建筑行业商务经理总结例1

随着建筑工业化程度和建筑技术水平的不断提高，我国基于专业分包系列和劳务分包系列的总分包体系取得长足发展的同时，原有的合同法律制度环境对分包体系的进一步发展形成了制约。这是因为，现在许多政策法律的规定尽管适应当时的建筑业发展水平，但是难以满足建筑工业化最新发展的需求，不能适应建筑行业内纷繁复杂的具体情况。、

1.“禁止再分包”的规定与建筑工业化条件下专业进一步细分的要求不一致。

随着建筑工业化的不断发展，建设技术水平的不断提高，出现了大量的专业型、不同层次的施工队伍，他们从事的工作范围和主营业务逐渐呈现差异化特征，有从事地基基础、钢结构、机电安装、电梯、锅炉、幕墙的生产和安装等专业分包的企业，也有仅仅从事造价预决算中钢筋工程量计算的企业。目前工程项目不允许再分包，只设一级专业分包的体系显然已经不能满足这种分包市场多元化、体系多样化的现实要求，甚至成为专业分包体系成熟完善的制约因素。

2.“主体结构”定义不明确。

《建筑法》第二十九条规定:“……施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总建筑企业自行完成。……”其中，“主体结构”的常规理解在当前建筑结构技术不断增加新的涵义的情况下显得定义不明确。例如:某科技大厦除地下室与主体塔楼的电梯井为钢筋混凝土结构外，采用了钢管混凝土柱、钢梁、压型钢板混凝土组合楼板的结构体系。同时具备较强土建和钢结构施工实力的单位较少，要严格按规定又找不到理想的施工单位。目前常规的做法是土建单位总包，钢结构分包。这个例子严格意义上总包单位都没有全部自行施工主体结构，可事实上分包钢结构的企业的实力大多都强于总包单位自己的铜结构施工能力，选择外部铜结构施工企业更有利于提高工程建造的速度和质量。在此，对“主体结构”的概念有进一步明确的必要。

3.“禁止肢解分包”在建设技术水平、专业分包市场发展到一定程度后需要根据具体情况区别对待。

《建筑法》第二十八条规定:“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人”。禁止肢解分包的规定针对防止不具备资质承揽工程、挂靠等情况发生是适合于建筑市场实际发生的一些不规范行为的。然而，随着建设技术的不断发展，专业施工水平逐步提高，完全可能出现工程项目的全部内容均由多个专业分包单位加上劳务分包单位承担的情况。在工程实践中实际上已经出现了这种情况。某大楼的总承包单位将桩基工程、基坑围护与土方工程、机电安装工程、内装饰工程、外立面的幕墙和石材工程、消防工程、防水工程均分包给专业单位。在剩下的主体结构工程中，模板系统的设计与现场安装分包给专业的模板公司；外脚手架分包给专业的脚手架公司；考虑到施工场地狭小，采用焊接网技术，委托钢筋加工公司定制加工，现场铺装。这样情况下，各专业分包单位均具备相应资质保证承包范围内工程施工的质量、安全、进度，但却不符合《建筑法》中“禁止肢解分包”的要求。这些做法实质上是建筑技术的不断提高，专业分包市场不断细分后出现的新情况。当然，在不规范分包行为盛行的市场环境中，允许肢解分包而不采用相应的其他控制制度也可能会导致分包系统的混乱，不利于专业分包市场的健康、有序发展。因此，在新的市场环境下，有必要对肢解分包的定义进一步加以明确的界定，以保证建筑业市场管理的有效性。

4.实际操作中总承包单位权力与责任不相称，直接影响了总承包商的管理效果。

工程项目实施中，经常可见业主直接与分包单位签订合同，建立经济关系，却要求纳入总包商的项目管理范围，甚至还要求总承包商不得收取总包的照管、服务费。总包单位与专业分包单位承担连带责任，却没有相应的报酬。由于无法采用合同和经济手段对专业分包单位进行制约，就会直接影响总包商对专业分包商的管理力度和管理效果。

5.买方市场条件下，专业分包商分担总包商资金压力将导致工程款拖欠分布面扩大和债务关系复杂化。

目前，我国建筑市场处于买方市场，业主经常对承揽工程的承包商附加一定的资金条件，如投标、履约保证金、工程垫资等。如果总承包商没有足够的资金实力，有可能将来自业主的资金压力传递到分包商。在专业分包市场竞争非常激烈的情况下，承揽专业工程的分包商可能接受为总包商分担资金压力的附加条件。这祥就使得工程款拖欠情况牵涉到建筑行业分包多个层次的企业，如果其中某个企业的资金链断裂就容易引起连锁反应，对工程建设的顺利实施造成负面影响，同时也增加了清理工程款拖欠问题的难度。

某些专业分包商的技术和管理水平尚不能满足高技术含量工程的需要。

目前国内市场上专业分包商大致可以分为两类:一是承担的专业工程技术含量不高，没有独占性和创新专利技术，如常规装饰单位、机电安装企业等；二是自身仅仅是作为国外专业厂商的“”，仅作“转手”生意，对承担的专业工程没有技术支持能力，如膜结构分包单位、国外锅炉、空调机组、电梯的国内商等。

以上这类情况反映了某些专业分包企业技术水平不高，体现不了专业特色，无法成为所处领域的“专家顾问”。前一类情况造成行业门槛过低，大量资质低、技术力量薄弱的单位涌入，加剧了竞争，形成了恶性循环;后一类情况中的专业分包单位根本不掌握经销产品的技术内容，在工程实践中碰到有些国外电梯的国内经销和安装分包商根本无法解决工程中的技术问题，连预埋件位置微调之类的技术变更也要请示国外厂商。这些情况都不利于专业分包单位和行业的健康持续发展。专业分包商如果不具备技术或管理上的比较优势，就失去了其存在的市场基础。在市场经济中，没有技术特色或管理优势的专业分包商不能适应专业化分工需要和提高建筑市场经济效率，最终将被市场淘汰。

结束语：

综上所述，尽管建筑工业化的不断推进为工程项目专业分包体系提供了良好的发展机遇,但仍然存在很多问题，相信随着政策和法规的进一步完善，我国建筑行业分包体系将愈趋成熟。

建筑行业商务经理总结例2

第二条在中华人民共和国境内设立外商投资建筑业企业，申请建筑业企业资质，实施对外商投资建筑业企业监督管理，适用本规定。

本规定所称外商投资建筑业企业，是指根据中国法律、法规的规定，在中华人民共和国境内投资设立的外资建筑业企业、中外合资经营建筑业企业以及中外合作经营建筑业企业。

第三条外国投资者在中华人民共和国境内设立外商投资建筑业企业，并从事建筑活动，应当依法取得对外贸易经济行政主管部门颁发的外商投资企业批准证书，在国家工商行政管理总局或者其授权的地方工商行政管理局注册登记，并取得建设行政主管部门颁发的建筑业企业资质证书。

第四条外商投资建筑业企业在中华人民共和国境内从事建筑活动，应当遵守中国的法律、法规、规章。

外商投资建筑业企业在中华人民共和国境内的合法经营活动及合法权益受中国法律、法规、规章的保护。

第五条国务院对外贸易经济行政主管部门负责外商投资建筑业企业设立的管理工作；国务院建设行政主管部门负责外商投资建筑业企业资质的管理工作。

省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门在授权范围内负责外商投资建筑业企业设立的管理工作；省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门按照本规定负责本行政区域内的外商投资建筑业企业资质的管理工作。

第二章企业设立与资质的申请和审批

第六条外商投资建筑业企业设立与资质的申请和审批，实行分级、分类管理。

申请设立施工总承包序列特级和一级、专业承包序列一级资质外商投资建筑业企业的，其设立由国务院对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由国务院建设行政主管部门审批；申请设立施工总承包序列和专业承包序列二级及二级以下、劳务分包序列资质的，其设立由省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批。

中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业的中方投资者为中央管理企业的，其设立由国务院对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由国务院建设行政主管部门审批。

第七条设立外商投资建筑业企业，申请施工总承包序列特级和一级、专业承包序列一级资质的程序：

（一）申请者向拟设立企业所在地的省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门提出设立申请。

（二）省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门在受理申请之日起30日内完成初审，初审同意后，报国务院对外贸易经济行政主管部门。

（三）国务院对外贸易经济行政主管部门在收到初审材料之日起10日内将申请材料送国务院建设行政主管部门征求意见。国务院建设行政主管部门在收到征求意见函之日起30日内提出意见。国务院对外贸易经济行政主管部门在收到国务院建设行政主管部门书面意见之日起30日内作出批准或者不批准的书面决定。予以批准的，发给外商投资企业批准证书；不予批准的，书面说明理由。

（四）取得外商投资企业批准证书的，应当在30日内到登记主管机关办理企业登记注册。

（五）取得企业法人营业执照后，申请建筑业企业资质的，按照建筑业企业资质管理规定办理。

第八条设立外商投资建筑业企业，申请施工总承包序列和专业承包序列二级及二级以下、劳务分包序列资质的程序，由各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门和对外贸易经济行政主管部门，结合本地区实际情况，参照本规定第七条以及建筑业企业资质管理规定执行。

省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批的外商投资建筑业企业资质，应当在批准之日起30日内报国务院建设行政主管部门备案。

第九条外商投资建筑业企业申请晋升资质等级或者增加主项以外资质的，应当依照有关规定到建设行政主管部门办理相关手续。

第十条申请设立外商投资建筑业企业应当向对外贸易经济行政主管部门提交下列资料：

（一）投资方法定代表人签署的外商投资建筑业企业设立申请书；

（二）投资方编制或者认可的可行性研究报告；

（三）投资方法定代表人签署的外商投资建筑业企业合同和章程（其中，设立外资建筑业企业的只需提供章程）；

（四）企业名称预先核准通知书；

（五）投资方法人登记注册证明、投资方银行资信证明；

（六）投资方拟派出的董事长、董事会成员、经理、工程技术负责人等任职文件及证明文件；

（七）经注册会计师或者会计事务所审计的投资方最近三年的资产负债表和损益表。

第十一条申请外商投资建筑业企业资质应当向建设行政主管部门提交下列资料：

（一）外商投资建筑业企业资质申请表；

（二）外商投资企业批准证书；

（三）企业法人营业执照；

（四）投资方的银行资信证明；

（五）投资方拟派出的董事长、董事会成员、企业财务负责人、经营负责人、工程技术负责人等任职文件及证明文件；

（六）经注册会计师或者会计师事务所审计的投资方最近三年的资产负债表和损益表；

（七）建筑业企业资质管理规定要求提交的资料。

第十二条中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业中方合营者的出资总额不得低于注册资本的25％。

第十三条本规定实施前，已经设立的中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业，应当按照本规定和建筑业企业资质管理规定重新核定资质等级。

第十四条本规定中要求申请者提交的资料应当使用中文，证明文件原件是外文的，应当提供中文译本。

第三章工程承包范围

第十五条外资建筑业企业只允许在其资质等级许可的范围内承包下列工程：

（一）全部由外国投资、外国赠款、外国投资及赠款建设的工程；

（二）由国际金融机构资助并通过根据贷款条款进行的国际招标授予的建设项目；

（三）外资等于或者超过50％的中外联合建设项目；及外资少于50％，但因技术困难而不能由中国建筑企业独立实施，经省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门批准的中外联合建设项目；

（四）由中国投资，但因技术困难而不能由中国建筑企业独立实施的建设项目，经省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门批准，可以由中外建筑企业联合承揽。

第十六条中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业应当在其资质等级许可的范围内承包工程。

第四章监督管理

第十七条外商投资建筑业企业的资质等级标准执行国务院建设行政主管部门颁发的建筑业企业资质等级标准。

第十八条承揽施工总承包工程的外商投资建筑业企业，建筑工程主体结构的施工必须由其自行完成。

第十九条外商投资建筑业企业与其他建筑业企业联合承包，应当按照资质等级低的企业的业务许可范围承包工程。

第二十条外资建筑业企业违反本规定第十五条，超越资质许可的业务范围承包工程的，处工程合同价款2％以上4％以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书；有违法所得的，予以没收。

第二十一条外商投资建筑业企业从事建筑活动，违反《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业企业资质管理规定》等有关法律、法规、规章的，依照有关规定处罚。

第五章附则

第二十二条本规定实施前已经取得《外国企业承包工程资质证》的外国企业投资设立外商投资建筑业企业，可以根据其在中华人民共和国境内承包工程业绩等申请相应等级的建筑业企业资质。

根据本条第一款规定已经在中华人民共和国境内设立外商投资建筑业企业的外国企业，设立新的外商投资建筑业企业，其资质等级按照建筑业企业资质管理规定核定。

第二十三条香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区投资者在其他省、自治区、直辖市投资设立建筑业企业，从事建筑活动的，参照本规定执行。法律、法规、国务院另有规定的除外。

第二十四条本规定由国务院建设行政主管部门和国务院对外贸易经济行政主管部门按照各自职责负责解释。

建筑行业商务经理总结例3

1.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

1.1项目的概念

“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO 10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”

1.2项目的特征

(1)生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。

(2)明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

(3)渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断明确和细化项目工作的过程。

1.3我国建筑工程项目管理特点

（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其他的项目而言，其复杂性程度高。

(2)建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

(3)建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其他技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2 .建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.2建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

3.分承包管理模式的探讨

3.1发包模式

(1)公司集权式的发包方式：这是应用较为广泛的分包发包方式。

(2)项目团队发包：这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同类型：

(1)总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

(2)单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

(1) 分包计划分包计划由总包商。

(2) 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

(3) 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

(4) 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁

(5)形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3.3注意要点

(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。

(2)验收交接和缺陷修补

(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

(4)合同支付应在合同签订时确定。

(5)风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。

3.4 程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

4.分包生产过程管理的主要工作

4.1工作的特点

(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

(2)柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。

4.2面临挑战

(1)对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。③任务型工作需要施加高压力。

(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能地使分包商参加。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

5.实践中分包管理常见问题及应对措施

(1)分包商工程质量不佳,分包商材料方面质量问题，以次充好,施工质量问题，不符技术规范。

(2)分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。

(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。

(4)分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。

(5)总包商逃避自身义务。一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失

6.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

(1)专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

建筑行业商务经理总结例4

进入21世纪后，我国的经济实现了快速的发展，衣食住行等各大领域的发展也开始进入了一个全新的时代，其中最具代表性的就是我国建筑行业的发展，开始逐渐朝着集约、绿色、高效的方向发展，催生了建筑工程项目管理的发展。我国现如今的建筑工程项目管理开始由单一总包向分承包的形式转变，在先进项目管理理念和管理工具的帮助下，不断完善专业化分包体系，但仍旧与西方先进的管理方式存在较大的差距，必须进一步加强对于分承包管理体系的认识。

二、加强建筑工程项目分承包管理的必要性分析

1.专业化分包体系是未来建筑市场发展的必然趋势

（1）建筑市场竞争程度越来越高

虽然我国商业建筑、民用建筑不断增多，但是新的建筑技术、建筑材料、建筑工艺、建筑装备等更新速度的加快以及企业普遍专业化的建筑工程管理使得建筑领域的利润空间越来越小，对于建筑企业提出的挑战越来越严峻，迫使建筑企业不断转变经营思维，提升专业化服务水平，应对多变的市场，满足顾客多样化的需求，导致我国建筑行业竞争程度日趋激烈，建筑企业必须具备更多专业化的核心能力，因此不断推动了建筑行业专业化成都的提升。

（2）国家相关政策及法规的出台

为了推进绿色建筑行业的发展，我国近几年不断出台新的政策与法规，从制度上不断完善建筑工程项目管理分承包体系，对建筑资质进行了新的划分，促进综合承包和分承包体系的协同发展，建立更加完善的建筑工程项目分包体系，对我国未来项目管理的发展提出更高的要求。

（3）顾客需求多样化带来的挑战

虽然建筑行业处于卖方市场，但是行业内部竞争的恶化也促使企业寻求其他的潜在竞争优势，企业开始关注顾客的多样化需求，以客户为中心的理念不断普及。建筑企业需要不断提供更加健全多样化的服务来满足顾客的显性的和隐形的需求，创造新的附加价值。而传统的服务只能提供顾客需要的最为基本的价值，专业化的生产模式则可以不断地创造客户价值，这就需要建筑企业不断提升自身的专业化程度，建筑行业分承包体系的完善可以最大程度上提升现有建筑企业的专业化水平。

2.建筑企业专业化发展的趋势

（1）企业对于增强自身核心竞争力的需求

对于大型的总承包企业来说，其核心竞争力应当是其专业化的建筑工程项目管理能力，正因为此，其客户也必然要求提供更为优质的管理和咨询上的服务，同时建筑企业也能够从中获取较高的附加值，不断获取竞争优势。但是目前我国大型建筑企业往往没有意识到这一点，往往将过多的时间和精力花费在时间、人力、物力等资源的控制上，限制企业管理水平发挥的同时也在不断的降低企业的能力。非常明显的现象就是我国多数总承包企业会过多的参与到项目的一般实施过程中去，表面上降低项目执行的风险，保证了项目的顺利进行，但是管理的缺失也导致了管理成本的上升，同时往往由于大型建筑企业的这种基础实施能力不足，错失了获取高额利润的良机，因此从这方面来讲，大型的建筑总承包商必须专注于项目管理，发挥其项目管理的能力，不断提升管理的层次，对于建筑工程项目的实施，可以通过培育专业化的施工人员，形成劳务承包将管理和技术进行分离，同时将专业施工项目划拨给专项工程承包商，形成分承包管理体系。

（2）企业对于提高利润率的需求

建筑施工项目是产生利润的直接源泉，因此建筑企业如果想要获取更高的利润，最为直接的方式就是不断降低施工项目的生产成本、人工成本、设备成本、提升施工的效率和各种资源的利用率等，显而易见建筑企业包括建筑企业内部的各个职能部门都必须要围绕施工项目进行各项管理工作的展开，同时最大限度的发挥出建筑企业的核心竞争力。与此相对应的是建筑企业必须要放弃具有低附加值的各项工作，例如低层次的劳务管理等，但是这些工作对于整个工程项目又是必不可少的，因此建筑企业可以将这些工作分包给其他更加专业的承包商，虽然建筑企业会为之付出一定的成本，但同时也最大限度上降低了企业在基础运营上的资源和精力的浪费，让建筑企业有更多的时间去发挥自身的优势，同时去关注其他能力的提升。对于分包商自身而言，也可能处于一个较为激烈的竞争环境之中，其自身也必须要提升自身对于分包业务的专业化管理水平，不断的提升生产效率，降低成本，在不断提升自身的竞争力的同时提升产品的质量，获取更多利润。

（3）企业对于提高市场应变能力的需求

经济全球化的发展，使得各行各业都必须面临时刻变换的外部环境，对于建筑企业来说，国家的宏观调控、社会经济的发展及居民消费方式的转变都会对行业产生较大的影响，企业对于外部市场环境的变化有一定的洞察能力和适应能力，能够在第一时间内掌握到市场信息的变化，例如顾客需求偏好的转变等，这种能力可以帮助企业更加贴近顾客，保证信息传递的时效性和准确性，提升企业管理的有效性，防止了生产资源的浪费。另一方面，这种外部环境的变化也要求建筑工程项目必须在短时间内高效的完成，这对于分包的业务管理能力也提出了更高的要求，尤其是作为专项的项目管理。对于分包商，专业化的管理意味着工程项目实施的高效率、资源设备利用效率最大化，其自身也相应的具备更强的环境洞察能力和抵御风险的能力。对于社会的发展而言，建筑行业的整体专业化水平提升，意味着基础的施工效率的提升，污染物的减少，资源节约等，对于整个社会生产和发展都具有十分重要的意义。

三、建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1.建筑企业分承包模式的优缺点分析

（1）集权式发包

集权式的发包

我国目前应用最为广泛的是集权式发包，所谓集权式管理发包是指分包商承包总包项目中的分包工程，主要通过分包商和总包商签订合同的形式，发挥出法律的效用。总包商将建筑工程项目中的工程施工部分划分给专业化的项目团队，这种形式要求总承包商必须要具备广泛的渠道信息，同时必须具备规范化的发包管理。优势在于通过这种形式，总包商一般能够在分包市场中找到更具性价比的分包价格，降低成本。但是这种集权式的发包也有着较为明显的缺陷，主要在于总包和分包之间通过合同的形式进行合作，总包商并不会掌握分包商施工过程中的信息，同时由于总包商管理架构和沟通渠道的缺乏，最终导致总包对分包在管理上的困难。

（2）项目团队发包

事实上，集权式的发包更加适用于大型或中型的建筑工程项目，但是对于大多数小型的建筑工程项目，这种集权式发包的缺陷就会更加容易凸现出来，在这种背景下，出现了项目团队发包的管理形式，也就是说项目团队发包实际上是集权式发包的一种补充形式。这种团队发包形式并不是通过总包选择分包的形式，而是总包和分包之间进行相互的自由选择，这种选择更多的是基于对于具体的工程项目的要求，一旦双方达成协议，分包商就会直接接手工程项目的管理工作。这种发包形式更加快捷高效，当然其明显的缺点就在于总包难以控制成本，同时一旦出现问题，会出现相互扯皮的现象。基于以上论述，建筑公司往往会将这两种发包形式相结合，但是根据目前我国建筑工程项目分包的发展现状，建议应该仍旧以集权式的发包为主，项目团队发包为辅。

2.分承包管理模式的发展

（1）基于合同基础的矩阵式组织管理机构不断发展

通过分析可以发现不论是集权式分包还是项目团队分包，都是通过签订合同的形式进行关系的维系，工程项目施工的项目团队均会收到不同的两个上级的管理，也就是多重管理，不利于发挥出项目团队的积极性，同时会出现权责不清的现象。为了消除这种问题，总包方可以采用矩阵式的组织结构，当总包承担了一个建筑工程项目后，其内部的各个部门可以根据工程项目的具体任务组成临时性的矩阵团队，可以更加灵活的组织各自的分包商形成任务小组。这种分包形式可以找到双方管理的平衡点，保证管理的有效性。需要注意的一点是矩阵团队是通过合同的形式组成的，因此其契约的特性更强，更加强调法律的效用。

（2）目标管理在质量及进度管理中不断深入

质量管理和进度管理是建筑工程项目管理的两大重要内容，从工程项目的实施角度，施工质量是项目管理的重点，换句话说，过程质量的高低直接影响工程项目的结果，建筑企业会重点关注整个过程的管理。但是对于客户来说，他们并不会关系过程，而是直接看结果的好坏，因此，对于建筑企业的质量管理应该重点关注最终的结果，应该将目标管理的思想运用到工程项目的实施过程中。同时对于工程项目的进度管理上，尤其是在分包商承担的项目管理上，则更应该采用目标管理，通过制定目标、系统协调和施工进度的动态监察的整个步骤来实施目标管理，需要注意的是由于外部环境的多边形，目标的制定也应该具备动态性，例如滚动计划法，同时动态监察应着重关注关键线路的变化，总包商和分包商在签订合同时应该承担由于关键线路变化导致价格升降带来的风险。

（3）分包管理的规范化、专业化程度不断提升

通过合同进行管理的重要性会不断加强，同时总包商和分包商之间的信息传递会更加规范和透明。分包管理的专业化程度不断提升，最终会使得分包商的权利不断增加，反过来也会促进总包商的专业化服务水平的提升，分承包管理的形式会不断趋于完善。

四、结语

在未来，建筑企业的管理会越来越专业化，企业为了提升自身竞争力、降低生产成本，会逐步大规模采用项目分包的形式，促进了分包商发展的同时，大型的建筑企业自身规模也在不断的减小，形成小而强的发展趋势，建筑工程项目的实施也会变的更加高效。

参考文献

建筑行业商务经理总结例5

进入21世纪后，我国的经济实现了快速的发展，衣食住行等各大领域的发展也开始进入了一个全新的时代，其中最具代表性的就是我国建筑行业的发展，开始逐渐朝着集约、绿色、高效的方向发展，催生了建筑工程项目管理的发展。我国现如今的建筑工程项目管理开始由单一总包向分承包的形式转变，在先进项目管理理念和管理工具的帮助下，不断完善专业化分包体系，但仍旧与西方先进的管理方式存在较大的差距，必须进一步加强对于分承包管理体系的认识。

二、加强建筑工程项目分承包管理的必要性分析

1.专业化分包体系是未来建筑市场发展的必然趋势

（1）建筑市场竞争程度越来越高

虽然我国商业建筑、民用建筑不断增多，但是新的建筑技术、建筑材料、建筑工艺、建筑装备等更新速度的加快以及企业普遍专业化的建筑工程管理使得建筑领域的利润空间越来越小，对于建筑企业提出的挑战越来越严峻，迫使建筑企业不断转变经营思维，提升专业化服务水平，应对多变的市场，满足顾客多样化的需求，导致我国建筑行业竞争程度日趋激烈，建筑企业必须具备更多专业化的核心能力，因此不断推动了建筑行业专业化成都的提升。

（2）国家相关政策及法规的出台

为了推进绿色建筑行业的发展，我国近几年不断出台新的政策与法规，从制度上不断完善建筑工程项目管理分承包体系，对建筑资质进行了新的划分，促进综合承包和分承包体系的协同发展，建立更加完善的建筑工程项目分包体系，对我国未来项目管理的发展提出更高的要求。

（3）顾客需求多样化带来的挑战

虽然建筑行业处于卖方市场，但是行业内部竞争的恶化也促使企业寻求其他的潜在竞争优势，企业开始关注顾客的多样化需求，以客户为中心的理念不断普及。建筑企业需要不断提供更加健全多样化的服务来满足顾客的显性的和隐形的需求，创造新的附加价值。而传统的服务只能提供顾客需要的最为基本的价值，专业化的生产模式则可以不断地创造客户价值，这就需要建筑企业不断提升自身的专业化程度，建筑行业分承包体系的完善可以最大程度上提升现有建筑企业的专业化水平。

2.建筑企业专业化发展的趋势

（1）企业对于增强自身核心竞争力的需求

对于大型的总承包企业来说，其核心竞争力应当是其专业化的建筑工程项目管理能力，正因为此，其客户也必然要求提供更为优质的管理和咨询上的服务，同时建筑企业也能够从中获取较高的附加值，不断获取竞争优势。但是目前我国大型建筑企业往往没有意识到这一点，往往将过多的时间和精力花费在时间、人力、物力等资源的控制上，限制企业管理水平发挥的同时也在不断的降低企业的能力。非常明显的现象就是我国多数总承包企业会过多的参与到项目的一般实施过程中去，表面上降低项目执行的风险，保证了项目的顺利进行，但是管理的缺失也导致了管理成本的上升，同时往往由于大型建筑企业的这种基础实施能力不足，错失了获取高额利润的良机，因此从这方面来讲，大型的建筑总承包商必须专注于项目管理，发挥其项目管理的能力，不断提升管理的层次，对于建筑工程项目的实施，可以通过培育专业化的施工人员，形成劳务承包将管理和技术进行分离，同时将专业施工项目划拨给专项工程承包商，形成分承包管理体系。

（2）企业对于提高利润率的需求

建筑施工项目是产生利润的直接源泉，因此建筑企业如果想要获取更高的利润，最为直接的方式就是不断降低施工项目的生产成本、人工成本、设备成本、提升施工的效率和各种资源的利用率等，显而易见建筑企业包括建筑企业内部的各个职能部门都必须要围绕施工项目进行各项管理工作的展开，同时最大限度的发挥出建筑企业的核心竞争力。与此相对应的是建筑企业必须要放弃具有低附加值的各项工作，例如低层次的劳务管理等，但是这些工作对于整个工程项目又是必不可少的，因此建筑企业可以将这些工作分包给其他更加专业的承包商，虽然建筑企业会为之付出一定的成本，但同时也最大限度上降低了企业在基础运营上的资源和精力的浪费，让建筑企业有更多的时间去发挥自身的优势，同时去关注其他能力的提升。对于分包商自身而言，也可能处于一个较为激烈的竞争环境之中，其自身也必须要提升自身对于分包业务的专业化管理水平，不断的提升生产效率，降低成本，在不断提升自身的竞争力的同时提升产品的质量，获取更多利润。

（3）企业对于提高市场应变能力的需求

经济全球化的发展，使得各行各业都必须面临时刻变换的外部环境，对于建筑企业来说，国家的宏观调控、社会经济的发展及居民消费方式的转变都会对行业产生较大的影响，企业对于外部市场环境的变化有一定的洞察能力和适应能力，能够在第一时间内掌握到市场信息的变化，例如顾客需求偏好的转变等，这种能力可以帮助企业更加贴近顾客，保证信息传递的时效性和准确性，提升企业管理的有效性，防止了生产资源的浪费。另一方面，这种外部环境的变化也要求建筑工程项目必须在短时间内高效的完成，这对于分包的业务管理能力也提出了更高的要求，尤其是作为专项的项目管理。对于分包商，专业化的管理意味着工程项目实施的高效率、资源设备利用效率最大化，其自身也相应的具备更强的环境洞察能力和抵御风险的能力。对于社会的发展而言，建筑行业的整体专业化水平提升，意味着基础的施工效率的提升，污染物的减少，资源节约等，对于整个社会生产和发展都具有十分重要的意义。

三、建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1.建筑企业分承包模式的优缺点分析

（1）集权式发包

集权式的发包

我国目前应用最为广泛的是集权式发包，所谓集权式管理发包是指分包商承包总包项目中的分包工程，主要通过分包商和总包商签订合同的形式，发挥出法律的效用。总包商将建筑工程项目中的工程施工部分划分给专业化的项目团队，这种形式要求总承包商必须要具备广泛的渠道信息，同时必须具备规范化的发包管理。优势在于通过这种形式，总包商一般能够在分包市场中找到更具性价比的分包价格，降低成本。但是这种集权式的发包也有着较为明显的缺陷，主要在于总包和分包之间通过合同的形式进行合作，总包商并不会掌握分包商施工过程中的信息，同时由于总包商管理架构和沟通渠道的缺乏，最终导致总包对分包在管理上的困难。 （2）项目团队发包

事实上，集权式的发包更加适用于大型或中型的建筑工程项目，但是对于大多数小型的建筑工程项目，这种集权式发包的缺陷就会更加容易凸现出来，在这种背景下，出现了项目团队发包的管理形式，也就是说项目团队发包实际上是集权式发包的一种补充形式。这种团队发包形式并不是通过总包选择分包的形式，而是总包和分包之间进行相互的自由选择，这种选择更多的是基于对于具体的工程项目的要求，一旦双方达成协议，分包商就会直接接手工程项目的管理工作。这种发包形式更加快捷高效，当然其明显的缺点就在于总包难以控制成本，同时一旦出现问题，会出现相互扯皮的现象。基于以上论述，建筑公司往往会将这两种发包形式相结合，但是根据目前我国建筑工程项目分包的发展现状，建议应该仍旧以集权式的发包为主，项目团队发包为辅。

2.分承包管理模式的发展

（1）基于合同基础的矩阵式组织管理机构不断发展

通过分析可以发现不论是集权式分包还是项目团队分包，都是通过签订合同的形式进行关系的维系，工程项目施工的项目团队均会收到不同的两个上级的管理，也就是多重管理，不利于发挥出项目团队的积极性，同时会出现权责不清的现象。为了消除这种问题，总包方可以采用矩阵式的组织结构，当总包承担了一个建筑工程项目后，其内部的各个部门可以根据工程项目的具体任务组成临时性的矩阵团队，可以更加灵活的组织各自的分包商形成任务小组。这种分包形式可以找到双方管理的平衡点，保证管理的有效性。需要注意的一点是矩阵团队是通过合同的形式组成的，因此其契约的特性更强，更加强调法律的效用。

（2）目标管理在质量及进度管理中不断深入

质量管理和进度管理是建筑工程项目管理的两大重要内容，从工程项目的实施角度，施工质量是项目管理的重点，换句话说，过程质量的高低直接影响工程项目的结果，建筑企业会重点关注整个过程的管理。但是对于客户来说，他们并不会关系过程，而是直接看结果的好坏，因此，对于建筑企业的质量管理应该重点关注最终的结果，应该将目标管理的思想运用到工程项目的实施过程中。同时对于工程项目的进度管理上，尤其是在分包商承担的项目管理上，则更应该采用目标管理，通过制定目标、系统协调和施工进度的动态监察的整个步骤来实施目标管理，需要注意的是由于外部环境的多边形，目标的制定也应该具备动态性，例如滚动计划法，同时动态监察应着重关注关键线路的变化，总包商和分包商在签订合同时应该承担由于关键线路变化导致价格升降带来的风险。

（3）分包管理的规范化、专业化程度不断提升

建筑行业商务经理总结例6

在当前的土建工程施工中，为了达到对工程实施科学严格的管理，同时也能提高工程整体的质量，通常都会采用分包管理的方式，但是我国当前的分包管理活动中还存在着十分明显的不足，这就使得我国土建工程的质量和经济效益都受到了十分严重的影响，所以在进行分包管理的过程中一定要对其要点进行仔细的分析，避免这些问题带来的危害。

1 分包的分类

1.1 一般分包

建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

1.2 指定分包

FIDIC合同中，指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力，但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。

2 当前我国土建项目工程实施分包管理的必要性

我国国民经济不断发展促进了我国建筑工程业的发展，同时，建筑工程业的发展也极的推动了我国国民经济的发展和进步，在建筑工程施工中，施工管理人员为了有效的提高工程建设过程中的效益，通常都会采用分包管理的方式，这样也就加剧了建筑市场内部的竞争，采用分包管理的方式在现阶段有着十分重要的意义，以下笔者结合自己的实际经验对其进行简要的分析和阐述。

2.1 在我国当前的建筑工程建设中，分包管理体系的建立主要是借鉴了很多西方发达国家的经验，同时结合我国实际的情况对其进行适当的调整和改进的，同时时代的发展也使得更多新的管理理念出现在该工作中，所以项目分包管理也取得了很大的进步，但是我国分包管理工作中管理人员的个人素质还不能完全适应时代的发展，自身的职业素质和专业技能都存在着一定的欠缺，所以针对这样的现象一定要加强施工管理人员自身能力和技术的培养，采用科学的方法对分包工程进行有效的管理，这样才能更好的保证工程整体的施工质量，提高建筑企业的经济效益。

2.2 随着市场经济的不断发展，我国很多的建筑企业在竞争上也比以往更加的激烈，所以人们为了可以更好的应对行业之间的竞争，将分包管理应用到工程建设当中，同时这种管理方式也充分的保证了企业和个人的利益，从而能够更好的为建筑工程的细化管理打下良好的基础。

2.3 在建筑施工的过程中采用分包管理的方式可以对建筑工程的施工成本进行有效的控制，同时还能够提高建筑企业自身的经济收益，这一优势在规模较大的工程项目中表现的尤为明显，同时还能够满足施工的各种要求，所以在土建工程中，分包管理发挥的作用也是十分巨大的，这种管理模式也可以很好的促进我国建筑行业的发展和繁荣。

2.4 很长一段时间以来，我国就对项目分包进行了明确的规定，同时还将其以法律条文的方式规定出来，最近几年，我国的建筑工程建设行业不断发展，国家也不断的出台了相关的法律法规，对建筑工程建设中的一些问题进行了约束和规范，这其中就包括了建筑工程的分包管理，同时，相关法律的规定也更加明确了我国建筑工程建设的规范性，同时还规定要以分包管理工作为重要的前提，提高建筑工程施工的专业性，承包管理者还要加强自身的业务素质，同时在发展的过程中还要朝着更加专业化和综合化的方向前进。对于那些发展水平还不是很高的企业来说要不断强化和挖掘自身在建筑行业中的优势，同时还要将自身的优势不断扩大，使自己成为优秀的工程分包商，在分包管理的过程中还要充分将承包制度融入进来，更好的推动我国建筑工程施工行业的发展和壮大。

3 当前我国土建工程分包管理过程中出现的问题及解决方法

在我国当前的土建工程施工中已经建立起了分包管理这种比较先进和新颖的管理模式，这种方式的应用也极大的促进了我国建筑行业的发展和壮大，但是我们也应该清楚的看到，我国建筑项目在分包管理的过程中还存在着众多的不足，这些问题都是我们需要重视和改进的，只有对这些问题采取相应的解决措施，我国的土建工程事业才能更好的发展从而促进整个建筑工程行业的发展和完善。

3.1 在建筑工程承包环节中。分包商的施工质量得不到保证我国的建筑行业在分包商方面存在着这样的问题。首先，分包商为了获取最大的利润，总是想方设法偷减料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混过关，企图逃脱相关部门的检查，这给建筑程的安拿带来了严重的安全隐患：其次，分包商的专业技术水平不够，施工标准和质量不能满足工程的质量要求和规范针对这种情况，我们要完善质量检查、监督和管理体制，对分包商的施丁过程和施工质量进行全面监督、考核，确保工程建设质量对分包商自己而言，则要严格按照规章制度要求办事。

3.2 建筑分包商提供的施：现场管理人员和丁人的专业素质有待提高针对这种情况，在工程承包未达成之前，要时分包工程的企业进行拿方位的考察和综合评估，确保其满足工程分包的条件同时，还可以让分包商进行样板房的试建，在这个过程中综合考察分包商的实力和人员专业素质水平.甚至总承包商直接介入，对分包商实施技术指导和人员支持。

3.3 分包商工期经常出现拖延状况。南于企业管理方式存在不合理现象，因而拖延T期的现象时常发生，针对这种情况，总承包商要对分包商的工程进度进行跟踪监控，同时也应该建立激励机制，调动工程施工人员的积极性，保证工期顺利进行。

3.4 总承包商规避自身应该承担的义务工程实施分包模式，总承包商与分承包商都有自己的权利和义务，往往会出现这种情况，总承包商把自己应该承担的义务推脱给分承包商，造成权利和义务的失衡，最终会影响工程建设的进度和质量。

结束语

总而言之.在现代化土建项目工程施工中采用分包管理有着十分重要的意义.它不仅使得土建工程建设施T的质量得到保障.还有利于对其施工成本的控制。不过，其分包管理体系在实际运用的过程中还存在着许多的问题。为此，我们就要对其管理要点进行分析.从而对整个土建工程项目分包管理工作进行优化。

建筑行业商务经理总结例7

1.1 一般分包

建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

1.2 指定分包

FIDIC合同中，指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力，但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。

2 当前我国土建项目工程实施分包管理的必要性

我国国民经济不断发展促进了我国建筑工程业的发展，同时，建筑工程业的发展也极的推动了我国国民经济的发展和进步，在建筑工程施工中，施工管理人员为了有效的提高工程建设过程中的效益，通常都会采用分包管理的方式，这样也就加剧了建筑市场内部的竞争，采用分包管理的方式在现阶段有着十分重要的意义，以下笔者结合自己的实际经验对其进行简要的分析和阐述。

2.1 在我国当前的建筑工程建设中，分包管理体系的建立主要是借鉴了很多西方发达国家的经验，同时结合我国实际的情况对其进行适当的调整和改进的，同时时代的发展也使得更多新的管理理念出现在该工作中，所以项目分包管理也取得了很大的进步，但是我国分包管理工作中管理人员的个人素质还不能完全适应时代的发展，自身的职业素质和专业技能都存在着一定的欠缺，所以针对这样的现象一定要加强施工管理人员自身能力和技术的培养，采用科学的方法对分包工程进行有效的管理，这样才能更好的保证工程整体的施工质量，提高建筑企业的经济效益。

2.2 随着市场经济的不断发展，我国很多的建筑企业在竞争上也比以往更加的激烈，所以人们为了可以更好的应对行业之间的竞争，将分包管理应用到工程建设当中，同时这种管理方式也充分的保证了企业和个人的利益，从而能够更好的为建筑工程的细化管理打下良好的基础。

2.3 在建筑施工的过程中采用分包管理的方式可以对建筑工程的施工成本进行有效的控制，同时还能够提高建筑企业自身的经济收益，这一优势在规模较大的工程项目中表现的尤为明显，同时还能够满足施工的各种要求，所以在土建工程中，分包管理发挥的作用也是十分巨大的，这种管理模式也可以很好的促进我国建筑行业的发展和繁荣。

2.4 很长一段时间以来，我国就对项目分包进行了明确的规定，同时还将其以法律条文的方式规定出来，最近几年，我国的建筑工程建设行业不断发展，国家也不断的出台了相关的法律法规，对建筑工程建设中的一些问题进行了约束和规范，这其中就包括了建筑工程的分包管理，同时，相关法律的规定也更加明确了我国建筑工程建设的规范性，同时还规定要以分包管理工作为重要的前提，提高建筑工程施工的专业性，承包管理者还要加强自身的业务素质，同时在发展的过程中还要朝着更加专业化和综合化的方向前进。对于那些发展水平还不是很高的企业来说要不断强化和挖掘自身在建筑行业中的优势，同时还要将自身的优势不断扩大，使自己成为优秀的工程分包商，在分包管理的过程中还要充分将承包制度融入进来，更好的推动我国建筑工程施工行业的发展和壮大。

3 当前我国土建工程分包管理过程中出现的问题及解决方法

在我国当前的土建工程施工中已经建立起了分包管理这种比较先进和新颖的管理模式，这种方式的应用也极大的促进了我国建筑行业的发展和壮大，但是我们也应该清楚的看到，我国建筑项目在分包管理的过程中还存在着众多的不足，这些问题都是我们需要重视和改进的，只有对这些问题采取相应的解决措施，我国的土建工程事业才能更好的发展从而促进整个建筑工程行业的发展和完善。

3.1 在建筑工程承包环节中。分包商的施工质量得不到保证我国的建筑行业在分包商方面存在着这样的问题。首先，分包商为了获取最大的利润，总是想方设法偷减料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混过关，企图逃脱相关部门的检查，这给建筑程的安拿带来了严重的安全隐患：其次，分包商的专业技术水平不够，施工标准和质量不能满足工程的质量要求和规范针对这种情况，我们要完善质量检查、监督和管理体制，对分包商的施丁过程和施工质量进行全面监督、考核，确保工程建设质量对分包商自己而言，则要严格按照规章制度要求办事。

3.2 建筑分包商提供的施：现场管理人员和丁人的专业素质有待提高针对这种情况，在工程承包未达成之前，要时分包工程的企业进行拿方位的考察和综合评估，确保其满足工程分包的条件同时，还可以让分包商进行样板房的试建，在这个过程中综合考察分包商的实力和人员专业素质水平.甚至总承包商直接介入，对分包商实施技术指导和人员支持。

3.3 分包商工期经常出现拖延状况。南于企业管理方式存在不合理现象，因而拖延T期的现象时常发生，针对这种情况，总承包商要对分包商的工程进度进行跟踪监控，同时也应该建立激励机制，调动工程施工人员的积极性，保证工期顺利进行。

建筑行业商务经理总结例8

中图分类号：TL372 文献标识码：A

随着我国建筑业的快速发展，建设项目向大型化发展，工程项目的规模越来越大、涉及的技术越来越复杂，建设工程需求的综合性和集成性越来越高，新技术、新工艺、新材料在建设工程中的广泛应用，建筑业的项目管理模式由生产方式变革，进入了提升先进项目管理经验的新走向。为了满足工程项目的需要，许多适应其要求的工程项目管理模式应运而生，选择合适的建筑工程项目管理模式对于保证项目的顺利实施起着关键性的作用。

一、建筑工程项目的特点

1. 高风险高回报

建筑工程项目集知识、技术、资金密集型为一体，因此建筑开发的企业对工程项目需要投入巨大的人力、物力，这样的高投入再加上市场、政策的不确定因素必然会导致建筑工程项目的高风险。按市场经济的理论：项目的风险越大，它的回报也越多。

2. 建筑工程项目需要协调的关系繁杂

建筑工程项目在开发过程中，需要协调的各个参与方众多、关系复杂，通常要协调监理、施工、供货商、以及政府有关部门、周围的居民等单位。这些协调工作互相之间对项目的完成具有一定的影响。

3.建筑工程项目的法律约束性

建筑工程项目要受到《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律、以及地方法规的规范和约束，所以其前期开发手续办理工作的程序性和专业性很强。

二、工程项目管理的模式

由于大多数建筑工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。在项目实施过程中怎样良好地控制投资，缩短工期呢？选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后，才能使项目在正确的管理系统中顺利实施，使投资、进度、质量目标得以实现。

1.传统项目管理方式

设计―招标―建造方式（Design-Bid-Build Method）是一个历史悠久的传统模式（见图1）。这种模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用FIDIC合同条件项目均采用这种模式。

采用这种方式由业主委托设计机构（建筑师/工程师）进行前期的各项有关工作，签订专业服务合同。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过施工招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程分部分项的分包与设备、材料的采购一般由承包商和分包商、供应商单独签订合同组织实施。业主指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师、工程师进行，建筑师、工程师与承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理协调工作。

通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。

传统模式需要满足的条件：

（1）设计工作在招投标之前已经完成;

（2）设计单位对该项目施工工艺了如指掌;

（3）在施工阶段不发生工程量超出百分之十五的重大设计变更（FIDIC合同条件下）。

2. 新型项目管理模式

（1）建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM）

建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。一般的招标发包（传统）方式与阶段发包（CM）方式的比较见图2。

a）传统模式

b）CM模式

CM模式可以有多种形式，业主可根据工程项目具体情况选用，常用的有两种（见图3）。

a）代建型建筑工程管理模式;b）风险型建筑工程管模式理

第一种形式为代建型建筑工程管理 （“Agency” CM）方式。在此种模式下，CM经理是业主的咨询和，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。这是一种较为传统的形式，或称为纯粹的建筑工程管理模式。采用这种形式时，CM经理是业主的咨询人员和，提供CM服务。CM经理可只提供项目某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At-Risk”CM）模式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price ），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿;如低于GMP，则节约的投资归业主所有。但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工（总）承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包（Management Contracting）以区别于第一种方式。

（2）现代工程项目管理模式

设计-建造方式（Design-Build）是一种简练的项目管理方式，其组织形式如图4所示。

在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

EPC（设计-采购-施工）总承包方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（试车）等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不像Turn Key那样对试运行承担全部责任。

交钥匙工程总承包方式（EPC、Turn Key）是指总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格，能够正常试生产后向业主移交。

采用设计―建造、EPC/交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。采用设计―建造、EPC/交钥匙承发包模式的缺点是：业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益的影响。在国际上对“EPC/交钥匙”还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案，进行设计，市场调查，设备采购，施工，安装和高度，直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。

（3）设计-管理模式

设计-管理模式（Design-Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：

一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理。

二是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

（4）BOT模式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。

（5）项目管理承包（PMC）模式

管理承包商（Management Contracting）须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

（6）项目管理（PM）模式

项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计师、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式各方关系如图8。

三、结束语

在一个项目的执行过程中，选取的管理模式至关重要。在不同的建筑工程项目中，所适用的项目管理模式也不一样，选择合适的项目管理模式需要结合工程建设的客观要求、施工环境的具体情况。为了实现项目利益的最大化，必须对项目的管理模式进行合理性选择。新的工程项目管理将成为未来建筑企业发展的助跑器。未来建筑工程项目的发展将更加注重实用性、更加注重行业的扩展、更加注重全面化的项目管理的解决方案。

参考文献：

[1] 陈柳钦.国际工程大型投资项目管理模式探讨[J].工程承包，2013（2）.

[2] 周冰.国际工程项目管理模式比较[J].建筑管理，2011（3）.

建筑行业商务经理总结例9

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

在从事工程项目领域方面，我国建筑工程企业所从事的项目主要集中在民用建筑工程、普通工业建筑。因而，业主与施工总承包商之间的关系也由传统的对立关系向更为错综复杂的关系转变，承包商在与项目业主的合作过程中产生了许多的问题和冲突，如诚信度不高、服务水平不到位等，对于宏观调控的政府部门来说，促使建筑业的良性循环发展是目前的难题。在这样的背景下，对于工程建设中业主与承包商关系特征及改进的研究应该受到重视。

1业主与施工总承包商关系研究的必要性

1.1降低成本，提高效率的需要

对于工程承包合同，承包商的目标是降低成本，增加收益，尽可能多地取得工程利润，而业主的目标是以尽可能少的费用完成尽可能多的、高质量的工程。在合同履行过程中极有可能由于双方目标利益的不一致导致工程实施中的利益冲突，妨碍工程顺利实施和项目总目标的实现，这一切必然影响和损害承包商的利益。为了降低由于冲突而增加的成本，提高工程进度，业主与施工总承包商间应该认真分析，注意协调。

1.2避免冲突，顺利完工的需要

由于施工合同具有其特殊性和复杂性,使得合同双方容易发生争端。争端管理最重要的方面应该是如何避免争端的发生,因为无论争端是如何解决的,通常都会使一方当事人或其他当事人付出相当的代价。如何最大限度地减少产生争端的风险,并且在争端确实发生时,最大限度地降低所带来的损失,最好的办法是明晰业主与施工总承包商的关系，制定争端管理的相应程序,明确争端管理的内容。承包商必须积极配合业主和工程师搞好工程管理工作，协调各方面的关系。

1.3 加强索赔意识的需要

在我国的工程承包行业中，对索赔普遍存在惧怕和羞怯的心理。我国的合同法律环境不够好，不能为索赔提供足够的技术支持和程序保障。业主与承包商之间的关系是委托，对等的关系，回避索赔的结果是，索赔的部分风险和成本转移，推动了违法乱纪现象的发生。承包商的利润无法在正常情况下得到保障，只能通过非正常的手段进行弥补。而这种情况下最直接的结果是工程质量的降低，进一步的作用是质量标准和法律、法规普遍的不能充分执行，使质量标准和法律的权威性受到挑战。承包商和业主的风险承担的不对称性已经扭曲了正常的权利义务关系。

2 业主与施工总承包商产生冲突、争端的原因分析

2．1 内部原因

第一，工程项目管理模式比较落后。改革开放以来，我国工程建设项目建设的规模日益扩大，但是工程项目的管理模式却没有跟上脚步，传统的管理模式使得业主与承包商都把对方视为对手，大量时间、精力用在研究对方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，业主与承包商都在寻求短期利益，出现问题主要通过风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，导致了项目投资、进度、质量目标时空，产生了许多争议，造成两败俱伤的后果。

第二，业主对承包商缺乏有效的激励机制。从业主视角看，项目的支付对于他来说为负现金流，只有当部分或者全部项目完成并支付使用后，他才有可能从中获得利益。不难理解，承包商的进度安排与业主的项目收益密切相关，因此业主会以支付奖金为手段，激励承包商缩短工期以实现自身的项目目标。

第三，承包商面临多方面的风险。首先是来自业主方面的风险。业主本身经济实力有限，投入工程资金不足，支付能力差，不得不拖欠支付已经完成的工程款项;或者业主有能力但不愿意支付；业主提供的设计图纸不及时、不完整或不清楚，造成窝工，影响工程进度，索赔又找不到相应的补偿规定，这无疑会带来损失；业主要求工程变更，使得工程设计和工程量发生变化，给承包商带来一系列问题；材料设备供应方面也会给承包商带来风险。

第四，业主与承包商之间信息不对称。在招投标阶段，在相互选择的过程中，双方所拥有的信息是不对称的，业主更多的了解自己的建造需求，但对投标商的信息了解较少，如承包商能力、素质、技术、装备、管理、服务等信息，这样业主就属于信息的劣势方，而承包商是信息的优势方；而承包商对自身的能力了解较多，而对业主的详细营造意图、财务支付能力、项目手续等信息了解较少，反过来承包商成为信息的劣势方，而业主方成为信息的优势方。

4.2 外部原因

第一，法律制度不健全。《建筑法》、《合同法》是业主与施工总承包商业务关系的法律基础，作为基本法，其对具体的业务关系协调与整合存在一定的局限性，比如业主、承包商以及监理人之间关系协调的相关法律法规、规章制度细则就很缺乏，关于承包商的行为规范问题在《建筑法》及相关的法规中已有不少的规定，但是，在监理制度中承包商与监理方关系的恰当处理还有待于有关部门或地方进行补充和完善。

第二，建筑供应链利益分配模式不健全。建筑供应链是指以业主对建筑项目的要求为目标，以总承包商为核心，以总承包商、供应商、分包商、业主和设计商咨询公司等为主体，通过对建筑项目信息流、物流、资金流的控制，从业主产生建设项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收、交付使用、维护等阶段，直至改扩建和最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织组成的建设网络。

第三，政策引导、诚信建设力度不够。随着现代市场的日趋完善，政府的宏观调控作用日益强化，从信息分析的角度，将政府纳入建筑市场作为实体，体现了政府通过相关信息调控业主和承包商的交易行为的作用。政府对建筑市场进行宏观调控是引导项目管理正常发展，解决逆向选择和败德行为的有效途径，尤其在当前中国发展市场经济、建立有序的市场竞争机制过程中更为重要。在商品经济社会的市场经济环境下，企业及个人商业信用状况，以及整个社会经济信用关系的信赖、认可程度，是衡量某个国家、地区或经济组织的经济环境和运行状况及社会文明程度的重要指标。

5 业主与施工承包商关系的相关改进

5.1 双方应建立和谐关系

和谐是指通过双方的理解、体谅、沟通以及基于公平诚实理念将矛盾和纠纷控制在可以通过协商和调解解决的程度和范围内，以便合同当事人的争执和纠纷能够方便、快捷、低成本地解决而且双方都能满意解决的结果。对于业主而言，尊重监理工程师和设计师的意见受专业知识的限制，工程实践中业主不可能负责工程中方方面面的问题，而是主要负责项目的宏观控制和高层决策，应该多听工程监理人的意见；同时，业主正确认识施工索赔产生的各种诱因，坚持以预防为主的原则，开展有针对性的预防工作，减少己方的违约行为，尽量消除索赔发生的隐患，才能降低索赔发生的概率，从而达到预防索赔的目的。

5.2 完善建筑供应链利益分配模式

建筑供应链中业主不再是具有决定权的一方，其与总承包商的讨价还价能力大大减弱。总承包商与业主之间的交易作为建筑供应链最后环节和利益增值的最大环节，也是共有利益产生环节，业主没有足够的权力和能力与总承包商谈判，只有让建筑供应链其他全部成员企业一起和总承包商谈判，让总承包商去面对整个建筑供应链利益。通过总承包商与整个建筑供应链签署合同，才能一定程度上限制总承包商在建筑供应链利益分配中的特有优势，最终确定一个合同价款作为总承包商的收益。同时，保证建筑供应链一定数额的共有利益的剩余，作为全体成员企业共有利益分配的基础。

5.3 强化工程担保制度

在建设工程领域，担保作为一种防范合同风险的手段，日益得到越来越多的重视。工程保证担保是种维护建设市场秩序、保证参与工程各方守信履约，实现公开、公正、公平的风险管理机制，是指经营保证担保业务的企业，在评估工程合同一方（被担保人）业绩和信用的基础上，向另一方保证担保人能够按照合同条款规定完全履行责任和义务的信用工具，其种类主要有投标担保、履约担保、业主支付担保、工程质量担保、付款担保和分包担保等。

5.4 加强双方信任

业主对承包商的需求，不外乎需借助特殊技术，或特殊机具设备，或业主内部人手不足需有外力的协助等等，诸如:建筑施工、设备吊装、设备维护、管线装配、非破坏检验等等；而业主除了要求承包商所承包的工程，不但要在工程品质上能达到水准及成本亦要求降至最低外，最重要的是如何确保承包商所属人员的工作安全，避免承包人有意外伤害事件，因此业主的最高安全主管承包商管理政策的承诺就显得非常重要。要建立好信任机制，除了政府宏观调控外，在每次工程完工后，业主的监工人员及工程承办人员应对该工程的承包商做一总考核，依照承包商绩效评审表加以评分，并在年度结束时对所有承包商做年度评审。

总结

本文在前人的基础上，认真研究了现有的业主与施工总承包商的关系，综合分析了业主和施工总承包商产生冲突与争端的内部和外部原因，从其错综复杂的关系中总结了业主与施工总承包商的关系特征即统一与对立并存、委托与、属于同一供应链，进而提出一系列改进双方关系的措施，为建筑工程领域降低风险，实现共赢提供一定的参考。

参考文献

[1]王文周,宋娟,宋浩.基于业主与承包商的工程建设项目管理文献研究[J].项目管理技术，2010.2

[2]王轩.谈施工合同争端的避免和管理[J].陕西建筑，2007.7

建筑行业商务经理总结例10

关键词：建筑行业；互联网发展；现状

Key words: construction industry; network development; present situation

中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0283-02

0 引言

信息经济时代的到来使依据互联网发展企业的综合管理成为市场越来越频繁运用的手段，互联网的包罗万象、涵盖广泛、应用便捷、高效传输使之成为当今企业发展电子商务的强有力竞争模式。越来越多的管理者开始认为，只有引入互联网发展企业电子商务才能使企业结构设置合理、各项工作运转连续、企业决策传达高效、工作开展扎实、完备，建筑企业也不例外。建筑行业作为国民经济的支柱产业，一直受到人们的广泛关注，随着改革开放进程的深入，建筑企业要想在市场竞争日趋激烈的今天始终走在行业的前列、就必须加快信息化建设，实现产业结构的优化升级、用崭新的全局战略化目标大力的开展基于网络的企业电子商务建设，从而真正的帮助企业实现在建筑行业发展中的霸主地位。

1 国外建筑行业互联网发展与电子商务应用的现状

依据建筑行业工作的特点及交易对象我们不难看出，行业中的企业对企业（以下简称BZB）之间的电子商务为其主要的运营方式。随着建筑企业往来事物的进一步扩张，全球建筑企业间开展的网络BZB业务与日俱增，目前已有近百家的BZB建筑网站登上了全球性的舞台，成为BZB网站中最具实力的应用行业。这一数字有力的说明，建筑行业的互联网发展呈现出可喜的态势，尤其在国外发达国家更是发展的如火如荼，涉足了装修材料、建筑辅料、水泥钢筋、建筑设备等领域。据建筑在线网的调查显示，目前由于沟通不及时、文件丢失、单项管理造成的施工成本增加事件屡有发生，缺乏统一网络管理平台的建筑企业其施工成本要比利用互联开展电子商务的企业多出20%-30%。同时，由于采用了网络化的管理模式英、美等大型建筑企业迅速回笼资金，使施工工期提高了近20个百分点。而据两家知名的美国网站统计，每年将互联网引入建筑市场所节省的项目成本可到达30%以上。美国的麦克姆贝公司就成功的做到了这一点，该公司通过企业联合成立了“互联网建筑项目管理”网站。在行业内所有与该公司合作的单位都可以通过该网站在线设计平台功能，实现企业间的现代化通讯与工程项目的科学化设计，这为该企业的合作伙伴提供了项目开发的便利，大大节省了工程建设的周期，实现了伙伴间的实时通讯与并行设计。为了使企业获得更多的利润效益，项目各方均会积极的参与到建筑网络平台中进行共同设跨时空的设计，从而有效的提高了建筑工程的设计质量。

2 我国建筑业互联网电子商务的发展

2.1 我国建筑业互联网电子商务的起步发展 我国建筑行业的互联网电子商务开展虽处于起步发展的阶段，但其中也不乏一些通过自主研发占领行业先机的楷模，他们充分抓住自身的行业优势，推出了建筑网络平台，行业信息资讯库、网上营销、决策分析与客户服务等项目。然而，我国更多的建筑企业却没能充分的利用互联网的优势，促进企业的个性化发展，他们要么采用单机版软件管理企业、没有形成网络式的办公体系；要么仅建立内容看似丰富的网页，为企业拓宽宣传渠道，而网络在他们的手中则变成了单一信息的工具，与通过网络交流、集成的行业管理方式相距甚远；要么便是不厌其烦的重复性建设，没有对互联网的众多功能做广度与深度的开发。

2.2 有效的应对策略 鉴于以上不良的发展现状，我们只有充分的认识到建筑业信息化的建设是一个系统工程开发的工程，才能真正将网络信息技术得其所用，实现对企业内部的策划、经营及外部的交流与公共管理。目前，基于我国的消费水平、网络基础设施构建状况及社会整体环境的规范，构建适合我国国情的BZB显得尤为重要。首先我们可以制定分阶段的构建计划，利用网上、网下同步开展的业务方式，通过互联网了解企业信息、与企业进行联系并实施网上结算等环节，同时，利用网下的拓展逐步将供应链引入电子化管理中，采用一对多的运营模式，使供应商与销售商统一联合，逐步建立网上采购的体系。另外，我国的BZB建立应以建筑行业的专业网作为切入点，依据国家标准选择适合网上销售的产品，将现有的批发市场组建专业网络，扩充建筑行业的网上营销体系。同时为了使建筑企业更好的开展招投标工作，我们应建立统一的招投标管理平台，使招标单位在合理的价格范围中实现交易成本的低优化，从而有效的防止暗箱操作、招投标工作环节不透明、有针对性招标现象的发生。

2.3 电子商务应用的前景 目前，一些国外的建筑企业网站具有独特的网上服务功能，一些网站将建筑材料的订货、处理全部通过网络完成；一些企业则通过建筑产品多样的分类广告宣传进行在线的库存拍卖；还有一些企业通过自主设计、归纳总结将信息化建筑管理专业的精品流程方案汇总并为用户提供有偿的下载服务，这种运营模式大大节省了有流程参考需求的企业自主研发的时间与成本投入。虽然，互联网在建筑行业的应用取得了可喜的成绩，但不容忽视，与电子金融、通讯等行业相比，建筑业勇于创新，采用新鲜事物进行信息化建设的步伐还相对缓慢，行业内没有通过统一的部署规范网络运营秩序、协调制造发展中的困难，各种语言数据的混乱、架构的孤立阻碍了建筑业互联网发展的步伐。针对这一现状一些发达国家做出了全新的尝试，研发了XML的全新网络数据格式并逐步完善，同时，日本也将CALS/EC作为公共工程项目建设中的重点研究对象，使互联网在建筑行业信息平台中的权威地位得到了进一步的巩固。

3 结语