电气公司年终总结例1

2012年是与我们电气公司的宏伟发展密切相关，牢不可分的一年。在这一年里，我们的机构进行了重大的改革，这是一次伟大的改革，许多近些年来在公司里的中流砥柱被起用到关键的岗位，在为公司的长久发展发挥着重要的作用。他们既是公司的生力军，也是我们进步的带头人。使我们的公司在新一届领导班子的带领下，在这些大有作为的青年人的指挥下，在今年的工作中取得了一个又一个骄人的成绩。

我，作为电气公司的一员，在今年，也随着公司的发展壮大而取得了很大的进步。在工作中学习，在学习中成长。再出色的完成了上级领导交给我的任务后，也增长了我的技术水平。我的这一年是勤勤恳恳的一年，是为公司尽职尽责的更好完成工作的一年，是比去年大有长进的一年。在这一年里我既参加了化工二厂的己稀新建项目的施工，又在大乙烯的项目中指挥外力队伍进行施工，这一年的工作把我从一名劳动密集型的一线职工培养成了带领别人完成工作的以工代管的劳动复合型人才，并从中又学到了很多东西，更好的充实了我的个人素养，使我在今后的工作中能更好的为我们公司的发展创造更大的效益。学习就会有进步，虽然从前我没有管理过施工，但我会从头学起。在己稀的施工过程中，我与我的工作伙伴们一直坚守在一线，他们带着工具在现场干活，我带着图纸在他们的每个施工现场给予指导。虽然我从事这个职业也没有几年，但是我依然用我的经验来帮助他们完成所有的工作，当他们有什么困难与麻烦时，我知道的都会与他们共同分享，让他们更快更好的完成施工任务。所以，我虽然没有直接参与施工，但是工程的圆满完工也有我的一份功劳，也是我辛勤努力的结果。 &n

bsp; 下半年,我们又投入到大乙烯项目的施工中，在这项工程中我们要拆除11面低压盘，利旧6面盘柜，拆除化工二厂的丁辛醇装置里的佬催化变电所馈出的所有电动机电缆，重新敷设接到利旧的低压盘上。这其中我们需要倒电机负荷13台，虽然这项工作不用配管，利用原有的电缆保护管，但是工作环境非常复杂。既有易燃易爆场所，也有有毒有害的危险场所。稍有不慎就有可能发生像气体泄漏这样的致命危险。这就要求我们在现场必须做好安全措施，我身为安全员，既要监督施工人员有无违章发生，也要在工作现场具 共2页,当前第1页12

电气公司年终总结例2

在短期内，GM不再适合与GE相提并论，尽管在过去的一百多年里，人们一直是这样做的。这听起来有点悲凉，就像北丐和南帝两位武学宗师，一位依然叱咤风云，而另一位则武功尽失，只能黯然退出江湖。

对于通用汽车失败原因的分析，也许是除了被四处变卖的家当之外，这家公司能提供的最后剩余价值。可以想象，以后的MBA教材里会出现以下字句：失败的企业战略，糟糕的劳工环境，再加上经济危机的推波助澜，导致了通用汽车的最终破产。这几乎是一个万能公式，可以套用到很多破产的公司身上。但是如果以另一家通用为参照，你会发现，这两家无论在规模、发展模式和生产环境上都非常相似的公司，命运却迥然不同。他们同样必须遵守美国的劳工法，同样具有庞大而多元的业务，同样面临当前的经济危机，为什么通用汽车死了，通用电气却还活着?

成功之路

谈论一家失败的公司，有时候要从它的成功说起。因为很多公司的败因，往往是在它最成功的时候种下的。

通用汽车成立于1908年，其创始人杜兰特曾缔造了美国历史上最成功的马车帝国，事实证明，他对造汽车也很在行。通用汽车成立之初只有别克一个品牌，在市场上并未掀起多大风浪。直到它承建了一艘名为“泰坦尼克号”的巨轮之后，这家公司开始名声大噪。在随后几年里，它陆续兼并了奥兹莫比、凯迪拉克和奥克兰三大品牌，奥克兰后来改称庞帝克。

与创始人杜兰特相比，真正让通用汽车发生脱胎换骨的变化并最终称霸全球的，是他的继任者艾尔弗雷德・斯隆。这是一个在企业管理史上有着举足轻重地位的人。

斯隆对通用汽车最大的贡献在于，他为通用汽车在战略上、管理上定下了明确的基调。用一句通俗的话来说，就是“为通用汽车的发展指明了道路”。

这位于麻省理工学院毕业的工程师在1923年掌管通用后，首先改变了旗下业务各自为战的局面，它将通用汽车旗下各个业务组织在一起，这个在现在看来稀松平常的做法，在当时却是划时代的。这种策略在某种程度上推动了公司持续几十年的顺利发展。

斯隆的另一项举措在于他对细分市场的认识，在1924年的股东年度报告中，他阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。斯隆根据价格范围对美国汽车市场进行了细分。

这种吃定每一个市场的策略获得了成功。1932年，通用汽车一举超越其老对手福特汽车公司，成为世界最大的汽车生产商，它保有这一荣誉长达77年，直到最终被丰田超过。到上世纪50年代末，通用汽车已经占据了美国汽车市场的半壁江山。

对成功的“自恋”

斯隆无疑是一个伟大的管理者，然而遗憾的是，他的继任者们对这位通用汽车帝国的缔造者表示尊敬的方式就是，几乎一成不变地延续了他的管理理念。

此后的几十年，通用一直坚持用美国的方式，造美国的汽车，并且让世界各地的消费者接受这种美国式的生活――通用汽车认为他们别无选择，除了美国车，你还能买什么车呢?

这种美国式的自大最终导致了通用汽车的失败。接下来的故事大家几乎耳熟能详：1970年代的石油危机让日本车和德国车逐渐找到了机会，打人美国这个原本他们不敢奢望的市场，通用汽车像所有被骄傲淹没的君主一样，漠视这一切的发生，其总裁罗杰・史密斯甚至嘲笑日本人发明的汽车只是“小小的盛硬币的盒子”。最终，正是这些“小盒子”打败了他们。

《华尔街日报》在总结通用汽车失败的原因时说：归根结底，通用汽车是其自身成功的受害者。正是那些使它在20世纪大部分时间内成为世界上最大和最赚钱企业的种种管理、营销和劳工策略，铺就了该公司通向破产之路。那些曾经被认为具有创新性的经营策略变成了压在通用汽车身上的一块石磨。

回过头来看，通用汽车的偏执几乎是难以理解的。根据市场变化调整企业行为，是一个公司基本的生存之道。实际上，只要方法得当，战略的过时情况在很大程度上是可以预测的。虽然一个步履蹒跚的老者无法弃掉他衰朽的躯壳，换上一个年轻而有活力的身体，一家公司却可以――至少在理论上行得通。当公司无法逃出行将失效的战略的掌控时，它才会死亡。

但通用为何迟迟意识不到这一点，从而错失了一次次挽回命运的机会?

去年年底，时任通用cEO的瓦格纳在国会听证会上遭遇参议员诺德的诘问：“当消费者要求买更大、更快、更重的汽车时，难道没有一个人质疑这一点?”瓦格纳当时的回答是：“我们不得不痛苦地重新检视这个汽车文化。”

如果一个公司只有在它即将死亡的时候，才意识到自身所犯的错误，那这个公司的自省机制肯定是有严重缺陷的。

通用电气怎么做

同为超大型的美国公司，通用电气却几乎很少受大企业病以及美国式的自大症的影响。

就企业规模而言，通用电气比通用汽车有过之而无不及。GE由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315，000人。

但是，与多数美国商业巨头不同，通用电气很少对自己的业务发展方向加以限制。在这家公司100多年的历史中，管理模式时常变化，时而分权，时而集权；战略方向时常调整，时而专注本行，时而开拓创新。但几乎每一次变化，都适应了当时市场环境的要求：当其大型机械业务面临反垄断官司时，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力，当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重，而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业。

电气公司年终总结例3

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年8月21日

一、引言

（一）电气公司业务调整的由来与背景介绍。青岛纺织机械股份有限公司电气公司（以下简称青岛纺机电气公司）是青岛纺织机械股份有限公司的分公司，主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂，隶属于中国纺织工业部，在20世纪90年代，由原国家纺织工业部所属中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团，中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业，也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后，恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源，整合成立经纬股份集团并上市，青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团，而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制，成立青岛纺织机械股份有限公司。

因此，青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业，并形成不同的管理模式，青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主，产品不多，因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品，主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件，由于各零部件产品互相差别较大，因此形成了数个分子公司，每个分子公司均独立核算，自主经营，基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货，在2011年以前，两个公司的最高负责人均为同一人。

而青岛纺机电气公司成立于2004年，承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务，包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配；相关产品电气控制设计；相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求，电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展，因此公司没有销售部门，相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责，而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责，电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品，均在市场上有较强的竞争力，在最多的时候，分别占据国内市场的60%和40%，而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造，青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业，因此青岛宏大产品销量一直较好，而相关产品电气配套的业务量也一直较大，青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力，年产值保持在8，000万元～2亿元之间。而且公司内部管理较为规范，始终保持良好的经营状况和公司风气，每年都获得较多行业或企业荣誉。

但在2012年以后，青岛宏大公司领导班子换届，同时伴随着纺织行业开始回调，青岛宏大产品销售收入降幅较大，相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届，青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题，双方在配套方式、配套价格，以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战，没有统一的思路和处理办法，两企业高层之间也缺乏一定的沟通，最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品，而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化，青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6，000余万元，经营压力逐渐加大，原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。

（二）使用的管理工具和公司战略介绍

1、集中差异化战略。差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种，其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

2、市场补缺者战略。就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对于某些大企业的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。

3、SWOT分析法。该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境的机会；T是指企业外部环境的威胁。

二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果

青岛纺机电气公司正如上面所述，在公司外部业务环境存在较大变化的情况下，迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化，从而继续保证公司竞争力，实现发展。

（一）对公司的综合条件进行SWOT分析

1、内部优势（S）

（1）较长时间在纺织机械电气行业的沉淀，对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。

（2）对纺织工艺较为了解，相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力，综合能力较强。

（3）由于一直保持较大的生产能力，生产组织体系和质量管理体系较为完整。

（4）公司内部风气较好，执行力强，骨干员工能适应并与公司一起调整。

2、内部劣势（W）

（1）长时间不与市场直接接触，市场直接销售能力较弱，公司内部员工市场意识较弱，存在一定的内部惰性。

（2）对纺织机械行业以外的行业认识太少，跨行业业务开拓存在困难。

（3）公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失，并可能造成人员流失。

3、外部机会（O）

（1）青岛纺机作为95年历史的企业，有较强的历史沉淀和行业影响力，因此重新面向市场生产主机产品后，仍有一定的市场竞争力，相应的电气配套需求量会逐渐上升，因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。

（2）青岛纺机市场销售能力及产品较强，可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。

（3）电气公司多年的规模经营，供应链能力较强，供应周期短，能满足市场需求。

4、外部威胁（T）

（1）青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程，电气配套量会减少很多，公司内部管理结构需配套调整。

（2）重新主机生产时，需要投入一定的资金，公司资金流会比较紧张，电气公司估计也会出现资金紧张的情况。

（3）如果电气公司想利用生产能力跨行业发展，会面临原行业电气公司的竞争，对其行业的不熟悉，会造成进入障碍，需要一定的过程。

（4）整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后，进入了回调时期，整个市场需求不旺，同质化竞争激烈，且估计在一定时间内不会有大的改变。

（二）根据对青岛纺机电气公司SWOT分析，分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择

1、SO战略方面

（1）利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力，利用差异化战略的思路，电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品，既能利用主机市场销售能力，也能避免市场上过度的竞争。

（2）利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力，通过主机销售渠道，安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会，由于纺织市场太大，机会还是比较多。

2、ST战略方面

（1）由于短时间内，公司经营规模和业务方向会有所变化，公司需积极主动调整内部管理结构，减少管理岗位，并按照新业务的调整要求，增设销售业务岗位。

（2）控制资金流量，减少库存，适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上，优先选择投入少，见效快的项目。

（3）由于公司规模化生产能力较强，在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下，还是应该到其他行业去，利用专业化电气研发生产的能力获取订单，跨行业发展。

3、WO战略方面

（1）电气公司人员市场意识不足，但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道，安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触，利用主机品牌优势，与客户建立联系，逐步开展业务。

（2）通过外部业务的开展，强化内部支持能力和反应速度，并从绩效和考核上强化与市场的挂钩，多方面改变公司内部人员的市场意识。

（3）多与骨干和公司部分人员沟通，将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输，使其理解并与公司一起面对调整，也及时将调整取得的进展告知，加强鼓励，避免人员流失。

4、WT战略方面

（1）加快内部管理结构的调整，减少管理成本，适应后期公司业务方向变化。

（2）加强存货管理，对公司存货盘点清理，避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。

（3）在跨行业发展时，保持慎重，多寻求适合的发展项目，避免盲目投入，多寻找有切入点的行业，减少风险。

（三）经过对上述战略的综合考虑，以及对市场的调研和公司内部能力的评估，青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。

1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。根据市场需求和电气公司自身的特点，电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发，这样投入大、风险大，周期太长，按照差异化战略和市场补缺者战略，选择市场缝隙的产品――自动络筒机理管器，这个产品市场上类似产品较少，竞争不激烈；而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品，客户群一致，可以借力总公司的销售渠道；单位金额不高，投入不大；由于和络筒机主机配套，国内其他企业均无法生产络筒机，因此具有一定的市场进入门槛；公司研发实力也足以保证产品研发效果。

2、组建销售队伍。初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向，利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉，开展业务，后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合，电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务，逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度，会比较受到客户的欢迎，也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。

3、利用公司成熟的规模生产能力，到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。由于公司的供应链较为成熟，内部生产组织、质量管理体系比较完善，因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足，所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过，销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解，这方面能力的培养需要一个过程。

同时，在确定业务方向和战略后，配套进行了对应公司内部管理结构调整：（1）梳理管理结构，减少管理人员，将部分管理人员调为销售或业务岗，承担具体经营指标，降低管理费用的同时，激励公司的市场能力；（2）生产单元整合调整，根据目前主要产品分类及公司战略方向，将原传统四个生产部门整合为两个，新设新产品及改造支持部门，适合公司战略调整；（3）调整公司薪资结构，从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。

经过调整后，电气公司新产品进展顺利，预计于半年内能向市场投入成熟的产品，并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后，表现出强烈的意向，甚至还有主动想签订预购合同的客户；改造业务从无到有，三个月内实现60万元销售收入，并随着与客户的越来越多交流，市场信息越来越多，反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度；外协业务也从几个行业进行了接触，初步进行了跨行业的电气配套，在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下，较好地调整自己主营方向，产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施，公司内部员工看到公司的发展，看到公司积极的变化，更能产生凝聚力，为共同目标而努力，稳定了骨干队伍。

三、结语

中国经济抓住了世界经济发展的机遇，充分发挥了人口红利等多方面的优势，实现了十余年的快速发展。但自2011年以后，整体经济发展速度明显放缓，制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难，如何应对这些困难，实现企业调整发展，甚至只是保持稳定，是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机，往往不是当前遇到的困难，而是是否有对未来方向的把握。

青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下，遇到主营业务发生较大的变化，经营情况出现大的滑坡，可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中，公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑，尤其是公司业务前面专注于内部关联交易，对直接面对市场比较陌生，甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中，运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析，以及对应采取了公司发展战略，有效地对公司未来方向进行了规划，并通过战略实施过程，稳定了人心，确定了目标。更重要的是，由于采取的战略及业务方向比较适合，公司经营产生了可喜的变化，真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己，公司才能取得涅重生般的变化。

电气公司年终总结例4

这不是虚张声势，一场围绕北京奥运会相关工程设施的暗战早已提前打响。通用电气董事长杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）在公司内部下达的战术任务是，要实现7-8亿美元的销售目标。飞利浦照明集团东亚区总经理韩彼得（Pieter de Haan）称，北京奥运会将成为该集团在中国市场发展的关键。西门子、ABB、罗克韦尔等其它公司也纷纷成立由全球副总裁级别的高管领衔的奥运项目团队，并直接向CEO汇报。人人都想分一杯羹――根据北京奥组委提供的数字，从2002年到2008年，北京市用于奥运会的相关投资总规模将达2800亿元人民币。

而在2007年之前，北京奥运全部项目中只有不到30%进行了招标，因此从今年开始，更加激烈的竞争将在这些跨国公司以及有国际竞争力的本土公司之间展开，“综合评分最高的企业往往能拿到大单”，北京奥组委市场开发部副部长王禹说。

而其中北京奥运的37个场馆建设又是重点，这里既包括国家体育场、水立方等知名度颇高难度最大的建筑，还有丰台垒球场、五棵松体育场、北京乡村赛马场等小众体育赛事的场地。对跨国公司而言，无论承接了哪一个项目，甚至是某个项目中的一部分，一方面能带来实际的销售收入，另一方面，对于向中国数亿消费者推广自己品牌也是一次难得的机遇。

新游戏

“从现在起到2008年，北京奥运项目将是我们在中国市场获得发展的重点。”通用电气北京2008 奥林匹克业务总裁金飞翔 (Jim Fisher)说。金飞翔同时还是通用电气消费及工业产品集团大中华区总裁兼首席执行官。

对通用电气来说，如此强调北京奥运的商业机会，还有另一层深意。今年2月，伊梅尔特确认有意将年销售额达66亿美元的塑料业务出售，而该业务在中国地区又有不错的成绩。如果最终出售计划成功，通用电气在中国地区的整体销售额将会因此减少，而来自奥运会的订单恰好能弥补这个空白。

金飞翔领导的这一专攻北京奥运项目的团队有70多人，其中包括5个小组，有的专门负责37个运动场馆的工程竞标；有的负责与政府合作；其它的比如能源和水处理业务、商业楼宇设施、交通设施如地铁机场等也都有专门小组跟进。金飞翔会参与每一个项目，除了拜访奥组委的官员、游说总承包商外，他还要协调五个团队统一面对所有的客户。

比如在竞标“鸟巢”项目的高低压开关柜这个项目上，金飞翔和他的团队就竭力让项目发包方相信，通用电气不仅有勿庸置疑的商业信誉和技术实力，而且还能提供最优的性价比方案。

事实上，对其他参与竞标的跨国公司而言，所做的功课和通用电气也都相差无几。西门子在去年年中就与中国建筑一局集团签约，成为国家游泳中心“水立方”弱电基础设施提供商，合同金额也达到了千万级别。而在此之前西门子也专门成立了奥运项目部，负责政府公关和市场开拓。飞利浦在去年年初将北京奥运会三大场馆的场地照明项目揽入怀中，其中包括秦皇岛体育场、北京射击馆和田径奥林匹克体育中心体育场（室内部分）工程。

“决胜的关键还是在于综合评分，”北京市发改委奥运项目办公室一位不愿透露姓名的官员说，“赞助商身份只是考虑的因素之一，但不是最终因素。”这意味着，所有参与竞标的企业实际上都是站在同一起跑线上。尽管像通用电气这样的奥运全球合作伙伴享有某些专属权利，比如按照赞助协议相关条款的解释：“如果北京奥组委希望将奥林匹克的市场经营权授予ABB、飞利浦、霍尼韦尔、西门子、日立等企业，应首先与通用电气讨论并且向通用电气说明该权利的授予不会直接阻碍或削弱已给予通用电气的奥林匹克市场运营权”，但谁能最终赢得青睐，还是要靠实力说话。

尽管在表面上，各个跨国公司之间都保持着互相的礼貌，没有任何公司公开宣称，自身花费了多少精力，击败了多少对手而拿到某个项目，但实际台面下的竞争已趋白热化。

一则坊间流传的传闻是，一家跨国公司为了拿下了某些场馆的照明项目，除了精心准备标书外，还游说国外的电视转播公司也采用自己的照明设备用于直播。正当这家公司终于如愿以偿几乎要拿下订单时，不料另一家眼看竞争失败的跨国公司为了挽回颜面，突然提出干脆退出竞标，将免费提供所有的照明设备。北京奥组委和相关场馆的发包方紧急商量后，还是否决了后者的提议，理由是，此举虽然看似能节省场馆建设的费用，但破坏了公平公正的招标原则。

显规则

国际奥委会的全球市场开发工作在每届夏季、冬季奥运会中都会有一些统一的规则，比如对TOP赞助商权利和义务的规定（某些TOP赞助商在竞标时就享有对竞争对手限制的权利）；在某一届奥运会上，又可以对赞助商分为合作伙伴、赞助商和供应商（独家供应商/供应商）三个不同的层级，它们的权利和义务都各不相同，等等。

但在此之外，也允许每一届奥运会的主办方根据自身的条件和特点，做出一些新的规定，在2004年雅典夏季奥运会上，希腊国内高级赞助商每家支付金额在1800万美元-7000万美元之间，这个数额就是以主办方为主导来进行招标的。

但北京奥运在工程招标方面则出现了一些新的举措。

一家跨国公司在雅典奥运会结束后，就开始准备北京奥运会场馆的投标工作，按照它们在雅典奥运会上的惯例，这家公司负责奥林匹克业务的总裁以为北京奥运场馆的业主就是北京市政府，于是组织了高层访问团逐一拜访，后来才发现实际情况并非如此。在北京奥运会37个场馆中，每一个场馆都明确了自己的业主，其职责就是负责场馆建设资金的筹集、物资采购、工程建设和赛事之后的商业开发。在发现自己弄错了直接对象后，这家跨国公司又不得不调整策略，重新设定拜访计划。

这家跨国公司最初没有了解到的是，北京奥运会对场馆建设是在国内首次采取了PPP(Public Private Partnership，公私合营)模式，对业主合作方进行公开招标，希望引进私人投资者来参与项目的投资、建设与运营。

比如在最为瞩目的“鸟巢”项目上，2003年4月21日，北京市政府就正式发出了项目法人合作方招标文件。在2003年5月下旬和6月中旬，又召开两次澄清会，解答投标人提出的各类问题，明确规定采用综合评估法，评分体系分为建筑设计优化方案（含投资估算）、建设方案、融资方案、运营方案、财务分析、保险方案、移交方案和对合同文件的响应等8个评标因素，并以百分制计分。

在最初参加投标的五家联合体中，一举夺魁的原本是“北京建工－德国B+B公司”的联合体，但在宣布其中标后，一个意外的小插曲出现了。由于德方公司迟迟不响应开具保函等要求，一个月后，北京市政府决定，将这一标的转划给竞标时位列第二的“中信－北京城建”联合体。在该联合体中，中信集团的出资比例是65%，城建是30%，另一家环保工程领域的跨国公司美国金州控股集团占5%。“有运气的成份，但最终还是靠实力说话。”中信国华国际工程承包公司国家体育场项目部总经理助理吴学民说。

根据联合体协议，工程将按照股份比例来实施，这意味着中信将成为总承包商。但此时意外又出现了，因为“鸟巢”的建设要求总承包商有特级资质―业主合作方招标文件中规定，如果业主联合方中有企业拥有特级资质的话，就自动成为总承包，无需再另外招标―但中信所拥有的承包资质为一级，而北京城建又有特级资质。因此最终，尽管中信在联合体中是大股东，但国家体育场的项目总承包商还是北京城建。

按照《中华人民共和国建筑法》规定，总承包商在项目中完成的工程量必须超过50%。因此双方协商之后，决定由总包方北京城建集团完成总工程量的约52%，剩下的近48%由中信国华完成。具体划分是：混凝土结构中信负责1/3，北京城建负责2/3；钢结构和膜结构两家都是各完成一半；装饰工程中信负责72%，北京城建负责28%；强弱电工程全部归中信，给排水、供暖、通风等工程则全部划归北京城建。

两家因此各自成立项目部，中信国华项目部在总承包方城建集团的协调下，完成自己的部分工程。在明确了分工的基础上，双方的合作反而紧密，进行了多项统一招标。比如中标的江苏沪宁钢机和浙江精工建设两家钢构件制作公司，以及宝冶建设与城建精工两家构件吊装公司，“它们的履约过程，让我们很满意”，吴学民说。

对跨国公司而言，再次竞标的流程也就进一步明确。在“鸟巢”的建设中，如果要进行排水项目的投标，就需要直接面对“中信－北京城建”的联合体投标，而主要面对的负责方是北京城建，强弱电工程则主要面对中信，诸如此类。“总包商再次发包，跨国公司竞标的过程中，不会存在任何不公平现象”，北京市发改委一位官员说。

分站赛

几乎所有中标的跨国公司都面临这样的问题：尽管参与奥运项目能给品牌提升带来一定的好处，但实际上每次的中标金额都不是很大，一般都在数千万元人民币左右，和国内一些重大工程动辄上亿的采购额相去甚远。

这就给跨国公司们带来了一个两难的选择：放弃竞标，则意味赚不到一分钱，坐失良机；拿下项目，则要耗费大量精力，很可能最终也只是能保持盈亏平衡。至于品牌提升，在短期内还无法显现效果，因为普通消费者很少会真正关心奥运场馆的每个细节都是由哪家公司完成的。

这使得围绕北京奥运的争夺已经不局限于场馆工程本身。与奥运相关的北京市政建设，比如新机场航站楼的修建、城市污水处理工程、北京电网的改造等，同样成为跨国公司追猎的对象。而且，有了参与北京奥运建设的履历，也将对接下来的一系列竞标案产生更积极的影响：2010年上海世博会、2012年广州亚运会，还有2010年温哥华冬奥会、2012年的伦敦夏季奥运会……“这样一算，我们可以做的事情还有很多。”金飞翔说。

事实上通用电气除了参与奥运场馆建设，在其他与奥运相关的项目中，比如安防、塑料、能源、水处理等领域的解决方案已经成功拿下了150多个。比如在北京清河污水循环回用项目中，通用电气提供的超膜水处理系统，能够实现日处理8万吨废水，并将其循环用于奥运景观的建设。

而在市政基础设施上，标的金额有时往往比奥运场馆的项目要多，比如电力和自动化提供商ABB集团就获得了北京首都国际机场6000万元的订单，为该机场3号航站楼的配电系统提供低压元器件。

此外，对很多业务多元化的跨国公司而言，参与奥运工程也能给公司内部的业务整合带来意想不到的经验。

一般而言，跨国公司在成立奥运项目团队时，都需要整合公司内部销售、技术、项目管理等不同部门的人员，然后组成一个完整的小组以“一张面孔”去面对北京市政府、北京奥组委、总承包商等合作伙伴和客户。若在平时，大多数情况下都是各个业务部门分散地面对客户，即使有一些项目可以提供整体解决方案，但还是难以从始至终做到“一张面孔”。而奥运商机的出现，使得它们有可能将整体销售的概念顺利执行起来。

电气公司年终总结例5

在实际工作中也存在一些不足的地方。主要是近期压片中发现片面有裂片和裂纹的现象影响了片子的美观也存在一定的质量隐患。我和同事们认真排查找原因原料是主要的原因。在不能更改原料的情况下我们调整机器参数换机器换模具片面稍微有点改善但还不能根本解决。其次班组建设现场管理搞得不是很好没有抓到细处。

二思想方面 车间多次组织学习了赵总的几次讲话和《把信带给加西亚》的文章还组织讨论了“热情责任忠诚”和“增强工作责任心推行责任追究制”。彻底洗涤了职工的心灵大大提高了工作热情和工作责任心。从主观意识到该为谁工作怎样工作。首先摆正态度“态度决定一切”。有了正确的态度才能运用正确的方法找到正确的方向进而取得正确的结果。我一直认为工作不该是一个任务或者负担应该是一种乐趣是一种享受而只有你对它产生兴趣彻底的爱上它你才能充分的体会到其中的快乐。可以说懂得享受工作你才懂得如何成功期间来不得半点勉强。其次是能力问题又可以分成专业能力和基本能力。具体到人专业能力决定了你适合于某种工作基本能力包括自信力协作能力承担责任的能力冒险精神以及发展潜力等将直接决定工作的生命力。一个在事业上成功的人必是两种能力能够很好地协调发展和运作的人。

三工作目标 在今后的工作中我会加倍的努力学习专业知识掌握更多的业务技能为将来的工作打好坚实的基础。

在作风上能遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风勤勤恳恳任劳任怨。始终做到老老实实。做人勤勤恳恳做事勤劳简朴的生活时刻牢记自己的责任和义务严格要求自己在任何时候都要努力完成领导交给的任务。

车间生产工人年终工作总结二

写作要求：

从生产，安全，质量，设备，上面来总结

具体年终工作总结范文如下：

兽药厂粉散剂生产车间工作总结

回顾10全年的工作，我们车间以围绕安全生产、保质保量完成生产任务为前提主要做了以下几方面的工作：

1、合理调整劳动组合确保完成生产任务

在生产工作中包装车间根据生产科的生产计划安排，为了确保生产计划的顺利完成 ，特别是在旺季生产的时期，充分调动生产技术骨干和员工的积极性，在劳资部门和生产科的积极支持下合理招收短期合同工，合理调整劳动力、有效利用工作时间。通过车间。工段长和各班组长的积极配合努力，本年度1-10月车间完成了公司及生产科下达的生产任务，及各项生产质量技术指标。保证了销售的供货需求。

2、严把质量关

1.车间在生产过程中各班组对自己的产品负有主人翁的责任感，

对产品的质量有高度的认识。本着对消费者负责和对公司利益负责的精神，严格按生产工艺要求严格把好质量关，不管是工段长。班组长对自己所包装的成品负责，配合检验员层层把关，有效的杜绝不合格的产品流入下道工序，保证了产品质量，降低了生产成本，提高了产品的市场竞争力。

2.在生产旺季到来以前车间配合质管和其他部门对净化间进行了管理提升，增加了专用擦手毛巾以及专用消毒喷雾机和专用消毒液。对车间员工进行质量的意识教育，做到自觉遵守规则，人人自觉消毒。更进一步加强了净化间的管理有效地阻止细菌产生。保证产成品的无菌入库率为100%。

3.在新产品的试制和产品的生产过程中，在操作技术都不建全的情况下，车间本作对产品质量和产品销售负责地太度积极地配合质管以及相关部门反复摸索，成功地完成了新产品地试制和生产。在批量生产的过程中车间将继续不断地摸索，提高，逐步规范适应今后各种新产品的产生。

3、安全生产

1.包装车间在08年生产过程中认真宣传贯彻公司的各项规章制度，严格执行安全生产条例，严格按操作规程进行操作。车间向员工进行安全教育、培训、答卷，使员工清楚的认识到安全工作的重要性，提高员工的安全工作防范意识。同时车间加大了自检自查和处罚力度，有效的避免了各类事故的发生。

2.车间对安全事故做到了齐抓共管。九月出了一个轻伤事故，由于临工本人操作不当造成托盘倒下砸伤事件，车间配合劳资部门对当事人进行教育以及医疗鉴定妥善地解决了此事。车间同样对此事高度重视，找原因，排故障，做到了安全事故“四个不过”的原则。并采取了相应的措施，杜绝此类事件的再度发生。通过此事车间再次对车间长期合同工和短期合同工进行操作规程和安全的意识教育。把事故消灭在发生之前。

3.通过车间工段班组细致的工作，车间在本年度的安全生产基本达到了公司对车间的指标和要求。

4、学习、提高

车间领导，工段长以及班组长在部门主管领导的带领下，发扬团结协作的精神，加强理论和技术方面的学习，提高自身的政治素质和管理水平带领全车间各班组员工，不断学习提高，重视产品质量，配合各部门保证安全生产不折不扣地完成公司下达的生产任务和各项指标。

车间生产工人年终工作总结三

自XX年7月我来到xx一园区工作现今，已有一年多的时间了。在这一年中，我一直在项目部工作，负责电气施工的现场管理及技术指导工作，凭借自己的努力和领导的提携，从一名普通的电气监理，进而又被提拔到兼任电仪车间技术员一职。在这期间，我除负责对南北厂区所属的车间进行电气施工监理的工作之外，还承担电仪车间技术员应尽的职责。虽然工作量比以前要繁重的多，但给我提供了一个全面了解公司整个电气系统的机会，加强了我对公司电气系统的认知和掌握，并提高了我对一些系统发生各类事故时独立分析和处理问题的能力，为我进一步从事电气技术工作打下良好的基础。

下面我对XX年承担车间技术员工作进行总结。

1、我对电仪技术员工作的认识及态度

我被任命为电仪车间技术员之后，开始逐渐进入这一角色。虽然以前我在xx制药有限公司承担电气设备员一职，对高低压电气技术及设备有着深入的了解和掌握。但自从来了xx新工地以后，在从事电气监理工作的过程中，感到要想当好一个合格电仪技术员的压力在增大。主要有以下几方面原因，一是公司的电气设备数量庞大；二是电气设备种类繁多，涉及高低压输电、配电、送电和电气维修等方方面面；三是新旧设备混用增加了电气设备发生故障的几率和排除故障的难度；四是新上了110kva变电站，这是以前我未曾接触的新生事物；五是我有三、四年没有从事仪表工作了，我必须把以前漏掉的知识重新学习一次。

面对这种压力，我感到自己责任的重大。为公司电仪设备的正常稳定运行，提供技术支持，处理突发故障，就成了我的工作重点。我相信我有能力把这项工作做好，压力越大动力就越大。在从事电仪技术员初期，我对以前不熟悉的7-aca发酵车间、7-aca提炼车间、动力车间和制水站、110kv变电站及10kv开闭所的电气设备进行熟悉和了解。并对以前未接触过的电气设备收集使用说明书，熟悉其工作原理和参数的设定、维护保养及故障的排除方法。对有异议的问题与厂家和相关人员进行探讨，确保对相关设备掌握的彻底性。

另为我与车间的维修组、运行组及仪表组进行沟通，了解现有员工的知识层次和对目前工作中存在那些技术问题需要解决。

2、本年度工作内容

一、日常工作内容

1、克拉维酸口服无菌车间离心机，在料满的情况下，无法启动。我去检查后，发现离心机在启动前，负载太重。变频器送出功率无法克服此扭矩，造成离心机无法启动。了解工作原因以后，我对变频器的启动扭矩重新设置并投入直流制动电阻，延长了启动时间，保证了该离心机的正常使用。

2、锅炉车间1#引风机变频器在正常停车时，总报“停车时过电流”，经我分析，发现停车时，操作人员停车太快，没有在逐步减小频率的情况下，就迅速停车。为彻底解决本问题，我为该变频器安装了直流电抗器，并设置直流电抗器的投用参数，从技术层面解决了此问题。另外为保证设备的正常运行，我还给锅炉车间的操作工讲解了设备正常的启动程序和注意事项。

3、克拉维酸提炼一车间薄膜蒸发器，在使用过程中，压力一直处于高位，无法保证生产的正常运行，对此我与杨波协商后，建议使用变频控制方式。用人为方式控制设备的压力，确保生产的稳定性。最终，我们为8台薄膜蒸发器安装了变频器，通过一个时期的运行，确定效果达到预期要求。

4、克拉维酸发酵一车间3#反渗透高压泵，在试用行时，变频器无法正常工作，我检查后，发现变频器的参数人为改动过，造成变频器运行参数冲突。为解决本问题，我重新设定参数，确保了该设备的正式使用。

电气公司年终总结例6

深刻了解中国，是施耐德电气的能力，同时也意味着公司主观上有差异化经营的意愿，能够在中国这个最为庞大也最为特殊的国度里，找到适合自身发展的方式。

为什么这家公司会有这样丰富的内涵，以至于不仅在中国牢牢站住脚跟，还成为政府心目中的首选？

施耐德电气的许多元老都把功绩归于本土化战略。他们认为，施耐德电气中国的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但他们在努力推进本土化这件事情上却做到了一致。首先，公司信赖本土员工，信赖那些更中国化的做事方法，使这家法国色彩浓重的公司，开始展现出东方文化独有的特征。之后，公司着力培养本土人才，让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位，给他们机会去独当一面，承担更大的责任，进而在整个公司里造就了一种包容的气氛。同时，公司努力与本土企业合作，使更多熟悉业务、经验丰富的人才得以流入，同时又用跨国公司的优势，使本土人才有机会拥有国际化的视野。

现任施耐德电气中国战略合作—节能增效总监孙力有着自己的记忆，“在10多年前，中国籍的经理只有两三个，剩下的首席代表、合资厂总经理全部都是外国人，但是今天已经反了过来，总监、副总裁乃至高级副总裁，几乎都是我们的本土员工。”

朱海个人的履历也证明了这一点。从1995年到2009年，在14年的时间里，这个业务代表已经成为公司总裁，并且进入了施耐德电气的全球管理团队，成为全球执行副总裁。在他升任中国区总裁之后，公司也开始了全力向产品和解决方案提供商转型，公司是由人组成的，有了一大批本土人才，加上正确的业务方向，施耐德电气中国开始进入良性循环。本土化的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系被一点点建立起来。这使得公司能够提供更适合本土需求的产品与服务，公司的业务开始扩张。

在施耐德电气的品牌在消费者心目中建立起美誉之后，公司则开始根据对中国的了解，挖掘本土用户的潜在需求，这促使公司拥有了大量符合实际情况的本土解决方案。真正帮助客户实现“善用其效，尽享其能”的目标。在公司产品、方案、服务都获得好评的前提下，这家公司在消费者心目中的地位逐渐高了起来，以至于“Schneider Electric”的绿色标志，在客户心中就意味着安全、可靠、高效和优质。

从天津的小工厂造出第一台断路器开始，25年后，施耐德电气中国发生了天翻地覆的变化。起初，它的断路器不知道能不能被中国接受，现在，断路器已经成为每个家庭的必备之物；原来，公司管理者都是外籍员工，现在它的一切都和本土企业毫无二致，每到午饭时，公司的食堂里响起的是一片中文交谈声；原来仅有的十几种产品，现在已经变成了几千种，并且涉及配电、工控、自动化、智能楼宇和数据中心等多个领域。

在这些巨大变化的背后，有一些东西却依然存留了下来：公司包容、宽和的特性没有改变；公司乐于分享、追求共赢，寻求共同成长的策略没有改变；公司对于本土化的坚守也没有改变。

这些变化的经营实务与不变的经营思想，共同组成了施耐德电气中国25年的历史。现在，他们又有了一个明确的新目标，公司把这个目标总结为“China for China”。

这是一句在许多外国驻华企业都流传的口号，它通常被翻译成“在中国，为中国”。而在施耐德电气中国，这句话有完全不同的解释，它叫做“中国原创”。

这家注册在法国，有一个德国的名字，最大的股东在美国，在中国拥有最多员工的公司，看起来正朝着一个立足于中国本土，同时具有国际化视野的公司不停前进。

推荐语 与中国共舞的生存之道

推荐人：吴晓波

财经作家，蓝狮子出版人

研究中国当代商业史，跨国企业始终是一个绕之不去的群体。在中国的市场上，正是国营公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈，构成了中国商业发展三十多年间最壮丽的图景。

当跨国企业进入中国市场之初，似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理上的优势，在这个世界上人口最多的国家赚得盘满钵满。然而，这种美好的想法在日后被证明是“过于乐观”。前《华尔街日报》记者James McGregor在《十亿消费者》一书中写道：“我看到，众多的西方管理者充满信心、飘飘然地来到中国，结果却被他们的中国竞争对手或中国合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切实际的预期、急躁和缺乏常识中去。”

跨国公司的先进管理经验，需要进行本土化的改造，方能在中国市场上取得“1+1>2”的效果。这可能是很多跨国企业在中国折戟沉沙、遭遇惨败后得出的惨烈教训和经验。

电气公司年终总结例7

品质年终总结范文1为规范公司的内部建设和业务开展、监督落实各项工作的有效顺利完成，10月份品质管理部按计划完成了以下工作：

一、体系运行有效性的监管、问题的整改及相应措施的落实

1、编制并实施《品质管理监管办法》，根据公司质量管理体系对各部门进行品质检查。

2、依据各部门提交的《文件更改申请表》，修改、发放《电梯日常运作作业指导书》、《电梯设备操作作业指导书》、《擦窗机操作作业指导书》、《擦窗机日常运行作业指导书》、《综合维修作业指导书》等体系文件。

3、组织公司各部门召开大厦公共租摆花木招标评审会，以无记名投票的形式评定了20_年度大厦公共区域花木摆放项目供应商。

4、跟踪验证20_年9月25日大厦现场安全检查所发现问题。

5、20_年10月30日，组织各部门负责人及相关专业人员进行安全礼貌小区建立工作自检自查，并通报检查结果，要求各职责部门就存在问题限期整改。

二、加强绩效考核，完善内部管理

1、修改、完善《绩效考核管理办法》，跟进各部门绩效考核量化指标的制定质量管理部月工作总结质量管理部月工作总结。

2、征集各部门绩效考核修改意见，并根据其意见进行了相应修改，整理完善后已提交电信实业。

三、完善培训管理、提高培训质量

品质管理部于20_年10月接管公司培训工作，本月完成工作如下：

1、对所接管培训设备设施进行了统计、整理

2、中国科学院教授来司培训的组织安排工作

3、完成9月份以来新入职员工的入职培训及7月份以来新员工的强化培训工作，并协助综合办人事对相关晋升人员的考核。

4、编制并实施《培训完善方案》，对各部门各级人员在不同阶段所需进行的专业类培训科目进行了调查。

5、根据领导指示提出规范培训工作开展及实施有针对性培训的工作汇报。

四、完善5S实质，提升自身素养和服务素质

1、编制《5S手册》及《礼仪手册》，将5S执行状况将与个人绩效考核直接挂钩。

2、组织各部门主任级以上人员召开了5S适用性讨论会，并根据各部门会后意见对手册资料进行了相应的修改

3、经公司领导审批后，于10月底正式印发《5S手册》及《礼仪手册》。

同时，要求公司各部门自发文之日起执行，并进行相应的培训质量管理部月工作总结工作总结。

五、部门其它日常工作：

1、收集、整理公司各部门20_年9月质量记录;

与机电维护中心空调值班室对接、收取8、9月份空调专业质量记录，并复印、归档。

2、配合建立安全礼貌小区工作的开展，协助客户服务中心完成各项资料的整理。

3、第六十二期至六十五期周信息的汇编、制作。

品质年终总结范文2一、对本职工作目标及要求的认识

1.对各个部门上交的文件计划单进行编号、打印封面并传递给各审核人审核后及时收回,并作相关记录,以便追溯。

2.体系文件的编辑、编号、印制、发放、回收、装订、存档及回收。

3.SOP文件版、台帐、数据库及电子版本的保存及对应性。

4.质量文件执行前培训的实施和监督,电子文档拷贝的管理。

5.制订文件审核计划，监督各部门文件制修订复审工作。

6.负责质量体系文件系统的建立、管理和完善。

二、201#年度已完成主要工作总结

1.生产一致性控制计划、程序文件以及质量手册的编写完成已分发至各个部门。

2.公司3C工厂审查，3C认证已经完成。

3.归档失效体系文件及文件制修订底稿。

4.积极参加公司组织的各项培训。

5.配合其他部门、其他同事完成相关工作。

三、改进措施与对策

通过对实践过程进行认真的分析，找出经验教训，发现规律性的东西，使感性认识上升到理性认识。

1.在及时完成工作的同时，抽一些时间监督各车间执行前培训工作，能参与他们的培训，了解情况。

2.查找自身原因，做到高效率高质量的完成本质工作。

3.做好文件管理体系输入工作，规范体系流程。

4.查漏补缺，确保整个文件管理系统的资料相互对应、完整统一。

四、201#年度主要工作任务、目标

1.对质量体系文件进行审核传递。

2.对质量体系文件进行排版/打印/下发/装订/归档。

3.对失效的质量体系文件进行回收、销毁。

4.下发文件同时做好执行前培训计划,并监督实施。

5.质量体系文件201#年度复审计划的制订、下发。

6.修订质量体系文件起草/修订/审核/批准SOP，完善质量体系文件传阅审核表,简化文件管理。

7.监督并实施201#年度复审计划。

8.监督规范各部门文件管理,定期组织文件现场检查。

9.定期更新各部门文件目录。

五、本年度工作自我评价

今年几乎都是在忙碌中度过的，除了正常的编写修订外，还完成了公司车辆的3C认证。但是美中不足的是还有很多工作没有做到位。201#年继续加油，提高工作效率工作质量。

同时感谢领导对我的指导、感谢各位同事对我的帮助!谢谢!

品质年终总结范文320_年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为_项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。以下为今年的工作总结。

一、统筹协调、制定方案

在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。

在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。

二、工作成就

质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。

为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。通过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。通过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。

质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。

在技术、质?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。

通过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。通过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。

三、工作不足

技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。

在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。

四、明年工作计划

学习专业技术，尽量做到面面俱到，从土建、安装到电器仪表，发奋使各自水平跟上项目发展，成为复合型人才。针对新进员工加强培训，制定完善的管理制度，使其能尽快的成长。组织培训学习，进行技术交流，提高认识，同时进步。方案完成后要进行技术会审，通过开会形式讨论可行性，最后确定施工方案。避免和减少出现不就应犯的错误，而延误工期。资料是工程交工过程中必不可少的部分，故在资料管理方面，须从源头抓起。

20_年的工作给了我们很多启示和教训，明年对于我们又是具有挑战性的一年，技术部全体员工必须会以项目管理为重点，抓质量、讲效率，全面推进各项工作的开展，为公司取得更大的辉煌尽绵薄之力!

品质年终总结范文4一年来，我作为一名电厂电气人员，以饱满的工作热情，努力学习专业技术知识，严格遵守各项运行规程，虚心求教，团结同事，不断提高工作能力，干好本职工作，现将一年来的工作加以总结。

一、工作认真负责，敬业爱岗

以公司理念要求自己，诚信待人，踏实做事，服从领导安排，克服身体不适，始终以积极认真的心态对待工作。发扬艰苦奋斗的作风，使工程得以顺利圆满的成功运转。

二、技术上用心钻研，理论上熟记操作规程

自购电气学习资料;实践上严格遵守运行规程，培养独立操作能力，保证不发生误操事故，把工作中遇到的问题和取得的经验、注意的事项随时记下来，虚心向师傅、专工请教，虽然已能独立上岗了，但深知要想把电气专业学透学精，还需要时间的磨练、知识的积累，循序渐进，利用间歇时间，不忘看化学专业书籍，做到身不在岗心在岗，还充分利用家里网络资源，查看电厂化学文献，开阔视野，继续充电，希望在上岗后能以新的认识高度对待工作。

三、能力方面的提升

能力包括协调能力和处理事故能力，若说“技术”比作“智商”的话，那么“能力”就可比作“情商”，电气专业亦是如此，智商高就不见得情商高，因为技术是死的，能力是活的。只有做到活学活用，才能更好地干好工作。

四、积累工作经验，贯彻公司“节能降耗”

在水质合格的基础上，精益求精，安全运行是首要，还要兼顾经济运行。了解负荷变化，低负荷时尽量开大连排开度，以保证蒸汽品质，尽快让炉水合格并稳定，而高负荷时连排开大，排污效果既不明显又浪费工况。所以在尽量开大连排的基础上尽力节省资源，把握两者平衡点。为做到一举三得，更是精心测定，细心监控，操心设备，耐心沟通。

五、工作建议

安全设施能否更加完善、细致一些，设定设备误动保护措施，故障演习预案以防患于未然，更新传统电气监督观念，变被动处置为主动预见预防。加强微机自动化程度，能充分利用网络资源，让其物尽其用，使电气监督更加灵敏高效;完善电气、仪器全自动操作及维护，使电气结果更科学精确。

品质年终总结范文5转瞬间已进入新的一年，在过往的20_年里，在公司各级领导及各部门同事的大力支持和配合下，品管部基本完成了各项工作，全年生产产量及销售情况呈明显增加趋势，同时产品质量也在稳步提升，而各部门、各工序全体成员在思想也得到了重视，认识到产品质量的重要性。在工作中查缺堵漏，防微杜渐，积极配合品管部的工作，在保持产品质量稳定中起到了至关重要的作用。以下是今年的工作总结。

一、市场分析

我司正处于企业发展的关键时期，在当下电气行业白日化经济的时代，企业想要在变化莫测的市场占一席之地，那么企业必须具备核心竞争力，而核心竞争力的构建与公司的指导方针、企业文化、管理团队是密不可分的，所以企业的规范化管理是核心竞争力构成的基础，同时也是先决条件。

品管部作为公司管理团队的一份子，工作重心始终围绕着公司整体发展目标，认真执行公司的各项规章制度，履行各类检验标准，担负着公司三体系运行，原材料入厂检验、外协加工检验，生产过程巡检、成品检验、退货检验、常规试验，计量器具管理，售后服务，等质量监控及厂内电气维修工作，思想上不敢有半点松懈。大家都知道“经营是企业发展命脉，质量是企业发展的根本”，因此质量管理工作是公司正常运作的关键所在。

二、原材料方面

原材料入厂都要经过我部进行一一检验，做到了合格入库。对不合格品及时处理，不合格挑选使用的并与生产部门、仓库等及时沟通、协商处理。在出厂前对产品质量严格把关，尽管如此，在出厂的产品中还是出现了一些本应该可以避免的问题，因此我司的检验方法和检查项目还需要进一步增加完善。

三、工作中存在的问题

电气公司年终总结例8

1．树立了“一盘棋”的整体观念，推进和延伸了“国家电网”品牌建设。县公司改制为全资或控股公司后，全面融入省公司进步发展中，省公司按照资产纽带关系，履行管理职能，省、市、县、乡管理层次清晰，管理思想一致、管理行为统一，保证了国家及省的要求及时得到贯彻落实。全省实现了县乡一体化管理，完成了“户户通电”工程，实现了城乡各类用电同价。国家电网公司“努力超越、追求卓越”的企业精神和“真诚服务、共谋发展”的服务理念，通过县公司进一步在全社会唱响和光大，落实维护“国家电网”品牌责任，丰富了“国家电网”品牌内涵，把“国家电网”品牌延伸到广大农村，树立了电网企业的整体观念和公众认可的社会形象。在地方行风评比中有60县名列前三名，其中第一名29个县，第二名18个县。

2．农电生产、经营业绩显著，对省电力公司的贡献逐步增大。原趸售县局专业管理薄弱，直供县局发展活力不足等现象得到显著改善，县公司呈现良好发展态势，经济运行能力不断增强。农电系统电量增长连续6年超过全省平均水平，且增幅均在15%以上（最高达20.51%）；2007年综合线损比2003年下降4.14个百分点。县公司经营成效给省公司整体经营运作和指标完成做出了应有的贡献。

3．内部运作规范，可持续发展能力增强。72个县公司按公司制运作模式建立了一系列管理规章，按照省公司的部署和要求，县公司内部机构统一按“六部二室”设置，建立健全生产、安全和营销管理制度；实行企业负责人业绩考核，完善奖惩激励机制。从根本上理顺了企业进步和发展的路子。企业法律意识明显增强，经营运作规范。提高了企业素质和员工素质，提高了县公司领导班子凝聚力和战斗力，培养了一批懂管理、业务精的干部队伍，职工队伍素质明显提高。建立了常态管理机制，增强了县公司持续发展的能力。

二、主要做法

（一）统一认识，牢牢把握农电工作的基础性地位

1．公司党组高度重视农电工作。农业和农民是国家始终关心的大事之一，建设社会主义新农村是党中央的重大战略部署，农电工作事关农村、农业和农民。省公司党组始终认为：农电工作具有政治和经济份量并重的特征，不把农电工作做好，会影响“三农”政策的落实，也会影响到公司利益。做好农电工作，对公司系统履行服务新农村建设的社会责任，具有特别重要的意义。

2．农电工作纳入省公司大局统筹部署。我省充分认识到加快县公司发展，对巩固和提升公司系统基础性地位具有巨大作用，多年来公司党组始终把农电工作作为省公司重要工作，纳入省公司大局统一规划，精心组织，全力推进。县公司电网建设、财务预算、指标考核等全面纳入省公司预算管理。总经理办公会多次专题研究推进“三新”农电发展战略，2007年春节后上班第一天,公司总经理主持召开了总经理工作例会，制定了推进农电工作措施，大幅度调增了农网资本性支出预算。县公司良好的发展态势，有效地推动了省公司进步与发展。

3．强化农电综合管理部门的作用。按照国家电网公司《关于进一步加强县供电企业管理的意见》要求，我省建立健全省、地两级农电管理机构，17个市供电公司均成立了农电工作部，受省公司委托，全面行使所辖县公司的农电管理职能。按照“归口管理”原则，确立了农电部门牵头，充分依靠有关部室行使管理职能的管理体系。省公司农电工作部为省公司层面农电综合管理部门，县公司班子建设、人力资源和财务管理由相应的专业部室负责。省公司层面有关农电的文件均由农电工作部会签，避免省公司层面的多头管理，解决管理不到位形成的管理空档；形成了农电部作为综合管理部门具体负责、各部门齐心协力地做好农电工作的常态机制。

（二）实施“三个坚持”，推进县级供电企业全面进步

1．坚持“三步走”战略。为改变县供电公司整体管理水平较低的局面,省公司党组联系农电实际，提出了提升农电管理水平的“三步走”战略：第一步，县公司基础管理考核达标；第二步，创建省一流县公司；第三步，创建国一流县公司。一步一个台阶、稳步推进县公司管理工作向规范化、科学化、制度化轨道迈进。几年来，我省始终坚持这条基准线，将推进企业基础管理合格、省一流、国一流，作为推动企业进步和发展的基本手段，常抓不懈。在基础工作抓好后，再来推动各方面的进步。工作中不断总结，不断完善评分细则和评比办法，将基础管理工作向务实的方向引导，把安全、降损、服务作为基础管理的重点来抓，以重点带动全面，进而全面提升管理水平。

2．坚持“三分管理”原则。为避免省、市公司对县公司形成多头、交叉管理，以及县公司客观存在的差异性。我省摸索总结出了“分级管理、分层考核、分类指导”的农电管理原则，基本实现管理层次清晰，管理渠道畅通、内部运作规范的目的。

分级管理的实质就是确定省、市、县公司的三级管理层次，省公司授权委托市公司，行使对县公司的管理职能，省公司的管理要求通过市公司去组织实施，充分调动了市公司农电管理的积极性。同时省公司对市公司的管理成效进行评价考核，市公司的农电工作纳入省公司对市公司年度企业负责人业绩考核范畴中。形成了省公司考核市公司，市公司对县公司进行管理考核的“分层考核”的机制。

分类指导就是鉴于县公司管理基础和客观条件差距较大的实际，实施区别对待、分类指导的策略。

农电“三分管理”原则，既强化了市公司的管理责任，又使市、县公司有较大的发挥空间；既鼓励管理创新，又保证了基础管理要求的一致性，提高了企业执行力，确保国网公司和省公司的要求能够有效落实到基层。

3．坚持“目标管理”考核。自04年起，我省全面推进农电目标管理。建立目标管理卡，明确管理标准和重点工作，细化量化考核评价标准和评价细则。07年农电又确定安全管理、生产与科技进步、企业管理和农电行风建设四个课题，并对17个市公司进行考核。市公司根据目标管理的要求，制定对县公司的管理考核办法，县公司则建立乡镇供电所的管理目标和评价机制。年初明确任务、年中点评、年底考评排序。

（三）打基础、抓规范，稳步提升农电专业管理水平。

1．严格最基础管理考核。省公司每年确定最基础管理条目，制定评价细则。最基础工作是维系安全不出事故的底线，是生产规范化的基础，是实现经营指标的必备工作，是预防行风恶性事件的基本条件，要求所有的单位必须做到。

2．建立薄弱环节档案和提高性工作清单。为解决个性问题，我省农电持续开展了薄弱环节分析与改善工作，建立了72个县公司基础管理薄弱环节档案，要求每个公司每年着重解决1-3个薄弱环节，督促解决自身存在的个性“短板”。

另一方面，省公司每年也列出提高性工作清单。提高性工作是县公司自主选择的工作，有能力的就做，以促进县公司自我加压，自我发展，鼓励条件好的县公司勇于争先。

3．建立统一的生产、营销管理规范和标准。我省坚持以“规范化”管理为抓手，持续提升专业管理水平。在坚持开展变电站、调度所、供电所规范化管理达标考核的基础上，07年我省创新开展了设备修试、线路、计量规范化管理考核工作，制定了管理规范以及配套的考核办法和评价标准，全省形成了以调度、变电、线路、修试为核心的农网生产规范化管理及考评体系。为加强电网监控、经济运行、操作监护、事故处理等专业管理提供了制度保障。

4．建立规范化管理动态考核机制。加大对已命名的调度所、变电站检查力度，不论是日常工作，还是统一组织的检查中，凡是发现管理滑坡、达不到管理标准的予以摘牌或警告。07年共取消了3座变电站“规范化管理变电站”称号，对8座变电站提出黄牌警告，督促建立常态机制。

5．积极推进农电标准化建设。制定了“操作票、工作票填写及管理规定”，编制了供电所现场作业安全措施卡样卡，全面实行“一票一卡”，全面实行安全生产周报制和分级督查制度，着力加强现场安全监控，确保作业危险点分析和预控到位。

面对供电所管理的新形势、新要求，我省大力推进供电所标准化作业，拍摄了“供电所标准化作业辅导光盘”、“供电所外勤人员技能操作培训专题片”，印发配套教材，指导帮助供电所人员领会、掌握标准化作业工作要求和操作技能，提高作业能力。

（四）以电气化建设为契机，构建促进农网持续发展的内外环境。

1．建立政府主导的工作机制。按照国家电网公司确定的“政府主导”的工作原则，我省成立了由省经委，省农委、省物价局、省电力公司组成的新农村电气化建设领导小组和办公室，17个市、72个县也均成立了由政府主导的新农村电气化建设领导小组。召开全省新农村电气化建设工作会议，建立定期例会制度。

为提升电气化建设效果，扩大社会影响，我省电气化县验收定位，是对县一级电气化工作的全面考评，而不是对县供电公司的验收。验收工作的领导、组织均由政府部门牵头，验收对象也是基于对该县电气化建设的全面评价验收。验收工作中，坚持标准，严格程序，保证质量，不作秀，不走过场。07年原本计划建设3个电气化县，通过验收的只有2个电气化县。通过验收，肯定成绩，指出问题，督促县政府协调解决。此举得到省经委、省农委的肯定和好评，为电气化建设创造了良好的外部环境。

2．完善企业内部工作机制。一是宣传机制，定期编制《新农村电气化简报》，报道工作动态，宣传政策，交流经验。二是通报制度。定期通报工程建设进度和电气化完成情况，表彰先进，督促后进。三是考核制度。省公司将电气化县、乡、村建设纳入年度目标管理考核，严格考核，奖惩兑现。

3．建立农网发展的投融资机制。一是积极筹措农网建设资金。制定了《安徽省电力公司筹措农网改造资金的若干意见》，拓展农网建设资金渠道，对建设资金暂时不足的县公司，经省公司批准后贷款改造；对建设资金不足且资产负债率较高的县公司，由省公司直接投资建设农网。同时省公司规定县公司电网投入不得少于所提折旧费的60%（有条件的不少于80%）。二是建立新农村电气化建设的投资激励机制。07年省公司安排新农村电气化建设资金1.68亿元，县公司配套资金4.03亿元,资金均以农网工程项目配套资金的形式下达，提高了基层单位的积极性。

4．纳入预算管理，强化资金、进度和质量监控。我省农网建改和新农村电气化建设投入均纳入省公司预算管理。

5．滚动修订规划，促进电网科学有序发展。一是滚动修订农网“十一五”规划。二是审核、汇总农网“十一五”发展规划；三是分类、分县建立工程项目库。

（五）结合实际，注重实效，努力提升农网科技水平。

1．创新并推广应用农网变电站建设模式。我省高度重视农网科技工作，积极研究适应新农村建设的农网发展模式，共有3种35KV变电站模式和2种农网110kV变电站模式入选国家电网公司典型设计库。

2003年，我省在总结小型化变电站建设经验的基础上，基于输变电设备设计、制造工艺及质量的发展提高，设计了7种35千伏箱式变电站建设方案。2006年，我省又探索研发了农网JYB-3500系列组合变电站模式设计，组合式变电站采用工厂预装式生产的设计思路，项目设计新颖、技术先进适用，轻钢结构厂房，外形美观，缩短了建设周期；设备采用统一标准配套供应，便于成套，降低了采购成本。“十一五”期间，全省农网新建35KV变电站，全部按照组合式变电站模式建设。

配网方面，我省设计出版了《安徽省农网10千伏配电台区设计图集》，制定了《县城电网改造工程10千伏配电台区设计图集》、《安徽省农网10KVJP柜设计图集》，规范和指导建设单位的设计、建设行为。2007年我省还启动了农网35千伏紧凑型线路设计工作。

2．推进县乡信息一体化建设。为规范管理和服务行为，清晰工作流程，我省按照“总体规划，分步实施，持续改进”的原则和实施“省、市、县、乡统一管理”的思路，将市、县、乡三级农电MIS一体化开发，初步完成了“安徽农电MIS信息系统”建设工作，把农电规范化管理的思路、标准融入信息化建设之中，规范化管理工作通过管理系统实现，促进管理工作常态化。农电营销MIS系统已全面部署应用，农电生产MIS系统已完成输变电设备管理、运行、通信、自动化、检修、两票等模块开发和试运行工作，安全工器具、无功电压、技术监督等模块正在积极开发中。

电气公司年终总结例9

一、集团化的财务管理理念及管理体系日趋完善

经过多年的实践与提升，气电集团财务管理团队已逐步形成了“一套财务管理理念、三大核心管理体系”。

（一）气电集团财务管理理念是以风险控制、创造价值为核心的集团化财务管理

气电集团财务管理团队紧紧围绕公司的战略目标和发展任务，以风险管控为基础，以持续创新为手段，以激励机制为驱动，以创造价值为目标，以人才体系为保障，以专业服务为抓手，充分发挥集团化财务集中管理的规模优势与协同效应，为气电集团建设国际一流清洁能源公司提供助力。

在对财务管理理念的贯彻上，气电集团财务管理团队主要采用了“一个报告、两个统一、三个集中”的手段与措施，其中“一个报告”是指财务管理报告；“两个统一”是指统一预算管理、统一会计政策；“三个集中”是指集中资金管理、集中税务管理、集中保险管理。

（二）气电集团核心管理体系由财务内控制度体系、预算管理体系、资金管理体系三大体系组成

1.完善集团化财务内控制度体系建设，提升整体风险防范能力。按照将“制度化、流程化、科学化”的管理目标体现在配套的制度、流程中，做到责任明确、风险可控的原则，气电集团已建立了由管理制度、管理办法、实施细则三个层级组成的财务内控制度体系。其中“细则服从办法、办法服从制度”、“下属公司制度上级公司审批”、“以风险管理为导向，把内控活动列表与管理措施内化到制度中”的管理要求更增强了气电集团财务内控制度体系的强制性与统一性。

2.夯实预算管理基础，向“预算引导型”财务管控模式转型。气电集团“预算先导型”财务管控模式的实施，强化了资源配置手段的组合运用，引导了资金理财、政府补贴及税收优惠等政策争取，并将预算管控措施渗透到各业务领域，通过优化资源船期安排，合理确定新增基础设施投产时间，使之与资源、市场相配套，实现业务部门与财务部门的良性互动，最终形成集团合力。

3.强化风险与效益，打造资金集中管理体系。首先，气电集团建立了规范的投融资管理制度与流程。项目投融资须以项目可研为基础，防止无目的、不讲效益的投融资活动，并通过强化项目进程跟踪管理，制止、清理低效资产。其次，严格实行收支两条线的资金管理模式。所有收入资金均纳入到收入专用账户管理，所有支出资金均由支出账户对外进行支付，对外支付严格贯彻无预算不得动用资金原则。最后，气电集团分板块建立了高效运转的“资金池”管理模式。针对分公司，建立了日间资金上划、日末资金清零的高度集中的“资金池”管理模式；针对合营公司，在不改变各公司资金所有权、使用权、收益权的前提下，以超额利益机制为驱动，采用委贷“资金池”的管理模式。资金池的管理模式提高了气电集团整体风险管控能力与价值创造能力 。

二、创新型的财务管理实践已在气电集团结出果实

（一）制订气电集团特色的会计核算办法，奠定财务信息基石

气电集团在遵循国家企业会计准则及总公司会计办法的前提下，依托国际知名会计师事务所，由总部直接操作，制订出了一套具有气电集团业务特色、符合集团财务管控要求、水平高、执行力强的会计核算办法，为提高集团化的财务管理奠定了信息基石。

（二）创新财务管理思路，打造财务共享服务中心

气电集团积极探索并建立了具有集团管控型的财务共享服务模式，目前已成功完成了试点单位的建设与运营，未来通过进一步推广，将为近百家单位提供会计核算、报表出具、预算、资金、税务、保险等服务功能，对全集团财务风险控制、规范性管理和标准化对标工作发挥了积极作用。

IT技术、网络技术、移动技术的迅猛发展与广泛应用，为传统操作型的“财务共享中心”向创新管控型的“财务共享中心”发展提供了有力支持与保障。气电集团通过将预算系统、资金系统、核算系统的有机整合，打通了“预算、资金、核算”三位一体的财务全流程管控体系，避免了财务信息形成孤岛，向管控型“财务共享中心”建设迈出了关键一步。

（三）创新“产贸融”结合的资金管理与运作模式，提升业务支持能力与价值创造能力

1.国际贸易融资理财业务综合收益稳步增长。气电集团依托国际贸易业务背景，结合境内境外两个市场、两种利率、两种汇率的差别走势，通过对多种金融产品进行无缝组合运用，自2009年底开始创造性地开展无风险、固定收益的贸易融资理财业务以来，截至2013年底，已创造性的开发并应用了近20种操作模式，涉及交易金额75亿美元，实现无本金资金运作收益超过了10亿元人民币。通过依托国际贸易流、资金流，进行无本金、无风险资金运作，创造超额资金收益，切实提高了气电集团进口LNG综合竞争优势，增加了LNG对外销售的价格调整空间。

2.发挥气电集团金融资源优势，支持销售资金回笼。在下游客户的资金回笼管理上，发挥集团总部金融资源优势，通过与银行进行“总对总”协调，深化应用“供应链融资产品”，既加快了销售资金回笼，降低了应收账款风险，节约了资金占用成本，又通过为下游客户提供低利率融资，拉近与客户的距离，为双方未来进一步加强合作奠定基础，推进了气电集团“产贸融”的资金管理模式。

3.多方式多渠道筹措低成本资金，确保项目建设顺利开展。气电集团全年筹融资规模创历史新高，2013年银行融资规模折合人民币达到了400亿元。其中，在海油总公司领导下，成功在美国及欧洲同时进行13亿美元、5亿欧元发债，实现了总公司及气电集团首次海外发债，并开启了中国企业欧元债券发行的先河，将气电集团筹融资工作推向了新的高度。

三、培育精英、团结进取，打造一流财务管理团队

财务部是气电集团的“管家、参谋、诊所”，气电集团事业的高效、持续发展需要一支一流的财务管理团队。

1.财务部是一支政治觉悟高、思想作风正，不怕苦、不怕累的队伍。始终与国家政策、总公司决策保持一致，防止国有资产流失，促进国有资产保值增值是每一名气电财务人的光荣使命。工作不挑肥拣瘦，工作时间高效运转，下班时间加班加点，每个气电财务人都在无怨无悔的为公司的发展贡献力量。

2.财务部是一支锐意改革、创新进取的队伍。不墨守常规，不崇尚懒政，深入研究企业财务内控机制，打破利益，简政放权，主动争取国家财政、税收优惠政策，积极创新资金运作模式。

3.财务部是一支业务水平精、素质能力强，注重学习的队伍。气电集团财务部现有员工35人，平均年龄31岁，硕士研究生18人，中级以上职称17人，非执业注册会计师4人，注册税务师2人。作为国际化清洁能源公司，气电集团财务部不但注重加强财会人员专业化素质的提高，更加注重国际化人才的培养，每年定期派出财务人员到美国、澳大利亚、香港等地交流、学习。

电气公司年终总结例10

根据数据流量和对运行可靠性要求的不同。可将这些系统归为两个大类：1.信息化系统：如宽频网络、CATV、电话是用来传输海量信息(获取文件、影音信息等等)的，数据量大，要求高带宽、速度快、延时小但是对设备的可靠性以及电磁兼容性要求不高，设备只有在使用时开机。2.工控系统，如远程报警、远程控制、远程数据采集。数据量小，但是对可靠性和电磁兼容性要求很高，要求符合《信息技术设备的电磁抗扰度》标准。设备要求24小时开机，有不间断电源，不能产生误动作和数据错误。

由于这两类系统要求不同，所以将两个系统集成在一起的难度比较大，一切的问题都是经济问题。一般来讲，如果要实现两类系统的集成，在每个家庭都要求有一个工控级的PC作为前端机，保证24小时开机，这样就必须加长延时的UPS电源，这些设备都是很昂贵的。比较起来还是分为两个系统成本比较低廉。

我们汉光公司从事的正是工控类系统的研制开发和生产安装。下面我们主要就工控系统来讨论。

1HG2000系列智能住宅安全监控及数据采集系统现状

HG2000系统已经在北京和成都、奥林匹克花园等地投入运行一年有余，HG2000A系统已经投入运行将近半年。对于燃气泄漏报警、切断、远程控制以及抄表都已经实现。并且已经通过CDPD实现了一个全市联网的实验系统，一旦集团公司的抢险调度中心建成立即可以实现全市联网的燃气监控。我们正在自己研：制用电话线联网的燃气监控中心的管理软件和GW201电话线网关以及大流量用户监控器，预计今年年底之前管理软件的测试版和网关及监控器样机可以问世，2001年上半年可以投入实际运行。

在物业管理方面，我们正在研制小区的巡更系统、停车场和会所消费一卡通系统，将为智能化小区提供：一套完整的解决方案。

2小区内HG2000系列产品的实现

2.1平台的建设和传输介质的选择

在我们这个行业里。有许多产品，比如单独的抄：表系统。能够进行3表抄录；单独的报警系统可以用电话线实现防盗报警；单独的燃气泄漏报警系统或报：警加切断的系统；也有一些系统实现了一定程度的集成，将抄表、报警、燃气切断集成在一起，但是到目前为止我们发现这种集成还仅仅是功能的堆砌，不是有机的集成。其实所有上述的功能不外乎两个方面，数据采集：抄表、报警、读取状态等等。数据发送：控制。只要对各种设备进行分类编号，对每个设备给出几个参数类别，就完全可以制定一个统一的通讯协议来实现各种复杂的功能。正是在这个基础上我们建立了一套适用于住宅的、针对数据传输的而不是针对具体功能的通讯协议，从而建立了一个平台，在这个平台上实现一种新的功能只是增加了一个新的设备号码，和关于这个设备的一个数学模型，而不再是重新设计一套系统。这样就可以以非常快的速度适应市场的要：求，而且对于已经安装了系统的用户可以进行系统的升级，而不用拆掉重来，从而为用户节约资金，正象在WINDOWS上增加一个新的功能一样，不用将原来的电脑换掉只需安装一个新的应用程序。另外，在硬件设计方面。将所有的功能集中在一个线路板上的方式是目前大多数集成的系统所采用的方式，我们认为这是不科学、不合理的，不同的用户会有不同的需求，有些用户只需要抄表的功能，有些只需要安防的功能，用一套设备想适应所有的需求是不现实的。因此，我们采用了模块化设计的方式，可以适应用户的各种需求。

在以上的种种系统中，传输介质也不尽相同。有采用电力线载波的系统，有采用电话线的系统，有采用LONWORKS总线的系统、有采用485总线的系统、有采用双向CATV网络的系统等等种类非常繁多。汉光公司的系统是采用485工业控制总线，采用具有自主知识产权的通讯协议构成的一套现场总线作为通讯介质。为什么我们要选用485总线作为通讯介质呢?电力线载波所采用介质是一种不可靠的介质，在这种介质中，如果不进行严格的校验，数据出错的几率，也就是误码率非常高，如果进行严格的校验，实时性难以保证。因此只能用在一些对实时性要求不高的场合，比如抄表，在晚上，一般电力线上噪声比较小，误码率比较低，可以选择在晚上进行。但是如果对实时性要求较高的场合则不适宜采用。汉光公司的产品有报警和控制功能，要求实时性高，必须采用可靠的信道进行传输，不适宜采用电力线载波方式。电话线方式是比较方便的，但是要求用户必须再申请一部电话专门用来数据传输用户难以接受。LONWORKS系统是一套非常优秀的现场总线，但是一方面价格非常昂贵，另外一方面，LONWORKS技术是用来实现比较小型的工业控制系统的，而且没有为住宅内部的计量短路、断路的测量、阀门控制等等提供专门的接口，使用起来不是十分的方便。采用CABLEMODEM将信号在CATV网络进行传输是一个比较理想的方式，但是目前的网络都是单向网络，必须进行双向改造，这不是我们或者大多数开发商力所能及的。另外，在国内进行双向网络改造的技术还不是十分完善，因此也影响了HFC的进程，原因是中国的用户使用CATV系统很不规范，在户内有两台电视的情况下不采用分支器，而是直接连接，大大影响了系统阶性能。工程安装也存在很多问题，原来的系统品质就不是很好。

在综合了以上种种原因之后，我们认为在目前情况下，采用485工控总线作为下层总线是最为合理的方案。在上层总线的选择方面，我们考虑到目前小区局域网的建设，采用了以太网，这样就使我们的系统可以直接利用现成的以太网。从而减少重复的投资并实现高速传输。我们将工控级的PC作为区域主机，有以太网接口，作为以太网和485总线的网关，使系统可靠性得以很大的提升。

我们认为，在这套系统中，介质问题是一个枝节问题，核心的问题在于一个软件平台的建立。只要建立了平台，采用什么样的网络目前都有现成的技术和设备。

2．2系统的结构和特点

在系统结构中我们采用了一个关键的技术--HUB485集线器——从而使485总线在构成一个庞大的网络时仍然十分稳定可靠。

RS485总线是一种工业控制的总线，总线制有一个非常大的优点就是简单，另外一个优点就是所有设备的接口都是统一的。但是总线要求节点距离总线的距离在1m以内，否则，整个系统的传输特性将发生很大的变化，使数据传输变的不可靠。在工业控制的现场，由于节点数量少。空间宽敞，一般情况都可以满足要求。但是在住宅智能化实际工程中，完全按照总线方法布线几乎是不可能的。另外总线制有一个非常大的缺陷就是，一点短路，整个系统将瘫痪。因此在节点非常多的情况下采用这种方式，给系统的可靠性带来十分大的威胁。据我们了解，国内许多厂商开发的系统都是总线制系统，都不同程度地存在传输不可靠的问题。

我们注意到以太网发展初期，采用10base／2或者10base／5方式，采用同轴电缆和BNC接头将联网的设备并联起来构成局域网。经常发生一台机器故障造成整个网络不能正常工作的事件，后来以太网发展了一种新的方式10base／T，采用双绞线传输，用集线器HUB实现总线的分支，通讯接口实现了点对点的物理连接，从而才有了目前的综合布线系统的流行。

我们借鉴了上述的方法，自行研制开发了RS485网络的集线器——HUB485(我们正在申请专利)，彻底解决了通讯不可靠的问题。

另外在每一栋楼的传输线入口处，增加了一个光隔离的中继器，使楼内的系统与传输线之[司实现了电气隔离，从而可以使外部传输线路上的雷击不会损坏楼内系统。

在硬件设计方面，智能终端IT200采用了模块化的结构，目前开发了5种终端模块IT201——6通道脉冲计量、IT202——2通道脉冲计量、两通道燃气报警、两通道阀门控制、IT203——6通道电控模块、IT205——8通道安防报警模块、IT204与其它公司产品的接口模块。

软件设计方面我们采用了WINDOWS风格的界面，人机交互非常友好，各种功能齐备。

上述几种模块可以任意组合完成不同的功能。在燃气行业，采用最多的是IT202模块，这个模块可以完成燃气泄漏报警、报警切断、远程开关、远程抄录煤气表等所有燃气项目的需要的功能。

我们的系统在小区内已经完全实现了远程报警、远程控制、远程抄录数据的要求。用户已经可以通过打电话或者上网的方式来实现对家电的遥控，小区保安员已经可以通过住宅内的报警系统上报的报警信息。对各位业主进行保安服务。用户家里的煤气如果出现泄漏，我们的阀门将在浓度到达爆炸下限15％的时候切断煤气的供应。如果小区内有诊所，只要患者在家中按下紧急求助按钮，诊所就可以实施急救。在小区内已经初步达到了住宅智能化的目标。

3 HG2000系列的安装施工中需要注意的问题

任何系统的安装与施工都是有条件的，HG2000A系统也不例外。在我们多年的施工安装过程中有成功的喜悦，也有许多失败的教训。凡是能够严格按照施工要求进行施工的系统的运行情况都非常良好，凡是不能科学地对待技术问题，想走捷径不符合施工安装规范要求的都会出现各种各样的问题。

电源问题在各种智能设备或系统中都是非常突出的，比如某工程，将智能终端的电源安装在阳台的洗衣机电源上，非常不可靠，以至调试工作简直无法进行。因为总有一些住户不开电源，后来经过了一次整改变为集中供电。但是即使如此。供电也极为不正常，有些用户反映一晚上会停8、9次电，给系统的正常运行造成很大威胁，由于我们在智能终端中采用的是开关电源，并且有一个蓄电池作为备电，蓄电池的充电次数是有限制的。开关电源(与PC机上的开关电源原理相同)最忌讳停电立即打开阶情况。所以由于上述情况造成了我们系统中智能终端电源板和蓄电池的大量损坏。而且由于这个干扰，出现了数据不准确、主板损坏的情况。在这种情况下。我们组织力量进行研讨。采用设计高性能集中低压供电的UPS电源。智能终端采用2级电源供电的方式解决的这个特殊的问题。并且，针对电源起停较多造成干扰很大的情况专门对智能终端进行了强化的EMC设计，大大增强了抗干扰性，彻底消灭了数据不准确的情况。

在该工程共390户的调试过程中接线的错误竟然达到了170多处，给调试工作带来极大的困难。

我们的系统是一套计算机网络系统，迄今为止没有任何一套计算机的局域网是在外墙明线安装的。因为非常容易遭受雷击的损坏，轻则数据混乱重则击毁设备。在该工程中，全部采用外墙布线而且采用PVC管作为护套管，在非常空旷的区域有3公里长的埋地管线，也是采用PVC管，再加上该正好处于一个岛上属雷电多发区，在2000年9月份的数次雷击造成了HG2000系统的9台楼宇主机、近100台智能终端IT01被雷击损坏的严重事故。我方本着为用户负责的态度免费更换了设备，并订购了中山天威公司的防雷产品，为每台楼字主机的每一个接口安装了防雷器。我公司直接经济损失达到10万元。在该工程施工之前，我方曾经通知过负责施工的公司，凡是敷设的明管以及埋地管均应采用钢管，但在实际施工过程中，没有给予应有的重视，仍然采用PVC管，埋地电缆的埋深很浅最浅处仅有15cm。

有些商为了省线降低成本，本来是点对点的通讯，结果由于管太细穿不过太多线，变成了HUB上的一个接口对若干个智能终端，从而影响系统的可靠性和可维护性。或者省掉中继器，使内部系统失去保护，都会对系统的正常运行构成威胁。

一套计算机网络系统的施工安装要求是很高的，综合布线系统实际上就是计算机网络系统在HG2000A系统的施工中应该参照综合布线系统的施工要求进行。我们集团公司专门制定了《HG2000系列燃气智能安全监控系统工程规范》。对于弱电线路与强电线路的距离、直埋电缆的埋深、电缆沟中的防水等等方面必须按照有关规定实施才能保证系统的可靠性。

总结以上经验，我们也犯了一些错误，就是把关不严，对一些不符合施工规范的操作没有给予坚决拒绝，从而造成被动。事实上严格把关对各方都有好处。

4安全系统的发展目标

在一个城市，或者一个大的社区建立一个或若干个监控中心，对每一户居民的安全进行监控，将采集各种必要的数据，为居民提供急救和各种远程控制的服务。因此需集成建立4个中心：

4．1燃气监控中心：社区内每一户居民的燃气泄漏报警信息都会立刻传递到这里，在这里可以采集到每一个用户的用气量作为收费的依据，并且可以进行远程控制每一户的阀门的开关。为燃气公司收费提供有力的保障。并且为每一个用户提供远程控制的服务，这些服务看起来是非常有用的，当一个已经走出家门很远的用户突然想起炉火没关时，我们可以想象他该有多着急，没有关系，只要给燃气监控中心一个电话，报一个密码，就可以帮你关掉。

社区内的大流量燃气用户(工业用户、酒楼饭店)、别墅用户可以得到同样的服务，并且燃气公司可以远程控制大流量用户的用气，为燃气管理提供有效的手段。

4．2 110报警中心：

4．3 医疗急救中心：

4.4 HG2000A系统运行监控中心在这里将有若干台服务器

(1)WEB服务器，每一个用户。只要能够上INTERNET，无论您走到天涯海角，都可以使用浏览器对家里的设备进行操作，读取必要的数据。比如您下班了过半个小时可以回家，可以提前将门窗打开透透气，然后将空调打开并调到合适的温度；提前将浴池中的水放好，您简直就是请了一个高科技的保姆。

(2)电话拨号服务器，与WEB服务器一样，只是可以采用拨号的形式；

(3)系统监控和数据采集服务器，可以在这里监控整个系统的运行情况，为系统提供及时的维护服务；可以将这里作为数据个乙，为各个公共服务公司提供有偿的数据服务，比如自来水公司、电业公司、纯净水公司、供热公司等等。