财务预算定义模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务预算定义，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词： 新旧制度变化；固定资产管理；固定资产核算

Key words： old and new system changes；fixed assets management；fixed assets accounting

中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）27-0139-03

0 引言

2012年1月1日全面实施新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，新的医院财务、会计制度重大变化之一是进一步强化了对固定资产的核算和管理，表现在固定资产标准提高，计提折旧核算改变，资产处置更具体明晰；固定资产管理强调全过程、提高使用效能的管理理念。本文拟从新旧医院财务会计制度下固定资产核算和管理的不同，通过分析管理过程中的常见现象，提出医院管理方面应作的改变，以及固定资产核算和管理应注意的问题，从而推进医院固定资产管理的改进，促进医院发展。

1 新医院财务会计制度下固定资产概念的主要变化

1.1 新医院财务会计制度下固定资产的确认

固定资产从单位价值标准方面有所提高，由原来的500元提高至1000元（专业设备标准有800元提高至1500元），更加切合实际，与经济发展和物价水平相适应，不必让单位大量的办公桌椅等简易设备被列入固定资产管理的范围，从而导致单位固定资产核算范围过大，增加了固定资产数据统计的不准确性。更加体现出固定资产的经济价值和意义，减少了医院因低值资产进行固定资产管理的运行管理成本。

重申了单位价值未达到固定资产标准，但预计使用年限在1年以上“大批同类物资”应作为固定资产管理，且此类物资也应具备固定资的使用标准，既在使用过程中基本保持原有的物质形态的有形资产。那何为“大批同类”呢，笔者认为属于医院大部分科室都在使用的同一国标固定资产分类代码下的资产，不是个别的科室使用或者特殊的零星购置，且预计将来也不会大规模购置的资产。本着谨慎性的原则作为固定资产进行管理，比如医疗用床、被服、木器家具等。

进一步明确了应用软件的资产确认标准，如果其构成相关硬件的不可缺少的组成部分，应当包含在所属硬件价值中，一并作为固定资产核算，否则作无形资产核算，并分期摊销。因旧制度无相关规定，医院在处理应用软件时很难统一，此次新制度明确了应用软件在医院信息化发展、和HIS系统建设中的确认归属，解决了长期以来困扰在各个医院的难题，对医院的信息化管理也起到了促进作用。

1.2 新医院财务会计制度下固定资产的分类

新制度还对固定资产进行了科学的管理分类：房屋及建筑物、专业设备、一般设备、其他固定资产，并通过《医院固定资产折旧年限表》使资产的四大类与资产管理部门应用的国标固定资产代码分类进行了对接，并明确了每一分类固定资产的建议折旧年限，直接深入到操作层面。既可以服务于会计核算，也利于国有资产管理部门的统计，使资产数据有效的整合起来。另外《医院固定资产折旧年限表》对专用设备分类进一步明确，专指医药专用设备，医院购置的其他行业的专用设备应作为其他固定资产核算，更不能按照采购处室的不同，分别入专业设备和一般设备，统一了全国的医院专业设备口径；仪器仪表及量具类固定资产也归入其他固定资产核算，图书在其他固定资产参照固定资产管理但不提取折旧。

2 新医院财务会计制度下固定资产的核算与处置的变化

在科目设置上新增了“累计折旧”、“固定资产清理”、“待冲基金”三个科目，取消了固定基金和修购基金两个权益性科目。并明确了按照购置资产的资金来源、使用部门进行辅助核算。

新制度在核算和处置方面的改进，一是固定资产提取折旧、净值反映，这样能全面了解医院固定资产的原值、折旧、净值，改变了旧制度下以原值列示存在资产虚增现象，同时按一定比例提取修购基金，也造成了净资产的虚增，而折旧实质上是一种损耗、耗费。固定资产长期按原值反映在资产负债表中，既不利于反映固定资产的损耗情况，也不能真实反映固定资产的实际价值，新制度的规定能更科学客观地评价医院的固定资产状况。

二是新制度核算了固定资产清理的全过程，因旧制度没有累计折旧和固定资产清理科目，对出售、报废、毁损的固定资产直接借记固定基金，贷记固定资产，发生残值或费用通过贷记修购基金反映，清理的支出和收入以及清理后的净损益无法清楚真实的反映。而新制度规定对出售、报废、毁损的固定资产通过固定资产清理进行账务处理，借：固定资产清理—处置资产净额、累计折旧、待冲基金，贷：固定资产，发生清理费用或残值收入时通过固定资产清理—处置净收入反映，清理完毕时，清理净收入转到应缴款项，清理资产净额转其他支出。通过该科目记录清理的过程，实现处置过程的监控。

三是新制度要求固定资产按使用资金来源的不同分别进行会计处理，引入了“待冲基金“解决了财政补助资金、科教资金形成的固定资产折旧计提问题。对于财政补助资金和科教资金形成的资产计提折旧时通过“待冲基金”科目和“累计折旧”科目反映，通过“待冲基金”科目对财政资金和科教资金形成的资产进行过程性管理，体现了现有资产净值中财政补助资金和科教资金的投入剩余量，同时完成了财政补助资金支出的收付实现制和折旧提取的权责发生制的衔接转换；而自有资金形成的固定资产计提折旧，形成成本费用，并按照使用部门进行费用列支的辅助核算，为成本核算提供了数据基础。

3 新医院财务会计制度下需改进固定资产管理

医院应遵循资产管理与预算管理、财务管理相结合，实物管理与价值管理相结合的原则，健全固定资产管理制度，针对现行管理薄弱之处，进一步健全日常维护制度、内部调拨制度、清查盘点制度、档案管理制度、成本绩效评价制度等，使固定资产管理的各个环节有章可循、规范管理，加强资产管理的制度管控。

3.1 改变多头管理，成立专门的固定资产管理部门

目前许多医院对固定资产实行“多头管理”，即专业医疗设备由药械部门分类核算管理，其他设备由后勤部门分类核算管理，这种管理机制容易出现管理交叉、盘点混乱的现象，且不适应资产管理软件整体全面管理的原则，新制度要求对折旧支出进行使用部门和资金来源辅助核算，多头管理使工作重复繁杂。应当由专门的固定资产管理部门，统一管理，统一核算，从而实现使用部门申请采购、报修、报废，对固定资产的具体使用情况负责，指定专人管理科室固定资产清单；资产管理部门负责对设备进行管理及二级分类明细核算，按资产分类、名称、规格分别设置账户，记录固定资产的数量和金额，并按资产使用科室进行分类管理，下设采购、维修保养人员，分别负责采购和维修、维护；财务部门负责全面核算及会计监督，建立固定资产及累计折旧总账，对财产物资会计进行业务指导，财产物资会计负责设置固定资产、累计折旧一级明细账及使用部门固定资产、累计折旧明细账，对全院固定资产、累计折旧按资产使用部门及资产大类实行数量、金额控制，并建立固定资产卡片，粘贴标签。

3.2 统筹业务需求，推进固定资产电子信息化建设

为了及时管理和掌握固定资产的流动，合理调配资源，必须建立起科学有效的网络管理系统。一方面可以及时登记和掌握固定资产的增减变动、库存情况，避免重复购置；另一方面可以合理组织和调配闲置的资产，促进闲置资产的再利用，避免浪费。计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势，是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。应该充分利用医院HIS系统和财务软件系统网络资源建立固定资产信息网，将固定资产相关信息根据各需要最详实的录入系统。一是根据使用部门确定固定资产管理单元，明确各科主任为科室资产管理负责人，并为该科室提供资产管理清单，各科室应指定专人负责资产卡片和物资管理以及日常资产流转工作。二是引进条码管理。财务部门和资产管理部门可在资产系统数据基础上按一定的规则确定固定资产编号，采用一物一码，为每台设备贴上固定资产条码标签。在入库出库、日常查询、定期盘点等方面，通过系统条码、编号进行扫描管理，实现手持终端进行实物扫描盘点。运用计算机网络将各责任部门的终端链接，行成交互的固定资产网络化、系统化管理，提高固定资产管理的规范化水平，促进资产管理全程整合、良性循环，提高准确性和工作效率。

3.3 加强成本核算，提高固定资产使用效率

新制度要求固定资产折旧按照使用部门进行成本列支，纳入科室成本核算。按照固定资产折旧年限表，在编制卡片时确定资产会计分类、折旧年限、折旧方法、使用部门、资金来源等信息，按月计提折旧并列支到科室成本，与人员经费、卫材药品费等其他支出共同构成科室直接成本，相应也为单病种核算与固定资产投资的绩效评价提供了数据基础。科室可以对累计折旧支出进行横向和纵向对比，在提供正常医疗服务的同时优化资产的管理。对于超期资产不再进行折旧的提取列支，这样促使科室加强固定资产的维护保养，为医院节省了购置支出，当资产不能满足医疗服务技术需求或者维修费用过大时，科室将主动进行资产报废申报，购置新设备。通过成本核算，促进科室重视对固定资产的管理和利用，树立起投资要有产出，占用资产要付出成本的意识，对闲置和报废的固定资产及时调拨和处理，用经济杠杆调节医院资产运转，避免资产重复购置与浪费，提高固定资产管理效益。

3.4 科学编制设备采购预算，严格管控国有资产配置

新制度取消修购基金，在资产购置时会计处理为：贷记货币资金、待冲基金，这样就造成只要有现金流或者财政资金，医院就可以进行设备的购置，不再受原来净资产中以备更新改造固定资产所提取的修购基金余额的限制性约束，在目前新技术、新产品不断更新的市场背景下，医院都有购置新设备的冲动，进入了资产购置的快速增长期，打破了原有的资产更新规律，而不合理超标配置资产无疑会增加医院的成本，进而增加病人的负担，带来盲目的扩张与资产的浪费。

这就需要进行配置管理，新制度下过渡到以设备采购预算控制医院的国有资产配置，上级资产管理部门严格审核各部门新增资产购置预算，执行资产配置标准，掌握需求和存量数据，合理配置。医院要科学编制新增资产购置预算，列明必要性，做好项目可行性报告和绩效报告，既注重经济性更要关注社会效益，在具有货币资金和财政资金是前提条件，医院的真正合理需求是必要条件。

4 新制度存在的问题需要进一步探讨和完善

4.1 待冲基金部分累计折旧是否进行成本核算的问题

为了全面、真实、准确反映医院成本信息，保证财务核算与成本核算结果的一致性，医院会计制度改革要为医院科室成本核算和医疗项目成本、病种成本核算提供最基础的会计数据，成本核算的数据都与会计核算的数据一致，这就导致新制度中待冲基金的设立保证不了成本的全面、真实、准确。因为财政拨款和科教资金购置的固定资产进行折旧提取时都通过待冲基金核算，不计入医疗成本支出，不能完全反映出真正的医疗成本，并且各个医院拨款的项目不同，拨款的金额不同，导致各医院计算出来的项目成本、医疗成本就失去了可比性，价格方面更是无法比较，病种核算也无从参考。

如果固定资产按照资金来源，把财政补助资金和其他资金在进行成本核算时都计入医疗成本，这样核算出来的医疗成本数据能反映全成本的实际情况，但就与会计核算的数据不一致，成本核算结果与会计核算结果存在较大差异。

会计核算与成本核算共同构建了医院核算体系，为了客观地反映医院的成本，笔者认为会计核算和成本核算可以不一致，实行双轨制在成本核算的医疗成本中加入待冲基金（用财政拨款购买固定资产每月计提的折旧和材料），这样核算每个医院投入在每个医疗项目上的口径是一致的，这样计算出来的成本就具有了可比性，医疗项目成本和病种的构成就有了核算基础。这就要求会计基础工作要特别扎实和完善，做好信息的基础工作，利用资产信息管理系统，每月提取按照使用部门和资金来源进行核算的折旧提取明细表，应当按照新制度对执行新制度前形成的固定资产（新旧转账时转入“固定资产清理”、“库存物资”科目的固定资产以及图书除外）计提折旧，并将计提的折旧冲减待冲基金和事业基金。在新账中，按照应计提的折旧金额中应冲减待冲基金的部分，借记“待冲基金”科目，按照应计提的折旧金额中的剩余部分，借记“事业基金”科目，按照应计提的折旧金额，贷记“累计折旧”科目，为成本核算提供数据基础。

4.2 对于专用基金形成固定资产的会计处理不明确

专用基金是医院按规定设置、提取的具有专门用途的净资产，如职工福利基金、医疗风险金等。在医院用职工福利基金为职工食堂及集体福利设施购置固定资产时，会涉及到固定资产的会计处理，新制度中没有明确处理方法。首先固定资产要入账，其次固定资产要提取折旧，再者职工福利基金已经发生实际占用支出，要一次性列支。目前大多数医院的会计处理方法为借：固定资产，贷：货币资金；借：专用基金—职工福利基金，贷：累计折旧，在资产入账时一次性提取完累计折旧，这样就会导致固定资产不能按照正常的使用年限进行折旧的提取和列支，改变了折旧的权责发生制原则，也打乱了对于实际资产的管理，造成初始资产购进之后净值就为零，资产价值在账面消失。笔者认为对于专用基金购置资产的行为可以视同用财政性资金或者科教资金进行资产的购置，专用基金同属资金来源中的一项参加辅助核算，形成的资产同样进行待冲基金处理，折旧提取时冲销待冲基金。处理如下：发生购置资产入账借：固定资产贷：货币资金，列支专用基金借：专用基金贷：待冲基金，月度折旧提取时借：待冲基金，贷：累计折旧。既满足专用基金的列支又能够进行折旧的提取，反映出医院资产实际状况。

4.3 对待冲基金进行单项资产设备的辅助核算

待冲基金是指医院使用其他资金外购置资产或物资所形成的，留待计提折旧或者领用摊销时予以冲减的基金。待冲基金科目核算了财政拨款和科教资金购置固定资产的全过程，反映了资金使用的来龙去脉，便于上级领导掌握资金使用情况。待冲基金科目的设置是一个创新，它符合现实需求，一定程度上解决了像医院这样的事业单位项目资金的拨付情况和使用效果，能客观地评价政府对医院的项目资金投入的情况，加强了政府对投入资金的监管力度。

对于物资可以一次或者多次把相应的待冲基金冲减完毕，但对于以部分财政资金或者科教资金购置固定资产计提折旧时，各项资金来源的折旧提取数额要按照百分比来确定，这样就不可避免的产生舍差，最终的结果就是待冲基金会有余额产生。再者目前资产变动加快，如遇以部分财政资金或者科教资金形成的资产后续改良支出、对外捐赠、对外投资等情况时，要对该项资产转入资产清理，在资产净值确定的同时，是否该项资产的剩余待冲基金也可以准确的确定出来呢？鉴于以上两种情况的考虑，笔者认为应该对待冲基金进行单项资产设备的辅助核算，登记所涉及设备的增加、折旧提取和待冲基金剩余情况，避免舍差的发生，也使资产数据更加准确。

5 总结

笔者首先探讨了新制度与旧制度相比的优势之处；然后分析了新制度的创新之处，根据行业管理现状提出新制度下对固定资产管理需要改进的方面，并提出新制度中尚待探讨完善的问题。

参考文献：

[1]医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011：29-33.

篇2

从理论上来看，财务预算编制是企业的一项重要工作，但在我国的很多企业中，只是将期视作程序性的工作，财务预算基本上沦为无实际意义的费用计划书，其重要性实际排列于生产、市场销售工作之后。

出现这种现象的真正原因，在于企业并没有真正发现财务预算工作的意义，财务管理部门也没有真正掌握财务预算这一战略工具。

一、财务预算的目标与侧重

财务预算是对企业预算年度内的资源获取和分配的安排，既有战略上的意义，也有实务中的意义。财务会计是以对外报告为目标，以权责发生制为基础；财务预算应以提供管理信息为目标，侧重于收付实现制。财务预算要重点把握好企业的总体资源平衡，通俗地讲，就是要保证资金面的收支平衡。

二、财务预算的编制的基本框架

财务预算编制的基本框架在众多专业教材中都很清晰了，本文并无新颖之处；我们在明确了财务预算的目标、侧重点之后，对编制框架的理解就更加清晰、明确，相当于发现了这一框架真正想实现的任务：

（一）资金的来源编制：销售收入预算

（二）资金的耗费编制：生产成本预算、期间费用预算、资本性支出预算

（三）资金的平衡编制：来源和耗费相抵后，对盈余和缺口进行平衡，或贷款或分红

将上述业务预算综合后，就是一份重要、实用的财务预算。至于在此基础上形成的预计资产负债表、预计利润表，是水到渠成的事，但就其实质性意义而言，基础性的财务预算更为重要。

三、财务预算的执行问题

既然将财务预算定义为资源预算，就要将资源切割到各业务部门，刚性执行。最典型的莫如国家预算，实际就是对各级事业单位进行资源分配，一旦对预算完成相关程序，批复下达，极难有调整的空间。

作为企业财务预算，也应以此为借鉴，在完成预算初稿，充分与预算执行单位进行交流调整后，一经正式下达，不得轻易调整。

在下达预算前，必须对预算进行认真分解，将综合性预算分解为易理解和易操作的分块预算，销售收入预算譬如税赋，成本费用预算及资本性支出预算譬如财政拨款，这样比喻就更形象了：谁都想少缴税赋多要拨款。因此，财务预算管理部门的重要性就体现出来了。

如果明白了财务预算的重要性，重视财务预算管理部门的作用，企业的预算工作就上升到一个很重要的地位，当然，企业也会从中获益。

企业预算强调与国家财政预算拥有一样的刚性原则，但企业毕竟不是国家事业单位，面临着瞬息万变的经营环境，财务预算管理部门协同预算执行单位要审时度势，根据执行过程中的各种情况，对预算执行进行监测、分析、纠正偏差，预算刚性原则不意味着僵化预算。

再完美的预算也不是万能的，在遇到重大变化时，企业很可能采取重大财务举措应对，以确保预算目标，也可能收缩目标，极端时也会面临财务失败。

不管怎么说，财务预算为企业的经营提供了一份竭尽思考的资源配置计划，在编制过程中，必然要考虑各种极端的情况，对企业而言，不失为一次经营年度开始前的“沙盘演习”。由此，我们可以再次体味财务预算的实质意义，它并非可有可无的“花瓶。”

四、财务预算的考核问题

对于考核，已存在很多指标，如传统的利润指标、可控成本、部门可控边际贡献、投资报酬率、经济利润（EVA）。

（一）传统的利润指标

被诟病的较多，其优点是直接从会计报表中取数，方便快捷，缺点：（1）、以绝对值为考核指标，没有考虑不同单位的资本规模，投入产出比；（2）、权责发生制下的利润指标的质量不稳定，有较多的会计操作空间。

（二）可控成本指标

优点：对没有实行完全独立核算的生产单位适用，考核方式简便。

缺点：一是基准指标确定不易，既要依据历史成本数据积累，又要考虑用历史成本考核未来预算成本的适用性。例如：三年前生产资料价格和当前的价格是有很大差别的。二是要受限于项目类型差别的限制。例如：在沿海地区建造房屋与在西部地区建造房屋的成本投入是明显不一样的；三是可控成本与不可控成本的划分存在较大的主观性。

(三)部门可控边际贡献

其优点不用说了，其缺点还是可控与不可控的划界科学性。

可控成本指标和边际贡献指标都基于“成本性态”这一概念，即依据成本与生产量是否存在类线性函数关系为标准，划分成“变动成本”或“固定成本”，原则上将“固定成本”视为部门不可控成本，从而不予考核。

成本性态理论是一种比成熟的管理会计理论，但是在实际应用中受限性较大，原因在于：一是现实的成本性态远比数学模型复杂，在实务工作中要准确区分两类成本，难度很大；二是要在财务会计系统中再建立一套管理会计系统，必然要考虑投入产出比。

（四）EVA指标

又称经济利润、经济增加值，实际是在传统的会计利润基础上进行调整，先将金融活动影响予以剔除，将会计利润调整为经营利润，再扣除资产占用成本，获得经济利润。EVA指标对股东来说，比利润指标更加公平，因为它既扣除了融资利润和资产占用成本，也考虑了投入规模，是企业实际比上一会计年度“增加的利润”。

缺点：没有十全十美的事物，EVA指标也一样。从上面的分析可以看出，EVA本身是会计利润指标的变形，是基于权责发生制的，可以通过调节会计利润影响EVA指标，这在实务中已经得到验证。

五、结束语

基于对资源配置预算的认识，我们在进行财务预算执行的编制、执行、考核时，要重视收付实现制，要重点分析预算执行是否增加了企业的资源，是不是优质资源增加了。这里的资源，可以视为货币性资产与非货币性资产之和的代称。从财务会计实务看来，纷繁芜杂的会计准则既完善了会计对实务的解释能力，也无意中遗留了滥用会计政策的空间，我国现行的《企业会计准则》基本以国际会计准则为蓝本，实现了两者的实质性趋同。

篇3

尽管中国的大多数企业已经建立了自己的一套企业管理制度体系，并且把财务预算管理制度纳入其中，但由于种种内在或者外部因素导致该制度执行力不够，造成财务预算管理制度的实际推广并不充分。我们应该从财务预算管理制度本身去挖掘影响其执行力的因素。

一、企业财务预算管理相关概念

1、根据相关法律得出的企业财务预算定义

中国财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中就曾指出：“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”

2、企业财务预算特点

企业财务预算可以说是矛盾的结合体，因为它兼有不确定性和相对稳定性两大极端的特点。因为企业财务预算是在预测的基础上建立的，所以它不可能是完全准确的答案，具有一定的不确定性。但同时企业财务预算又是综合分析企业的各种环境因素和客观条件再根据企业内部具体情况制定的，在一定时期内的差别不是很大，所以还具有相对稳定性。最后一方面，企业财务预算是为企业服务的，它要统筹规划企业的全面财务情况，对企业做到一个战略性的指导和安排，这就要求它还要具有系统性、全面性的要求。

3、企业财务预算管理执行力的重要性

任何一个项目、一种制度、一门政策，即使他的制定再科学合理符合实情，理论基础再怎么坚实与权威，如果没有进行落实到行动中去，不过是纸上谈兵，不具有现实意义。所以，这就要求相关制度执行力的到位了。财务预算管理制度作为现代企业管理系统的重要组成部分，对企业的战略决策和生产经营都有着不可低估的作用。但是财务预算管理制度本身并不能发挥作用，要想它实实在在地落实到工作中，就要保证其执行力度，也就是关键抓好财务预算管理制度的相应贯彻与执行，才能真正发挥其影响企业发展的重大作用。

二、影响企业财务预算管理执行力的因素

1、财务预算制定方案不妥，不符合科学可靠性

影响企业财务预算管理执行力的最大因素就是财务预算自身制定方案不够科学合理，在企业各个环节战略目标之间不能做到完美衔接，甚至会出现严重脱节。目前，大多数企业中的财务预算管理制度的不合理主要包括缺乏长远性、缺乏弹性、管理成本高、与外界缺乏联系这四大方面。

目前许多企业的财务预算管理的制定只重视眼前利益，缺乏长远性，不重点关注企业长期的战略发展目标，导致企业发展交接不顺，各时期发展目标出现严重脱节，最终造成企业整体财务预算不能实现，资金产生巨大浪费。

其次，很多企业还在采用传统的固定预算模式，这种预算模式比较死板、缺乏弹性。虽然在一些业务成本和数量变化不大的企业或时期不会出现什么偏差，但一旦企业生产的各项指数例如产品成本、单价或者销量出现大幅度变动时就会跟不上企业真正的财务情况，可能会对企业起到错误的影响。

管理成本高，不重视资金实际使用效率，这也是许多企业财务预算管理制度的一个通病。这些企业只看到财务预算的费用预算和资金安排的重要性，却忽视资金占用的成本，即使资金使用效率低也不加理会，最终造成资金体系不合理、成本增高、资源浪费、企业维系难度大等不良后果。

最后，许多企业在制定财务预算时只是闭门造车，缺乏与外界的联系，也是财务预算制定不合理的成因之一。这些企业在制定财务预算时只是根据以往的经验或者企业内部过去的历史情况为基本，而不去实地考察外界环境因素，最后导致制定出的财务预算难以适应外界环境，不具有实际可操作性，甚至成为形同虚设的表皮。

2、环境和技术因素对执行力的影响

在企业财务预算管理执行力的诸多影响因素中，环境和技术原因也是其中重要的一种。正是因为各种相关部门机构的不健全、管理方式的错误以及监督制度缺乏才会使得财务预算管理的贯彻执行难上加难。

我国目前许多企业并不具备有效的法人治理结构，并且很多企业对财务预算管理这一问题不够重视，相关高层并没有参与制定过程，使得其预算管理制定缺乏权威性和前瞻性，不能很好地起到企业预算的控制作用。

企业财务预算的管理方式不完善，甚至会变成错误的指导作用。管理者并没有很清楚地认识到一套完善的管理方式将使管理制度的执行事半功倍，所以先进的管理方法仍只是理论阶段，没能投入到实际应用。

一套好的企业财务预算管理制度的执行，还需要有力措施来保证，这就是监督制度出现的意义。但目前各项监督制度并不完善，直接引起财务预算管理执行的不到位。

结语：文章通过对企业财务预算管理执行力的基本影响因素做出一些基本的分析，旨在为大多数企业指出管理制度的不足之处，也能更好地为企业服务，促进企业发展。

参考文献：

篇4

二、高等学校财务预算管理存在的问题

现行的高校财务预算只能反映学校整体的财务预算情况，并不能反映学校各学院和各部门的财务预算情况。高校财务预算管理中还存在着管理观念淡薄、编制方法不科学、执行力度不够、缺乏考核评价体系等问题。

1.财务预算管理观念淡薄

目前，高等学校对财务预算管理的认识还不够，各学院及部门并不重视，不能着眼于学校整体利益，只考虑部门或个人的利益。有的认为财务预算是财务部门的事，与本部门无关，平时都是被动接受学校下达的预算指标；有的认为财务预算即便是做了也是白费功夫，还不如学校分配多少就花多少；还有的认为做预算就是向学校要钱，分到自己学院或部门的钱就可以随意支配了，所以希望越多越好。由于这些错误的认识，导致高校有限的资源不能得到合理利用和分配，大大降低了资源的使用效率，影响高等学校财务工作的正常进行。

2.财务预算编制方法不科学

高等学校的财务预算通常按年度编制，为了平衡年度收入和支出，高校一般都是按短期设定的目标编制的，很少考虑或根本不考虑学校的长期发展目标。我国很多高等学校财务预算通常采用基数法，即在上年度基数的基础上考虑影响年度财务收支的各因素，利用现有数据和信息预测下年度财务预算的一种方法。

3.财务预算的执行力度不够

一般来说，高校财务预算一经批准，必须严格执行，未经法定程序不得随意变更或调整。但是，目前我国很多高校财务预算管理弹性较大，经常会出现随意更改已经通过审议的财务预算现象，并且在具体执行过程中，临时追加预算的情况也时常发生，这就使财务预算的管理和控制的难度增大了。许多高校在财务预算下达后，不能及时执行或执行时不能有效的跟踪和监控，很多资金实际并没有用到预算时安排的项目上，下级的财务预算执行情况也不能及时反馈给上级，财务预算的执行力度远远不够。

4.财务预算缺乏考核评价体系

目前，很多高校并没有对财务预算的使用效率建立健全的考核评价体系，各学院和部门认为预算经费只要不超过标准就可以随意支配，所以胡乱花钱，毫无长期规划，真正需要资金建设的项目得不到资金或资金不够使用，它们一般重视在成本费用的支出上，不重视成本费用支出的使用效率，往往造成资金浪费，资金使用效率低下。因此，为了减少这种现象的发生，高校应将预算执行情况与各学院和部门利益挂钩，建立有效的考核和激励机制。

三、加强高校财务预算管理的对策

1.强化各部门对财务预算管理的认识

高校财务预算管理工作要想很好的贯彻执行，必须要有校领导的支持和各部门的配合。因此，高校应加大宣传力度，增强领导对高校财务预算管理的重视，强化各部门对财务预算管理的认识，向各部门宣传财务预算管理制度，调动各部门的积极性，确保各部门认识到财务预算管理的重要性。同时高校应健全校内财务预算管理制度，使各部门在财务预算管理过程中多从学校整体利益考虑，确保高校资源得到合理利用和分配，提高资源的使用效率和经济效益。

2.选择科学的财务预算编制方法

高校要想使财务预算管理工作顺利开始，必须要选择科学合理的方法编制财务预算。目前，比基数法更为科学合理的方法是零基预算法，它是以零为基础编制的计划和预算，完全不用考虑以前年度的财务预算水平，而是以零为起点，根据预算期高校实际情况的需要，按照各项开支的重要程度来编制预算。以这种方法的得出的预算结果和实际执行数额比较接近，达到了充分合理、有效配置资源的目的。

3.提高财务预算执行的约束力

为了确保高校经费的有效使用，就必须加强对财务预算执行过程的管理和控制。财务预算一经审批后，就得严格执行，不得随意变更和调整。财务预算下达后，下级部门应及时把财务预算执行情况上报给上级部门，在执行时学校应派专门的人进行跟踪和监控，高校还可以引入网络信息化工具，以便更好的监控整个学校和各部门的运行情况，保证预算资金落实到预算时安排的项目上，提高财务预算执行的约束力。

篇5

关键词 烟草企业 预算管理 问题 策略

全面预算是目前我国大部分实施的管理模式之一，它主要是通过整合企业的各项资源，根据企业的战略目标来进行企业的资源配置，让企业管理者能够清晰地认识到企业需要什么，目标是什么，并在今后的实施中加以控制，优化运营管理状况，给企业管理者提供决策信息。最近几年，烟草企业也在加强全面预算管理的水平，将其作为企业的管理方式之一，但在实施过程中，还存在着许多问题，需要进一步的研究和探讨。

一、全面预算的定义

在探讨全面预算管理在企业应用的问题前，首先要了解全面预算管理的定义。全面预算管理是企业根据已经规划好的战略目标，对未来企业的运营管理和财务需求情况作出统筹规划，并在实施过程中有效地进行监督管理，不断根据实际完成情况和预算情况进行对比分析，从而能够让企业的管理者有针对性地对企业的运营情况进行改善，帮助企业管理者更好的实现战略目标，提升企业的经营效益，并且能够做到防范于未然，增强了企业抗风险能力。

二、烟草企业全面预算管理的现状分析

烟草行业是我国特殊行业之一，近几年，我国加强了对烟草行业的整顿，加强企业内部的监督。2004年，国家提出要加强全面预算的管理水平，企业要大力推进全面预算管理的发展进程，让预算管理水平在企业中能够更好的发展。因此，烟草企业也逐渐意识到全面预算管理的重要性和必要性，并且全面预算管理受到了企业的重视。在国家的提倡下，烟草企业积极将全面预算落实到各部门，并且建立了预算管理的制度体系，但是在此过程中，还存在着以下几个问题：

1、企业缺乏对全面预算管理定义的正确认识。全面预算并不是财务预算，它与财务预算有着本质的区别，全面预算管理是企业在市场经济条件下实施的计划管理，是企业通过制定出相应的实施方案，将经营目标通过正式的、量化的形式表述出来。而财务预算是将企业将来所需要财务经营情况通过报表的形式展现出来。他们之间既有区别又有联系，因此，造成烟草企业的许多部门误以为全面预算等同于财务预算。在预算管理实施过程中，有些部门缺乏相应的沟通和协调，造成部门侧重全面预算管理的编制，而忽视全面预算管理的执行。这种现象在有些行业中是普遍存在的。由于企业对全面预算管理的定义缺乏正确的认识，导致企业中的很多部门认为预算已经完成，对于预算的执行是由财务部负责执行的，这就造成了全面预算管理在执行中比较混乱，责任不明确。

2、烟草企业全面预算编制的管理体系不够完善，造成预算随意编制的现象

我国的烟草是受国家严格控制的，在实际的经营管理中，烟草企业对于烟叶收购量、香烟的生产量、香烟的销售业务等等都受到中国烟草总公司年度计划管理的严格控制。因此，烟草企业的各部门如果不认真编制预算，并且在实施过程中没有根据实际情况进行预算的调整，就会造成预算管理只是一种形式，没有发挥全面预算管理的作用。此外，烟草企业的预算编制目前还没有一套完善的标准和制定依据，这就造成在预算编制过程中，数据的随意编报，这不仅会造成预算管理会因为随意编造的数据加大运营成本，减少烟草企业的经营效益。

3、全面预算管理在实施过程中存在较大的偏差，未能发挥其预算机制作用。

全面预算在实施过程中未能做到层层落实，缺乏有效的监督管理，造成预算与实际结果有着很大的偏差。在实际工作过程中，烟草企业的各部门没有根据预算的目标来调整工作；另外，财务部门缺乏对业务的了解，也是导致预算分析只是停留在财务指标上进行比对分析，而没有更深入地剖析预算偏差问题的原因。这就导致全面预算管理在执行过程中存在的偏差愈来愈大。与此同时，烟草企业对预算管理的监督力度不足，导致在考核预算成效之时，考核结果对其没有太大的影响，不足以让各部门重视。其次，缺乏有效的奖励机制和考核机制也是烟草企业预算管理存在的一大问题，造成各单位、各部门或者个人缺乏积极性和主动性。

三、烟草企业加强全面预算管理的策略

通过以上分析，发现烟草企业在全面预算管理中还存在着相当多的问题，为了解决烟草企业全面预算管理存在的问题，笔者结合自身在烟草企业工作的实际经验，提出以下几个方面的建议：

1、加强企业预算管理的意识，完善预算编制的管理体系。

烟草企业的全面预算涉及的各部门信息较多，但是最终都是以货币形式反映出来，要做好全面预算管理工作，各部门要加强预算管理意识，做好本部门的预算，因为各部门的管理细节和业务流程不是财务部所能一一了解的。因此，烟草企业要加大预算管理文化的宣传力度，要强化“一切开支来源于预算”的观念。同时要完善预算编制的管理体系，重点制定控制费用的预算定额标准，主要包括人均办公费用、物资采购价格、业务招待支出等方面的预算定额标准体系，建立各部门预算管理实施细则方案，层层落实。确保全面预算的完整性、真实性和可靠性。

2、加强预算执行的监督力度，确保预算能够高效执行

在预算执行过程中，要加强预算执行的监督力度，成立预算监督委员会，时刻关注着各部门的预算执行情况。同时要落实预算执行责任制，各部门要严格做好预算方案的审批和执行工作，确保预算能够高效执行。俗话说，“计划不如变化”，在预算执行过程中，某些部门因为特殊原因或者经营需要，要增加部门开支，这时就要制定相应的实施细则，在预算执行中严格根据预算进行开支，允许通过办理规定的程序修正预算执行年度的预算金额，同时要强化预算管理和预算审批程序，建立“没有预算不得开支”的观念。

3、加强对预算执行情况进行分析，找出造成偏差的原因

在执行预算过程中，预算目标与实际结果往往会出现一定的偏差，这就要通过预算分析，找出偏差的原因，有利于管理者发现企业在运营过程中存在的问题。通过预算分析，一方面能够通过科学合理的预算分析，找出预算的偏差原因，另一方面也让预算执行者对预算的执行情况有更深刻的认识，随时调整内部管理工作，起到监督控制作用，确保能够完成年度的预算目标，充分发挥预算管理在烟草企业中的作用。同时，预算分析不单单是财务部门的工作，烟草企业的各个部门都有责任，通过层层落实，明确每个部门的工作职责，预算目标才能按时完成。

4、建立完善的预算考核体制，做到奖惩分明

烟草企业在执行全面预算管理时，首先要完善预算评价体制，通过建立科学的评价体系，建立相应的评价标准，同时要根据自上而下的原则，把预算目标层层落实到每一个岗位中，明确每一个岗位的职责，做到岗位的工作职责不重不漏。同时要将各部门各岗位的薪酬与预算管理中业绩的完成情况相结合，让每位员工都有自己的奋斗目标，使得企业的全体员工都在为预算目标的实现而努力。其次就是建立奖励制度，对于那些能够按时、按质、按量完成业绩指标的职工，要加以表彰，鼓励其能够继续努力，不断为烟草企业的成长做出应有的贡献，同时可以将其作为其他员工学习的榜样。

篇6

财政部在出台的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中将企业财务预算定义为“在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排”，企业财务预算的执行力是企业具体实施财务预算方案以取得预期效果的能力。一般而言，财务预算执行力是由财务预算方案的可行性、财务预算执行机制、财务预算执行者、预算执行文化等几个方面共同决定。其中预算方案制定是否可行是执行的基础，良好的预算执行机制是预算执行的必要前提，而良好的预算执行者则是预算执行的核心，执行文化是保证预算得到执行的催化剂。财务预算只有得到实施才能够真正达到企业财务预算管理的真正目的，也才能够实现企业的战略目标。

一、企业财务预算执行力受到影响的主要障碍

根据以上影响企业财务预算执行力的四个因素，同时结合自身的实践，笔者认为影响企业财务预算执行力的主要障碍有四个方面。

1、企业财务预算编制合理性差，预算制定死板、盲目、不透彻

目前企业财务预算在制定的时候容易形式化，不切合实际。很多企业在编制财务预算方案前没有深入研究和了解，规划工作没有前瞻性，缺乏大局观，有些企业在编制的时候较为追求眼前的利益而忽视长远的利益，只服务于短期目标的预算容易导致预算衔接性差，执行力自然下降。另外，大多数企业仍然是采用传统的方法编制预算，编制思想并没有与时俱进，预算指标也较为陈旧，预算编制过程中不接受新方法容易导致预算编制较为死板，执行起来缺乏弹性，滞后性凸显。一些企业在制定企业财务预算的时候容易仅考虑以业务预算和资本支出预算为基础编制的企业财务预算，这样就会导致企业重视业务成本费用预算和投资项目的支出预算，忽视了企业实时存在的资金占用成本和机会成本等，这就会导致企业财务预算执行后资金的使用效率反而降低，资金浪费严重，最终影响了企业财务预算的执行力。最后，很多的企业都是以历史的指标为基础，对外部环境的变化考虑不全面，这就会导致预算的执行难度大。

2、企业财务预算执行机制不健全、不合理，导致预算执行流于形式

企业财务预算执行机制不健全、不合理就会影响企业财务预算的执行，最终影响企业战略目标的实现。这主要有以下几个表现。首先，很多企业缺乏必要的财务预算组织机构。相当部分的企业并没有建立财务预算组织机构，在一些设立该机构的企业中也存在机构管理松散、职责划分不明确等问题，阻碍了这一机构的作用发挥。其次，预算执行过程中的监督机制不完善，预算执行过程中的评价机制不能发挥作用。部分企业在编制好预算后并没有重视预算执行过程中的监督，导致预算执行过程中的很多问题并不能及时发现和纠正，同时由于预算评价和分析机制不健全，预算不能够得到很好的评价，也容易让预算执行流于形式。再次，很多公司的预算分析和反馈机制没有建立。企业的预算需要达到“反馈―改进―执行”的良好循环，但是很多企业并没有对预算的执行过程和效果进行分析，也没有将这些分析结果进行反馈以改进预算编制和执行，这就不利于提升预算的执行力。

3、企业财务预算执行者的素质需要提升，导致财务预算执行效果大打折扣

企业的财务预算是一个系统工程，对预算执行者的要求较高，很多企业的预算执行者素质还有待提升。这主要有以下几个表现。首先，很多企业预算执行者的意识不够，对预算的重要性认识不足。很多预算参与者并不能够站在公司全局和长远发展的角度看待财务预算，只是将财务预算当成一种负担或者是对自己的束缚，这样他们对待财务预算的态度就非常消极，不利于财务预算的执行。其次，一些企业财务预算执行者并没有认识到自己岗位的责任，只考虑到自己的个人利益或者小团体利益，不能真正爱岗敬业，对企业的财务预算持抵制态度，仅仅是希望能够从财务预算中获取利益，不利于推动企业的财务预算。再次，很多企业的财务预算执行者技能不够。他们由于技能较低，无法很好地完成企业财务预算的相关流程，如效果的评价、过程的分析、预算的编制等。这也影响了企业财务预算的执行力。

4、企业财务预算执行缺乏有效的执行文化支撑，企业文化需要完善

财务预算管理是企业进行内部管理的重要手段，需要企业文化的支撑才能够得到良好的效果。一个良好的企业执行文化可以推动员工完成相应的指标，但是目前很多企业的执行文化并不完善，很多企业的文化并不够好，难以提升员工的积极性和主动性。企业员工在实际工作的时候并没有良好的态度，不会积极地参与到财务预算的执行过程中，这样就容易导致预算和实际相脱节。而企业往往也比较重视硬性条件的健全，并不会重视企业执行文化的培养，企业领导重业务忽视管理的倾向较为明显，企业执行文化并没有得到足够的重视，很多员工和领导对企业执行文化的理解也不到位，企业执行文化的培育缺乏必要的系统思维。

二、企业加强财务预算执行力的主要措施

通过以上的障碍分析，笔者认为要加强企业财务预算的执行力需要同时从预算编制、预算执行机制、预算执行者、预算执行文化等几个角度进行努力，这样才能够系统、有效地提升企业财务预算的执行力。

1、改进预算编制方法，提升预算编制的效果，制定好相应的目标

企业的财务预算管理是以企业的战略目标为前提和基础的，企业的财务预算编制需要企业预算编制者站在企业长期发展的角度上平衡好长期目标和短期目标的利益，实现企业的可持续发展。企业需要先确定好自己的发展目标和战略方向，这样才能够让企业预算编制更加有方向，减少预算工作的盲目性。同时，企业在编制财务预算的过程中要合理选择适宜的方法，根据自身的情况采取合适的程序和方法，这些方法应具体到企业的部门层面，提升预算编制的针对性。企业要根据自身所处的环境和市场地位等，要根据不同时期的目标选择不同的出发点，选择预算的侧重点，作为决策的参考和行动的计划。企业的财务预算要合理运用有效的历史数据对未来进行科学、合理的预期判断。另外，企业还需要根据不同的业务内容和发展阶段选择不同的编制方法，在各个执行部门中全面推行预算管理，将目标细化并分解到各个执行部门中。总之，企业要结合自身的生产和管理流程、产品和业务特点、市场环境和行业变化、竞争对手变化趋势等选择相应的战略目标，并同时选择适宜的编制方法，最终提升预算编制的科学性和合理性，这样才能够做好加强预算执行力的前提。

2、构建有效的财务预算执行机制，严格财务预算的执行

企业要构建有效的财务预算执行机制需要从多个方面加以完善，以配置必要的组织机构和人员结构，同时规范相应的执行程序和举措。首先，企业要健全并完善相应的财务预算组织机构，并配置相应的人员。这个组织要负责企业财务预算的组织和实施，避免出现管理松散、职责不明确等现象。企业要根据相应的法律法规，结合自身的特点成立专门的预算管理组织，企业的决策层要授予该组织相应的权力，使其能够有效地协调好预算机构和部门之间、部门和部门之间的利益，并明确各个部门和员工必要的职责。预算组织机构要能够调动员工的积极性，促使预算真正成为全员预算，让预算能够深入企业各个层级中。其次，企业要规范预算执行的程序和举措，严格预算执行过程中的监督和考核。企业要在内部树立预算的效力，财务预算一经下达就具有指令性，各执行单位需要认真组织实施，将财务预算指标进行层层分解，企业要建立起严格的授权批准程序，明确各级主管领导的审批权限和经济责任。另外，企业要严格执行财务预算，定期总结和分析相应的预算项目，找出执行偏差并分析产生的具体原因，根据相应的原因追究相应负责人的责任，树立考核和奖惩是预算执行的生命线这一理念，通过严格考核、明确责任、改进工作等，最终实现财务预算执行力提升的效果。

3、提升预算执行者的素质，提高员工执行财务预算的能力

首先，要端正预算执行者的态度，让他们能够正确认识财务预算。执行者要正确地认识企业的财务预算管理，应该将财务预算管理看成是提升自身素质和能力的重要手段，而不是约束自身发展的束缚。企业领导者要能够让各级员工认识到预算管理是实现优化资源配置、提升管理的重要手段，让员工更加积极地参与到预算的实施中。各部门的领导也要改正自身的小团体利益思维，站在企业长远发展的角度促进预算执行，减少对财务预算执行的干扰。其次，企业要加强培训和教育，提升员工的预算执行技能。企业在招聘的时候可以选择一些有相应技能的员工，优化员工的技能结构等，并促使组织形成学习型组织，员工之间相互学习，提升员工的技能。另外，企业内部也要加强相应的培训和教育，让员工通过自身学习和集体学习等提升员工的技能，从而保证员工能够完成相应的任务。

4、企业要从多角度培育企业财务预算执行文化

企业文化是能够实现长时间、多维度改变员工思维和行为习惯的重要方式，因此企业要能够改变企业财务预算执行效果差的难题最根本是需要培育良好的企业执行文化。领导要重视起这种文化，并起到带头的作用，做好相应的宣传和引导工作，通过自身以身作则让员工从潜意识中了解到预算执行的重要性。当然，除了宣传和引导外，企业还需要通过制度的规范等做好文化培育的保障。通过严格制度的执行和有效的奖惩让员工能够规范自身的行为，从而让企业不断强化执行的文化，让员工都树立起执行为上的理念。同时，企业要根据自身的特点，建立相应的协会和组织等，以融入到员工内部的非正式组织，通过员工融入等方式提升企业文化的影响力和感召力。

本文立足于企业财务预算的执行力问题，探讨影响企业提升其财务预算执行效果的障碍，并从这些障碍出发，探讨了相应的解决措施，希望能够对相关的行业有所帮助。

【参考文献】

[1] 王玉敏：浅议企业预算执行中的问题与对策[J].财会通讯，2010（3）.

[2] 易燕菁：加强我国企业预算执行力的举措分析[J].现代经济信息，2009（8）.

篇7

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法，并成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在我们国家，很多企业也在推行全面预算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的定义，全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做的预算安排”，尽管表述比较简单，但是包含的内容却非常丰富。首先，该定义明确了预算的主体是企业，要把企业作为一个整体推行全面预算管理；其次，企业的生产经营活动是连续的，但是开展全面预算管理要把生产经营活动进行分期，如若不然，实践中无法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作为预算期间；最后，全面预算管理在空间上要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，囊括了企业的全部业务。为了做好全面预算，真正发挥预算在资金管理、资源配置、内部控制和业绩评价中的作用，需坚持以下基本原则。

1 正确认识全面预算

在企业管理人员看来，尤其是非财务人士，全面预算多少带有一些神秘色彩，事实上全面预算就是一个管理工具。在企业管理中会应用到很多的工具，每一个管理工具都有它的核心用途，用来解决企业经营中某个方面的问题，全面预算管理最根本的用途是解决资金平衡以及使用效率的问题，制定计划、业绩评价、内部控制、协调沟通是外在的表现形式。全面预算起源于财务预算，最初并没有全面预算的概念，只有财务预算，随着企业规模的扩大，业务越来越复杂，通过传统的财务预测、回归分析等技术手段编制的财务预算已经满足不了管理的要求，全面预算应运而生。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分，从各个方面通过一系列数字展现企业的各项经济活动，它强调经营预算和资本预算是财务预算的基础，而财务预算是经营预算和资本预算的最终体现。经营预算，是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。资本预算，主要涉及长期投资，例如以固定资产为主的项目投资、对外股权投资、对外债权投资、金融资产类的投资等。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，是在经营预算和资本预算的基础上编制的，并且以三张财务报表的形式反映出来。在实践中由于对全面预算的理解不同，往往存在很多误区，比较典型的是预算无用论。全面预算是通过对企业未来的预测，做好资源的安排，提高运营效率，也就是说全面预算工作的开展是建立在预测的基础上，随之而来的问题就是如果外部环境的变化跟预期不符，那么预算的结果肯定就会大相径庭，正因为如此，预算无用论占据了很大的市场，这也是很多人排斥预算的重要原因。

2 明确管理目标

无论做什么事情，都会有动机，如果出发点本身就有问题，这件事情会不会做好，结果可想而知。对于全面预算来讲，也不例外。推行全面预算管理，要投入大量的人力物力，企业必须明确为什么要开展这项工作，如果这个问题搞不清楚，预算肯定就无法很好地发挥作用。在实践中，预算往往沦为绩效考核的一个工具，仿佛预算的存在就是为考核服务的，这种定位不但严重缩小了预算的作用，而且还存在本末倒置的嫌疑。为了更好地发挥预算的作用，公司应该将全面预算管理的目标定位于资金的高效管理，保持合理的资产负债结构，保持资金的动态平衡，既不能出现资金短缺，也不能出现资金冗余，公司每一笔资金的收支整个过程都是受控的、有效率的。从这个意义上来讲开展预算管理是非常必要的，而在一些企业中预算搞得不好，跟工作目标有很大的关系，例如，有的企业认为资金短缺不行，但是富余一点是可以的，在这种思想的指导下，企业往往保持相对宽松的资金余量，更加重视外部的融资，而对通过预算做好内部资金的调度重视程度不够，自然也就不会发挥预算在资金管理中的作用。

3 领导重视，完善组织机构

推行全面预算管理能够大大提升企业的管理水平，这个结论已经在很多大型企业得到了证实，目前很多大公司尤其是跨国公司都把预算作为资金管控、业绩评价的重要手段，如果我们不用，那么跟先进的企业相比就落下一个层次。开展预算管理不但会增加各级人员的工作量，而且还强迫大家思考，对未来做出预测，并不是一件令人欢迎的事情，因此，必须靠最高当局来推动。对领导重视的具体要求是：①重视并全力支持预算管理工作，各级人员是否按照公司的要求及时认真做好预算工作，往往视最高当局是否全力支持而定。②对全面预算充满信心，也就是说最高领导必须从思想上认识到开展全面预算管理有助于帮助公司提高管理水平。③带头遵守预算管理制度，严格按照规定认真做好审批事项。从组织管理的角度看，因为预算是公司层面上的一项工作，所以有必要成立公司级的预算管理机构，一般称为预算管理委员会，委员会一般由最高领导挂帅，公司的关键领导和主要部门领导都应该成为管理委员会的成员。除了预算管理委员会之外，一般还设立预算管理办公室之类的常设机构，在委员会的领导下负责预算管理的日常工作，而由于预算的工作性质，办公室的角色一般由财务部门担当。

4 建立健全预算管理办法

“工欲善其事，必先利其器”，在对全面预算有了正确的认识，明确了预算管理的目标，并且在思想上给予重视之后，下一步就要解决方法的问题了。预算管理是一项系统性的工作，企业要建立健全预算管理办法，明确预算的编制流程，做好预算执行的控制，在执行过程中对预算与实际的差异进行分析，并且完善预算考核制度。预算管理制度中最核心的部分是预算的编制流程，也是全面预算管理的起点，其他的工作包括预算执行、预算分析和预算考核基本是在此基础上展开的。编制全面预算首先要确定预算编制的起点，不同的企业预算的起点也不同，企业可以把销售作为起点，也可以把利润作为起点，甚至可以把生产作为起点。一般情况下，企业都是以销售预算作为起点，依次编制生产预算、材料消耗预算、采购预算、人工成本预算、能源消耗预算、成本费用预算、资本预算、财务预算，最终形成全面预算。需要特别说明的是，财务预算最终基本上都是以三张主要财务报表的形式体现，最终的样式大同小异，但是对于经营预算和资本预算，每个企业的特点不一样，部门之间的分工不同，需要关注的重点也不一样，因此并没有一套适用于所有企业的预算编制流程，企业需要在充分调研和沟通的基础上，制定适合自己的预算管理办法，设计合理的工具表格，把预算管理的思想和具体做法与日常工作有机结合起来，不然很容易形成“两层皮”。

5 真正做到“三全”

全面预算强调“三全”，即全方位、全员和全过程。全方位要求全面预算要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，不留死角；全员要求全体职工，上至总经理，下到普通员工，都要参与到预算当中来；全过程是指预算管理要贯穿预算的编制、执行、分析和考核等主要方面。

提到全员参与，有些人可能会呲之以鼻，很多管理方法都强调全员参与，比如质量管理、HSE管理等等，久而久之，听得多了，就感觉全员参与的说法多少有些虚的成分，但事实上针对预算管理而言，全员参与不是一句空话。预算是一项系统工作，包括编制、执行等多个环节，如果说在预算编制环节让每个人都参与有点小题大做的话，那么在预算的执行环节每个人都会发生作用，因为每个人的行为都会对预算的结果产生影响。举个简单的例子，如果一名生产工人没有按照定额消耗使用某种材料，从而导致成本上升，难道不会对最终的经营指标产生影响吗？

如前所述，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析和考核四个重要环节，但在实际工作中往往存在“重编制、轻执行”的现象，而预算分析，或者没有，或者分析不到位。在预算的编制环节投入了大量人力物力，一旦预算定稿便束之高阁，直到年度工作结束需要考核的时候，才拿出当初制定的预算对照一下，草草了事。这样做预算必然导致效果大打折扣，正确的做法是将年度预算进行分解，分解到季度、月度，分解到每个部门，甚至每个人，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的良好局面，每个季度甚至月度，对预算的执行情况进行分析，认真查找原因，制定改进措施，不断完善预算管理，从而提升管理水平。

参考文献：

篇8

前言

（一）精细化财务管理对于企业管理制度和财务改革推动有积极意义，同时也有效地提高了企业财务管理的质量水平。企业财务管理能否成功，与精细化财务管理有着很大关联。笔者以精细化财务管理为出发点，针对如何使企业财务管理水平得到有效提高展开了探讨。

一、精细化财务管理的定义与特征内容

精细化财务管理内容较为复杂，通常是指在企业财务管理中从“细”的角度出发，针对具体的岗位职责和相关业务制订出与之相对应的工作流程以及业务规范，同时在企业生产至销售的每一个环节中都融入财务管理业务，使财务管理的监督和服务等职能得到有效行使，从而使企业财务管理水平得以提高。

对于精细化财务管理来说，其特征涵盖了如下内容：

对于精细化财务管理来说，企业财务管理范围的拓展，管理内容的细化是其工作的重点。

（二）在企业财务管理工作中有三个转变，即其管理范围从事后的静态转向事前、事中的动态；从单纯的记账与核算转向企业集约化经营管理；企业财务部门的工作作风由机关型转向服务型。

（三） 企业经济效益和社会效益得以提升是精细化财务管理的重要发展目标。

二、企业财务管理中精细化财务管理理念的意义

在企业财务管理过程中，精细化财务管理理念具有如下意义：

（一）开展精细化财务管理对于企业来说，使企业决策层能够在企业发展过程中获得有效的财务信息支持，进而制订合理的企业发展决策，企业因而获取更广阔的空间进行发展，同时也使可能发生的财务风险给公司造成的物质损失得以有效降低。

（二）对于企业来说，精细化财务管理的实施对于其发展过程意义重大，这推动企业财务人员对企业生产到销售过程中的每一个环节及其相应的工艺流程都有所了解并牢固掌握。从而也为企业的生产和经营、企业管理和建设中激发员工积极参与营造了良好的氛围。

（三）精细化财务管理在企业的发展过程中影响深远。企业管理方通过实施精细化财务管理，能够对企业市场投资趋势和本身的财务状况有更为精确的认识和把握，对于企业运转过程中资金方面存在的问题能够及时察觉，并采取合理手段加以解决，使企业的社会效益和经济效益得到不断提高。

三、推行精细化财务管理的有效性探讨

（一）企业应建立内控制度并加以完善。企业在建立其内部控制制度时，首先应注意针对内控制度对于企业财务管理的重要内容和意义予以充分明确；其次，应确保企业内控制度的系统和规范性，同时也应采取措施有效控制企业财务管理的全过程与关键环节，例如企业的资金对外投放、资金运转效率、原材料采购等等。应严格落实内控制度的任务，将其有效分解，具体到各部门和每一个员工身上，推进奖惩机制建设，对于工作态度马虎、工作效率低下的财务工作人员应按规定予以严厉处罚；反之，对于表现相对较好的财务工作人员则从精神和物质上给予奖励。

（二）企业应建立其精细化财务管理机制并加以完善。

精细化财务管理机制的建立与完善，应从以下两点入手：

1、在企业内部，应采取相应措施建立岗位调换制度并对之加以完善，在财务管理中，对于各岗位工作的范围和内容不断加以完善，同时应精细化处理财务管理流程，并展开定期的查看。

2、在企业内部，应采取各种有效措施加强交流与沟通，在财务管理工作中，应针对不同岗位制订相应的考核标准与权责范围，进而对财务管理人员的工作效率与实际效果进行科学、有效的评估。

（三）企业应建立财务预算管理机制并不断健全

企业财务预算管理机制的建立应从以下三点入手：

1、以企业固有的发展战略计划和财务现状为依据，进行财务编制程序和预算定额的制订。以此反映出企业每一个部门的资金运转情况。

2、企业在进行税务预算时，应以企业的财务预算指标和相关规定为依据，展开预算操作，预算内容原则上不做更改，若出现特殊情况需修改预算内容的，应及时联系其他相关部门，进行沟通协商，给出修改方案后按照既定程序做出相应调整。

3、为使企业所有部门的工作精确性与员工积极性得以有效提高，企业应采取相应措施，将各部门年度考核结果与部门预算申报和与之相对应的执行状况进行比较和总结。

（四）企业应对其精细化财务管理人员的技能与专业素质进行提高

企业可将财务管理工作人员组织起来，开展各种与财务管理及相关理论、技能相关的内部培训与活动，还可举行相关的各种类型的知识竞赛，推动精细化财务管理知识的普及，并激发财务工作人员的激情，使财务管理人员的技能与专业素养不断提高，对于突发事件也有较强的处理能力。

结语

在当前的新形势下，精细化财务管理的出现对于企业发展来说已成为必然。本文针对新时期企业推行精细化财务管理展开分析与探讨，以期对企业发展有所贡献。

参考文献：

[1]马燕.金融危机下的交通运输企业精细化财务管理探讨[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2010，12（1）.

篇9

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

前言：

全面预算管理对于企业发展具有非常重要的作用，国外企业运用全面预算管理比较广泛。欧美国家85%的企业都应用全面预算管理来加强企业管理。与国外企业相比，我国的全面预算管理的应用还具有一定的滞后性，无论从理论方面还是实践方面都比较落后。因此需要加强全面预算管理，从理论和实践方面不断探索实施途径，推进我国企业的现代化管理建设。

一、企业全面预算管理的意义

（一）企业全面预算管理的定义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

（二）全面预算管理的作用

1.全面预算管理对企业管理的导向作用

现代的企业经营发展中需要制定长远的战略目标，科学的预算管理能够全面体现企业发展的思想和经营目标，反映出企业经营者的决策，能够提供明确的投资成本、利润效益和资金信息，对企业发展策略目标的实现发挥导向的作用。

2.全面预算管理对企业员工的激励作用

全面预算管理是企业的自我约束和自我发展的有效控制措施。企业通过预算管理，可以逐级对企业各部门进行细化管理，将预算指标与物质鼓励相结合，激发员工的工作热情，提高企业的经济效益[2]。

3.预算管理是企业财务管理的必要工具

财务管理的具体内容是对资金的管理。而预算具有企业风险的评估和预测能力，保障了企业的债务管理、变现能力、收益质量和财务的伸缩性。因此预算是财务管理实施的必要工具[1]。

4.预算管理具有提高会计信息质量的作用

预算项目依托于各业务项目，并与会计科目一一对应，实现财务业务一体化，能够满足各预算的平衡关系，降低预算的随意性，协调业务与会计核算的关系，提高会计工作的效率，保障会计信息的及时性和可靠性。

二、企业全面预算管理存在的问题

我国的企业全面预算管理发展时间短、发展速度缓慢，有的企业在预算管理工作中存在一些问题，例如，预算与企业的战略不能够完全结合、不能很好的评测企业的发展；在企业全面预算管理中，管理者和员工沟通不足，预算和实际业务偏差大，没有突出重点工作内容，预算执行刚性不足等，都成为影响企业全面预算管理建设的因素，不利于企业管理水平的提高[3]。

三、现代企业全面预算管理的运用途径

（一）树立现代企业全面预算管理理念

全面预算管理是企业管理的抓手，所以，首先企业经营管理者要高度重视预算管理的作用，才能有效发挥预算管理的管控作用。其次，还要加强企业人员对实施预算管理的重要性的认识，营造一种适合预算管理工作开展的企业氛围。全面预算管理包含研发、生产、销售、采购等各个业务部门，企业员工融入其中，是预算管理最直接的参与者。因此，企业员工需要树立起全员、全过程、全方位预算管理理念，才能有效保障企业全面预算管理的顺利实施。预算部门通过各部门之间的协调、控制、配合，充分发挥归口管理部门的作用，合理梳理流程，制订预算定额标准，科学编制、审核、汇总预算，保障企业实现全面预算管理[4]。

（二）加强企业预算的执行与控制力度

预算管理的执行与控制是企业预算管理的重点工作内容。预算的相关部门需要遵守预算管理的规章制度，严格依照各项预算制度与程序执行预算，严格控制预算的审批和决策的权限，实现对预算执行全过程的监督及落实预算数据的分析工作，保证了数据的可靠性、真实性及实用性。实施预算的各级部门需要对预算内容的各项经济活动做出全面的预算，对数据不虚报、不夸大，保障预算管理的可控性。明确企业资金的基本支出，实现预算资金的分配合理，即公开、公正、公平性，对已经审批的决定预算不可以随意更改，保证预算工作的严肃性。加强预算信息的反馈，各部门之间对预算过程中出现的问题需要及时反馈，保障企业全面预算的时效性和准确性[5]。

（三）加强建设现代企业信息化平台

现代企业信息化平台是全面预算管理实施的基础，信息的高度集成，能够为预算管理提供可靠的依据，方便了企业部门之间的业务交流、资金疏通、信息交流，使各部门信息高度统一，规范预算流程，加强预算刚性控制，提高企业的预算管理水平。

结论

综上所述，全面预算管理直接影响着企业的经济效益。我国的经济市场不断发展，企业想要加大竞争力还需要不断完善全面预算管理，提高企业经营管理者对预算管理的理念和正确认识，主动探索预算管理的方法和措施，提高企业和竞争力，促进企业的快速发展。

参考文献：

[1]赵静.企业财务预算管理的探讨――论天津港（集团）有限公司企业财务管理预算体制[J].交通财会，2008，02（12）：48-52.

[2]张涛.创新财务制度 提升企业管理水平――基于《企业财务通则》应用问题的思考[J].会计之友（上旬刊），2008，12（02）：4-9.

篇10

中图分类号： C93 文献标识码： A

引言：

在建筑项目中，土建工程是投资较大的施工环节，因此加强土建施工的项目预算管理对于控制整个项目的投资具有重要作用。在土建施工中充分运用预算管理机制，可实现企业项目资金的合理利用，并促进项目的各项工作能够顺利实施。土建施工的财务预算管理主要依据国家及企业相关标准及指标，合理控制土建工程中的资金使用情况，并将其作为计算项目投资的重要标准。

一、土建工程预算的重要性

土建工程预算是土木建筑项目进行投资的一个重要依据。工程预算可以实现工程项目管理人员对工程中所需的各项资源有提前的准备，为工程的顺利进行提高可靠的保障。工程预算可以对企业内部管理进行加强，实现工程建筑项目经济效益的提高。土建工程预算是土建工程后续项目进行的重要依据，严格的对土建工程预算作出控制，根据实际成本与预算成本间的差值，尽最大可能的减少工程施工中的浪费，对工程项目中各项费用支出有清楚的了解。加强土建工程预算控制管理对土木建筑项目的建设有重要意义。

二、土建工程造价控制管理的重要作用

土建工程造价的控制管理可以说是施工企业工程建设的费用和管理费用的控制，随着我国市场经济的深入发展，建筑行业已经形成了比较完整的土建工程造价的管理体系，并且在我国土建工程的项目建设中逐渐发挥出越来越重要的作用。土建工程造价要贯穿在工程建设的全程，土建工程造价的控制管理也是衡量我国土建工程项目的经济指标与技术指标的重要手段，可以使土建工程产品的权益得到保障。现阶段，我国加强土建工程造价的控制管理有着重要的作用。虽然很多施工企业还有着严重的资源浪费，超出预算现象严重，只要进一步加强土建工程造价的控制管理才能有效优化施工设计方案，更好的进行投资的估算，使工程造价得到控制，使建筑行业节省建设资金，使我国建筑行业得到更大的发展。

三、工程预算管理中存在的问题

（一）缺乏综合管理意识

现行的预算管理模式大多处于阶段性，缺乏对项目全过程综合管理的意识，施工过程中的造价控制没有有效的手段，而只有施工完成后的竣工结算造价控制。设计单位、建设单位和施工单位很难确定统一的造价管理目标，工程监理单位往往又局限于施工阶段的质量和进度管理，很少介入投资决策的分析，造成其不能有效监督实施过程的造价控制。而设计单位虽然在设计阶段做了工程预算，但缺少对设计方案造价指标的约束，设计人员往往不依据工程预算设计，导致设计保守和投资偏高，从而造成资源浪费。

（二）确定方法静态、滞后

由于土建行业材料、技术、工艺、结构等不断出现更新变化，编制预算时，需要预算人员经常进行定额换算，而且要估算定额中有没有可以套用的部分。但我国目前的工程预算的确定方法大多采用静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，造价管理体制上没有根本变革，新增补的定额往往又没有代表性，造成工程量计算取费的差错。这种静态滞后的价格取定方法，无法满足变化的市场经济需求。

（三）管理体制存在漏洞

由于工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞，建设单位不采取相应的措施督促设计单位施行精心设计和限额设计，对工程项目推行设计招标认识不够，不能优选设计方案，而且业主往往对设计阶段没有足够的重视，不能清醒地认识到设计在工程投资额中的重要影响。借此，一些承包商在投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，导致一些工程项目的造价偏离社会平均水平。

四、土建工程预算控制管理工作中的有效手段

（一）土建工程的预算管理工作要加强统筹管理

1）建设单位以限额设计为源头，做好投资管理和预算管理工作。限额设计是工程建设中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。即按批准的设计任务书和投资估算以及初步设计总概算，进行施工图设计，控制好造价。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。因此，需组织有关部门，按建筑的不同类型和规模，制定出适宜的限额设计标准，作为设计部门的“参考表”。2）加强施工过程的投资控制。在项目施工过程中不仅要重视施工进度报表，还要全面掌握整个施工过程，注意检查设计方案的执行情况，加强合同管理、设计变更的管理，及时做好记录，按时编制出详细的月度已完工程预结算书，分析与合同偏差的原因，制定相应的措施，以便业主及时了解和调整投资偏差的幅度。3）加强成本分析及成本管理。在施工阶段，预算人员要及时核算工程的各种管理费用和机械、材料、人工的消耗成本情况，以考察此工程的经济效益，并将相关资料提供给各部门，以利于各部门及时调整自己的生产计划。

（二）加强企业预算管理队伍建设

企业的高效预算管理与高素质的关专业财务人员是密切相关的，尤其是对于建筑企业而言，高素质的专业财务人员才能够真正完成复杂的基建工程中的财务问题，并能够合理调控基建工程的施工技术、进度与资金之间的关系。一方面地方建设管理部门应该积极发挥监管职能，对于企业专职财务预算管理人员进行严格的选拔、考核，并要求无专职财务预算编制的企业必须外聘具有专业资质的人员或者组织履行企业财务管理、监督工作；另一方面具备条件的企业需要加强自身财务预算团队建设，组织相关人员参加各种形式的教育、培训工作，并要求所有专业人员持证上岗，并组建一个专业的项目财务预算小组，重点调控基建项目的造价预算工作，从而降低基建项目的财务风险。

（三）土建工程预算人员素质的提高

土建工程预算专业人才队伍的建设是实现土建工程预算控制管理的重要部分。企业员工要具有专业知识并对工程建设有足够经验，同时也要有经济方面知识。能够对工程技术以资金的关系作出调控。施工单位在进行建设施工和预案管理前要对工作人员作出考核，选择工作能力强的进行预算管理的工作。当人员的素质能力达不到要求时需要聘请专业人员对企业预算方面工作作出培训，做到持证上岗，同时也可以在企业中建立专门的预算管理小组，实现对工程造价的准确控制管理。

（四）加强工程预算的统筹管理

对于同一建筑工程，建设单位、施工单位和设计单位等不同参与企业，对工程预算的定义和运用是有区别甚至是矛盾的。在实际工程预算管理过程中，片面地强调某个单位的利益，是不利于土建工程预算管理和项目管理的。因此，建设单位应发挥其核心统领作用，具备统筹的意识和观念，改变不同参与单位的孤立性，加强各方面的统筹管理，将限额设计和投资控制有机的结合起来。

（五）实现工程造价动态管理

近年来，市场调节力度越来越大，土建行业所用材料和设备价格调整幅度相应地增大，土建行业施工单位的经济效益相比其他行业，差距也越来越大。这就需要行政部门把握市场经济的发展趋势，制订出相应的政策和配套措施，把行业动态因素科学合理地反映到工程造价中，使工程预算的编制、取费标准及工程造价计算不断调整和改进，逐步实现工程造价的动态管理。

结束语：

土建工程预算控制管理关系到整个工程项目的投资、设计及施工的各环节的工作，工程预算若是不合理，会造成工程成本的增加，导致资源的浪费。在当今土木建筑工程迅速发展的情形下，完善土建工程预算控制管理越来越现实出其重要性。现阶段我国土建工程预算控制管理中的问题需要整个行业的共同努力与提高，也需要社会各界同仁的共同关注。

参考文献：