华为企业文化论文例1

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的ip技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3g浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年it泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界it泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

华为企业文化论文例2

【关键词】

华为；企业文化；竞争力

中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。中国的企业要想进步只有靠自己努力，否则一点希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。

1 国内企业文化的建设现状

21世纪将是一个文化冲击的世纪，国家之间、行业之间、企业之间的竞争正逐渐演变成为文化的竞争，企业的文化将成为未来左右企业发展的关键竞争力。中国在上世纪80年代中后期引入企业文化理论，通过20多年的摸索，在不断学习和创新的基础上，进行了一系列重要的理论研究和实践活动，虽然刚开始难免流于形式，也有过很多的误区，但是同时也创造了不少有益的经验。

近几年来，随着全球经济一体化的快速发展和我国经济体制改革的不断深入，企业的内外部环境发生了巨大的变化，不断在市场经济下成熟的中国企业，在企业文化建设的理论研究和实践操作上呈现出了新的情况和特点。一是企业文化仅适用于企业内部。企业文化产生于企业，企业文化所包含的全部内容都脱离不了企业这个主体。二是只依附于企业本身。企业文化是通过人和人之间的行为活动不断进化集聚而成，企业文化扎根于企业，依附于企业。三是促进企业自身目标的实现。企业文化具有较强的目的性，它主要服务于企业目标的实现。四是企业文化是社会文化的一部分。企业是社会发展的产物，企业文化是社会文化的一个组成部分，企业文化与社会文化紧密相连、相互影响。五是具有差异性和普遍性。企业作为法人都可以享有民事权利还要承担相应的义务与责任，经营理念、经营思想、管理制度等方面的企业文化具有一定的普遍性，但企业文化也存在一定的差异，企业生产的产品、服务的对象、企业的内部优势与薄弱环节等内容都会存在一定的差异，形成的企业文化也千差万别。六是企业文化可以相互渗透、融合。

目前一些企业在建立现代企业制度的同时，也培育出了催人向上的企业文化。可以说，企业文化已被越来越多的企业管理者所认同，很多企业正热情百倍地投入到企业文化建设当中，目前国内企业文化建设的现状主要体现在如下几个方面：（1）很多大型企业、集团都设立了企业文化部，对企业文化建设工作给与了足够重视，将其作为企业工作的重要内容，并纳入到了企业的发展规划当中。但很多企业的企业文化建设与思想政治工作并没有真正融合在一起，企业缺乏核心竞争力、渗透力及实效性。（2）我国已从“移植组装”的企业文化建设当中转型到了“自主开发”阶段，但企业文化的建设发展仍存在失衡现象，而且还存在说得多、做得少、表面功夫多、深层次内涵少的缺陷。（3）中国企业对“品牌资本”的认识不到位，未能将品牌作为企业自身的运作中心，客户对品牌的崇敬感、忠诚度不高，企业无法为品牌创造更高的经济效益。（4）随着社会的发展，市场竞争变得越来越激烈，各企业对企业文化中的人才招纳培养问题也逐步重视起来。如今，很多企业的管理者坚持“以人为本”的管理理念，为工作员工营造了一种宽松、和谐的工作环境，并对人才的再培训等问题给与了足够重视。（5）优良的企业文化会将历史人文精神的精华、民族文化及各国的优秀文化集于一身，通过吸收传统文化的营养来丰富、充实、发展自身的企业文化。企业文化越来越本土化、人性化、多元化、国际化。

2 华为企业文化给予我们的启示

可以欣喜地看到，经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗，在先借鉴国外先进企业文化，而后经过改良运用到自身企业的发展过程中，中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功，仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹。

如今，华为的年销售额将突破385亿美元，全球员工达到15万多人，跻身世界企业500强，这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是，华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国企业的宝贵财富。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。有很多值得国内企业借鉴的地方：

第一，华为企业对核心业务的发展问题非常重视，这也是华为取得成功的关键所在。反观国内一些企业，比如青岛澳柯玛，在家电领域的关联多元化扩张中，刚开始颇为顺手，整体市场操作和表现也很有竞争力，然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化，不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，由此使得主业空调业务逐渐走弱，后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期，再加上国家宏观调控等外部因素影响，使得澳柯玛举步维艰，濒临倒闭边缘，这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的。近些年来，华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则，在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新，并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前，华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位，可以说专注于核心业务的发展，成就了华为。

第二，始终坚持做企业的原则。一个优秀的企业首先不只是为了盈利，虽然盈利是企业发展和生存的关键，但企业首先是要对社会和员工负责，否则企业就不是企业，而只是企业老板个人盈利的工具，也就不可能发展壮大。当企业规模很小的时候，该企业所需的社会资源较少，其影响力也不大，但当企业发展到一定规模之后，就会损耗更多的社会资源才能确保企业的正常运行，此时企业就要承担更多的社会责任，更要严格遵守法律和道德的约束。

华为每年都要将销售额10%以上的资金上缴给国家，华为是近几年来业界上缴个人所得税最多的企业，由此可以反映以下两个问题：华为企业严格遵守着国家的政策法规、华为员工的薪资待遇普遍较高。从华为所构建的坚实平台也可以充分体现华为企业坚持做企业的原则，华为为优秀人才提供了展示自我风采的平台，它具备科学完善的培训体系和规范的内部管理体系、流程，培养了大批技术人才、管理人才等专业型人才。

第三，保持理性。华为具有较强的企业操作理性，它始终坚持“技术立企”的发展战略。此外，华为对消费者的理性、和对对合作伙伴的理性把握也很到位，这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。

第四，保持低调。华为的低调在业界是有名的，近20年来，企业家任正非从未接受过任何媒体采访，具有过人的定力。做人的低调，是大智若愚的至高境界。做企业的低调实际上是这个企业的内在文化的一种外在表现，低调不是装出来的，是需要勇气的，也是把内部做实的需要。但是华为的低调仅仅表现在对媒体上，在与政府的沟通方面，还专门设立了政府关系部，负责与政府的沟通，华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会，都能做到高规格布展、高水平亮相，这才是一个企业该做的，做好自己该做的，用实力宣传自己。

第五、不断的保持企业的活力。活力是一个企业不断成长的动力，没有了活力，企业就会走下坡路。要保持企业的活力首先要具有危机意识，这从任正非写的《华为的冬天》可以看出来，华为一直保持着危机感，这样才能促使企业不断的发现自身的问题，不断的去改正，从华为历史上出现的几次耳熟能详的运动来看，比如市场部集体大辞职，发展内部创业，自愿辞职等都是华为保持企业活力的一种方式。这种不断的激活沉淀层的活动使华为摒弃了企业积累下的一些弊端，为企业的进一步发展扫清了障碍。

第六、强有力的执行力度。可以说华为能成功，得益于他强有力的执行力度，对于作出的每项制度，包括华为内部的各种变革，华为员工都能立刻雷厉风行的去执行。每年的任务都非常明确，有时候看来好像是不可逾越的，可最终都能如期的完成，这跟公司制定的宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好的体现出来是分不开的，而且在华为高速成长中从来都没有出现执行力模糊、整个团队迷失的现象，这一点很难得。可以说华为具备了国内大型企业中罕见的执行力，这一点是很多国内企业非常想做到但又不具备的。

3 结束语

华为是目前国内企业国际化最成功的企业，为我国的企业国际化提供了很多参考与借鉴。华为的企业文化虽然不能作为国内其他企业直接照搬的模板，但是这样一个企业从初期到发展到壮大的过程中所经历的企业文化的变革和磨砺，却是可以被其他企业作为借鉴的基础的，希望国内外众多企业能从华为企业文化的理解中结合所处的阶段找出适合自己发展的道路，最终让自己的企业走上富强和成功，因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

【参考文献】

[1]李信忠. 华为的思维[M].东方出版社，2007.

[2]刘祖轲.华为如何打造一支营销铁军[J].世界商业评论，2005.

[3]谢鹏.变化中的华为企业文化[J].牛津管理评论，2007.

华为企业文化论文例3

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 050

［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0090- 03

最早提出企业文化概念是Z理论的创始人威廉・大内，他认为，一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应包括一个公司的价值观［1］。随着市场经济的深入和企业管理思想的日益完善，企业文化理论的内涵也在不断充实，概括来说，企业文化是以以人为本为原则，即以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围［2］。这就表明了传统文化对企业文化创新有着深刻的影响，只有当创新后的企业文化犹如原有传统文化自发的产物［3］，才能规避改变带来的风险，才有可能形成真正适合自己企业的文化。在国有企业深化改革的进程中，国有企业文化创新势必要考虑中国传统文化对其的影响。

1 中国传统文化的基本特征

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1 忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。” 子曰：“克己复礼为仁。”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。” ［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。“忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2 中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”“致中和，天地位焉，万物育焉。”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3 刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。” 又云，“穷则变，变则通，通则久。”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4 实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。” ［4］《汉书・河间献王传》中，“修学好古，实事求是。”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。”《汉书》中，“百闻不如一见。”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2 国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。

国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3 华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。

华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1 国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2 符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3 传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4 秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华润诚信观中的诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话，不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的价值；诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求，为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成长；诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工的各项权益；诚信于社会，就是要认真履行社会化责任，致力于节能减排和环境友好，积极开展慈善公益事业。［7］

4 结 论

基于中国传统文化的国有企业文化创新很好地解决了两个问题，一个问题是不能将引进的创新文化与中国传统文化结合，坚守原有传统文化，固步自封；一个问题是直接使用舶来的创新文化，犹如空中楼阁，脱离基础，脱离中国实际。基于中国传统文化的国有企业文化创新，继承了中国传统文化的精髓，从传统文化中提取创新精神，同时抛弃中国传统文化的负面影响对国有企业的冲击，立足国有企业实际，走出一条中国特色的文化创新之路。

主要参考文献

［1］ 威廉・大内． Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战［M］． 孙耀君，王祖融，译． 北京：中国社会科学出版社，1984．

［2］ 王长根． 美丽管理――本来意义上的企业文化［M］． 北京：企业管理出版社，2011．

［3］ 张朗峰，李耀士． 基于传统文化的企业创新文化――以海尔创新文化为例［J］．特区经济，2005（9）：351－352．

［4］ 王国轩． 四书：论语 大学 中庸 孟子［M］． 北京：中华书局，2007．

华为企业文化论文例4

一、营销诊断：查清病因，辩证施治。

2005年初，笔者以品牌总监的身份被集团公司选派着手华山论剑整体营销策划之际，华山论剑正处于销售和管理的低谷。

2004年8月份，华山论剑就已经上市了。当时，由于产品独特的卖点和产品特性，加之公司对于经销商的政策也很宽松，首次招商非常成功，市场迅速打开。然而，发展速度过快，领导层忽视了内部管理和制度的细化。加之当时，公司几个职业经理人争权夺利、钩心斗角、拉帮结派，无心于产品的销售。金秋十月，大侠金庸来华山论剑，本来借此机会，进行一次周密的媒体策划，对华山论剑上市应该是千载难逢的时机，但由于资金和思路问题，虽然做了些工作，但却没有达到理想的宣传效果。2004年底，市场由于政策不统一，导致市场管理混乱，经理人胡乱给经销商承诺，市场价格混乱，窜货现象严重，这使许多经销商失去了信心，甚至有些经销商到公司要求赔偿损失，华山论剑市场急剧萎缩，营销队伍人心涣散。在这种情况下，集团公司决定重新选派领导班子，调整销售队伍，整顿市场，全面兑现对经销商的承诺，以挽回经销商对华山论剑的信心。

在这种情况下，笔者对华山论剑的市场现状进行了摸底调查，发现华山论剑之所以还可以在市场生存，仅仅是因为其母品牌西凤酒的影响和其独特的瓶型。而品牌建设和市场推广严重混乱：

1、品牌诉求混乱，品牌形象模糊不清。

过去由于公司领导层对认识模糊不清，造成产品策划弱，产品概念模糊，产品诉求对象不明确，给市场推广造成了一定的难度，如过去广告语为“英雄所鉴略同”，跟风“古井贡”，到后来的“咱老百姓的好酒”等，没有自己独特定位，更使品牌的高贵身份一落千仗。

2、对副品牌认识不足，缺乏与同类品牌的概念区隔。

华山论剑虽然是西凤酒的副品牌，但由于公司对副品牌认识不够，在实际宣传和招商中，将副品牌淡化，甚至不提及副品牌，认为不依赖母品牌西凤酒，产品就无法打开市场。在这种思想指导下，虽然有一个很好的产品概念区隔，但实际没有起到作用。从产品名称上淡化副品牌，甚至在包装盒上几乎看不见副品牌；颜色上也采用西凤酒的红色，这样一个好端端的产品就被淹没在红色的海洋中了。

3、价格混乱，经销商无操作空间。很多市场的经销商感到公司价格管控意识淡漠，并且窜货现场频频发生，不敢贸然经销。

4、营销团队薄弱，执行力差。由于公司领导层的内讧，使许多优秀的营销人员纷纷出走，导致许多市场管理和衔接严重失控。

针对以上情况，华山论剑必须迅速调整营销思路，从根本上解决市场和产品品牌问题。

二、品牌定位：深挖产品内涵，巧打文化这张牌。

品牌内涵是关键，文化底蕴是基础。以品牌营销为先导，强化终端营销，不断构筑华山论剑酒品牌文化屏障，不断丰富华山论剑酒品牌核心价值，打好文化酒这张牌，建立差异化的产品品牌形象，这将对重新树立经销商的信心，重整市场将有重大的战略意义。

首先，深挖品牌的文化资源。在原西凤酒文化的基础上，对酒文化进行深度发掘。华山论剑这个名词最先是由大侠金庸提出来的，有资料为证，他一生写过的十三部小说中其中有十二部小说中提及过“华山论剑”这个词，其含义是古代侠客之间的打比拼，演绎到今天就是高人之间智慧的交流和智慧的碰撞。我们将消费者定位于成功人士。他们的应酬和交流时，华山论剑给他们了一个很好的面子。并且该产品中有个华山的造型，瓶内又是西凤酒，名字又得之于金庸，因此 我们提出了“名人、名山、名酒”的产品卖点，对消费人群进行重新定位，明确提出“华山论剑”定位于高档商务用酒，进而提出“华山论剑，谁与争锋？”，“品华山论剑，享至尊殊荣”等广告语，有力地推动了市场销售。

其次，由于华山论剑的消费对象是成功人士，笔者大胆地将产品形象色彩选为蓝色，跳出西凤酒固有的红色。因为蓝色代表智慧，突现出产品的高档典雅，并且蓝色打破了红色垄断西凤酒的局面，在众多的红色中脱颖而出，引人注目，实践证明选择蓝色是成功的。在多次招商会上，蓝色背景和宣传资料下的华山论剑引无数经销商竟折腰，取得了不俗的市场效果。

最后，由于华山论剑外观瓶型与众不同，为了强化产品视觉效果，我们将原来普通纸包升级成木盒包装，并且将包装换成透明PVC材质，使华山论剑视觉效果达到极大化。得到了经销商的肯定。

在统一卖点、统一形象、统一包装的基础上，我们完成《公司宣传画册》、《产品文化推广手册》、《白酒导购员手册》、酒业网站建设。赞助各种社会活动。为了减少广告费用，华山论剑以“文化搭台，企业唱戏”方式，赞助了部分社会公益活动，如先后赞助了“华山论剑杯全国美容大赛”、“全国相声小品大赛”、“秦之声”等，使华山论剑品牌家喻户晓。在相关专业刊物如《糖酒指南》、《食品快讯》、《糖烟酒周刊》等刊登公司广告和产品宣传软文，通过一系列的宣传广告活动，有力地提高了产品的知名度。抓住机遇，积极在 “糖酒会”上亮相。一年两度的糖酒会是产品展示的大舞台，通过这个舞台，企业实现了自己的梦想。为了减少费用，华山论剑搭乘西凤酒公司这艘大船。在展会上主动出击，招到了一批理想的经销商伙伴。抓好节假日的促销活动。节假日是宣传的最佳时机，每逢节假日到来之前，精心筹划，不忽略一个细节。选派专业促销人员，在大的超市卖场如军区服务社、人人乐、开元商城、易初莲花等进行促销推广，活动拉动。使产品在终端市场占有率不断提高。

三、服务营销：强化执行力。

1、如何服务好经销商，从而实现企商共赢。我们成立客户服务部，从市场信息收集、发货、经销商意见反馈、处理、情感沟通等进行全方位的服务工作，作到“全心全意为客户服务”。如每天给经销商发问候短信，寄发生日贺卡，开店祝福等活动，召开经销尚座谈会等各种形式的沟通和交流，及时解决问题，使经销商对公司充满信心。

2、积极协调好与西凤酒厂的关系。由于体制不同，我们要搞好与酒厂方方面面的关系，才能保证我们有过硬的产品质量。去年，我们协调好与销售公司及酒厂生产部门的关系，使生产销售工作得以顺利开展。通过我们的积极工作，较好地完成了全面销售任务。

四、整合营销：打造华山论剑强势品牌

将产品品牌思路理清后，开始着手产品的整合营销思路。

1、认清营销环境，定位差异化。

在目前产品如潮，品牌林立的消费品市场。一个品牌通吃天下的时代已经结束，消费者需求的多层次，要求企业产品线必须是多元化、多层次的。没有差异化，就意味着死亡。白酒市场亦是如此。

首先是市场上其它品牌的快速发展而分割了白酒的市场蛋糕。华山论剑面临的竞争品牌首先是西凤品牌旗下的众多子品牌，还包括同价位的其他外来品牌。

其次，从消费者的角度看，白酒消费需求的多元化和消费理性，对于新品牌的选择机会因渠道及终端的机会增多分流了大量消费者。这是众多品牌都不可回避的现实。

还有近年来咄咄逼人的洋酒通过对品牌的高度的时尚品位包装，不仅占据着高端的社会主流，而且还借势关税降低正在向中低端渗透。其中还有国家对白酒的一些限制性的政策等等。

面对如此的市场，现代的白酒企业中，更多的是处于成长中的生存型白酒品牌，如何获得更好的生存发展空间呢？为此，我们将陕西的名山华山、四大名酒西凤酒和名人金庸结合到一起。并将白酒文化之魂贯穿到产品的外包装、广告宣传资料，企业文化，并落实执行力，使产品的概念定位、市场定位、广告定位、企业定位浑然一起。并加强了产品知识产权的保护意识，使其他企业无法模仿.

2、战略为纲，着眼长远。

战略就是要解决三个问题：我是谁？认识自己；我到哪里去？解决方向问题？我如何去？解决手段问题。简言之，战略是决定企业能走多远的问题。方向错了，执行力越好，企业也就死的越快。目前大多企业各领风骚三五年，其中深层次的原因就是目光短浅，得了企业“近视症“，难免处于盲人骑瞎马，夜半临渊池的尴尬境地。一个企业如果没有一个全局性的营销战略认识，就不可能健康、有序、稳健地发展。世界首富比尔盖茨曾经说过：我们在各方面都一直保持着警觉，永不放松就是我们的战略。

对于很多的发展中的现代白酒企业来说甚至是有些空谈的感觉。但大多数的白酒企业却仍然为渠道和终端所困惑。企业需要反思：目前的战略定位选择正确与否？企业的发展愿景是否与自己的资源相匹配？等等。当白酒成为产业资本转化的必然时，企业的战略定位成功与否将取决于以下几点：

一是企业的资源。包括企业的社会关系资源、资金背景、企业营销人员实力等资源。资源决定企业的起点乃至目标，上述其中任何一项资源的强势都会对企业的市场产生不同表现的市场推动效果。如良好的资金背景将使得企业在产品研发、市场推广等方面能够大胆前进，企业因此可以获得更多的市场机会；营销团队的强势有利于企业在渠道建设和市场推广方面快速取胜，甚至弥补产品的不足；如果企业的产品拥有强势的文化背景资源，那就可以大打文化营销等等。华山论剑在既继承了西凤积淀起来的五千年酒史文化，同时有在此基础上对其酒文化进行了创新，推出“侠文化”、“剑文化”的多重文化，这在西凤众多子品牌中是决无仅有的。

二是所在的市场环境。对于企业而言，切实可行的做法，一是采取差异化策略。如在产品包装上、产品口感香型度数上、价格策略上、渠道上等以差异化的方式切入市场。

面对竞争激烈的市场，如华山论剑在包装设计上突出“名人、名山、名酒”概念，瓶型与众不同，并将酒文化进行了深度挖掘和延伸。

在宣传定位和视觉展示上突出“智慧”之兰色，从众多品牌的“红黄”大众色中脱颖而出，吸引了消费者的眼球。

在渠道策略上，华山论剑酒以嫁接西凤酒在全国渠道优势抢先进入市场。在价格策略上，华山论剑采取跟进主流品牌策略，以目前市场看好的几个品牌为跟随对象，以最低的市场投入切入市场，且很快被市场接受而成功。

对于促销推广，华山论剑也有可圈可点之处。目前，大多数企业对于促销还停留在低层次的盲目风阶段，你今天酒里装欧元，我明天装金箔；你唱歌，我跳舞。完全忘记了自己卖什么。促销推广没有系统性，促销成了壮阳药，吃了立竿见影，停服则萎靡不正。如何使促销的效果持久，华山论剑在这方面做了大量努力。在活动推广方面，企业立足于长远考虑，并不期望获得消费者的立即反应而是培养消费者对华山论剑品牌的长期忠诚度，以利于企业长期发展。因此，我们确定了所有活动必须有一个明确的活动主题，而每个活动的形式都围绕塑造“华山论剑，至尊殊荣”的品牌核心主题，如通过公关赞助活动，并围绕活动展开一系列营销宣传，借助所赞助项目的良好社会效应，从而提高华山论剑的品牌知名度和品牌形象，获得了社会各界广泛的关注与好感，创造了有利的企业发展生存空间。如2005年人民大会糖举办的中国书法协会春节团拜会，吸引了许多政界和商界名酒；赞助2006年铁路职工全国相声大赛等活动。

在促销礼品的选择上，华山论剑也在不断转变思想，从产品定位和文化内涵本身去充分挖掘与产品内涵相对接。改变了过去落套掉牙的大众礼品，如打火机等。这些礼品本身不但与产品没有内在联系，对于定位于高端消费者的品牌不但没有拉动作用，而且是一种极大的品牌损伤。通过一段的市场运作，我们重新回归品牌，寻找华山论剑消费层次人士的消费心理，他们已从基本的物质生存上升到了精神层：追求个人价值的提升和精神的极大满足。这样我们经过充分的市场调查，推出了与华山论剑文化有关的体现文化和极具收藏价值的竹简文化，将故宫珍藏的稀世名人字画用现代工艺雕刻在竹简上，如清明上河图、八骏图、将进酒、孙子兵法、三十六计等内容作为随酒礼品，在宣传产品的同时，无形中提升了华山论剑的品牌价值。我们每批的内容又所不同，这样我们在促销活动设计时通过不同礼品的组合，增强了活动的吸引力和效果，使促销活动高潮迭起。老瓶装新酒，我们请制作公司制作了一大批报刊架，上面加工了一个广告位：将这些促销品发放到单位、茶秀、咖啡店等地方，取得了良好的广告效应。通过这些活动，笔者深深体会到，营销创新无处不在，关键要分析自己的产品，定位好自己的产品 ，了解消费者，产品从诞生之日起就要与众不同。产品没有了个性，就会在市场竞争的汪洋大海中湮没消亡。

三是时刻关注竞争对手。对于一款已定型或欲定型某定位的产品，首先要分析同类的对手是如何生存的，时刻把对手当作一面镜子检视并自省自己。通过和对手的比较，对自身品牌的内涵的塑造及定位、形象包装、价格体系、渠道及终端方面、市场推广及服务方面等寻找差异化的市场机会点。华山论剑酒在进入陕北市场时，在同一市场定位就已有先到优势的几个年份酒。面对此情况，笔者在仔细分析了对手之后，建议华山论剑一面大打品牌西凤酒的品牌，同时大打“二十年陈酿”年份酒的概念，很快就占据了当地高端的消费市场。

因此，企业要审视自身战略的目的就是要为企业找到一条易于生存、易于企业掌控、真正符合自身资源特质的市场之道。无论是高端白酒还是低端白酒，都有其消费群体，企业的产品定位要量力而行。而当战略方向定位之后，品牌定位、产品研发、包装、价格体系、渠道建设、终端促销推广、市场推广等都顺应而出。

五、细分市场，专注消费

当市场表现是供大于求之时，传统的市场操作从到一批、二批再到终端的模式就如同走独木桥。首先，传统模式中进商超及终端的大笔费用就是一大门坎；其次，随之的推广费用更加无限，面对如此的市场现状，创新成为必然。

市场博弈告诉我们，一个品牌要在市场生存两大必然因素，即市场机会和理由。而当产品处于丰富的市场同类产品陈列当中的同样市场机会时，品牌内涵及产品定位所体现出的理由就显得乏力。因此，满足大众的不同的需求而使得品牌的关注度大大降低，所以，满足大众远不如先满足小众目标般容易，这便是市场细分的来源。妄想一个品牌通吃市场的时代已风光不再，而专注某一功能市场并做透做深成为必然。

以专供酒为代表的细分化渠道模式使得市场不仅目标明确而且推广费用大大降低。华山论剑在市场初期却不走传统路线，而是专走团购渠道，并以团购为支撑。因为首先从品牌名称上“华山论剑”就是高层人士切磋较量智慧，使得成功人士对之倍感亲切。所以说，细分化的渠道创新所提供的市场机会比品牌文字游戏的理由更重要，因为，渠道机会的根本是找到快速在市场落地生根的市场机会，这才是市场切入的根本所在。

六、演绎品牌，随“我”而变。

营销无定式。现代白酒营销的环境变了，消费者的多元化消费需求也为白酒的市场推广提高了要求。一个品牌的树立就要企业品牌传播的主动性、多变性，企业要学会善于借势公关活动等以不同的营销模式推阵出新演绎品牌文化内涵，从而达到从不同角度诠释品牌的卖点达到和更多消费群体的沟通。华山论剑的品牌及概念定位也随着消费者的需求以及社会发展态势，宣传的角度和概念定位也应不同。华山论剑起初在品牌培育期，宣传定位于“华山论剑，谁与争锋？”，给众多成熟品牌一种“初生之犊不怕虎”之感，令其他品牌不敢凯觑；随着市场进一步成熟，华山论剑广告定位又改为“华山论剑，至尊殊荣”，及时迎合了消费者的需求心理。

七、几点思考与建议。

华山论剑作为西凤酒副品牌的一支潜力股，品牌和市场优势日益凸显。但同时也面临以下问题，这些潜在问题的解决与否将直接决定华山论剑的做大做强。

1、知识产权的归属问题。西凤酒作为中国四大名酒之一，近年来经过体制改革，企业已焕发出勃勃生机。但同时也暴露出许多弊端。如企业对副品牌的管理问题。所有经销商申请的副品牌知识产权必须归西凤酒公司所有。经销商只有经销权。这样从表面上企业明显处于优势地位，从而减少了市场风险，但留下了长久的历史隐患：由于品牌所有权不归经销商所有，这样产品就成了抱养的孩子，不给喂奶水吧，经销商市场无法开拓，喂吧，企业不知道万一有一天，孩子长大了就不认这个老娘。因为国有企业的领导层也是走马灯的换，每个领导上台就是一套新政策，所以这只包袱就永远悬在经销商心中。难怪西凤酒中出不了“金六福”这样的大品牌。真是体制害死人哪！所以华山论剑品牌同样面临体制的困惑。

华为企业文化论文例5

二是渐进性。企业文化的创立和发展是一个日积月累的渐进过程，是经过长期的反复培育和千锤百炼才逐渐形成的。

三是潜移默化性。企业文化一旦形成后，便会在日常的生产经营活动过程中，通过各个层面、多种渠道和形式，无孔不入地渗透到企业员工的心灵深处，像无声的命令，指挥着员工朝着企业的共同目标奋斗前进。

四是延续性。优秀的企业文化一旦产生，便会世代相传，绵延不绝，并在实践中继续不断地向前发展，不断丰富完善。

世上的物质资源，随着时间的延续和消耗的增长，总会逐渐枯竭的，唯有文化是生生不息永远不会枯竭的。对于任何一个企业来说，唯有建立起良好的企业文化才能保持企业的长期发展而永不衰落。尤其在当前建设社会主义市场经济的大环境下，加强企业文化建设，更是变革企业管理方式、创新企业管理机制，提升企业管理水平，应对市场激烈竞争、谋求企业发展壮大的内在迫切需要，同时企业文化管理是当代先进的管理方式，在一定意义上，它是企业发展成熟的标志，也是企业经营者高超管理艺术的重要标志，还是现代企业员工高层次价值追求的重要目标。

新华书店是文化企业，其经营的商品是精神文化食粮，与生产经营物质产品的一般企业在企业文化建设上，既有共同性又有特殊性，因此，新华书店的企业文化建设，既要借鉴汲取一般企业的成功经验，更要结合文化企业的特点，珍视文化企业富含文化底蕴的有利条件，创新新华书店的企业文化建设，这样才能收到事半功倍的实效。

从当前新华书店的现状看，新华书店的企业文化建设既有较好的基础和条件，也有某些不利因素。有利条件是新华书店的优良传统对企业文化建设有积极影响，六十多年来形成的“新华精神”是优良传统的结晶，是新华人的一种群体意识，是企业价值观和企业精神的雏形。二是良好的内外环境为新华书店的企业文化建设提供了发展契机，从大环境看同志关于“三个代表”的重要论述和以同志为总书记的党中央提出“构建社会主义和谐社会”的战略任务，对企业文化建设指明了理论政策导向。

从小环境看，新华书店系统有较强的凝聚力，有较好的经济文化基础，这些都显示了文化建设的优势。但也不可忽视某些不利因素，一是企业管理水平不高，在很大程度上还停留在传统的经验型管理水平上，这种现状对企业文化建设的实施带来一定的难度。二是“以人为本”的意识比较淡漠。“职工是书店主人翁”的观念有所弱化，对职工的管理采用的基本上还是行政手段和经济手段，职工参政议政的作用发挥得不充分，这样的文化背景难以调动职工的积极性、创造性。三是企业文化是强调人人参与的群体文化，而新华书店点多、面广、线长、人员分散、且轮流上班，难于集中开展活动。针对新华书店的现状，笔者认为要建设具有中国特色又符合新华书店实际的企业文化，当前尤应着力抓好下列几项基础建设：

一、准确确立新华书店的企业价值观

企业价值观是企业文化建设的核心。因为整个企业文化建设的导向、调节、控制和运作，都是围绕企业价值观来进行的。新华书店企业价值观是书店职工对书店存在和发展的目的、意义的认识和评价及其反映的思想追求和是非标准等，书店的企业价值观至少应包括以下内容：一是要确立全心全意为读者服务的价值高于单纯追求利润的价值观；二是要确立“两个效益”有机结合和统一并力争“两个效益”最大化的价值观；三是要确立谋求企业发展壮大的价值高于个人价值的价值观；四是要确立提升书店员工全面发展的价值高于单纯追求物质利益的价值观；五是普通岗位的价值高于权力的价值观。企业价值观并非是自发产生的，而是要经过长期精心培育才能逐渐形成的。

二、弘扬升华“新华精神”

企业精神是企业文化的精髓，它具有思想导向和精神支柱的巨大作用，是时代意识和企业个性相结合的企业员工共有的强烈的群体意识。新华书店从一九三七年在延安创建以来的六十多年的风雨历程中，经几代新华人锤炼凝结成的具有鲜明特色和企业个性的“新华精神”。如竭诚服务精神、无私奉献精神、艰苦创业精神、团结协作精神、勤俭办店精神等等。当代新华书店的企业精神，应在这个光荣传统的基础上，与时俱进，赋予时代特征，注入新的活力，加以提炼，概括并升华到更高的境界。如可将敬业爱岗精神、开拓创新精神、敢于竞争精神，诚实守信精神等纳入“新华精神”的范畴，使新华书店的企业特有的“新华精神”创新升华，代代相传，放射出更加璀璨夺目的光辉。

三、坚持“以人为本”的原则，开发企业的活力源泉

人是推动企业发展的最活跃最经常最重要的因素，所以新华书店的企业文化建设必须坚持“以人为本”的原则，最大限度地激发企业员工潜在的巨大活力，这不仅符合现代企业管理的理念、特点和规律，也充分体现了我国社会主义政治、经济、文化制度的本质要求。

企业文化建设推行“以人为本”的管理，作为企业文化之本的人，首先是指高素质的员工群体。高素质的新华书店员工群体必须具备三个基本条件：一是具有为图书发行事业无私奉献的崇高理想和正确的价值观共识；二是具有全心全意为广大读者服务的高度社会责任感和敬业爱岗精神；三是掌握了与其职业身份相匹配的科学文化水平和图书发行工作的理论、业务知识和技能。

其次“以人为本”的人包含组成群体的员工个体，如何将拥有不同价值观和不同行为方式的人凝聚起来，在新华书店完成这一任务的实质就是要用社会主义精神文明去营造企业的小环境，克服员工个体中某些不良的文化心态，通过环境的熏陶和文化心态的调整与重塑，达到价值观的共识并以此规范个体行为，增强他们的自律性和自觉性。

新华书店高素质员工群体绝不是自发成长的，而是在特定的大文化氛围中长期培育的结果。因此，企业的管理者要尽心竭力地为提升员工的政治思想素质、道德水准、增长文化科学知识水平，提高图书发行理论、业务技能，创造良好的环境和条件，就是要坚持不懈地开展生动活泼的思想政治工作、宣传教育和培训：如举办基础政治理论、“三个代表”重要思想特别是建设先进文化的重要思想、职业道德、图书发行知识培训；开展岗位大练兵、图书发行经验交流、撰写发行工作学术论文等活动，鼓励员工积极参加当地开办的学历教育、实用英语教育、电脑等级教育以及与图书发行相关相近的专业教育，从而造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，为员工实现自我价值的理想追求奠定坚实的基础。为激活这样一支高素质的员工队伍，使之真正成为推动企业发展的活力源泉，就必须改革人事用工制度，从体制和机制上极力鼓励和激扬员工的能动性、积极性、创造性。建立起充满活力和具有强烈竞争意识的用人机制，同时要改革分配制度，把员工个人利益与工作绩效紧密挂钩，形成自我加压，自我管理，自我奋进的浓郁氛围，以此激励员工立足本职岗位，在实现个人价值的同时，积极为书店为社会多做贡献，从而成为促进企业发展的强大驱动力。管理层对企业员工要在坚持教育人、引导人、鼓舞人和鞭策人的同时，更应该做到尊重人、理解人、关心人和帮助人，充分理解“群众利益无小事”的深刻涵义，多为员工办好得人心、暖人心、稳人心的具体好事，这样在突出“以人为本”的企业文化建设过程中，就能使企业更具有强大的凝聚力、向心力和整合力，员工就会把企业当成自己的美好家园，企业的发展也就有了用之不尽的活力源泉。

四、着力塑造新华书店的优秀品牌形象

企业品牌形象是企业精神的外化和扩展延伸，是企业文化素质的集中体现和重要标志。在当前我国深化改革，开放力度不断加大的市场经济新形势下，现代企业竞争不再是单纯的产品数量、质量的竞争，它早已是整个企业品牌形象的竞争，这是一个全方位、多层次、立体式的竞争策略，优秀的企业品牌形象对企业的生存、发展、壮大产生着巨大的正面效应。具体来说就是要为新华书店的企业文化创造一定的特色，赋予一定的品牌形象，当前书店要着重塑造好以下几个方面的品牌形象：

（一）塑造企业商品的文化品牌形象。新华书店企业商品的文化品牌形象是书店企业信息文化最重要的物化形象，是企业品牌形象的体现，新华书店的企业商品主要是书籍，每种书有一个特定的题目，其内在质量、性质、效用及外在造型设计、色调、装帧，能给读者多方面的文化信息，它能再现历史、展示未来、振奋精神、启迪人生、增长知识。新华书店经营的图书首先要讲求其文化品位和内在质量，要实施精品战略，多进多发品位高雅、质量上佳的精品、名品和获得国家各项图书奖的优秀读物。

（二）塑造企业人格形象。企业人格形象是指企业的品质形象、风气形象，道德形象、员工形象、实力形象等的总和，是企业深层次的实质形象。新华书店企业人格形象，集中表现为企业的经营理念，包括书店的经营宗旨、经营方针、风格、品质、价值观等。就是要在坚持社会主义方向、执行党的方针政策上起表率作用；在提高服务质量，全心全意为读者服务上起示范作用；在调节供求关系，保证重点图书的发行上起主导作用；在扶植和带动其他发行单位促进图书市场繁荣上起骨干作用。

（三）塑造企业市场品牌形象。新华书店企业文化品牌形象的建立，还需要强化自身的市场品牌形象，使书店企业在社会公众心目中留下不可磨灭的良好市场形象，赢得市场竞争中更多的市场销售份额。塑造新华书店企业市场品牌形象的主要途径：

1、开展灵活的市场营销活动。坚持商品推广、公关促销，现场导购，举办书市书展、作家签名售书、坚持流动供应、上门服务、送书下乡、开办夜市、开展主题读书活动、建立读者俱乐部、举办读书沙龙等措施。

2、坚持优质服务。讲求服务质量，把读者满足度作为衡量发行工作优劣的主要标准，要突破“站立服务”、“微笑服务”这一起码的服务要求，真正做到“为读者找书，为书找读者”，及时提供丰富的图书供应信息，热情地开展咨询活动，把图书脱销的概率降到最低限度，把读者的满意率提升到最高限度。

3、通过报纸、电视、广播和互联网等新闻媒体的宣传和传播，使企业的市场品牌形象获得与公众沟通的更多机会，逐步提高企业的知名度、信誉度和美誉度。

4、重视市场调研。调查书店所处社区的政治、经济、文化、法律、科技、教育环境及其发展变化趋势，调查图书市场走向、读者构成、读者购买力、消费心理、消费特点，了解竞争对手的布局、实力、竞争手段、策略和发展趋势。据此，制定市场竞争策略，扩大市场影响力，抢占市场份额。

（四）重塑企业环境文化品牌形象。新华书店企业环境文化品牌形象，是指具有文化内涵的书店内部环境形象和外部社会环境形象。内部环境形象是指企业员工对本企业的看法、评价、也包括员工的愿望、建议要求、承受能力、应变能力等，团结、和谐、文明、健康、向上的内部环境，对员工来说，可以增强凝聚力、向心力、责任感和自豪感。社会环境形象是指新华书店在社会公众特别是在出版社、发货店、读者、竞争者、集个体书店、社区公众、信贷机构、保险机构、税务部门、文化出版市场管理部门、教育部门、政府机关、群众团体、新闻传媒等心目中所确立的位置和良好形象。企业环境文化品牌形象是书店企业在现代市场分工环境中赖以生存的必要条件。

（五）塑造企业良好的领导形象。企业领导干部的形象对广大员工有着极大的影响力，因此，书店各级领导者，既要成为真抓实干、精通业务、勇于开拓的管理者，也要成为廉洁自律，秉公办事，群众信赖的带头人。新华书店良好的品牌形象必然会取得社会公众的信赖和赞许，从而使新华书店真正成为广大读者流连忘返的精神文化家园。

华为企业文化论文例6

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。 ”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。 ”子曰：“克己复礼为仁。 ”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。 ”［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。 “忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。 ”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。 ” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。 ”“致中和，天地位焉，万物育焉。 ”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。 ”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。 ”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。 ”又云，“穷则变，变则通，通则久。 ”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。 ”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。 ”［4］《汉书?河间献王传》中，“修学好古，实事求是。 ”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。 ”《汉书》中，“百闻不如一见。 ”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华为企业文化论文例7

从草创阶段如何避免步入“裙带企业怪圈”，到平稳实现由传统企业到现代企业的跨越，进而成为上市公司，一个个曾经困扰着无数中国民营企业的难题，都在华帝的探索和实践中得到了解决。

在新近出版的《华帝之道》一书中，我们看到的是一个民营企业稳健成长的坚实步伐。

华帝起步于1992年，14年的发展历程，并不算长，但一直以来，华帝以其稳健的前进步伐为人所称道。毕竟，在改革开放以来动荡的中国民营企业发展史上，稳健显得太稀缺了。

那么，华帝是如何做到稳健成长的？

在《华帝之道》一书中，作者从企业哲学、企业文化、企业策略等各个层面，为我们揭开了华帝成功的“达芬奇密码”。

从企业哲学上看，华帝无疑是中国传统“人和”哲学在企业建设中的成功实践者。创业之初，华帝的七位老板就订立了以“人和”为基本精神的“君子协定”，七人股份均等，各占10%，并且约定各人的亲属不得参与、干预企业事务，以避免个人私欲膨胀、裙带关系等对企业成长带来种种不利问题，这使得华帝从一开始就拥有一个良好的企业结构。这样的“人和”事例，在《华帝之道》中还有很多论述和介绍。也正是华帝始终坚持“人和”哲学，使得华帝逃离了很多民营企业因人事权力纷争等问题而分崩离析的厄运。

从企业文化上讲，华帝一直秉承“诚信、责任、创新、共赢”的企业精神。正是对于诚信精神的固守，华帝才没有像其他一些民营企业那样最终成为孤家寡人。从创业之初的“君子协定”到“两权分离”，华帝一直在尝试着组织架构创新、制度创新。至于责任和共赢，则在华帝毕其14年心血建立的内部、外部两个利益共同体中得到了完美体现。

所以说，做企业就是做文化，一个企业所坚持的文化理念有多深远，决定了它在历史舞台上能走多远。而文化优势，无疑成为华帝得以稳健成长的指路明灯。

更为重要的是，企业文化在华帝的发展策略上得以成功实践。创业之初，华帝就敢为人先，从仅有的120万元启动资金里，拿出40万元投入到品牌建设中，全面导入CI系统。企业在发展过程中，在各种资源短缺的情况下，华帝懂得如何利用自己的优势资源做最重要的事，这就是华帝的“一把盐理论”。通过独家制、反倾销协议、市场保护制度建立厂商利益共同体，诸如此类的经营策略，都成为华帝稳健成长的基石。

综观改革开放后中国民营企业的动荡发展史，不难看出，有的企业利用中国经济转型期的制度缺陷，怀着侥幸心理大肆投机，最终衰败；有的企业因日益膨胀的财富欲望，导致内讧而烟消云散；有的企业由于过于乐观而盲目扩张，进而衰亡；有的企业居安而不思危，安于现状而被时代抛弃……

所有这一切，都与企业所秉承的企业哲学、企业文化以及企业战略息息相关。在同样复杂多变的环境中，华帝之所以能够稳健前行，是因为华帝对自己的企业哲学、企业文化以及企业战略有着独特的理解和坚持。

华为企业文化论文例8

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3g的研发上，华为把赌注押在了gms的延续产品wcdma上。而联通最终采用cdma网络向3g过渡，致使华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

华为企业文化论文例9

基金项目：本文是国务院侨办人文社科研究项目(04CQBZ003)的部分成果。

作者简介：王刚(1960－　)，男，福建泉州人，西安交通大学管理学院博士研究生，主要从事旅游管理与战略规划研究；董观志(1965－　)，男，湖北仙桃人，暨南大学旅游规划设计研究院教授、副院长，深圳旅游学院旅游开发研究中心主任，主要从事旅游管理与区域发展战略研究。

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2008)06－00112－03

收稿日期：2008－08－23

一、中小企业集群特征的自组织解释

1、自组织理论的基本内涵

自组织理论是20世纪60年代末期发展起来的一种系统理论，主要研究自组织系统形成和发展机制问题，它为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持(蒋岩松，2003)。一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织的进化形式上可以把组织分为“他组织”和“自组织”两种基本类型。他组织是指一个系统的要素按照特定的指令，形成特定的结构与功能的过程。一个系统的要素按彼此的相干性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程，就是自组织(伊利亚・普利高津，1998)。自组织理论提出以来，不仅在物理学、地理学、生物学等自然科学领域产生了划时代的革命性影响，而且成为经济学、社会学、管理学、哲学等人文社会科学的重要方法论(谭文华，2004)。自组织理论蕴涵着许多重要的辩证思想和科学方法，有利于探索中小企业集群的复杂性、偶然性和非决定性问题，揭示中小企业集群和谐发展的理论逻辑。

2、中小企业集群的复杂性特征

第一，中小企业集群是一个开放的自组织系统(Markusen，1996)。中小企业集群的区位选择和非平衡发展就是一种比较典型的自组织现象。一是中小企业集群是一种经济组织形式，在特定的经济区域和特定的社会文化背景下，中小企业之间依据价值规律相互作用和相互制约，通过竞争与协同实现集群的自组织演化。二是中小企业集群是在具有优势区位的特定空间中发展起来的。在这个动态过程中，不断有中小企业进入，同时也不断有中小企业退出，使中小企业集群的组织结构维持着一定程度的可塑性。三是这种中小企业的进入或退出必然伴随着人流、物流、资本流和信息流等要素在中小企业集群内部以及外界环境之间的频繁交换，形成一种负熵流，从而引起中小企业集群有序结构的形成、维持和进化。

第二，中小企业集群具有典型的非线性特征(Ahokangs etal，1992)。中小企业集群是一个经济系统。正是由于非线性的影响，它的功能大于其组成企业功能机械相加的总和。中小企业因为降低交易成本、获取稀缺资源、共享知识信息、消除环境不确定性等原因而集聚在特定的经济区域内，形成生产、销售、研发、服务等不同分工，利用非线性机制，按照一定的规则和程序进行竞争与协同，实现共同利益最大化。

第三，中小企业的差异导致中小企业集群远离平衡态(Daneke et al，1998)。由于配置资源的能力不同，中小企业之间形成了产前、产中、产后的专业化分工与协作关系，导致中小企业集群远离了平衡态，而且中小企业之间差异越大，偏离平衡态就越大，中小企业集群就更容易形成有竞争与协同的非平衡机制，使中小企业集群演化中的一种或几种趋势优势化，最终形成一种总的趋势，从而支配中小企业集群自组织起来形成整体性竞争优势。

第四，涨落有利于中小企业集群实现均衡性发展(Ivakh-nenko A G et al，1990)。中小企业集群在演化过程中，不可避免地要受到内外因素的影响，这些影响触发了中小企业集群自组织过程中的涨落现象。中小企业集群要充分利用内外因素的影响，创造自发组织、协同运动的条件，形成积极的涨落机制，规避混乱和退化的趋势，促进有序和进化的趋势，最大化地实现均衡性发展。

二、中小企业集群自组织行为的实证分析

中小企业集群实现自组织演化有两种基本途径：一是具有层次性(hierarchy)的渐变途径，本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化，反映了组织层次跃升的过程；第二是具有涌现性(emergence)的突变途径，本质上是组织的结构和功能从简单到复杂的演变，反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。中小企业集群通过“自创生”和“自适应”两种自组织行为提升渐变过程，通过“自会聚”、“自繁衍”、“自增强”三种自组织行为激发突变过程，从而实现从混沌到有序的自组织演化。

1、中小企业集群的自创生行为

自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程，是中小企业集群自我发育、自我完善的层次跃升。我们以深圳市南山区华侨城片区为例说明这一问题。深圳特区华侨城(以下简称华侨城)是1985年国务院批准，由国务院侨办主持，在原来深圳光明华侨农场沙河分场划出5平方公里土地建设而成的经济开发区。在改革开放政策这种“负熵流”的作用下，经过20多年的演变，该片区已经成长为有655个中小企业注册的国内外著名经济区域，培育了锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、康佳、华侨城地产、华力包装等知名品牌企业，经济快速增长，成为我国中小企业集群的一个典型代表。从中小企业集群成长战略演变的轨迹来看，华侨城的自创生行为划分为四个阶段：第一个阶段是1985年－1989年的中小企业创立和纵向拓展阶段。这个阶段是以“三来一补”、“三资企业”为特征的企业组织形式，以家电、家具、玩具、纺织、包装等制造业为导向开始中小企业集聚的。第二阶段是1990年～1994年的中小企业分工深化和非正式集群阶段。这个阶段，锦绣中华和中国民俗文化村成为国内最受欢迎的主题公园，其市场品牌优势形成了产业扩散效应。它通过“文化娱乐业――旅游纪念品零售业――生活消费品零售业――住宿和餐饮业”的线路产生波及效应，第三产业进一步扩张，制造业中底端的企业逐步退出，向以高新技术为支持的电子通讯产业方向演变。华侨城从第一阶段的38个中小企业发展到160个中小企业。第三阶段是1995年～2000年的中小企业专业化和组织化集群阶段。这个阶段，华侨城集团实施“旅游+地产”的区域发展战略，以主题公园群为标志的旅游业演变为形象化的文化环境，房地产业则跃居主导地位。房地产业通过“消费品零售业――居民服务业――餐饮业――文化娱乐业”的线路产生波及效应，促进了中小企业

的分工专业化和组织化。这个阶段的中小企业发展到了459个。第四阶段是2001年开始到现在的中小企业整合和创新集群阶段。2001年5月，国际零售业巨头沃尔玛在华侨城的连锁店建成开业。这一事件促进华侨城中小企业形成了集体学习和创新机制，整合集群的结构性竞争优势，开始中小企业集群的层次跃升。这个阶段新增加196个中小企业，使中小企业总数达到655个。

2、中小企业集群的自适应行为

自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的。为了更好地满足中小企业适应日益复杂的竞争环境，中小企业集群与环境不断竞争和妥协的复杂动态过程，被称为自适应行为。中小企业集群在自适应过程中不断地更新并对其层次结构与功能结构进行重组与完善，从而产生新的结构、功能和状态。从中小企业集群成长战略演变的动力来看，华侨城的自适应行为划分为三个类型：一是交通依赖型自组织模式。横贯华侨城的深南大道是深圳市东西方向的交通主干道，为以旅游业为主导的第三产业提供了优越的交通条件和经济区位。73％的中小企业向深南大道聚集，形成了以深南大道为主轴的交通依赖型自组织模式。二是环境指向型自组织模式。华侨城优越的生态环境强化了中小企业的空间聚集效应。华侨城北部边缘有深圳市交通大动脉北环大道，但沿北环大道聚集的中小企业不到10％，而且开发程度明显不如深南大道两旁。这种格局主要是由环境因素造成的。首先是自然环境因素。深南大道两旁属于深圳湾畔，椰风海韵，景色优美，造就了主题公园开发的先天优势，直接影响了区内中小企业的空间布局。其次是人工环境因素。华侨城投入巨资兴建了燕晗山森林公园、OCT生态广场和城市雕塑公园。山水园林式的区内生态环境不仅营造了独特的人居环境，而且构筑了高品质的文化氛围，影响了中小企业的聚集指向。第三是经济环境因素。深南大道是深圳市公共交通最密集的交通要道，华侨城凭借这种交通便利，形成了客流的通达性，为以旅游产业为主导的第三产业提供了商业机会；而北环大道只是深圳市的物流大动脉，车流量大，人流量小，导致位于北环大道旁的华侨城片区开发相对滞后，因而难以吸引中小企业的集聚。三是市场辐射型自组织模式。华侨城通过利益均沾原则形成了三个专业化组团：制造业组团、餐饮业组团和零售业组团。制造业组团位于东部工业区内，1980年代初设立以来一直保持着工业区的功能，现在工业区内主要以通信设备制造业、家电设备制造业，仪器仪表及文化、办公用机械制造业等高度加工组装型工业为主。零售和餐饮两个行业的中小企业数量分别排在华侨城的前两位。餐饮业组团是伴随着区内旅游业发展起来的，零售业组团是随着区内房地产业而发展起来的，都属于辅助产业。这两个组团在空间布局上相邻相伴，强化了对消费者“一站式”服务的功能。

3、中小企业集群的自会聚行为

自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为是在外界“负熵流”的“干预”下，系统内部各要素协同作用，形成积极的干预机制，使自组织系统达到一个更高有序状态的突变途径。这种行为是中小企业集群实现结构和功能高级化的动态过程。从中小企业集群成长战略演变的动力来看，华侨城企业自会聚行为的动力直接来源于五个方面：一是政策导向。华侨城地处深圳经济特区，不仅直接受惠于改革开放政策，而且还受惠于宏观产业结构的调整政策，第三产业高度集聚，占中小企业总数的81.3％，占华侨城从业人员总数的47.9％。二是市场需求。华侨城地处经济发达的粤港澳中心腹地，港澳800万常住人口、深圳1000万常住人口、珠江三角洲7000万常住人口、深圳1200万流动人口，为华侨城的旅游业提供了充足的客源市场保障。三是城市化进程。深圳快速推进的城市化把华侨城从城市边缘区纳入了城市中心区，改变了其公共基础设施条件，为华侨城中小企业集群提供了人流、物流、资本流和信息流等“负熵流”。四是所有制结构。华侨城中小企业中47.2％属于民营经营，17.9％属于股份制，10.8％属于国有独资，7.6％属于外资企业。多元化的所有制激活了华侨城中小企业的互动关系，从而促使其在深层次上实现竞争与协同。五是创新性文化。社会经济文化作为非正式制度对中小企业集群发挥着“潜流作用”。第一，华侨城是国家文化部确认的文化产业基地。按照国家统计局2004年5月18日颁发的《文化及相关产业分类》标准，华侨城有87家中小企业属于文化及相关产业，占总数的13.28％，深刻地影响着华侨城中小企业彼此间的协同作用关系。第二，华侨城有147家中小企业通过合资、合作、委托管理、连锁经营等方式导入现代企业制度，开展规范的国际化管理，走多元化的经营道路，形成了特殊的创新性文化氛围，支撑着区域的品牌影响力和市场竞争力。这两个层次的创新文化协同一致，形成了中小企业自会聚的驱动力。

4、中小企业集群的自繁衍行为

自繁衍是指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应，促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程。自增强是不经过“临界”状态的涌现性自组织行为。华侨城旅游业的成长反映了中小企业集群自繁衍行为的运行机理。华侨城有184个旅游及与旅游直接相关的中小企业，占中小企业总数的28％；从业人员有10434人，占从业人员总数的36.32％。旅游业在华侨城中小企业集群中形成了规模经济。这种规模主要是通过中小企业的三种自繁衍过程而成长起来的。一是“回顾效应”。华侨城成功营运的主题公园直接驱动了兴旺发达的旅游业，旅游业通过价值链关系刺激了零售业、餐饮业和居民服务业的发展。二是“前瞻效应”。一类是顺向前瞻效应，主要是因为主题公园对声光电技术和娱乐艺术效果的特别要求，吸引了提供这类技术和艺术的中小企业在华侨城内集聚；第二类是逆向前瞻效应，主要是因为华侨城主题公园的市场品牌价值，吸引了“借名造市”的规划设计行业和咨询行业等旅游服务业在华侨城内集聚；第三类是间接前瞻效应，主要是因为旅游业所营造的良好社区经济文化氛围，吸引了金融业、房地产业、教育、高新技术制造业在华侨城内集聚。三是“旁侧效应”。在回顾效应和前瞻效应的影响下，华侨城形成了中小企业和社区居民的规模化集聚，从而吸引了仓储、租赁、邮政、通讯和交通运输等保障中小企业生存以及满足社区居民生活需求的商务服务业。

5、中小企业集群的自增强行为

自增强是指系统内部各要素之间通过竞争使系统趋于非平衡，通过协同使系统内部的某些运动趋势自组织起来，从而支配系统整体的演化。在演化早期，系统以突变前的状态为主要状态，而突变后的状态是以一种“晶核”的形式含在系统突变前的状态之中。系统的这种“晶核”逐渐扩大，最终变为占据支配地位的状态，从而引起系统整体性的质变。华侨城通过推行股份制改造、强化研究开发能力、实行专业化等形式重组中小企业之间的关系，通过并购、建立联合体、实施设计施工一体化、连锁经营、委托管理等形式协调中小企业之间的关系，形成了深圳华侨城控股有限责任公司、深圳康佳集团股份有限公司、深圳华侨城房地产有限公司、深圳华侨城酒店集团有限公司等4个“晶核”企业。这4个“晶核”企业不断成长，集聚了72家中小企业。其中深圳华侨城控股有限公司控股13家，深圳康佳集团股份有限公司控股14家和参股24家，深圳华侨城房地产公司控股10家和参股12家，深圳华侨城酒店集团有限公司控股9家和参股4家。通过资产专用性和社会关系网络的博弈过程，这4个“晶核”企业构筑了旅游业、家电制造业、房地产业三大经营业务链，囊括了华侨城内大部分的优秀中小企业，形成了华侨城中小企业集群的框架体系，激活了资源的配置能力和技术的整合能力，增强了区域的品牌效应和规模的范围经济，提高了华侨城中小企业集群的竞争优势，从而有效地促进了华侨城的持续成长和跨越式发展。

华为企业文化论文例10

继珠三角和长三角区域开发之后国务院又提出了黄三角区域的发展规划。黄三角涉及山东省6个城市19个县，随着黄三角区域发展高端定位的确立，势必会形成新的区域联盟，对山东会展业的发展影响巨大。区域经济的规划必将带来会展行业管理机构的整合，王爱民认为这是丞华发展的挑战，更是难得的机遇。

土生土长、立足于山东的丞华，历经十余年发展，在山东会展业的地位难以撼动。不久前，临沂等城市向丞华频送橄榄枝，这些城市对丞华的接纳和邀请，王爱民甚为欣慰。一方面是丞华的努力得到了认可；另一方面信任更是责任，只有做得更好，才能心安理得。近年来，国家发改委、住建部、工信部、文化部等国家部委与山东省政府主办，由济南市政府承办的首届中国国际太阳能热利用大会、第七届中国(济南)国际园林花卉博览会、第五届中国(济南)国际信息技术博览会及首届中国非物质文化遗产博览会等均由丞华实施运作，也表明政府对会展业市场化运作发展方向坚定不移地尝试。王爱民感受到济南市政府的信任和重望，尤其是去年全运会之后，济南市硬件设施有了巨大发展，伴随着在我国知名度的提高，王爱民对济南会展业的发展充满信心，作为济南会展业的龙头企业，丞华自然首当其冲、不负盛望，肩负振兴发展济南会展业的重任。

将于2013年开通的京沪高铁，贯穿了沿线最发达的城市，济南作为重要的中枢站点，交通条件届时全面升级，将带来更高的关注度，加之济南新会展中心的动工建设，必将为当地办展，以及观众和展商参加展会提供更多便利。京沪高铁把一连串的城市贯穿起来，就像把一颗颗的珍珠串成一串，王爱民看到了这一点，深知高铁的汇集将带来巨大经济效益，成为丞华敢于把16个项目在济南举办、提升成部级展会的缘由所在。

正是在此机遇下，王爱民立志用三年的时间把16个项目作大做强，本着“根植齐鲁，瞩望世界，创民族会展企业”的发展理念，特色化运作经营，关注全民视角，在山东这片土地上，以国际化的眼光，加强和外界交流合作，做强民族会展品牌企业。

特色化运作方式开拓主题塑造平台

要达到三年后的规划目标，丞华会展在运作方式上不断优化、改进，注重策划就是其中最为重要的一点。王爱民介绍，原来公司靠人力组展，缺乏高效的策划运作，一家家地打电话邀请展商，效率自然不高。今后，丞华将加大市场推广力度，利用包括网络营销在内的新技术、新手段，减弱人力推销的强度，实现高效化运营。

在展会内部运作方式上，丞华不断加强展览效益，突出表现在对会议功能的大力提升。而丞华打造的医疗器械展，完全市场化运作发展起来，其成功之处就在于会议，医疗器械展附带院长论坛、护理论坛等5个论坛，院长等专业观众参观展览会的同时可以参加论坛活动；参加论坛的同时，可以参观展会，提升了观众参展体验，这也吸引了包括部级别的医疗器械展主办方前来学习观摩，而部级医疗器械展会的关注，也侧面反映出丞华主办的医疗器械展强大的竞争力。以会带展、以会助展，丞华希望一个展会配套有若干个好的论坛与展会同期举行，从而让展商更精准地选择展会和论坛，确保展览会的效果进一步提升。为此，丞华调整组织架构，由原来的1个会议部门增加设立到4个会议部门，以推进和展览配套的会议。以会带展、以会助展的理念，其他展览会也有类似的运作模式，但效果不理想，而丞华注重加大会议工程，把单纯的会议变成对接会，使观众和参展商直接对接，以提升展览效果，扩大效益。

王爱民认为在展会发展的不同阶段其核心理念绝然不同，运营主题的理念也要随之而动。丞华主办的太阳能展，举办几届之后，很多大型太阳能企业前来参展，而这些企业已经拥有了健全的市场渠道，参展还能给他们带来什么?丞华在这一时期及时提出“科技研发，展望未来”，吸引企业把自己研发的未来产品、概念产品展示出来，以科技研发引领未来的主题，得到了大企业的青睐。丞华希望把济南太阳能展览会打造成为中国太阳能产业技术的平台，使其更接近国际化，带来更多新理念和新技术。

应时而动　塑造学习型团队

丞华自99年注册成立以来，一直非常注重企业文化的建设以及人才的培养。王爱民重视企业文化建设的持续性，随着企业的发展，企业文化也根据企业发展需要不断地提升。

走进丞华公司，在门厅、走廊等处都可以发现“梦想、诚信、专业”的标语，这就是丞华价值理念里的核心精神。王爱民带领丞华，今年又提炼出“愿景宗旨”，她说这是根据企业原有文化引导、提炼出来的，她立志引导丞华员工崇尚一流企业、民族企业，崇尚市场化商业模式、投融资并举的运作理念，模仿、跟随、学习、创新。丞华一直奉行“务实稳健、细致精准”的做法，致力于塑造“群策群立”的企业管理风格。正如王爱民所说，丞华的企业文化价值可以分为两层，既有不失企业传统的核心文化，又有随着企业发展而更新提炼的更具操作性和建设性的管理理念和作风。