销售运营分析例1

一、零售行业的现状分析

对零售行业来说,虽然规模不大,但是也要将先进的营销管理理念进行渗透,但是目前来看,这种做法还没有得到有效利用,主要表现在以下几个方面:

(一)社会经济大环境的影响

在经济大环境中,随着经济的全面快速的发展,快速营销、迅速赚得经济利益的手段越来越抢手,对于零售行业来说,如果没有将薄利多销的手段进行运用,就不能将自身的发展理念进行有效提升;但是社会经济环境是在不断进步发展的,零售行业跟不上时代的脚步,就可能被时代所抛弃,在进行自由经济交易过程中,没有较好的价格进行交易,商品就会销售不出去,也就不可能赚得更高的利益,在这种情况,零售企业并没有做出更好的营销管理模式的有效转变,这就意味着通过国家性的调控,并不到从根本上解决这些困难,零售企业还是会受到较高的冲击,并不能有更好更远的发展前途。

(二)管理理念的落实情况影响

进行管理手段的渗透,就要将整体性的建设标准进行完善运用,认清社会大环境的发展事项有哪些。但是,大多数的零售企业并没有认识到自身发展的潜力有哪些、社会大环境的建设目标是哪些,在整个建设发展过程中,没有根据在社会发展中的经验教训进行渗透实施,在长期的销售过程中,并没有将全面的营销管理事项认识清楚,尤其是在经济管理与人力资源管理双向利用过程中,没有将两者进行有效联系,得此失彼,就不会有更好的发展前景,也就不能为社会的全面发展做出更好的贡献。

(三)人才战略的实施现状

对于营销人才应用来说,是解决零售企业建设的一个重要的途径,在进行全面建设过程中,我们有必要将整体性的发展战略都交予营销人才来进行管理销售,但是,目前的零售企业并没有将全面的人才发展战略事项认识清楚,对其忽略掉,就如何进行更好的经济发展的战略实施方案没法进行更好的突破,这就导致其中的发展建设事项得不到有效关注;没有人才就没有更好的发展,目前的零售企业并没有对现有人才进行有效培训,在进行长期的建设发展过程中,得不到任何经验,导致在全面的建设过程中,没有真正的发展潜力进行突出,更没有一个较好的战略规划作为实施大前提,也就不会通过自身的力量来引领零售企业的健康发展进步。

二、营销管理在零售行业中的应用研究

加强对营销管理事项在零售事项中的应用,真正将全面性的建设理念进行渗透,并且根据原有经济模式存在的缺陷,进行可行性的改正,真正将自身与全面的社会发展结合在一起,才能取得更好的进步。

(一)价格规划研究

零售企业应该将价格战略放在首要位置来抓,因为收费者真正关注的还是价格,价格越合理越受到消费者的青睐,这就要求企业领导要善于抓住经济大环境中的经济建设标准,真正将自身的商品价格进行有效调整,使内部的建设发展能力进行有效提升,真正将企业内部的各项人员销售理论基础打好。在进行现实培训过程中,领导一定要将市场中的价格综合综合状况进行有效渗透,员工在进行销售过程中,应该将时刻变化的商品价格实际情况及时向上级报告,领导得知市场的普遍价格之后,应该作出灵活的决定,真正将自身的产品价格进行灵活变更,将经济大环境中的部分商品价格的提升与降低事项进行有效研究,将内部的调整计划与外部的发展变化规律进行有效结合,真正将自身的建设标准进行灵活变更,使自己的上篇价格能够适应消费者的需求,实现自己价格的突破原则。

(二)商品销售渠道研究

灵活商品的销售渠道一般来说是比较单一的,但是随着经济大环境的不断变化,零售商品的整体建设发展战略也是比较灵活的,如何更好的进行销售,必须进行销售渠道的拓宽。这样,就需要将经济市场中的销售战略规划与国家性的宏观调控事项认识清楚,真正将自己的商品在众多商品中的“比拼”过程中,确立一个优良的位置,真正将自身的建设标准进行提升;在标准进行提升的过程中,商品的质量肯定也会被带动提升,这样,通过长期的经济发展规划,不仅仅将零售商品的销售渠道局限于单一的消费人群,而是在批发、推销过程中,认识到更多的客户源,真正将市场进行有效拓宽,认识到自己的商品的潜力,真正将自身的经济发展与经济社会的进步像联系起来,使自身的发展能够不断进行提升,真正将自由的经济战略与途径的寻找方法相联系起来。

(三)促销手段实施研究

运用促销的手段,将商品的各种信息呈现出来,将业务发展的诸多事项能够进行相应捕捉,使各种有利于商品的信息能够呈现给消费者,并且实现“买一赠一”诸如此类的销售手段,真正将自身的经济发展潜力激发出来,使内部的建设标准能够带动经济建设全面进步;对自己的商品质量进行有效提升,真正将自身的发展战略进行适当调整,在进行促销过程中,认清当前形势,使附近的零售企业、商品批发点能够认识到我们自身产品的可取之处,真正将自己的品牌打响;在进行促销过程中,可以通过绑赠的形式来进行销售,使消费者看到价格方面的好处,真正将实惠的商品呈现给客户,使客户在购买之后,通过使用或者品尝,发现质量不错,会有更多的回头客来购买。当然通过这样的销售手段引得一些客户数量不断增多,这就意味着在长远的经济发展过程中,需要搞的促销次数也是比较多的,这样就要求企业通过不同的手段进行灵活整改,帮助自身的商品的价格战略能够有更好的提升空间。

(四)人才战略规划部署

将销售、管理、规划的各项人才进行吸收运用,真正将自身的建设标准进行有效提升,使全面的管理事项能够有更多的人员参与进来,真正将自身的缺点进行弥补,将眼光放得长远些,对现有人才进行周期性的培训,使内部的建设发展过程能够有一个清晰的路径进行突出,并且真正将自身的经济策划、价格战略、市场营销等事项进行有效研究,真正将内部的建设标准提升起来,把握对重点事项的研究力度的提升标准建设;对营销管理人才的各项基本素质进行有效培训提升,真正把他们塑造成一个全面的人才,在拥有较好的营销技术的同时,也能将自身的综合素质进行提升,使自己能够在遇到各项重大困难的时候,勇于承担责任,不断克服困难,使创新的技术与管理手段能够进行渗透运用,真正将困难进行及时解决;对重点事项进行研究,使内部的控制与外部的建设规划相联系起来,把握对人才录用、培训、使用过程中的各项标准的建设,使更多的机会能够呈现出来,真正将自身的建设发展与零售企业的健康进步相联系,使自己的进步带动零售事项的全面发展。

销售运营分析例2

大家都知道，店铺销售的核心是流量*转化率*客单价，我见过的10个运营就8个都拿这个公式作为运营核心，其实这已经是很古老的一套模式，随着店铺的日趋稳定成熟，我们用另外一套模式来定义店铺销售。

也不算什么公式，我称之为三驾马车，如同国民经济的增长需要投资、消费、出口一样，而拉动店铺销售额的三驾马车则是运营、流量、会员营销，缺一不可。

运营负责承接，做好流量的最大化利用，核心工作是：榨干流量剩余价值，提升客单价。

流量负责新会员引入，通过各类型广告丶活动在确保ROI的前提下为店铺注入新会员人数。

会员营销负责将新会员转化成二次消费的老会员，负责老会员的多次够没，为回购率负责。

这样的结构与我们传统意义上所理解的角色好像有些不一样。

大家觉得，运营不是专门优化宝贝描述、搞活动、对销售额负责的吗？然后所有公司都将销售压力给到运营身上，我们想象一下，给运营的压力是不是太大了一点？失去流量和会员营销，运营拿什么提升销售额？

大家觉得，流量不是专门搞直通车丶玩钻展，对ROI负责的吗？广告投放人员的身上背负着ROI的压力，谨小慎微，出多少进多少算的清清楚楚，这真的对一个店铺由100每月向300万每月的跨越有帮助么？

会员营销就更不用说了，这个角色大多数店铺还没理顺清楚，但我觉得，会员营销最核心的目标是如何将流量端引来的新会员在大约30天内转化成二次购买的老会员，提升这个新客转化率，如若不能，满盘皆输。

所以，我们就有了这样的月度报表：

加入我们在6月份要实现如上图报表的计划，销售额从5月的140要提升到240，提升幅度66%，我想如果你给自己树立这样总销售的提升目标，绝大多数人马上会倒吸一口凉气，太吓人了，我该怎么办？报聚划算？砸广告？总之，思维一定是单一且不全面的，这样的前提下做的决策往往会没有发挥出店铺的全部潜能。

首先在稳定的前提下，什么是稳定呢，就是说我不能靠偏门去实现目标，即使实现了也不稳定，比如我这个月上个聚划算实现了，但是你能一直上吗？不能的，所以我们的运营计划一定要是稳妥的计划。

大家留意上面的报表，我们这样推演，6月要完成240万销售额，运营说，我只能做90的客单价，OK，那需要成交26600名用户，大约30000个订单(包含一月内下2次)，根据我们上个月的大致新老会员成交比例，由流量端和会员营销端的人员协商，各领多少任务回去，好了，确定下来新用户16000，要做130万销售额，老用户10600，做110万销售额，大家要注意新老的客单价是不一样的。

要实现16000名新成交用户的获取，根据以往的新客获取成本55元(这个由以往的数据可得)，本月运营模式也不做大的调整，流量端用80万广告费足够，因为包含广告带来的老会员的那部分，但不会很多，我们要保证150万的广告产出，即在广告ROI1.88的前提下，完成16000名新成交用户获取。

那么会员营销人员也明白自己的任务，本月要完成10600老会员成交，当然了，这又要细分新客和老客。

那么一个简单的运营计划已经形成，各自分工明确，这看起来好像和我们传统的架构有些不一样，且听我再讲下面的闭环。

会员营销面临的最大压力在于，如何实现新客转老客(新客指成交一次的会员，老客指成交2次及以上的会员)，因为其实老客很稳定了，稍微营销一下问题就不大，关键就在于新客。

1丶5月份，负责流量的同事引入了1万个新顾客，如何使这些顾客在6月回购呢？方式不外乎：包裹做好体验丶30天内发优惠券；发券也是有讲究的，每天或每周固定去跑30天前的数据，根据新客初次客单价发放比较给力的优惠券，也许很多人是这么做的，但效果不好。

2丶老客也得做，总感觉老客的回头不温不火，一直处于稳定水平，当然了，是低水平。

核心在于，会员营销的同事需要根据营销的节奏，与运营协调进行恰当的活动以给客人一个回购的理由。

那么实际做起来是这样子的：

1丶会员营销反推运营，由于5月30日做聚划算引入了2000个新客，远高于5月份其它周，所以建议在6月第四周左右进行店铺活动，确定方案是满100送100；

2丶6月第一周给5月第一周获取的新客发了优惠券；第二丶三周给5月第二丶三周获取的新客发券，有效期都是到6月30日，消费率不高，而6月第四周给5月第四周获取的新客发券并直接通知店铺同时还有满送活动，而给6月前三周发券的会员再做短信通知，我们送券给您还没消费，今天搞活动，您的券最后3天有效期，相当于对前三周的会员进行第二次拉动。

3丶以上的例子，是发券+活动结合的简单举例，但确定这个活动的时间是由会员营销同事决定的，并且推动运营一定要做好，否则自己KPI完不成。

流量端面临的压力在于，给店铺的爆款导流量出现瓶颈，运营追着看流量，而ROI高不起来流量同事不敢放开了投，运营责怪流量不给力，流量怪罪运营做的不好转化率差，恶性循环。

而实际应该是这样子的：

1丶运营由一个单品改为一个有主题带营销策略的专场承接流量，并不断调整产品铺排办法，通过建立几种不同的隐藏页来测试ROI的差别。流量的同事发现以前把流量导到单品的瓶颈突破了，引进来的用户有了更多选择，转化率更高的；

2丶流量开始自己摸索建立各种排版方式的专题页，有聚划算模板的丶有品类专场的丶有团购模板的等等，终于使得流量ROI基本靠谱；在隐藏页机制下，流量端的创造力得到了更大化的发挥；

3丶运营通过在广告承接页面插入广告位丶在产品页面插入其它产品推荐等多种方式，榨干流量剩余价值，使得ROI又提升了一个台阶；虽然引流款是赔钱的，但整体是赚的；

4丶流量决定做一次低价亏本折扣活动，会员营销对此表示支持，成单1000，流量端KPI多增加了1000新会员获取，会员营销端在这次活动包裹中放入礼品，并遵循一定机制进行发券和活动引导，在下个月将其中15%新客成功转化成老客；在此良性循环下这种合作机制越来越多；

销售运营分析例3

市场营销经理应经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。市场营销控制有年度计划控制、成本盈利能力控制和效率控制等方法。

一、年度计划控制

年度计划控制是由企业高层管理者和中层管理者负责控制的，其目的是确保年度计划所确定的销售、利润和其他目标的实现。这里是一个图片企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析和顾客态度追踪。

（一）销售分析

1.销售差异分析。销售差异分析用于决定各个不同因素对销售绩效的不同作用。

2.微观销售分析。微观销售分析可以决定未能达到预期销售额的特定产品、地区等。

（二）市场占有率分析

1.全部市场占有率。以企业的销售额占全行业的销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须做两项决策：第一是要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率。第二是正确认定行业范围，即明确本行业所应包括的产品和市场等。

2.可达市场占有率。其以销售额占企业所服务市场的百分比来表示。所谓可达市场一是企业产品最适合的市场；二是企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100%的可达市场占有率，却只有相对较小的全部市场占有率。

3.相对市场占有率（相对于三个最大竞争者）。以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业由30%的市场占有率，其最大的三个竞争者市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率是30÷40=75%。一般情况下，相对市场占有率高于33%，即被认为是强势的。

（三）市场营销费用对销售额的比率分析

年度计划控制也需要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。

（四）财务分析

市场营销人员应就不同的费用对销售额的比率和其他比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处开展活动，获得盈利。尤其是利用财务分析来判别影响企业资本净值收益率的各种因素。

（五）顾客态度追踪

1.抱怨和建议系统。企业对顾客的书面的或口头的抱怨应该进行记录、分析、并作出适当的反应。

2.固定顾客样本。有些企业建立由有一定代表性的顾客组成的顾客样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其态度。

3.顾客调查。企业定期让一组随机顾客回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。

通过上述分析，企业在发现实际绩效与年度计划发生较大偏差时，可考虑采取如下措施：削减产量，降低价格，对销售队伍施加更大的压力，削减杂项支出，裁减员工，调整企业簿记，削减投资，出售企业财产，出售整个企业。

二、成本盈利能力控制

企业需要运用盈利能力控制来测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的盈利能力。由盈利能力控制所获取的信息，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、减少还是取消。

（一）市场营销成本

1.直接推销费用，包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费和交际费等。

2.促销费用，包括广告媒体成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等。

3.仓储费用，包括支付给储运仓库租赁费以及企业附属仓库中发生的转库搬运、检验、挑选调理、修复、维修保养、包装、库存物资损耗、仓库人员工资和提取职工福利等费用。

4.运输费用，包括托运费用等，如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费和司机工资等。

5.其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资和办公费用等。

上述成本连同企业的生产构成了企业总成本，直接影响到企业经济效益。其中，有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额并无直接关系，称为间接费用。有时二者也很难划分。

（二）盈利能力的考察指标

1.销售利润率。一般来说，企业将销售利润作为评估企业获利能力考察指标之一。销售利润是指利润与销售额之间的比率，表示每销售100元使企业获得的利润。

2.资产收益率。指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。

3.净资产收益率。指税后利润与净资产所得的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净值。这是衡量企业偿债后的剩余资产的收益率。

三、效率控制

假如盈利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。

（一）销售人员效率

企业的各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括以下几个方面：每个销售人员每天平均的销售访问次数；每次会晤的平均访问时间；每次销售访问的平均收益；每次销售访问的平均成本；每次访问的招待成本；每百次销售访问而订购的百分比；每期间的新顾客数；每期间丧失的顾客数；销售成本对总销售额的百分比。

（二）广告效率

企业至少应该做好以下统计：每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；

顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；顾客对广告内容和效果的意见；广告前后对产品态度的衡量；受广告刺激而引起的询问次数。

（三）促销效率

为了改善销售促进的效率，企业管理阶层应该对每一销售促进的成本和对销售影响做记录，注意做好以下统计：由于优惠而销售的百分比；每一销售额的陈列成本；赠卷收回的百分比；因示范而引起的询问的次数。企业还应观察不同销售促进手段的效果，并使用最有效果的促销手段。

销售运营分析例4

变动成本：指随业务量的增减变化而变化的成本。对客户来说，是指销售成本（进货成本×对外销售数量）、促销费用、运输费用、按销售额计提的人员提成等 ，一般说来，对外销售量越大，变动成本越高。

固定成本：公司必须性的支出，而且每月相对稳定、与业务量变化不相关支出，包括各类租金、人员固定工资、底薪、资金利息等。公司一旦经营开业，无论是否有对外销售，固定成本都会发生。

边际贡献(边利)=销售金额—变动成本总额。

边际贡献＝0，说明公司的销售只能维持变动成本支出，无法实现盈利；

边际贡献＞0，说明公司的销售除了可以补偿变动成本外，还能收回部分固定成本，在不增加投资而引起固定成本增加的情况下，公司可扩大销售，直到收回固定成本而实现真正盈利。但在未收回固定成本之前，公司总体上仍然处于亏损状态。

边际贡献率（边利率）＝边际贡献 ÷ 对外销售金额

保本点(盈亏平衡点)：销售金额=成本总额(变动成本＋固定成本）

案例分析：以2007年江西某客户销售DIY产品为例

江西某客户2007年共销售电脑外设产品24万件、2200万元，其中向多彩科技采购金额1920万元，销售毛利280万元，毛利率12％。

2007年共发生变动费用56万元，其中：

运输费元：19万元

促销费用：25万元

员工提成：12万元

固定费用：23万元，其中：

租金： 8万元

管理工资：12万元

资金利息： 3万元

边际贡献分析：

平均售价：90元/件

销售数量：24万件

销售金额：2200万

变动成本：1976万（进货成本＋变动费用）

边际贡献：224万（销售金额－变动成本）

边际贡献率：10.2%（边际贡献÷销售金额）

固定成本：23万 （工资、租金、利息等支出）

保本点销售额：225万 （固定成本÷边际贡献率）

销售利润：201万（销售金额－变动成本-固定成本）

保本销售额＝固定成本÷边际贡献率（边利率）

目标利润销售额＝（固定成本＋目标利润）÷边际贡献率(边利率)

案例分析：以2007年江西某客户销售DIY产品为例

江西某客户2007年实现多彩产品销售利润201万元，利润率9.2%，当其销售额达到多少钱，即保本点销售额时，实现了盈亏平衡？假设江西某客户2008年的目标利润为300万元，则在平均进货价和售价不变的前提下，必须实现对外销售额为多少钱？

保本销售额：（23/10.2%=225万）；对外销售额：（23+300）/10.2%=3166万元

目标利润销售额＝ [ 固定成本＋目标利润]÷边利率

当新开客户时，首先必须设定客户的目标利润，计算客户当期需要投入的固定费用，如：工资、租金、等，并按照行业的边利5－8％来套算客户目标销售额，再分析客户的资金状况及当地的市场容量，判断是否能够完成。

例：

某客户年目标利润20万元，当年预计支出的工资、租金等固定费用打30万元，则按照5％的边利率计算，该客户当年必须实现多少销售？

必须实现销售额：（30+20）/0.5%=1000万元

二、财务比率分析

资金周转率＝年销售额÷当年各期平均投入的营运资金

年销售额＝当年各期平均投入的营运资金×资金周转率

资金周转率可用来测算公司完成销售目标所需要的营运资金及单位营运资金所能贡献的销售额

资金周转率与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系

案例分析：以客户经营DIY产品与某产品资金周转率对比分析

DIY产品季节性不明显，且现款现货，打款提前期通常为0个月

某产品季节性极强，客户须提前1个月打款、铺货

二级分销渠道通常帐期为1个月

经营DIY产品及某产品，年资金周转率分别如下：

DIY产品：12（月）÷（0月＋1月）＝12次

某产品：　12（月）÷（1月＋1月）＝6次

如果客户要完成年销售额2000万，则需要投入资金为：

DIY产品：2000÷12＝166（万元）

某产品：　2000÷6＝333（万元）

结论：实现相同的销售目标，所投入的资金规模是不同的，投入资金过大，一旦自有资金不足就必须举债，但资金是有成本的……

反之：如果客户投入500万元的营运资金，则当年可完成的销售额为

DIY产品：500×12＝6000（万元）

某产品： 500×6＝3000（万元）

投资回报率＝年销售利润÷当年各期平均投入的营运资金

投资回报率通过与银行存款利率对比，为客户投资提供决策依据

投资回报率通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系

仍以客户投入500万元的营运资金，按销售利润率9％计算，则投资回报率为：

DIY产品：（500×12×9％）÷500＝108％

某产品： （500×6×9％）÷500＝54％

结论：以上两种产品投资回报率远远高于银行存款利率，但DIY产品更值得投资。

投资回报率＝年销售利润÷当年各期平均投入的营运资金

仍以客户投入500万元的营运资金，按销售利润率9％计算，则投资回报率为多少？

DIY产品：（500×12×9％）÷500＝108％

某产品： （500×6×9％）÷500＝54％

三、信用成本分析

在当前市场形式下，企业信用政策的灵活运用及赊销（铺底销售）业务的开展，在一定程度上刺激了市场销售，然而，赊销是具有成本的，简称信用成本。

信用成本主要包括：风险成本、机会成本、资金占用成本

1、 风险成本：简称损失成本或清算成本，铺底通常都有无法收回的风险，但绝大部分为清算风险，即获得铺底企业清算时通常用前期的货物抵消帐款。

2、 机会成本：由于铺底而导致此部分资金放弃其他方面投资所损失的收益或因缺少资金而造成的成本增加。

3、 资金占用成本：铺底所造成的资金短缺必须向银行贷款来弥补，银行贷款利息即为资金占用成本。

案例分析：

以金额100万元、帐期1个月的铺底为例，计算所产生的信用成本，通过分析历史铺底销售，发现发生以上成本的概率分别为：

风险成本10％、机会成本30％、资金占用成本100％

1、风险成本：

铺底如果无法收回时，铺底企业通常会选择退回100万元的货物来抵消帐款。实际上此部分货物大多为滞销或残次品，公司回收后须打折（结算价八折）处理（概率10％）。

风险成本＝100×（1－80％）×10％＝2（万元）

2、机会成本：

以公司采购单价15元的机箱面板材料为例。供应商规定：现金预付结算，售价15元/片，否则每片加价1元。100万元可采购6.7万片机箱面板材（概率30％）。

机会成本＝100÷15×1×30％＝2（万元）

4、 资金占用成本：

目前银行贷款月利率为0.72％，100万元贷款

销售运营分析例5

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年4月19日

一、基于供应链的营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有以下两种思路：一种思路是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期，这种分析方法简单明了，但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平；另一种思路是基于供应链的营运资金管理效分析，将经营活动营运资金按照其与供应链的关系分为采购环节营运资金、生产环节营运资金和销售环节营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面地评价企业的营运资金管理绩效。

（一）采购环节营运资金及其绩效指标。采购环节是供应链上的第一个环节，生产商从供应商处获取原材料或服务，同时给予资金作为对价。

采购环节营运资金=在途物资+原材料+预付账款净值-应付账款-应付票据

采购环节的管理绩效分析主要借助采购环节营运资金周转率和采购环节营运资金周转天数进行衡量。周转率指标值越大，周转天数越短，则该环节营运资金管理绩效越强。在该环节，很多企业大量占用供应商货款，增加营运资金在本企业停留的时间，从而该环节指标有时出现负数。这表明采购环节管理绩效的提升，存货管理只是一个方面，而应付账款和应付票据的合理运用也是关键所在。

采购环节营运资金周转率=■

采购环节营运资金周转天数=■

（二）生产环节营运资金及其绩效指标。企业将原材料通过生产环节加工为在产品或半成品、产成品。

生产环节营运资金=在产品+周转材料+自制半成品+其他应收款净值-应付职工薪酬-其他应付款

生产环节的管理绩效分析主要借助生产环节营运资金周转率和生产环节营运资金周转天数进行衡量。同理，周转率越大，周转天数越短，表明该环节营运资金周转速度越快。该环节管理绩效的提升主要依赖于生产流程的改进以减少沉淀在在产品的存货资金，同时合理利用应付职工薪酬和其他应付款的偿付时间。

生产环节营运资金周转率=■

生产环节营运资金周转天数=■

（三）销售环节营运资金及其绩效指标。销售环节将生产商与分销商、客户连接在一起，通过产成品的销售最终完成资金循环。

销售环节营运资金=产成品+库存商品+包装物+应收账款净值+应收票据净值-预收账款-应交税费

销售环节的管理绩效分析主要借助销售环节营运资金周转率和销售环节营运资金周转天数进行衡量。同理，周转率愈大，周转天数愈短，该环节营运资金周转速度越快。销售环节营运资金管理绩效的提升一方面依赖于库存商品和产成品的降低；另一方面制定合理的信用政策，加快应收账款和应收票据的收回，同时善于利用预收账款，合理占用因信用政策产生的分销商和客户的资金。

销售环节营运资金周转率=■

销售环节营运资金周转天数=■

二、基于要素的海信电器营运资金管理绩效分析

青岛海信电器股份有限公司（简称海信电器，股票代码600060），于1997年在上海证券交易所上市，主要从事家电和网络产品的研究、开发、制造与销售等。

从表1可以看出，海信电器的应收账款周转天数整体呈现逐年延长的趋势，从2012年的16天增长到2015年的23天，增幅达30%，表明海信电器应收账款回收速度变慢，应加强应收账款管理、加快应收款回收速度。

与应收账款周转天数变动趋势相反，海信电器的存货周转天数整体上却逐年缩短，从2012年的51天减少到2015年的45天，说明海信电器存货管理逐年向好发展。

海信电器应付账款周转天数处于波动之中，从2012年的71天减少到2015年的58天，说明海信集团利用供应链上游资金的能力在减弱。（表1）

三、基于供应链的海信电器营运资金管理绩效分析

从表2可以看出，海信电器采购环节营运资金周转率呈现先上升后下降的趋势，周转天数则呈现先下降后上升的趋势，且两项指标均为负值。进一步分析发现，2013年采购环节营运资金周转率之所以上升主要源于该年原材料相比2012年大幅度下降以及应付账款及应付票据的大量增加，说明2013年企业的库存管理能力增强，同时大量应付账款和应付票据的存在对于企业的营运资金管理来说是有利的，企业对上游供应商议价能力增强，能够充分使用供应商提供的货款信用优惠，从而加快了本企业的营运资金周转。但是，也应该看到2014年和2015年相比较于2013年采购环节营运资金周转率大幅下降，尤其2015年是近四年管理绩效最差的一年，分析其主要原因在于原材料存货的大幅度增加和应付账款、应付票据的减少。海信电器在采购环节的存货管理缺乏稳定性，在利用供应商商业信用方面的能力还有待改进。

海信电器生产环节营运资金周转率总体呈现下降趋势，周转天数则呈上升趋势，2015年和2014年基本持平，且两项指标也均为负值。进一步分析发现，海信集团的在产品数量逐年降低，沉淀在生产环节的存货所占资金在减少。应付职工薪酬各年基本持平，但是其他应付款在2013年达到最高之后，2014年有所下降，2015年又有所攀升。总体而言，海信集团在生产环节的存货管理方面较好，但是整体管理绩效却变差。

海信电器销售环节营运资金周转率呈现先下降后上升的趋势，周转天数则呈现先上升后下降的趋势，且两指标均为正值。通过分析发现，2013年销售环节营运资金周转率下降的主要原因在于应收账款及应收票据的大幅度增加，表明海信电器在对分销商和客户方面实行的信用政策有待进一步完善。2014年和2015年销售环节营运资金管理绩效虽有所好转，但是提升幅度不大。（表2）

四、海信电器营运资金管理对家电行业的启示

（一）提高采购环节营运资金管理能力

1、降低企业采购成本，制定合理的采购预算机制。海信电器存在采购环节原材料成本过高的问题，而采购成本对于采购环节来说是最大资金支出，如何降低企业的采购成本是加快采购环节营运资金周转速度的关键所在。随着信息技术的发展，中国进入“互联网+”时代，现代企业之间的竞争不再单纯是价格之间的竞争，更多的是创新能力和对大数据时代把握能力的竞争。企业应当创新运营方式，以互联网为依托制定合理的采购预算机制，降低原材料库存成本，从而降低沉淀于采购环节的存货资金。

2、建立供应商关系管理系统，加强供应商质量管理。采购环节中与企业关系最密切的就是供应商，如何与供应商进行合作也关系到企业采购环节营运资金的周转能力。加强供应商关系管理中，海信电器通过SRM建立了统一的供应商关系管理平台和供应商关系标准化管理体系，实现了对采购环节供应商管理的标准化和一体化，有利于企业更加关注供应商的选择和供应商质量。SRM能够与上游供应商建立良好的合作伙伴关系，实现原材料库存信息实时共享和购环节营运资金管理效率的提升。因此，企业根据自身实际情况建立完善的供应商关系管理系统是提高采购环节营运资金管理能力的重要方式。

3、合理利用应付账款和应付票据。海信电器在采购环节还存在应付账款和应付票据减少的问题，即对供应商提供的商业信用利用不当的问题。因此，探索合理利用商业信用的有效途径，延长应付账款、应付票据的支付时间对于企业来说是有利的。但是，也应看到，延期支付也会带来商业信誉的风险，所以企业应当与供应商之间进行合理协商，尽量推迟支付时间，提高对供应商的议价能力。另外，预付账款是企业预先支付给供应商的款项，是供应商对企业资金的占用。因此，企业应当尽量减少预付账款的比例。

（二）提高生产环节营运资金管理能力

1、加强企业生产流程管理。企业生产流程是企业经营流程中的关键流程，只有企业的生产流程与供应链的上下游之间实现“无缝”连接，才能够真正地提高企业营运资金的周转速度。因此，企业应该不断对生产流程和a品进行重整，有效地进行产品开发，不断缩短产品开发周期，减少产品的开发成本，同时以客户需求为导向的产品更加能够占领市场，提高产品的市场占有率和利润率。因此，企业应当探索建立适合企业自身产品生产的流程管理系统，优化生产流程，加快产品周转速度，提高生产环节营运资金周转速度。

2、合理利用应付职工薪酬及其他应付款。海信电器生产环节营运资金周转率下降的主要原因在于应付职工薪酬及其他应付款项目逐年下降，说明海信电器对于应付职工薪酬及其他应付款的利用不足。因此，企业应当在支付应付职工薪酬及其他应付款之前，合理利用这笔资金，降低企业的资金使用成本，进而使得生产环节的营运资金周转速度加快。

（三）提高销售环节营运资金管理能力

1、建立完善的销售渠道，降低企业销售成本。销售环节中与企业关系最为密切的是分销商和客户，要提高销售环节的营运资金管理能力，首先需要建立适合本企业的一整套销售体系，使得产成品和库存商品能够及时销售出去，最大限度地减少库存积压对营运资金的占用。同时，家电企业的销售成本中因产品配送产生的物流费用比例较高，因此完善产品配送物流运输体系，是降低销售成本的关键。海信电器与中远物流采取的“并联型”配送模式，即上下游企业物流环节的重组与合并。该模式下，一方面有利于海信电器斩断物流短尾，减少销售环节中物流配送的成本，将资源更集中于制造和销售；另一方面中远物流形成新的物流服务方式，有利于物流业的创新发展。

2、确立适当的信用政策，加强对应收账款和应收票据的管理。信用政策是指企业在销售环节中给予分销商和客户一定时间的信用期限，信用期限过长，收账政策过于宽松虽然有利于销售，但是容易产生坏账损失；相反，过短的信用期限和严格的收账政策则会影响产品销售量。所以，企业应当根据自身实际情况，制定适当的信用政策。同时，合理运用应收账款保理等方法，加快销售环节营运资金周转速度。

3、建立客户关系管理系统，充分利用预收账款。预收账款是企业在未发出产品时预先收取分销商或客户的一部分货款，是企业对分销商或客户资金的占用，而预收账款是建立在企业与分销商和客户之间具有良好的合作关系的基础之上的。因此，企业要实现占用较多的预收账款，必须在平常业务来往过程中加强与分销商和客户的沟通与合作，提供周到的售后服务，增强客户的忠诚度。在互联网经济时代，建立完善的客户关系管理系统，是实现高效客户维护和管理的重要手段，也是充分利用预收账款的前提。

销售运营分析例6

是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢？它又包括哪几个方面的内容？

一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢？1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。 l

销售运营分析例7

现代企业的市场营销管理中，科学的掌握市场情况、了解企业自身产品信息及竞品信息有助于企业根据自身特点与优势制定营销策划方案，发挥企业自身优势开展营销工作。在市场情况的调研与分析中，统计学理论的运用能够运用统计学方法实现科学的市场调研与分析。通过明确市场营销管理需要的统计调研对象、目的，通过现代统计学方法的运用满足现代企业市场营销管理中对市场信息数据统计分析的需求，满足现代企业经营发展中对市场动向的掌控。通过市场营销管理中统计学理论及方法的运用，为企业市场营销管理工作奠定基础、为企业的市场营销工作提供准确详实的市场信息。针对市场营销管理中对统计学应用的需求，现代企业市场营销管理中应加强对统计学理论及内容的关注。运用统计学方法解决企业营销管理中的实际问题，提高企业综合市场竞争力。

2统计学在市场营销管理中的应用

2.1以行业特点为基础掌握统计学运用的基础。在现代企业市场营销管理中，统计学理论知识及方法的运用需要针对企业所属行业特点进行应用。针对企业所属行业的市场销售特点以及营销工作特点，了解统计学理论知识及方法的应用需求。在此基础上，运用统计学理论基础开展企业市场营销管理工作。以制造业设备设计生产企业为例，这类企业的市场销售具有一次性销售特点。生产性企业在设备的采购过程中不仅对设备质量有着较高的要求，同时还会通过市场口碑调研、零部件供应、设备使用寿命及故障率调研等对设备进行选择。这类产品的市场营销工作中目标客户群的收集、客户需求的收集与整理等式明确销售工作重点的关键。针对目标客户群对企业产品的需求，设备生产企业的销售工作中应针对产品特点、客户需求等进行市场分析。在此基础上确定销售目标及广告受众，以此为基础使企业的广告投入得到最大回报，实现企业经营目标。

2.2针对所属行业销售特点选择统计学方法的应用。针对不同行业的销售特点，企业市场营销管理中的统计学应用也存在着差异。根据行业销售特点，统计学方法的运用也有着一定的规律。在饮料、日用化工等快消品的销售中，描述统计、推断统计、顺序变量等方法的应用能够为快消品行业的市场营销管理提供详实准确的市场信息，为快消品企业的市场营销策划方案提供科学的数据。通过统计学方法的运用使企业的快消品营销策划工作更加符合市场规律、符合市场销售特点，进而满足现代快消品企业销售目标需求、满足市场销售需求。针对不同行业产品的销售特点，在营销管理工作中应结合统计学理论方向与内容进行统计学方法的运用。以统计学方法的科学运用使企业市场营销管理所需信息更加贴合企业的实际情况，满足企业市场营销管理工作需求。

2.3强化统计学调研工作重点，满足企业市场营销管理工作需求。在现代企业市场营销管理工作中，科学的市场调研是掌握市场动态、保障市场销售信息有效传达的关键。因此，在企业的市场营销管理工作中，应科学运用统计学调研方法对企业所属行业市场信息进行收集与整理。以基础数据、变量、统计逻辑学、管理统计学等内容及基础，对销售人员的调研信息进行统计与分析，对信息的科学性进行甄别。以详实准确为中心进行市场信息的收集与调研、以科学性为重点进行信息的统计与分析，以此保障现代企业市场营销管理方案制定基础满足市场需求。

2.4运用统计学知识掌握市场营销现状。在现代市场经济的营销管理中，市场信息动态的科学掌握有助于企业及时调整营销方案，满足市场变化对企业营销管理的需求。这一现状要求企业的市场营销管理部门能够及时掌握市场动态，运用统计学知识及统计学理论中的调研、整理、分子技巧为企业的市场营销管理工作提供准去的市场信息，确保企业市场营销管理工作能够符合市场销售的实际需求。针对现代企业市场营销现状及营销管理工作的需求，现代企业的市场营销管理工作中应强化对市场销售信息的收集与整理。利用统计学原理及要知道市场销售信息收集与管理工作，以此使企业的市场营销信息收集、整理、分析以及方案制定在统计学理论指导下得到有效开展，满足现代市场经济发展过程中企业的营销管理需求。

3针对统计学应用需求强化市场部人员培训工作

针对现代企业市场营销管理工作的需求，在企业市场营销人员管理与培训中应加强统计学理论知识及方法的培训工作。根据企业所属行业销售工作特点，选择适宜的统计学理论知识及统计方法进行培训工作。同时，考虑不同岗位人员统计学应用的需求进行培训内容涉及。例如：市场督察及调研人员应强化统计学信息收集与整理内容、方法的培训，市场部经理及营销策划人员应强化统计学统计分析内容及方法的培训。以针对性的培训工作提高企业市场营销人员的综合素质，促进企业市场营销能力及水平的提高。

销售运营分析例8

企业对市场营销人才的需求，一直保持旺盛的势头。从2015年全国各大人才市场的反馈信息来看，市场营销专业多年来一枝独秀，几乎是所有企业大量需求的岗位。造成这种现象的主要原因是企业长期发展壮大的需要，同时也因这类岗位流动性较高、年终奖比例较高，造成了大量营销人员在节后选择新的发展，企业也需要不断招收新的人员来填补空缺。但人才市场大量招聘的营销人才，普遍存在招聘门槛都相对不高、专业、学历等并不是最主要条件的现象，用人单位对求职者的要求，主要集中在求职者的综合素质、沟通能力方面。这类人才在营销岗位中属于销售岗位的居多，在市场营销岗位群中属于基层的岗位。在高校培养的营销人才中，基础销售岗位是学生毕业后必须经过的基层锻炼，却不是最主要的发展目标，因此高校培养的营销人才应区别于人才市场的基层人才，培养具有高素质、能力全面的营销人才。

我们本次调研的时间是2016年1月-3月，研究对象来源于各大企业在招聘服务机构公布的招聘信息。对市场营销类招聘信息进行了大量的分析和总结后，按照营销岗位工作内容和服务对象，将企业提供的市场营销岗位归纳为四类：

第一类：市场调查类。这类岗位为企业提供准确的数据分析和研究结果，工作内容主要集中在销售数据的分析和整理，顾客销售行为分析，商品数据分析以及未来市场预测等。工作岗位包括：市场调查专员、数据运营、战略运营、消费分析等。

第二类：销售岗位类。这一类岗位直接和顾客进行交流，为顾客提供直接服务，工作内容主要集中在产品的销售和销售各环节的服务为主，同时为公司内部提供销售数据的归纳和分析。这一类的工作岗位包括：销售代表、销售主管、销售经理、销售总监；销售助理；客户代表（售前、售后）、客户主管、客户经理；渠道销售；商务代表等。

第三类：市场岗位类。这类工作岗位主要从事公司产品宣传和品牌推广，间接影响顾客。工作内容主要集中在制定企业市场宣传策略和计划，为品牌建设制定推广和宣传策略，宣传策划文案的写作，各类市场促销活动方案制定和执行，间接销售产品和营销顾客。工作岗位包括：市场推广、品牌专员-品牌运营主管-品牌经理、产品专员-产品运营主管-产品经理、市场文案、活动策划与执行、企划专员-企业经理、促销-促销管理等。

第四类：媒体岗位类。主要是企业品牌和产品宣传，进行媒体合作以及媒体选择。工作内容包括媒体的分析和选择，广告制作和，广告后宣传效果分析和调整，制定公关计划和活动执行，为销售产品提供更好的影响力。工作岗位包括：广告制作、广告创意、公关、媒体代表等。

在调查中，我们注意到，近年来随着互联网的发展，企业在对市场营销人才的需求也产生了很大的变化，企业对能够开展互联网运营的人才，需求越来越迫切。以互联网为平台的营销成为企业必须具备的竞争力。截至2015年12月，全国利用互联网开展营销推广（根据ITU《ICT核心指标》，互联网营销是指利用互联网手段开展营销推广活动，包括企业自己或者通过/广告公司投放的广告或制作的推广，包括付费推广和免费推广）活动的企业比例为33.8%。与其他渠道相比，互联网仍然是最受企业欢迎的推广渠道。在开展过互联网营销的企业中，35.5%通过移动互联网进行了营销推广，其中有21.9%的企业使用过付费推广。随着用户行为全面向移动终端转移，移动营销将成为企业推广的重要渠道。因此，具备互联网思维的人才受到了企业的热捧。

在对传统的岗位分析后，我们也对该类岗位进行了分析：

这类工作岗位主要是以互联网和各类移动终端作为营销工具和平台，为企业的产品和品牌开展宣传和推广，并和顾客进行直接沟通。工作岗位包括：互联网产品专员（助理）-互联网产品经理，电子商务经理/主管、电子商务专员/助理、网络运营管理、网络运营专员/助理、网站编辑、APP产品和运营等。

传统的四类工作岗位和最新的互联网营销岗位，在不同的企业当中部门设置不同，岗位名称也大相径庭，但是大多数企业设置岗位的思路都是市场营销理论的核心思想。在各类院校的人才培养计划制定时也大多参考了企业对人才的需求。作为应用本科的职业院校，在制定市场营销人才培养方案和方案执行时，更多应该参考不同岗位的岗位职责和任职资格。企业对每个岗位的任职资格的要求，也从侧面反映了市场营销人才培养的方向。我们经过对企业的招聘信息进行分析和总结，得出上述5类岗位基本岗位职责和任职资格，具体内容见下表：

从上表中可以看出：企业营销类岗位中市场类和销售类、媒体类更加偏向营销专业毕业学生；市场调查类中的数据分析和运营岗位偏向数学专业；互联网运营岗位更偏向中文专业的学生。因此高校在学生培养时，培养方案应关注企业偏好，注重培养学生应具备的任职资格。以互联网运营岗位为例，企业需要的运营人才应该具备：敏锐的市场应变能力，熟悉互联网社交媒体的运营特点，丰富的互联网知识。这些能力的培养在传统的营销课程中难以实现。目前传统的高校市场营销人才培养方案并没有体现互联网思维下的营销课程，因此企业在寻找适合人才时不得不从其他专业中进行人才选拔。

高校中的人才培养方案也存在与社会脱节的问题，因此，为了更好的培养社会需要的人才应该定期对企业的工作岗位进行分析和研究。研究营销人才就业岗位，了解企业需求，对学生而言，可以更好的进行市场营销课程的学习。高校培养方案也更加符合企业对人才的要求。因此，北京市对各个院校实施项目资金支持，本次研究得到2015年北京市民办促进项目（北京吉利学院-服务区域经济-大学生科研实践项目）的支持。该项目为学校教师研究企业提供了便利，为学生的实践提供了支持，在本次项目中北京吉利学院2014级本科班的学生们也做了大量的实地调研和资料整理工作，在研究中也获益匪浅。

销售运营分析例9

“我要求主管定期做经营分析。可是我发现他们平常太忙，根本不能按时提交报告；更头疼的是，即使报告交给我了，各部门的数据却核对不上，不但不能给经营决策提供依据，反而给我造成困扰!”

――某大型连锁企业总裁感言以上言谈代表了相当一部分中国零售商的现状。

一方面，混乱的运营使他们明白了：定期、持续的全面经营分析和业务管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售业固有的繁、杂、累，使得上至老总，下至主管和员工，整天都忙得不可开交，不知不觉中，逐渐忽视了这项工作。

零售商不能永远这么忙下去!只陷在一堆琐事中，对企业的稳健运行十分不利，从中远期看更是致命的!企业必须进行精细化管理，其重要标志就是数据化管理，从报表中找问题。

那么，《企业经营分析报告》都应该有哪些内容呢?它是由哪些数据报表汇总而成的呢?让我们择其主要的作个说明，从中可以看到，优秀零售商使用的有效工具并不复杂。

原始销售数据报表

销售数据是所有经营分析报告的基础，针对商品分类的最小单位“单品”进行报告(见表1)。

该数据一般以月度提交最适合。如果有电脑系统，或门店单品数量不多，提交很简单。

基于单品的销售数据分析是良好运营的根本。如果细致考察门店销售高手的本事，无外乎熟悉各个单品的特性和销售情况，然后把主要精力放在好销的商品上，迅速汰换滞销商品。

同时，销售高手也会定期分析单品销售趋势的性质：这个单品销得好，为什么好?有什么促动原因?哪些原因在下一个销售期还能利用?如果销得不好，又是什么原因?是不是不符合当地顾客需求?……

计划指标数掘

这是评估现有商品销售现状的依据之一，以商品分类中的“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表2)。

这个表一般在年初由领导层制定并确定下来。中小型零售商定到“商品部类”即可，中大型零售商定到“商品品类”，并指定专门的采购或销售人员负责该数据。该表定的品类范围越小，表明这一年中的管理深度越深，但也预示其管理投入将增大。

计划指标数据其实是“目标管理”的有机组成部门。优秀零售商的高层会在该数据基础上做两件事：一是与执行者讨论每年的计划增长额，二是帮助执行者制订月度计划甚至星期计划。之所以这样做，是为了让执行者自己认同这个目标数据，产生完成计划的动力。

另外，要让执行者按月、甚至按星期找出影响完成计划额的难点，便于高层有针对性地研究解决――这就是和目标管理相结合的过程管理。很多零售商有计划，但没人指导一线人员去完成，让他们感觉到是在孤零零作战，工作兴趣缺缺。

去年实际销售数据

这是纵向比较分析目前销售状况的依据。它也是以“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表3)。

有些销售问题，单凭本年度的数据难以发现。比如某个品类或部门的销售额近几个星期也在增长，但增长率却低于去年同期的增长率。这必须与上年数据对比才能发现。毛利率、营业外收入、损耗、库存额等同样如此。

营业外收入、库存等数据的同期对比，还可以帮助高层发现采购人员的腐败问题或其他运营流程问题。

门店实际损益数据

这是由门店店长主持制定，并由企业老总审核通过的计划性数据。它可以用来制定门店的实际运营标准，还是衡量店长经营水平的重要参考指标(见表4)。

门店损益预算数据相当于店长所立的“军令状”。它还能帮助总部发现优秀的门店管理人才。

这是由门店财务部门出具，并由上一级财务审核部门审计并确认的实际数据，是对门店实际运营现状的准确反映，应提供的主要数据信息与损益预算表相同，报表格式也一样。

有了以上基本数据报表，就可以提升和转换处理数据了。比如，可以进行门店销售和毛利走势、门店的销售业绩排名、门店异常数据的筛选和原因分析、门店销售业绩的计划与实际对比、现状与去年同期水平的纵向比较、门店零销售商品的现状分析、重点品类业绩分析等等。

销售运营分析例10

在这一盛大局面的背后，不可忽视的是，智能终端的发展越来越面临来自市场与技术的深层挑战。本期专题一方面关注智能终端的产业格局，包括运营商的终端运营策略、4G千元机的发展战略和可穿戴设备的市场概况；另一方面聚焦相关的技术实践，包括移动支付的发展模式、智能终端的安全防护和SVLTE终端关键问题的解决等，敬请关注。

【摘要】介绍了移动互联网时代我国智能终端发展呈现的三个典型特征，在“创新产品扩散理论”的基础上提出了我国运营商智能终端运营三阶段论（终端普及阶段、用户活跃度提升阶段和成本收益匹配阶段）及各阶段主要的运营策略。

【关键词】电信运营商智能终端创新产品扩散理论成本收益匹配阶段

1 引言

从终端发展情况看，其呈现三个典型特征：

一是移动互联网时代，智能终端销量飞速增长且已是终端市场发展的主导力量。从全球看，据IDC统计，2013年全球智能手机年度出货量突破10亿部，2011―2013年全球智能手机年度出货量增速分别达到56%、51%和38%。从中国看，2010―2012年智能终端连续三年出货量翻番，2011年和2012年两年增速均超过160%，远超全球平均水平，呈现一种爆发式的增长态势。2012年我国智能机出货量已超过功能机，成为手机市场主流，2013年在移动用户整体中的渗透率已超过50%。

二是智能终端取代网络，成为运营商战略重心。在功能机时代，网络是运营商的战略重心，一方面直接产生和捆绑语音业务，另一方面要求终端符合网络的技术要求。在智能机时代，终端成为运营商的战略重心。苹果公司开创的App模式将智能终端与操作系统、应用开发平台紧密捆绑在一起，用户越来越热衷于App，进而促使智能终端成为用户选择运营商时的主要考虑因素。智能终端和依附于其上的App又反过来对网络提出性能要求，尤其是对网络形成流量压力，推动移动网络的扩容升级，同时增大了网络质量的管控压力。

三是智能终端运营是运营商战略转型的重要抓手。智能终端的主流化使行业竞争格局出现新契机，智能终端运营能力强大的运营商将掌握市场竞争的制高点，获得快速发展机会。如中国移动李跃总裁所指出的，“终端运营是推动流量经营的需要，也是维系存量客户的需要，还是未来拓展新业务的需要”。当前运营商智能终端运营聚焦在以下几个领域：智能终端如何支撑公司战略转型；如何实现维系客户、推动流量、拓展业务的战略目标；如何与网络实现协同运营。

2 研究评述

从2013年以来关于终端运营的研究情况看，通信、金融、物流领域相关代表性成果较多。具体来看，在金融领域，胡少林[1]提出农村商业性银行可在农村地区利用其知名度高、点多面广等优势，逐步规划并布设便民终端，使村民享受多种便捷的金融服务。

在物流领域，章建平等[2]学者认为现代物流要求企业实现物流、信息流和资金流的三流合一，同时就运营商终端物流配送存在的问题及对策展开了讨论。

在电信领域，舒文琼[3]从业务角度展开研究，认为手机视频是一种典型的跨界融合的产物，也是近年来通信从业者跨界经营的主要业务之一，终端具有核心的战略位置。何廷润[4]从品牌的角度进行探讨，认为运营商智能终端自有品牌领域将对产业生态链产生重大影响，同时对运营商从手机定制向自有品牌过渡的动因与作用进行了分析，提出了运营商智能终端自有品牌战略面临的四大挑战。陈颖[5]从终端定制营销的角度分析了终端的广义及狭义定义，认为对于任何能够进行数字化处理的产品，定制营销都是发展的趋势，并且由于产业链的延伸，移动运营商想要继续占主导地位，就必须重新定义定制终端以及定制终端营销的地位。

3 智能终端运营三阶段论

根据“创新产品扩散理论”（由美国学者埃弗雷特∙罗杰斯（E.M.Rogers）提出），创新产品扩散传播过程呈“S”形曲线：首先，扩散早期采用者很少，进展很慢；其次，当采用者人数扩大到居民比例的10%~25%时，进展突然加快，曲线迅速上升并保持这一趋势；最后，接近饱和点时，进展又会减缓。

参照上述理论，智能终端作为区别于功能机的创新产品，其传播扩散也将经历上述三个发展阶段，在不同阶段，运营商采取的终端运营策略也将有所差异：首先在终端普及阶段，应围绕“规模化”维系存量客户、发展新增客户；其次在用户活跃度提升阶段，应围绕“精确化”拓展数据业务；最后在成本收益匹配阶段，应围绕“效益化”推动流量经营。

运营商智能终端运营的三阶段论及各阶段主要策略如图1所示。

4 智能终端运营策略分析

4.1终端普及阶段

（1）降低终端使用门槛

建立智能终端低门槛高性价比的市场定位，促进千元以下机型销售规模扩大。一是优化终端选型。在终端选型过程中，将选型重点聚焦到千元及以下智能机，重点选择屏幕大、主频高、内存足的高性价比机型。二是分价位补贴。对于千元以下主推机型，终端补贴率最高；对于千元以上机型，补贴率降低，从而进一步降低千元以下机型的客户购买门槛。

（2）覆盖优质区域以加强推广

在3G网络覆盖质量好的地区，重点进行智能终端规模推广，实现终端推广与网络的协同适配。以TD为例，主要从TD终端未驻留TD网络、GSM高负荷小区未得到有效分流2个维度入手，应用4张表格（分业务、用户类型、锁网、流量比例分析表，基于网管流量及资源负荷分析表，基于站址信息分场景网络覆盖及优化分析表，小区综合信息分析详表）、通过6个步骤（分析TD用户驻留G网比例，分析TD用户在G网话单情况，分析G网小区周边300m是否有TD基站，分析目标区域覆盖不足以确定补站，分析终端投放问题及终端锁网问题，分析网络参数设置是否合理）定位问题的数据分析流程和方法。

（3）产业链上下游联动

围绕智能终端销售，整合厂家、平台、渠道等上下游产业链资源，共同促进智能手机销售。如运营商尝试省级统谈包销，承诺给销售智能终端的渠道让利，提供智能终端销售额外的店员激励；手机厂家投入专项促销资源，如终端销售激励、专区专柜、宣传物料、促销礼品、旅游奖励等；供货平台给予渠道提货奖励和销售人员奖励；社会渠道提供专区专柜陈列位置，组织开展落地销售，落实店内人员销售激励；运营商统一宣传，提供补贴及酬金方案，组织开展专项竞赛。

（4）渠道全面转型升级

以终端销售为核心，以双渠道拓展为抓手，促进渠道转型改造，如：自有实体渠道，与平台、厂家联合开店；促进一线人员、渠道管理人员转型，提升片区经理、营业厅经理绩效中终端销售的考核权重，100%参与弹性薪酬制度。

（5）建立窜货联运管理机制

一是统一串码管理，严格按照集团公司一级系统串码池下发到货串码销售，非集团公司的入库串码一律禁止销售，不针对窜货进行二次贴补。二是营销政策协同，毗邻省份出台的终端营销政策补贴及酬金力度基本趋同。三是省公司之间建立联动机制，针对跨省窜货联合进行管控治理。

4.2用户活跃度提升阶段

（1）用户需求深入挖掘

分析挖掘用户在终端购买、使用、维修等过程中最主要的需求，指导终端运营工作。调研发现，客户购机过程中的试机、销售顾问的一对一服务和咨询答疑、手机介绍宣传单以及终端的套餐配套服务，是用户购机过程中需求度最高且对购买意愿影响最大的因素。

（2）业务/终端精确匹配

根据客户流量使用、终端类型、属性偏好等将用户群细分，并针对不同类型的用户群精准推荐差异化应用、终端，推动用户终端使用升级。

（3）热点区域增强覆盖

特别针对交通枢纽和旅游景点的3G流量波动特征进行深入挖掘，例如在节假日期间动车及长途汽车和旅游景点客户使用智能终端的频率高，网络负荷重，需要重点进行网络覆盖。

（4）营销手段精细到户

通过科学合理的数学分析建模，对用户特征和需求进行深入分析和研究，从机龄、网龄、消费特点、群组属性、3G网络覆盖、群体规模和需求特征等维度出发，将客户群分为2G高流量客户、双多卡客户、高网龄客户和集团客户，并有针对性地开展营销和服务，提升终端运营效率。

（5）建立终端运营监控平台

实现三个方面的主要功能，分别是：1）终端全生命周期管理，根据售出终端使用生命周期，形成售前、售中、售后的闭环管理。2）强化终端闭环运营分析监控，包括终端网络匹配度、终端与目标客户匹配度、终端客户价值提升、终端销售健康度监控、终端套利风险监控。3）加强终端售后管理机制，建立一体化的终端售后运营机制，充分发挥运营商特殊的产业链地位，整合厂家、平台、渠道资源，通过市场化运作实现“内外平衡、自我生存、持续运转”的售后服务良性循环机制。

4.3成本收益匹配阶段

（1）优化终端销售结构

一是加强明星机型首推裸机；二是强化营业厅裸机销售导向；三是优化量化薪酬目录；四是加快终端公司营业厅入驻，通过平台、入柜商代开发票的方式解决裸机销售发票开具问题。

（2）加大自有业务渗透

开展自有业务软件预装，对预装软件进行精确筛选，进而提升流量普及率和客户端应用的使用量。主要通过五大渠道开展软件预装：分别是线上、厂商、库房、销售和二维码。

（3）四网协同提升效益

通过智能终端的发展，缓解GSM网络数据压力，发挥四网协同效益，在提升3G用户数的同时，实现总体业务与终端结构的较大改善。

（4）全生命周期流量运营体系

将终端运营与流量营销紧密结合，针对购买终端的各类人群，重点培育用户流量使用习惯，促进流量增长效益提升。

（5）供应链管理机制

主要需把控三个原则，分别是：1）激励到位，酬金系统对接包括网厅社会化销售在内的所有销售系统，确保社会渠道销量100%统计。2）严格管控，裸机销售酬金与流量紧密挂钩，酬金系统判断裸机销售使用号码的流量套餐使用情况，杜绝虚假串号行为发生。3）透明便捷，开放网厅查询酬金账单清单界面，方便渠道商了解酬金明细及未获得酬金的原因。

参考文献：

[1] 胡少林. 便民自助服务终端运营分析和建议[J]. 中国农村金融, 2013(4): 65.

[2] 章建平,殷汝峰,何海燕,等. 电信运营商终端物流配送存在问题及对策[J]. 物流工程与管理, 2013(7): 52.

[3] 舒文琼. 内容和终端：运营商跨界视频业两大入口[J]. 通信世界, 2013(25): 13.

[4] 何廷润. 运营商智能终端自有品牌之路述评[J]. 移动通信, 2013(5): 7.