持续营利的商业模式例1

中图分类号：U213文献标识码： A

基于可持续发展的城市轨道交通，是以可持续发展理念进行城市轨道问题分析解决，且同时保证资源与环境得到良好保护和子孙后代持续发展的轨道交通发展模式。作为可持续发展交通的基本手段，城市轨道交通是可持续发展在交通运输领域的具体表现。因此，加强有关基于可持续发展的城市轨道交通模式分析，对于改善城市轨道交通运行水平具有重要的理论和现实意义。

一、城市轨道交通可持续发展模式的基本结构

城市轨道交通可持续发展模式应保证轨道交通系统在环境、社会及经济三方面具备可持续性发展特点。

（1）环境可持续性：依据可持续交通系统发展目标，交通系统应尽可能降低对生态系统及环境的破坏，如减少拥挤及汽车尾气排放等。轨道交通是大客运量的公共交通，其系统适应于环境可持续性理念，且其单位运输量导致的污染远低于普通公共交通系统。所以轨道交通系统的环境可持续性应将出发点控制在同环境及其他交通系统协调发展方面，具体表现在两方面：一方面是轨道交通系统应与其他交通系统相配合，特别是其他公共交通系统，应保证乘客能够方便换乘；另一方面是轨道交通站点周边的土地应科学利用与开发，在确保客流充足的同时又不会造成过高拥挤，促使更多人选用轨道交通；[1]

（2）经济可持续性：当前轨道交通系统的运营状况不佳，部分城市通常需要政府补贴，此种发展模式明显不符合可持续发展要求。经济可持续目标是利用政策和市场手段把城市轨道交通形成的外部效益转变为内部效益，以平衡轨道交通运营与建设过程，进而实现盈利，积累建设资金，完成投资、运营、建设间的良性循环；

（3）社会可持续性：轨道交通系统系统在分析经济性的同时，还应把握社会可持续性。社会可持续性要求轨道交通设施应保证使用的公平性，特别要重点关注低收入及弱势群体。此外应坚持以人为本，提升服务水平，满足乘客需求。

二、城市轨道交通可持续发展模式探讨

1、“物业+铁路”捆绑运营模式

（1）轨道交通站域地下与地面空间开发

在城市空间深度开发现状下，轨道交通站域地下与地面空间开发证日益成为城市轨道交通运营研究的关键点。在开展站台、高架通道、列车、换乘通道内的广告及冠名开发基础上，应加大以下方面的开发及规划：

①通常城市中心的轨道交通车站会靠近城市娱乐、商业及休闲中心等，此类中心区域一般会建设大面积的文化广场或绿化带，而这些地带的土地均具备较高的商业价值。因此，可利用这些地带的地下空间进行地下商业中心或文化娱乐中心的规划，以同轨道交通车站形成良好衔接，从而为轨道交通提供大规模客流量。

②深化大型轨道交通车站的上部及两侧空间开发，配合轨道交通车站建设车站商场；车站商场同时具有商业和交通功用，其能将客流快捷方便的引入或引出车站，而客流在车站停留或经过时又能加大商场的经济回报；

③合理增大轨道交通车站连接通道宽度，在轨道两侧安置各类商业场所或设施，以构造成小型地下商业街；中部为人行道、两侧为商店的布局方式，不仅使得商业街可为轨道交通乘客提供购物方便及商品浏览，还使轨道交通的大型客流量为商业发展提供经济动力。[2]

（2）城市轨道沿线开发

当前城市轨道交通的运行可将轨道交通经营与土地经营相配合，有效拓展轨道交通双向运输特点，形成以轨道交通系统为主、物业管理、房地产开发、旅游、百货商店、广告、住宿、租赁等流通服务业为辅的运营模式。可在轨道交通沿线和车站周围区域进行房地产开发，通过轨道交通形成的派生商业价值，将游乐园、商店、电影院等规划在轨道车站附近，以充分利用客流的同时，可为轨道交通供给基本的日常客流。

此种模式在资源开发过程中不仅能够让公司获取利润，政府也可得到巨大的经济回报；缺点是需要轨道交通企业具备丰富的管理经验。

2、“政府建设、公司经营”模式

此种运行模式中，地铁的经营与建设相分离，建设资金来自于政府财政支出，而经营与建设由专业管理企业负责，政府为企业创造必须的市场环境，建立有关政策法规进行约束和支持，以做好安全与监督管理，而企业可对轨道交通系统进行所有决策。由于建设资金均通过政府支出，轨道企业不用参与巨大的利息支出与折旧，通过多类资源与经营开发方式，可实现企业效益增长。

同“物业+铁路”捆绑运营模式相比，由于建设与运营相互分离，此种模式在一体化经营及规划设计方面存在较多缺陷，难以充分发挥企业全程规划管理的功能，且对政府的财政、专业人员配备要求较高。

3、PPP、BOT多种运营模式

PPP模式是指政府与民间合作模式，两者间形成伙伴合作关系以提供公共服务和产品。政府会将交通项目分解成设备、土建、车辆等多个子项目，以吸引社会投资建成的PPP项目公司负责部分子项目，随后政府将部分经营权出让给项目企业，待特许经营期结束后，项目企业再无偿将资产转交给政府。

BOT模式是指政府与企业配合同时向公益性基础项目投资的多元化投资模式，其转变了政府独立投资方式，利于城市基础设施面向多元化方向发展，且能解决政府资金不足难题，促使政府规划建设但资金紧张的项目尽快实施。此种模式可成为当前国内城市轨道交通投融资的重要方向。[3]

此两种模式可有效克服城市轨道交通事业建设资金短缺的问题，能较早实现社会效益与经济效益，可使政府有限资金获取良好经济效果，对于当前轨道交通发展具有良好的适用性。

结束语：

城市轨道交通可持续发展模式的发展水平将直接影响着城市轨道交通的经济效益、社会效益及环境效益的实现，因此，相关规划与设计人员应加强有关基于可持续发展的额城市轨道交通发展模式研究，总结有效轨道交通运营模式及发展优势，以逐步提高城市轨道交通运营质量。

参考文献：

持续营利的商业模式例2

此外，作为年度最佳商业模式，我们也需要在上届评价体系的基础上，根据商业趋势的发展对评价指标进行变更，对不同指标的比重进行权衡，以反映趋势对于企业的影响。

考虑到这几方面，我们与长江商学院倾力合作，并在广泛征求40位专家和30家知名咨询公司意见之后制定了入围企业标准、评分指标。

入围企业标准

1．销售规模在1亿元人民币以上(以2005年末财务数据为准)，处于完全竞争性领域，市场化运作的企业。尚在创业期，或者刚刚度过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。

2．其商业模式在2005～2006年度成熟转型并发挥效用，具有特别贡献；或是在之前已经形成，但在2005―2006年度有新的突破。

3．规模不是很大，媒体曝光率不是很高，但商业模式有其独到价值的企业。将他们挖掘出来并进行深度解析，会对更多的企业有借鉴价值。

评分指标

A．创新性(20)考察模式中的独特创新元素，并根据原始性创新、综合集成创新、移植转化创新、跟随模仿性创新的顺序来进行评估。在考察其创新性的时候也充分考察创新对中国本土营商环境以及企业所处行业的适应性。

B．赢利性(15) 考察模式对企业提高资源利用效率、改善赢利能力及最终令客户受益的效果以及与行业平均水平的比较。

C．客户价值(15) 考察模式对客户需求的发掘能力、对客户价值的把握能力，以及客户生命周期的长短。

D．风险控制(15) 考察模式控制政策风险、行业风险、组织风险、财务风险的能力。

E．后续发展(15) 考察模式的未来走向及对企业远期经营能力的持续影响。

F．整体协调(15) 考察企业经营管理、资源匹配对成功执行模式的支持。

G．行业领先(5) 考察模式的独特性(技术特性与组织特性)所决定的企业领先程度。

模式得分＝A+B+C+D+E+F+G

指标说明

1．创新性

在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

2．赢利性

在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的、高于行业平均水平的利润。

3．客户价值挖掘

除了赢利能力，我们更要关注其背后的对客户价值的把握。对于企业，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBH、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。

4．风险控制

好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，我们考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧、修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。

5．后续发展力

我们虽然进行的是年度最佳商业模式的评选，但我们非常关注其发展潜力。因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。

6。整体协调

持续营利的商业模式例3

商业地产的实质首先是商业，然后才是地产，其开发的难度重点不在于开发，而在于运营管理，故针对商业地产的开发，首先应降低风险，确保企业可持续发展的战略，然后才确定项目的开发战略，这是由于商业地产的特点决定的。许多房地产商对商业地产的风险仍然认识不足，许多人仍然是以操作住宅的方法操作商业项目开发。这其实是一个极大的误区。 商业地产项目开发过程体现了开发商、投资者、管理者、经营者等多重利益关系，从能否吸引消费者、如何招商、能否销售、如何经营做旺、后续运营的要求等多方面通盘统筹，并且充分考虑现金流的问题，才能进行规划建设。 对于走可持续开发战略的开发商而言，一个商业项目能暂时取得良好销售业绩并不算成功，商业地产项目要达到销售旺、招商旺和经营旺“三旺”，形成良性循环的局面，才算真正成功，不然商业项目后续运营的失败将会给开发商后续发展造成很大的负面影响。商业地产项目失败的原因主要可以归纳为以下几种：

1 资金问题——导致项目无法继续开发，成为烂尾工程

商业地产的开发绝对是资金密集型行业，但由于其赢利模式比较复杂，回报比较慢或不太明朗，不像住宅开发那样简明直接。如果资金来源仅依靠自有资金及银行贷款，容易产生资金链断裂的问题导致后续开发资金不足，变成烂尾项目，这样的案例在国内比比皆是。 笔者曾经接触过一个商业街项目，开发商迫于资金压力，早早即将最好卖的街铺全部推出卖光，钱是回笼了一笔，也使其开发得于继续，但问题在于，剩下内街的商铺和二三楼的商铺建好了，但却卖不动，开发速度相当慢。——早早将最好的产品拿出来卖的后果在于：一是卖贱了，卖不出好价钱，二是后续推出产品缺乏搭配，缺乏亮点，对整体去化相当不利。这种从头倒尾吃甘蔗的做法，越吃越无味，无异于饮鸠止渴。

2 运营管理模式问题——运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理

商业项目的运营管理绝不仅仅是物业管理，它包括物业经营和物业管理两大部分内容。物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。 在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营；两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。 商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较发复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。

3 开发赢利模式问题——主要是销售成功但经营失败的类型

鉴于国内开发商的实力、资金、开发经验等原因，国内商业地产项目的开发赢利模式有纯租赁、租售并举、纯销售等多种模式，大多数赢利模式导致的失败类型主要是销售成功但经营失败的情况，这样的失败类型在商业项目中最具代表性，案例可谓不胜枚举。因此，结合具体项目而言，商业部分开发的赢利模式必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体。

4 定位错误问题

持续营利的商业模式例4

无疑，这种知识分享的受益者是参加大会的东风商用车公司的经销商和服务商。近两年来，中国中重卡市场步入低谷， 2013年及未来一段时间，国内中重卡市场将进入微增长时期， 前期高速成长环境下靠卖车来获得主要利润的时代将很难再现，市场竞争的重点将转向后市场和服务，而这些汽车经销服务企业要想实现顺利转型，需要突破公司治理结构、营销模式和人力资源等方面的“天花板”。

由此，“深化转型，创赢未来”成为东风商用车公司此次商务年会的主题，欲将营销转型继续推向深入。

深化营销转型

在《汽车观察》杂志看来，自2003年开始，东风商用车公司就开始了转型。2003年，东风与日产合资后，东风商用车公司成为东风日产合资公司中的一个子公司，开始引入日产的生产管理方式，从管理架构、研发、生产制造等开始了全方位的转型，最终形成了东风商用车生产方式（DCPW），这可谓东风商用车公司的总体战略转型。

2007年，随着东风商用车公司的战略性产品东风天龙开始进入市场销售，东风商用车公司也开始在营销层面进行转型。2007年到2012年也成为东风商用车公司营销转型的第一阶段， 在此阶段，东风商用车的销售团队创新营销思路，通过生产、研发、营销构成的“铁三角”模式，从一个普通的销售团队转变为营销的“特种部队”，初步建立了战略经销商体系，从而以客户价值和客户满意为核心，构建了“东风商用车销售模式（DCSW）”。

在营销转型的第一阶段，东风商用车公司成功地坐上了国内中重卡销量的头把交椅，并保持至今。

事实上，从2011年开始，国内中重卡市场发生了巨变，从之前的“井喷”开始剧烈下滑，坐上了“过山车”。东风商用车公司也开始考虑在市场变化的情况下的营销思路。

于是，从2012年开始，东风商用车公司开始对营销网络有了更多的思考：国内其他厂商已经完成与国际汽车巨头的合资合作，使国内竞争国际化，国际竞争国内化，商品同质化竞争也日趋激烈。此外，中重卡市场高速增长时代已经终结，大起大落的政策性市场机会不再出现，依靠产品获得优势的情形不再出现。此外，渠道的同业竞争加剧了利润的缩水，物流运输业客户需求演变升级，车辆需求趋向重载化、大型化、科技化，服务需求则趋向专业化、经济化、效率化和全方位的专业服务。

综合来看，汽车市场的竞争逐步步入售后竞争，售后市场定位从功能型向价值型管理转变，售后市场业务成为企业持续发展的稳定器。

但在新的形势下，东风商用车也发现自己的营销体系存在一些问题：经销商运营与管理跟不上步伐，例如效率方面，存在业务模式单一、不适应行业需求的转变、缺乏效率；稳定性方面，存在企业人才机制不健全，追求短平快，缺乏稳定性， 而在公司安全性方面，存在忽视公司治理建设，缺乏现代企业治理机制，缺乏安全性等问题。

因此，2012年开始，深化网络转型成为企业和经销商共同的出路。东风商用车公司市场销售总部总部长孙振义把这一年定义为“营销网络转型的元年”，在他看来，东风商用车公司将开启营销转型的第二个阶段工作。

要实现网络转型，对于孙振义来说，他需要从经销商的公司治理、业务模式和人才机制三个方向着手，这也是国内卡车经销网络普遍遇到的“天花板”。

事实上，国内很多经销商是家族企业慢慢做起来的，在企业的管理和架构上并未按现代企业制度来运行。因此，东风商用车公司通过对其全国骨干经销商投资人治理原则的梳理和治理架构的转型，将骨干经销商的投资人和经理人逐步培养成为具备社会责任感、具备文化创新能力和业务模式创新能力的企业家，从根本上解决骨干经销商成长的安全性和事业的可传承性。

大多数经销商的业务目前仍然过于单一，业务模式的转型也迫在眉睫。业务模式转型的结果就是经销商赢利模式的转型，由原来的主要依靠新增销量赢利转型为依靠保有量和新增量双赢利的模式，尤其是强化依靠保有量赢利的能力建设，逐步将骨干经销商打造成为8S甚至9S店，拓宽为客户提供有价值服务的业务链条，持续追求客户满意度和客户价值的提升，在客户满意和价值满足中实现经销商赢利水平的提升，形成整车营销、备件营销、服务营销、金融营销及相关水平事业创新和营销的业务模式，提升每一项业务的效率，提高每一项业务的赢利能力。

在明确了经销商的公司治理结构和业务模式转型之后， 摆在他们面前的是人才机制和激励模式的转型。孙振义认为， 他们要做的工作就是引导经销商能够在合理的治理架构下，在科学的业务模式和流程之下，明确哪些岗位是经销商的核心岗位、关键岗位，明确该如何培养、如何激励核心、关键岗位的人才；透过人才和机制的转型解决网络人才流失过重的问题， 解决骨干经销商发展的稳定性问题。

事实上，东风商用车公司的营销转型战略已经开始让经销商受益，从另一方面来讲，其转型的思路也来自于经销网络的实践。宁夏东盛源汽车销售服务公司总经理黄勇介绍说，以前卖车，所谓的关心客户就是客户要什么车就给他什么车，但是现在这样做不行了。现在的车型多、有些车对路况和油品要求高，一般的客户都不懂这些。卖车的时候，就不单纯是卖车， 而是卖运输方案，给客户算账，让客户买车既经济又实用，这也是站在客户角度想问题，帮助客户做投资分析，使客户理性投资。此外，对于暂时没有这么多钱的客户，东盛源公司早在2004年就开始推出了消贷业务，这项业务为他们开拓出一片新天地。

正是依靠经销网络的转型深化，东风商用车在2012年全年累计销售18万辆，降幅与行业持平，市场份额保持稳定，中重卡销售仍然保持行业第一和全球领先的地位，东风品牌中卡、重卡在各自细分市场均继续保持国内行业第一。

尤其令东风商用车总经理黄刚满意的是，2012年，面对市场的变化，通过继续推动N+3产销计划的体制，滚动市场预测，动态调整产销计划和削减库存，东风商用车很好地抑制了市场的风险。到2012年年底，包括经销商库存在内，东风商用车公司库存比2011年下降了2万辆，无论是上游的供应商还是下游的经销商都处于稳健经营的状态。

未来转型五年规划

根据黄刚的预计，中重型卡车市场未来5年将会保持2%～ 3%的增长幅度，微增长的环境将是长期的，预计2013年需求在92万辆。

“国IV排放法规的实施，将是2013年全行业最大的挑战。由于国IV排放法规带来技术的难度、实施的条件、整车成本等因素和过剩运力叠加影响，将给2013年中重卡市场带来较大的不确定性。”黄刚说。

因此，东风商用车公司将以中长期的视野来应对当前的市场形势，2013年的销量目标是18万辆，市场份额不低于20%，其中东风商用车公司本部要完成12.7万辆的销售目标。

按照东风商用车的规划，2013年将继续深化营销转型，由追求销量向追求客户满意、品牌价值转变；由开发新客户想保有老客户+开发新客户转变；由卖车向卖运输方案（产品+服务）转变；由单一盈利模式向多种盈利模式（备件、汽车金融、二手车等等）转变；由过去注重一次销售过程的管理向注重客户和车辆的生命周期管理转变，同时继续增加“铁三角” 机制的深度协同。

目前，东风商用车公司已将2013～2017的五年，作为营销转型的第二阶段。孙振义表示，这个阶段有三个指导思想，一是网络转型，帮助经销商打造基业长青、可传承的百年老店； 二是售后转型，推动售后服务从功能型转向价值型，促使经销商从单一的整车营销走向整车、配件、维修等全价值链的整合营销，最终使经销商在后市场的收益提高到总收益的60%以上； 三是营销支持转型，实现车辆生命周期的全过程营销支持。

东风商用车市场销售总部网络开发部部长李克军曾经分析了成功的经销商的特点，他认为，成功的战略经销商都经历了初创、成长到成熟的阶段，他们都坚守一个原则：即都有一套满足客户需求、提升客户价值的盈利模式，在业务发展壮大的进程中，不断积累经营管理，形成了适合自己的有鲜明特点的企业文化。

为了进一步帮助经销商网络突破成长的“天花板”，李克军认为推进网络转型将从三个维度展开，即业务倍增、业务拓展和全面拓展。对初创型经销商实现业务倍增、销售服务六要素（人、机、宣、网、站、件）倍增，客户积累倍增；对成长型经销商实行对标管理，达成20%的区域贡献度、增长率、市场占有率，对成熟型经销商销量结构中保有率达到70%，赢利结构中维修、备件与水平事业的收益要大于60%。对初创型经销商要快速完善4S功能，对成长型经销商实现4S+NS功能，满足客户的业务需求，对成熟型经销商实现S功能的整合营销，满足客户诉求，提升客户价值。

此外，东风商用车公司将帮助网络推进包括金融服务、差异化改装、保险、二手车、新技术推广等项目，建立东风商用车企业家俱乐部，对关键岗位进行受控管理，实现厂商人才共享。

东风商用车公司的转型战略也得到了市场的反馈，今年1月东风商用车公司实现销售汽车3.5万辆，同比增长52.4%。其主体业务中重卡销售近1万辆，同比增长0.4%，市场份额呈增长态势，在行业中持续保持中重卡领先地位。

值得一提的是，在东风商用车公司深化网络转型的同时，其对外合作和海外战略也在进一步深化。1月26日，东风集团和沃尔沃集团在北京正式签订了合资协议，不久后双方合资成立的新合资公司——“东风商用车有限公司”将在湖北十堰成立。

持续营利的商业模式例5

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

持续营利的商业模式例6

近年来，银行业内外部经营环境发生了深刻变化。一方面，我国经济进入“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态。作为亲周期行业，银行业无可避免受到波及。另一方面，银行业自身也面临金融改革深化、金融脱媒加剧、市场竞争加剧等严峻挑战。在双重因素制约下，银行业传统经营模式受到严重冲击，经营发展步入增速放缓、风险上升、监管收紧的“新常态”。为此，商业银行必须适应经营发展新常态，积极把握新的发展机遇，打照新的经营管理模式，挖掘新的增长动力，实现更加均衡化、集约化的可持续发展。

一、银行业经营“新常态”的主要特征

伴随着经济“三期叠加”以及金融领域变革的持续深化，近几年我国银行业经营环境日趋复杂，经营发展也表现出新的特征。

（一）规模扩张速度明显放缓

近年来，受金融脱媒持续深化、客户资金理财化以及互联网金融崛起等因素的影响，社会投融资结构日趋多元化，商业银行贷款在社会融资中的占比持续下降，存款业务也受到较大冲击，存贷款增速持续下降。与此同时，随着利率市场化加速推进，商业银行利差空间持续收窄，盈利增速明显放缓，尤其是近两年表现更为明显。2011～2014年，商业银行总资产增速分别为19.2%、18.3%、13.61%和13.5%，净利润增速分别为36.3%、18.9%、14.5%、和9.7%，均呈逐年下降趋势。2015年首季，商业银行净利润同比增速进一步下降至3.73%，其中工、农、中、建、交五大行利润同比增速均低于2%。受业务增速放缓及利差收窄的双重挤压，商业银行以往主要依靠规模扩张和利差保护实现业绩高速增长的发展模式已难以为继，迫切需要寻找新的利润增长点。

（二）资产质量管控面临巨大压力

经济下行加大了银行业的经营风险，商业银行前期发放的一些产能过剩行业、房地产、民营企业等信贷风险逐步暴露，贷款不良额和不良率持续上升。根据银监会数据，2014年末商业银行不良贷款余额同比上升2506亿元，而今年一季度又较年初上升了1399亿元，单季新增额超过去年全年新增的一半；2014年末贷款不良率同比上升0.25个百分点，今年一季度又较年初上升了0.15个百分点。在经济增速持续放缓背景下，商业银行未来一段时间面临的各类信贷风险可能会继续发酵，资产质量将继续承受较大压力。

（三）经营管理面临更多监管约束

近年来，国际国内金融监管制度不断完善和趋严，对商业银行资本管理、流动性风险管理、服务收费、存款偏离度管理等诸多方面提出更高要求。同时，随着金融创新步伐加快，新金融产品、金融业态和金融风险不断出现，商业银行还将面临理财、信托等新业务的规范和管理。所有这些在规范市场的同时，也促使银行业调整固有业务发展模式，加快经营转型。

（四）技术发展日新月异

互联网、移动通信、大数据、云计算等网络信息技术快速发展，使金融服务突破了时间和空间限制，催生了新型金融业态。以支付宝为代表的第三方支付，以阿里贷、京东白条为代表的新型贷款，以陆金所为代表的P2P企业个人存贷款直接匹配，标志着互联网金融生态的形成，对银行传统服务带来巨大冲击。此外，人脸识别等新技术的引入以及开户面签等监管限制的放宽，或将颠覆银行传统业务流程。

二、新常态下商业银行转型发展策略

“新常态”下银行业的内外部环境发生了深刻的变化，过去其赖以成功的经营模式正面临越来越大的制约和挑战。因此，商业银行必须与时俱进，大力推动经营转型，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平，走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。

（一）把握发展新机遇，及时发掘新的业务和利润增长点

随着经济转型步伐的加快以及各项重大改革的逐步深入，我国宏观经济正在孕育新的增长动力，给商业银行带来许多新的发展机遇。一是聚焦“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等国家战略，积极营销重大基础设施项目，以金融杠杆助力企业“走出去”，助推基础设施服务、高铁、电力、通讯等高端装备出口。二是跟进国企改革、政府投融资机制改革、农村试点、商事登记等各个领域的重大变革，积极拓展并购贷款、财务顾问、金融市场、投资银行等新型业务。三是关注经济转型升级催生的新型市场、新生业态和新兴企业等，加大服务和引导力度，拓展业务范围及优化客户结构。四是把握居民收入持续快速增长、中高收入阶层不断壮大的机遇，大力推动资产管理、消费金融、理财业务的发展。

（二）顺应内外部形势变化，加快经营转型

1.业务结构转型。在资产业务方面，树立“大资产”理念，加强与财务公司、证券公司、信托公司、保险公司等金融机构、类金融机构的合作，搭建资金互通互融平台，通过贷款、债券、信托、跨境融资等产品，满足客户多元化融资需求，实现从“资金提供者”向“资金组织者”转型。在负债业务方面，顺应存款脱媒趋势，树立“大负债”理念，从抓客户存款向抓客户全量资金转变，做好客户存款、理财、基金、保险、贵金属等产品相互衔接，实现从“资金保管者”向“财富管理者”转型。在中间业务方面，除抓好支付结算、借记卡、造价咨询等传统业务外，大力拓展投行、保险、信托、基金等综合化业务，提升金融市场、投资理财、托管、资产管理、私人银行、电子银行等新兴业务的收入占比。

2.盈利模式转型。积极推进综合化、多元化经营，大力发展低资本消耗的零售业务和中间业务，持续扩大非利差收入来源，从主要依靠存贷息差向息差收入与交易性、投资性、手续费收入均衡增长的多元化盈利模式转型。

3.客户结构转型。抓大不放小，从主要依赖和维护大客户和高净值客户向大中小客户并重、大众客户和高端客户并重发展转变。在继续做好大客户及高净值客户服务的同时，商业银行要充分借鉴互联网企业发展的经验，通过互联网渠道降低大众客户的开发和维护成本，并通过大数据挖掘，分析此类客户需求，进行精准定位营销，努力改善大众客户体验，从而稳定大众客户，减少互联网金融冲击影响。

4.客户服务模式转型。针对客户金融服务日益个性化、多元化、高要求的发展趋势，商业银行要因时因势而变，有效整合传统业务资源和非传统业务资源，参与到企业的价值链中，实现由传统的存贷款融资中介向提供综合金融服务方案的全能中介转型，建立新型银企合作关系，在为客户创造价值的过程中，实现银行的价值创造和良性发展。

（三）加强精细化管理，提升业务发展质量

1.加强风险管控。强化风险意识，准确研判和把握经济“新常态”下企业风险和金融风险的迁徙演化规律，提升风险预警预控的有效性，做到未雨绸缪。完善风险管理体系，坚持信用风险常态化监控，持续做好“两高一剩”、房地产贷款、贸易融资等重点领域风险排查，加强对潜在风险客户跟踪管理，严控逾期贷款和不良贷款新增，遏制风险高发势头。落实风险责任制，加大考核和责任追究力度，牢牢守住风险底线。积极探索不良贷款处置新模式，引入包括资产证券化在内的市场化机制。

2.提升定价能力。在准确计量资金成本、运营成本、风险成本、资本成本等定价参数的基础上，综合考虑客户综合贡献度、客户接受能力、产品的替代弹性等因素，合理确定不同客户的产品价格。对于重要客户，综合配置产品组合并实行综合定价，改变过去逐笔定价和单个产品各自定价的局面。

3.强化成本约束。在资本监管加强，利率市场化加速以及厉行节约的大背景下，商业银行必须对资本成本、资金成本以及财务成本进行有效的控制和管理，才能保持稳定的盈利能力。具体包括：加强资本内生积累，研究资本补充和释放有效途径，同时强化资本节约，有效管控资本占用，提高资本使用效率；增强存款主动管理能力，灵活运用价格杠杆，有选择性地放弃部分高成本负债，避免存款付息成本在利率放开后过快上升；严格遵守财经纪律，认真贯彻落实中央“八项规定”要求，厉行节约，勤俭办行，严格控制财务成本支出和非生产性财务资源占用。

（四）加快创新驱动，培育新的增长动力

1.着力优化组织架构及流程再造。立足“以客户为中心、以市场为导向”的根本理念，根据业务条线进行事业部制改革，实现各个业务模块专业化运营，为客户提供优质、便捷的“一站式”服务；加强管理创新，推进业务流程和管理流程再造，强化后台作业体系集约化处理，缩短前中后台的距离，从而降低运营成本，提升市场响应速度。

2.持续开展产品和服务创新。契合市场和客户需求的变化，围绕实体经济需求、监管政策导向、新兴科技运用、经济金融热点等领域，持续做好投融资、存款、结算、理财、增值等方面的产品和服务创新，树立差异化技术优势，降低价格竞争成本，提高客户忠诚度。

3.加快技术创新。借鉴并融合互联网金融互联互通、跨界整合的发展思维，通过科技创新引领业务发展，打照互联网综合服务平台和线上金融超市，将金融融入医、食、住、行、游等不同生活领域，实现财富资产管理、健康管理、生活管理等互联互通的业务布局。加强大数据集中管理，充分挖掘、采集和分析客户需求、综合贡献度、风险状况等数据，为客户维护、业务营销和经营管理提供定量支持，实现业务与IT的高度融合。

参考文献

[1]姜建清.把握新常态引领新时代[J].中国金融家，2015年第1期.

持续营利的商业模式例7

一、商业模式的概念界定

商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。

（一）国外学者对商业模式概念的界定

Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。

（二）国内学者对商业模式概念的界定

王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。

本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。

二、商业模式的要素

由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。

各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。

图1 商业模式的四大板块

表1 商业模式构成板块和要素

构成模块 构成要素

价值 目标客户定位

主张 客户需求定位

价值 确定业务范围

创造 设计盈利模式

价 品牌模式

值 渠道模式

传 服务模式

递 客户关系管理

价值 整合产业链

持续营利的商业模式例8

为解决中国广告产业长期粗放型增长难题，实现专业化、集约化和国际化的发展目标，自2011年10月_始，国家工商行政管理总局会同国家财政部，开展了中央财政支持广告产业园区建设的试点工作。截至目前，已授牌20家国家广告产业园区，批复了12家国家广告产业试点园区，这些国家广告产业园区整体上进入到了规范运营阶段。在这个阶段中，国家和地方政府的扶持资金已经拨付和使用完毕，扶持、优惠和激励政策的实施期限逐步临近，能否选择好适宜的运营模式进而形成有效的自我维持机制，就成为影响国家广告产业园持续稳定发展最重要的因素。故而，本文拟对国家广告产业园区的运营模式予以分析，以有助于各家国家广告产业园区能够设计一套既适合自身状况，又能够持续推进集群化、集约化发展的运营模式。

一、国家广告产业园区运营模式的基本内涵

一般来讲，运营模式是企业为了实现既定的投入、产出发展目标，对生产、财务、研发、营销、人力资源等所作的总体设计。企业的最终目标都是通过生产和销售产品或服务而获得经济效益的最大化，但是达成这个共同目标的理念、方式、方法却各不相同，各有特点，因而就有了不同的运营管理模式。

就近几年才出现的国家广告产业园区这种中间性组织和企业聚集发展平台来说，其运营模式应当是包括了管理模式、建设模式、招商模式、演进模式和商业模式等五大内容的管理、建设与运营体系。

管理模式解决承担产业园区建设和运营工作的管理体制、主体性质问题，主要有政府行政管理模式、国有企业管理模式、政府行政加国有企业管理的复合模式、民营企业管理模式、政府行政加民营企业复合管理模式和国有企业加民营企业复合管理模式等六种形式。

建设模式解决产业园区如何从动议、建造，直至正式开园运行的建设路径，主要有新建模式、改建模式、组合模式和虚拟模式。其中，组合模式指的是一个产业园区与邻近的其他产业园区共享基础设施和公共服务平台，形成由基础设施和公共服务平台聚集起来的多个产业园区相邻发展的格局。虚拟模式指的是产业园区集群化发展的体系要素不是完全聚集在园区内，而是依赖于便捷的交通、即时通信、异地同步互动、产品的非实体性特征等，与园区外的集群体系要素形成产品生产和交易的互补协作关系。

招商模式解决的是产业园区如何引入或聚集企业等各种生产、服务、流通等要素向园区集中的问题，主要有独立招商模式、委托招商模式、独立加委托复合招商模式、品牌招商模式、龙头企业吸引模式、服务平台吸引模式、优惠政策吸引模式等。

演进模式解决产业园区如何从建设、正式运行，直至形成产业集群的演化方式，主要有集群体系演进模式，其中包括主体产业、关联产业、支持产业、专业公共服务平台、行业协会、学术与研发机构等集群要素，又可以细分为建设期全置模式、运行期完善模式；集群化培育模式，包括大企业带动模式、新型业态引领模式、产业链聚合模式、专业广告服务平台聚合模式、扶持政策驱动模式、激励创新模式。

商业模式解决产业园区的融资和盈利问题，以保障建设的顺利推进、日常运行和集群化发展，主要有融资模式和盈利模式。融资模式可以细分为政府投资模式、企业投资模式和政府加企业合作投资模式。盈利模式包括独立地产开发模式、独立专业公共服务平台商业服务模式和地产开发加专业公共服务平台商业服务一体化模式。

国家广告产业园区的顺利建设、持续性运营、集群化演进并最终实现集约化发展，都依赖于完善而适宜的运营模式的有力支撑。

二、国家广告产业园区运营模式的现状分析

通过登录浏览和分析各家国家广告产业园区的官方网站所刊载的相关资料可以发现，国家广告产业园区现有的运营模式，既存在共同点也存在差异，还存在着不少的问题。

（一）国家广告产业园区运营模式的共性特征

各家国家广告产业园区运营模式的共性特征表现在四个方面：

一是政府主导、资金与政策驱动。园区都是由国家工商行政管理总局审批授牌，享受“中央财政支持广告业发展试点”的资金和政策支持，属于政府主导的广告产业园区，不属于区域广告产业发展的自然选择。园区所在地的政府和工商部门都成立有协调工作性质的领导小组，出台了注册、吸引入驻、奖励发展减免税等政策，园区启动模式都属于政府强力推动，优惠政策强力拉动。

二是分期发展。大都是规划期较长，通过3～5年时间，分期建设，滚动发展。但初期之后的后续发展，大都因为国家和地方政府扶持资金支持终结而动力不足而停滞不前。

三是建设期基本结束，正式进入运行期。在国家三年的连续资金扶持以及地方政府配套资金的扶持之后，国家广告产业园区将进入自我维持的运行阶段，并最终要发展成为区域广告产业集群。

四是运营模式处于探索期。各园区大都没有清晰完整的运营模式表述，说明都在探索期。因为广告产业园是个新事物，运营模式的不完善不成熟也属正常现象。

（二）国家广告产业园区运营模式的差异性

由于各家园区的起始背景、客观条件等的差异，也使得各家园区的运营模式呈现出了如下三个方面的差异性：

一是多数属于政府高新区等“园中园”型园区，并由其下属国有公司运营。郑州、哈尔滨、长春、沈阳、大连、杭州、西安、包头、无锡、常州、昆明等地园区都是由当地的高新区、科技园区、经济技术开发区等运营，与原有关联产业园比邻发展。这种运营模式有高新区的关联产业基础、思维和运营惯性，易于形成产业规模，便于产业融合发展，共享公共服务平台，减少重复投资等，还有成熟的其他产业园区运营经验和运营队伍，但其最大问题是对于广告产业的理解尚有距离，传统的运营模式也不一定适宜于广告产业。

这类园区还可以分为高新区投资运营和民企投资高新区运营两种模式。第一种模式投资运营一体化，便于整体谋划；第二种模式投资与运营分离，其投资方以销售和租赁写字楼为目的，运营方以维系广告企业正常运行以及培育广告产业集群为目的，其间的协调和合作有一定的难度。

二是部分园区由民企投资运营。少数如深圳、福州、泉州、青岛等地园区由民企投资和运营，当地政府受上级政府委托具体指导园区的建设和运营。

此类园区的投资运营皆由民企承担，经济利益的考量与扶持、服务于当地广告产业发展的使命存在矛盾，运营方可能获得利润回报，但是广告产业可能有增长而无成长，实现广告产业集群培育目标的动力不足。

三是少数园区由媒体或文化园区投资运营或融合而成。

重庆园区、武汉国家广告城、广州国际媒体港分别由重庆日报报业集团、长江出版集团、广州广播电视台投资运营，它们与媒体产业融合发展，有媒体优势。

潍坊、芜湖、大连、长沙、成都等地园区由原来的文化创意产业园区改称或者新增广告产业园区而来，与既有广告产业关联度最高的文化创意产业聚集发展，易于产业形成规模、融合发展和培育广告产业集群。

（三）国家广告产业园区运营模式存在的问题

国家工商行政管理总局“广告产业园区建设和运营专家评估组”在2014年4月提交的《广告产业园区评估报告》中，认为目前多数园区存在地方政府行政干预过强、市场运营机制不完善等问题。但仔细对比分析各家园区的实际运营模式，国家广告产业园区在运营模式设计和选择上，存在的问题不仅仅是行政干预，还表现在以下诸多方面：

一是孤立片面地理解政府主导向市场（企业）主导的转变。国家广告产业园由建设期的政府主导向后期的市场主导转变，是国家广告产业园进入运营期后的战略性转向，但并不意味着政府的完全退出，而是从主导向服务与督导转变。

二是运营模式设计的不完整。由于对产业园区运营模式的理解不深入不准确，以及对广告产业园区化发展这个新的制度研究不够等原因，使得几乎没有一家国家广告产业园的运营模式设计得完善周全。这势必影响园区发展的系统优化和整体推进。

三是没有清晰化的运营模式。与运营模式不完善相关联的还有表述得不清晰、不准确，比如某园区总经理在访谈中有意回避这个问题，甚至回答“领导也不知道该怎么做，先把扶持资金和政策要来再说”，等等。

四是忽视了部级广告产业园区的使命担当。国家广告产业园尽管建在地方，但是扶持资金是国家财政拨款，承担有示范和引领广告产业整体发展的重任，也就是推动中国广告产业整体上向专业化、集约化和国际化发展。

五是多表现为地产租售服务盈利模式。盈利模式是国家广告产业园在国家和地方政府扶持资金供给结束之后，能否正常运行和可持续性发展的经济保证，可谓未来发展的关键所在。不过，不少的园区除了依赖于写字楼和商业服务设施的租售收入之外，并没有其他明确的收入来源。某些民营资本投资建设、国有部门或企业运营管理的园区，既没有房屋的租售收入，公共服务平台的经营也维持不了日常开支，如何活下去都成了问题。

六是普遍没有集群化演进的运营规划与路径。为什么要通过产业园区这种产业集中发展的组织形式、空间平台来加快产业发展呢？因为人们发现自然形成的由产业集中而演化成的产业集群，呈现出了非集中发展不可能获取的低成本经营、高效率经营、知识溢出、规模经济、范围经济等诸多集群效应，所以，才会有通过建设产业园区进而演化成为产业集群而获取集群效应，推动产业快速发展的举措。不管是产业园区的建设逻辑还是发展逻辑，都是产业集群。从这个意义上看，国家广告产业园运营模式的设计与选择，其核心内容之一就是一定要有如何向产业集群演化的路径谋划。但从现有实际情况来看，向产业集群发展的园区非常少，而如何向产业集群化演进的模式基本没有被关注。

三、国家广告产业园区运营模式的设计原则

适宜而有效的运营模式是维系产业园区正常运行、可持续地向产业集群演化，不断地获取集群效应的体制、机制保证。要设计一套适宜而有效的运营模式，就要遵循以下四大原则。

（一）运营模式的设计与选择应符合各家产业园区的实际状况

产业园区由政府主导向企业主导转变是运营模式演进的基本趋势，但也不是所有的产业园区都必须选择企业主导的模式。因为有些产业极其分散和弱小，市场秩序也很不规范，如果一味地选择企业主导的运营模式，就可能唯市鲋马首是瞻，而忘却了为区域产业发展服务的使命。同样，如果产业园区的区位与产业服务对象的距离过远，仅仅依靠扶持政策也难以吸引大型企业入驻。

（二）运营模式的设计与选择应有助于资源的集中优化配置

产业园区是产业集约发展的空间和平台，各种资源的集中优化配置是产业园区低成本高效率运行的基础条件。所以，运营模式的选择应该考虑什么样的管理与运营体制才能够把各种优质资源集纳到园区中来。单纯的政府主导或企业主导可以吗？需要行业协会参与吗？这些都需要认真思考。

（三）运营模式的设计与选择应能够保障管理与运营的高效率

这涉及管理与运营机制的设计问题，它是保障产业园区管理与运营是否存在摩擦、是否存在决策迟缓、是否具有规范高效等的基本依托。不管设计和选择什么样的运营模式，都要能够保障各种管理工作和各个运营环节的高效率。

（四）运营模式的设计与选择应可以维系园区的可持续性发展

从产业园区到产业集群演进是一个漫长的过程，非有十年之功不能达成。优惠政策仅仅起到在初期吸引企业入驻等短期作用，长期的可持续性发展还需要稳妥的运营机制和盈利模式，才可能维系并推进产业园区的集群化演进。否则，就有可能长期“集而不群”，甚至导致政策到期，园区解体。

四、国家广告产业园区运营模式的设计

尽管国家广告产业园区现有的运营模式参差不齐并存在诸多问题，但是只要认真研究产业园区运营模式的基本特征，特别是广告产业的特殊性和部级广告产业园区的特殊性，就能够弥补原有运营模式的不足，或重构新的更加适宜且完善的新运营模式，从而保障园区向着既定的集群化形态演进。

（一）国家广告产业园的政府主导性质要求其运营力量不能缺少各级政府和行业主管部门的指导和支持

产业园区大体可以分为市场主导和政府主导。市场主导型产业园区一般是通过自身内在的聚集机制而自然形成的，能否发展成为产业集群没有逻辑上的必然性，往往因为某些天然缺陷（比如缺乏行业协会的参与等）而长期处于产业集聚的初级阶段而无法集群化。政府主导型产业园区通常是通过行政手段组织而成的，产业集聚的速度较快，但内在驱动机制的培育需要较长时间，往往难以集群化。理想的产业园区应由市场和政府这两只手协调运用，才能做到既可以快速聚集产业又能够形成内在的集群机制，从而最终走向产业园区发展的最高境界――集群化。

国家广告产业园区是政府规划、推动、资助、组织并就各园区的建设运营情况进行检查和评估，指导各园区的发展。国家广告产业园区所在地的各级政府都成立有指导国家广告产业园区建设运营的领导小组、管理委员会等机构，各级工商行政管理部门具体参与指导国家广告产业园区的建设运营。所以，国家广告产业园区的建设运营始终在政府的指导下进行，这样有利于国家资金的使用安全和使用效益以及扶持政策的制定和落实，有利于实现既定的部级广告产业园区建设目标。

目前，各国家广告产业园区现有的运营模式都予以了明确，但是在具体建设运营中的政府职责、权限等都没有详细具体的规定，这就导致在园区申办和争取国家批复以及获取政府资金和政策支持、园区规划阶段，园区建设和运营方积极主动热情，但之后配套资金往往没有了下文，规划也常常被改变，对于区域广告产业的普惠性广告服务和集群化目标不见了踪影，甚至可能沦为套取国家资金、获得政策补贴的投机行为。所以，在谋划国家广告产业园区的运营模式时，为了其既定的使命和发展目标，就必须重视政府在运营机构中的作用，具体细化政府在运营体制和机制中的职责和权限。

政府的不缺位是国家广告产业园区按照正确方向发展的体制和机制保障，但并不意味着直接参与园区的具体运营管理，其适宜的角色是指导和监督，指导和监督的目的在于保证园区按照既有的发展目标建设和运营，促进园区形成集群化发展的内在机制。

（二）企业化和可持续性是谋划国家广告产业园区运营模式体制和机制的基本考量

企业化指的是园区的运营主体应是规范注册的企业机构，其职能是服务于园区内企业的正常运行和园区总体上的集群化演进，保证国家资金的规范使用，在国家资金扶持结束后建立自我经营、自我积累、自我投入、自我发展的有效机制。国家广告产业园区的运营企业大体有三种类型，一是政府国有企业，二是民营企业，三是国有企业与民营企业组建的股份公司。这些运营企业服务园区的方式既有免费项目、低价项目，也有一般性商业项目，既要让这些企业享受到园区独有的服务和优惠，也要获取一定的经济回报用以维系运营企业的日常运行和发展需要。

目前，国家资金扶持的三年时间已经结束，那么，负责园区正常运行和集群化发展的运营企业所需的自我维系费用和服务费用从何而来呢？房屋出租？服务收费？投资公司获利？如果没有有效的获利来源，怎么维系和支持园区的持续性发展呢？这可能是国家广告产业园区运营模式建构中最为关键的问题。所以，各国家广告产业园区必须找到持续性的、有效的盈利模式和开发模式，否则园区硬件建成之后的正常运行将难以为继。

（三）地方特色和比较优势是国家广告产业园区运营模式建构的基础

运营模式之所以有模式之说，就是指殊途同归，企业选择不同的运营模式都有可能取得运营的成功。即使同类企业，也可以有不同的成功的运营模式。问题的关键是成功的运营模式既要符合企业所属产业的基本规律和特点，也要符合企业自身的特点。

对于国家广告产业园区来说，成功的运营模式一是要符合广告产业、广告产业园区和国家广告产业园区的特点和基本要求（比如国家广告产业园区的地位和性质要求运营机构中不能缺少政府部门，广告产业园区的行业和组织特性要求发挥广告行业组织的作用等），二是符合该国家广告产业园区的资源等实际状况，有利于园区发挥自身的特色和优势。

持续营利的商业模式例9

回顾无线城市建设的发展模式转变。2005年，美国费城开始了无线城市建设。在政府的主导招标下，费城在全市部署无线宽带网络。然而由于客户发展速度过慢，并且广告结合直接收费的模式不能保证运营的持续性，运营商EarthLink退出，费城计划搁浅。

美国圣克拉门托市政当局曾要求MobilePro免费提供无线互联网接入的服务，并通过广告来获得运营收入，最终由于广告收入无法长期支撑城市无线互联网的运行而使合作终止；西班牙的FON推出开放共享模式，然而管理方面的难题成为这种模式发展的最大障碍；美国德克萨斯州的库帕斯克里斯蒂市政府想利用无线技术来执行某些市政任务，同时满足居民无线上网的需求，但最终还是无奈地转售给EarthLink进行商业运营。

此外，芝加哥、休斯敦、巴黎、伦敦、新加坡等地也进行了规模不一的无线城市建设，但除了新加坡运营良好外，其他地方的建设成果都不容乐观。尽管在新加坡，无线宽带被定位于“第五公共事业”，由政府给予财政支持，但是，政府的扶持毕竟不是长久之计。

可以肯定的是，目前为止，仍未能解决无线城市可持续发展难题。无线城市发展的种种不顺利都应归结于无线城市商业模式的缺失。没有找到可靠的盈利渠道，无法获得持续的资金来源，网络建设难以进行下去。那么什么样的运营模式才能实现无线城市可持续发展呢?

持续营利的商业模式例10

一、我国职业教育数字资源应用推广现状分析

随着互联网、云计算、移动终端等信息技术的迅速发展和全面集成，为了扩大受教育范围和探索新的教学模式，满足多种层次、多种用户的需求，提高职业院校培养人才、科技创新、服务社会的能力，从教育部到各地、地方职业院校推动建设了一批精品资源共享库、教学资源库、数字图书馆资源库等平台。目前，教育部设立的建设专项对数字资源建设规范和技术标准逐步健全，资源开发和应用取得重要进展，已形成由1个民族文化传承与创新资源库、1个学习平台和71个专业教学资源库构成的资源库建设体系，实现了对高职19个专业大类的全覆盖[1]。数字资源的建设，总体上取得了丰富成果，促进了职业教育信息化的发展。但我们也看到，在资源的应用、共享、维护和更新等方面仍缺乏有效的可持续发展措施。（一）建设模式多样，封闭运行为主。目前，职业院校独立建设、联合建设、校企建设的数字资源平台呈现多样性，有专门针对图书馆数字资源的，也有专门针对某一专业或者课程的资源平台。数字资源平台建设的资源标准不统一，存在重复建设问题，而且资源共享一般限于部分用户，没有实现资源的广泛共享。（二）建设主体单一，缺乏职教特色。职业院校以服务发展为宗旨，以促进就业为导向的办学目标，要求必须坚持实践与理论并重，推进校企联合育人，培养区域经济社会发展所需要的技术技能人才。数字资源建设的整体也应当以社会需求为导向，建设主体也应当包含企业、行业协会、政府等部门，理论与实践相结合共同开展特色数字资源建设并实现其应用性、职业性、开放性、共享性、可扩展性的特点。从实践来看，数字资源建设的主体还比较单一，多是图书馆或者教学单位。这直接导致资源建设的内容偏重于理论教学、缺乏实用性，建设特色不明显。（三）重在资源建设，更新维护不够。目前，数字资源的建设一般依托于国家和地方扶持的项目，在领导重视、经费支持、建设团队的努力配合下完成项目验收。项目结项后，由于持续发展能力不足，造成数字资源建设和推广陷入困境。资源建设的平台缺少监管和维护，资源内容不能及时更新，存在建设、应用“两张皮”的现象，平台用户也越来越少，数字资源平台形存实亡。（四）权益保护缺失，供需对接错位。数字资源在网络上的传播难免会引起知识产权问题。目前，大部分数字资源是免费提供的，有权限的用户可以不经过资源制作者的授权而轻松下载资源，随意使用，在网络广泛流传，造成对数字资源制作者的版权侵害；没有权限的用户对缺乏合理参照的版权购买费用望而却步。缺乏版权保护机制，侵害资源创作者的合法权益，影响资源创作者的积极性，并进而导致供给方与需求方关系的扭曲，资源建设无法实现滚动发展。综上所述，为保证职业教育数字资源持续有成效的发展，有必要对职业教育数字资源的运营模式及运作机制进行研究，对数字资源共享中各类主体角色的定位、协作进行整体性分析，探索职业教育数字资源建设的创新途径，优化职业教育数字资源应用推广模式，为数字资源利用最优化提供策略支持，促使其实现可持续发展。

二、可持续电子商务模式特征分析

电子商务，简单地说就是将现代信息技术运用于商品的交易活动。随着网络通信技术的发展，也可以理解为以“互联网+”技术为核心，运用于企业生产、销售、售后等各个环节，形成高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，是一种通过提高产品和服务品质，提升企业整体运营效率的一种活动。当传统商务活动中的信息流、资金流和物流在人员流与信息流共同作用下，才能达到商流的最终目标，这样才称得上是完整的电子商务活动。一般说来，电子商务活动包括信息流、资金流、商流、物流。实际上在具体的商务活动中还应当存在人员流和信用流，特别是在网络环境中买卖双方无须见面的情况下。根据相关文献，整理电子商务流程体系框架如图1所示。其中，人员流是指围绕商务活动所进行的人员流动。在物流交换阶段，人员流非常频繁，商品的交换必须以人员的相应流动为代价，商流、物流、信息流合而为一。信用流代表商务活动中信誉的传播。信誉的传播主要是为了达成对方的信任，从而顺利实现交易。电子商务流程在电子商务链中的分布显现了电子商务研究和应用的重心，6个环节缺一不可，在商务链中合理流动才能保证电子商务的顺利实现。电子商务模式根据参与对象的不同可以分为B2B、B2C、C2B、C2C、O2O模式等，但不管哪一种模式都是以实现盈利为目的。电子商务商业模式主要由商城、供给方、消费方3种角色构成。电子商务模式的运营需要相应的网络技术平台（商城）作为支撑，供给方将商品信息呈现在平台上，消费者在网上进行商品和服务的筛选。在这样的商业模式下，电子商务平台激励供给方，不断降低成本、提高质量；服务消费方，以较低价格、更便捷方式买到质量更好的商品；平台通过定规则、建渠道、做推广的方式，从中通过收费、提供增值服务等方式实现自身盈利，实现三方共赢。

三、对职业教育数字资源可持续发展模式的思考

借鉴电子商务模式，探索职业教育数字资源的可持续模式，意味着在保护资源提供者版权的基础上，建立系统组织各方面的各种资源，为使用者提供学习平台、资源和相关学习支持服务，持续不断地满足资源消费者的需求，同时实现资源提供者的商业价值。数字资源的建设及后期的可持续发展都包含电子商务商业模式中所涉及的资源提供者，资源消费者，服务平台三方的角色。无论在资源建设的初期还是在可持续发展的后期都涉及资源（产品）地提供、资源（产品）所有权的转换、资金的收付、资源（产品）的传递、资源的评价、平台运营维护等环节。因此，数字资源的建设和可持续发展满足电子商务活动中信息流、资金流、商流、物流、人员流和信用流为一体的“六流体系”，可以借鉴电子商务商业模式实现数字资源的可持续发展。（一）教育资源参与主体角色的定位。在职业院校积极进行数字化资源建设与共享的同时，除了来自政府的支持以外，行业企业、机构的支持也是不可或缺的。政府、院校、企业这三方是高职院校数字化资源共享大厦的框架，政府及相关部门、资源供给方、资源需求方构成了数字资源电子商务模式中的核心元素。其中，政府的支持与监管在“资源共享”中起关键作用。1.政府及相关部门。借鉴电子商务模式，实现数字资源建设的健康快速发展，加大电子资源体制的改革和电子资源平台的建设是政府必须首先考虑的问题。政府重在监管、服务、决策、溯源。首先，政府要加快电子资源建设体制改革，从政策上引导、鼓励和支持院校、企业、相关单位参与数字资源的优化整合，实现数字资源发展所需资源配置的最优化，在此基础上形成以资产为纽带、以市场为导向、鼓励自由市场竞争的数字资源建设体制。其次，政府也要加大对数字资源软环境的建设，构建公平的市场竞争环境，创新监管机制，并对职业院校的数字资源建设进行统筹规划和协调，为数字资源的共建共享提供组织保障[3-5]。同时，政府需要对知识产权进行监管，明确资源出处、审查内容、验证资源的认证状态，建设健全知识产权管理系统，实现对教育资源更为有效的组织和管理。2.资源供给方。资源的供给方主要以职业院校为单位，建设的主体是学院（教师、图书馆），企业和社会机构。数字资源的建设应以先进的职业教育理念为指导；以前沿的企业需求技术为方向；以提高专业人才培养质量为根本；理论联系实际，实现学校与企业的对接，满足多种层次、不同用户的需求。面向企业开展信息增值服务，向用户提供他们最需要的、最有价值的信息，建立健全资源共建、共享机制，促进资源的再造和扩充。同时，资源提供者之间资源共享互补，公平竞争，资源提供者通过资源分享获得收益，从而调动广大资源提供者的积极性，使资源内容不断丰富，更加优化。3.资源需求方。数字资源建设具有公益性，但这并不代表资源是免费提供的，而是指数字资源建设的运营模式可以为每个人或者集体提供公平公正获取资源的机会。资源的需求方可以是教师、学生、社会人员等，资源的建设可以实现为任何知识水平的学习者提供公平公正的知识获取和信息使用权。不会因为权限问题而限制用户对资源公平获取的机会，真正实现资源共享。用户可以通过数字资源平台查阅、搜索、下载、购买所需数字资源，并对购买资源进行评价，实现用户之间直接或者间接的交流。（二）数字资源电子商务模式的价值实现流程。职业教育数字资源的建设与共享引入电子商务模式，应围绕“如何实现价值”分析价值的实现流程。探索政府监管决策、院校主体、社会参与的共建共享、开放合作的商业模式。教育数字资源可持续发展的商业模式如图2所示。数字资源电子商务模式的正常运营需要以电子商务网络平台作为支撑。网络平台就是从事电子商务活动的“厂房”，它是整合信息流、资金流、商流、物流、人员流和信用流有序、关联、高效流动的重要场所，平台使得数字资源的供给方和需求方无缝对接。通过该电子商务平台，资源提供者在平台提供资源的信息，资源的需求方（消费者）在网上进行资源和服务的筛选，进而实现商务活动的迅速扩大。数字资源电子商务平台主要包括：资源版权、支付系统、客服系统、日常信息管理、市场营销、销售决策、资源追溯及资源管理。平台的初期建设主要依靠政府财政拨款，但款项只够基本运转。后期运营中，电子商务平台定规则、建渠道、做推广，供需双向选择，平台通过收费、提供增值服务等方式实现自身盈利，无须政府支持建设，政府重在监管和服务。资源需求方根据需要选择最适合自己的资源，资源的提供方也会因为竞争而不断提供更优质的资源，供需双方可以形成一种良性互动局面。在数字资源电商模式下，平台设计应采用统一的数据和技术标准，以规范相关运营；数字资源供给方利用电子商务平台提供的网络基础设施、支付平台、安全平台、版权管理等共享资源有效地、低成本地开展自己的商业活动。在该平台上，数字资源的创作、、传播成本大大降低，平台的共享性使得资源的质量决定资源的市场，这也将更加激励资源供给方创作优秀资源，从而获取更多收益。学生、教师、社会人员、企业等资源需求方均可通过平台获取自己感兴趣的内容，通过版权购买获得资源。数字资源的电子商务平台不同于实物的电子商务平台，物流没有具体的体现，更多是数字资源版权的授予。数字资源产业链的日臻完善，能够不断满足平台各方需求而具有良好的发展前景，并以此充分调动行业、企业和社会力量参与资源建设的积极性，促进建设与共享的良性持续发展。

四、职业教育数字资源电子商务模式创新及突破

借鉴电子商务模式，职业教育数字资源的可持续发展将实现信息技术与职业教育教学的深度融合，通过各方互利共赢使其自身成功运营从而发展壮大，进而加快职业教育信息化。（一）多方参与，多元投入。鼓励社会资本以成立基金、校企合作或捐赠等方式参与数字资源建设与运营，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，减少政府及其事业单位在商业运营中的直接活动；通过建立、健全教育信息化产品与服务的准入机制、知识产权保护机制和利益分配机制，调动参与各方的积极性。（二）加强网络与信息安全防护技术。数字资源电子商务平台的运营涉及网络支付及数字资源知识产权等安全问题，研究网络与信息安全技术建设方案，加强网络与信息安全技术防护，建立多层次网络与信息安全技术防护体系，完善知识产权管理系统，按需配置网络与信息安全防护设备和软件系统，构建可信、可控、可查的网络与信息安全技术防护网络环境。（三）加强数字资源的职业性建设。职业院校加强企业合作，立足区域和行业需求，顺应产业发展和技术变革，共同建设面向社会服务的岗位技能库、人才需求信息库、创新创业案例库等开放的数字资源，满足职业院校技术技能人才多样化、个性化成长的需求。建设集教学设计、课程开发、教学实施、教学评价、虚拟实训、专业标准建设、行业企业资源等于一体的数字资源电子商务共享平台，丰富职业教育数字化资源建设内容，真正支持实现资源人人可用、时时可用、处处可用，促进数字资源的可持续发展。职业教育数字资源电子商务模式的互惠合作带来资金的流动，实现资源供给方、政府、资源需求方的多方共赢，促进优质数字资源的建设和共享，进而实现数字资源建设的可持续发展。职业教育数字资源电子商务模式的实现将提升职业教育信息化水平，推动职业院校学生学习方式的创新和人才培养模式的改革，全面提升职业教育水平，促进现代职业教育体系和终身学习体系的发展和完善。

参考文献：

[1]教育部对十二届全国人大四次会议第1922号建议的答复[EB/OL]..

[2]WeillP,VitaleM.Placetospace:MigratingtoBusinessModels[M].HarvardBusinessPress,2013.

[3]姚柏年.数字出版商业模式研究[D].华东师范大学硕士论文，2012.