造成重大损失及产生不良影响的，除由有关部门依法处理外，市国资委视情扣发其年度绩效薪酬。情节严重的，给予纪律处分；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

七、授权考核方的职责

企业年度考核个人总结例10

建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。

一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感

（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择

全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。

（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障

全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。

（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段

全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。

二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾

（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题

目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。

（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题

目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。

上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个EVA

专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。

（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题

考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三分之一的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有制定发展战略和中长期规划，其余三分之一的企业介于这二者之间。

（四）关于中长期激励约束制度不健全的问题

从经营业绩考核实践看，目前考核的激励手段主要偏重于短期激励，中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法，大多数还处于前期学习和调研阶段。

（五）关于考核方式与现代企业制度改革相衔接的问题

这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为多元化持股企业，集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势，依照《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。

（六）如何正确对待经营业绩考核结果

一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽，规模大小不一，基础条件不一，要切实引导企业负责人树立正确业绩观，认真履行国有资产经营责任，实现国有资产保值增值。考核结果固然重要，正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础，但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到自己的预期，那就要采取有力措施，确保完成或超额完成任期考核目标。二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域，处于不同行业，行业内部客观上也有较大差异，加强与国内外同行业标杆企业的对标，多看、多学别人的长处和优点，切实提高本企业的经营管理水平，创造更加良好的业绩。三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立，对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系，进一步开阔视野，着眼于国内、国际同行业先进水平，查找自身管理的薄弱环节和差距，深入开展对标挖潜，取长补短，不断做强做大，实现又好又快发展。

三、以科学发展观和正确业绩观为指导，加快建立健全经营业绩考核体系的对策

（一）积极稳妥处理好几个关系，提高经营业绩考核的质量

提高国有企业业绩考核的质量，核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导，按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求，积极稳妥地处理好以下几个关系：

一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长，至少要保持与国民经济同步增长的水平。要充分利用国有企业的体制资源、人力资源、自然资源、资本资源、技术资源以及国外资源等有利条件和因素，推动经济发展不断迈上新的台阶，把提高经济效益放在更加突出的位置。

二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要，既积极实现当前的考核目标，又为未来的发展创造有利条件。国有企业由于种种原因，存在历史包袱多、企业办社会负担重、潜亏挂账数额大等问题，通过深化改革、主辅分离、改制分流、分离办社会职能、清产核资等措施，近几年的增长质量有所提高，但问题还远没有解决。在考核时，消化的历史包袱和潜亏挂账部分，在经过审核批准的基础上，可考虑视同当期业绩利润。

三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容，没有利润的增加，就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容，除利润的增加外，还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。从出资人的角度，不可能对所有的指标都进行考核，只能选择出资人最关心的指标。但作为企业，一定要从战略发展的角度，统筹考虑提高核心竞争力的需要，将涉及到核心竞争力的主要目标分解落实到各个职能部门和下属企业，明确目标，落实责任，奖罚分明。

四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面，都要做出积极贡献。但各级国有资产监管机构所监管的企业资产都是经营性资产，是自负盈亏的独立法人实体，一定要按照市场经济的要求，重成本、讲回报，在创造企业效益的同时，努力提高社会效益，增强价值创造能力，构建股东满意、社会放心、企业发展、职工高兴的和谐企业。目前存在着一些片面性的倾向：有的企业偏重于社会效益，放松了对资产效益、资本效率的追求，个别企业甚至提出“最好不要考核企业的利润总额、净资产收益率等指标”；有的企业片面追求经济效益，忽视社会责任和社会效益。这些倾向都是偏颇的，都不符合科学发展观和正确业绩观，必须加以纠正。

（二）加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用

围绕落实十六届六中全会精神和“十一五”规划要求，进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”，实现“五个结合”。

一是抓紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标,抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核,下功夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，加大科技投入，注重资源节约，提高综合竞争能力。考核指标要坚持“少而精”的原则，切忌“把考核当个筐，什么都往里装”。要进一步完善目标值的确定方法，确定的目标既要使企业能够达到，又要具有挑战性。要在坚持“同一行业、同一尺度”的前提下，积极推进对标工作，掌握并运用好国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，推动企业追求卓越，创造国际、国内一流水平。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致，健全企业经营业绩考核体系要从实际出发。

二是抓紧完善考核组织体系，把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构，健全工作制度，形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系，形成国资监管机构被监管企业下属企业基层岗位的责任链条，把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。

三是抓紧完善考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，加强分类指导，积极推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。要积极创造条件，逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。如各级国有资产监管机构对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。但同时我们也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。

四是抓紧完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。

五是抓紧完善考核信息管理体系，把业绩考核与动态监控相结合。要认真做好经济运行动态分析工作，抓紧建立健全财务信息、风险防范的监测体系，依法加强财务监督，确保企业财务信息真实，为提高考核质量和水平畅通信息渠道。要推动建立会计、审计、统计“三计”协调统一、有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。

（三）完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，逐步配套各项制度，建立健全业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性

一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前，国有企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标，也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系，即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构，在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节，在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度，把业绩考核纳入规范化、制度化轨道。国有企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业本企业面临的利好条件和不利因素，未雨绸缪，扬长避短，趋利避害，更加科学、准确、合理地确定年度及任期考核目标，按照规定时间和要求报送各级国有资产监管机构审核确认。

二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控，对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核和任期考核的紧密结合，切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，及时总结经验，分析存在的突出问题并提出改进措施，指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。

三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验，边实践，边总结，深交流，广借鉴，以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。

四是建立业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性。在加强激励的同时，也要加强约束和惩罚。对因重大决策失误而造成重大资产损失的要追究责任，对完不成考核目标的要降低薪酬收入，对不胜任岗位要求的要予以调整。有功必奖，有过必罚，进一步树立业绩考核工作的严肃性和权威性。如国务院国资委对中央企业负责人的首个任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）结束，严格经营业绩考核契约管理，维护考核工作的严肃性，共有15位央企负责人任期考核不称职而被免职。

五是要努力建设一支高素质的业绩考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。

六是出资人经济责任审计和内部审计的基础上，探索建立国有资产损失责任制度。在第二个任期考核周期中，经营业绩考核体系将与董事会的评价办法、资产损失责任追究制度和其他制度相衔接，实施精准考核。

总之，建立健全科学的业绩考核体系是一项长期的战略任务，政策性强，要求高，难度大。需要我们要以科学发展观和正确业绩观为指导，以高度的责任感和使命感, 不断改革创新，开拓进取，提高业绩考核工作的质量和水平。需要我们共同努力，脚踏实地，不断探索实践，尽快建立具有中国特色的经营业绩考核体系。

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