财务预算体系例1

财务预算是专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支指标的各种预算的总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制现金预算是企业财务管理的一项重要工作。全面预算为企业整体及其各个方面确立了明确的目标和任务。同时也是评价企业生产经营各个方面工作成果的基本尺度。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的、有关企业未来一段时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，具体包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算三大类内容。

特种决策预算最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，如资本支出预算，其编制依据可追溯到决策之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算和业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则应称为辅助预算和分预算。显然，财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。

一、全面预算体系

全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。企业编制全面预算的一般思路为：根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预计利润表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合。

全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期销售预算和资本支出预算属于长期预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。长期和短期预算的划分以一年为界限，有时把2～3年的预算称为中期预算。

全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算又统称为业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。企业预算的编制，往往涉及经营管理的各个部门，只有执行者参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。

二、现金预算与预计财务报表的编制

（一）现金预算的编制

1、编制现金预算的依据

现金预算亦称现金收支预算，它是以日常业务预算和特种决策预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算。这里的现金是指货币资金，广义的现金收支预算主要反映现金收支差额（又称现金余缺）和现金筹措使用情况，有时也要求反映期初、期末现金余额。该预算中．现金收入主要指经营业务活动的现金收入；现金支出除了涉及有关直接材料、直接人工、制造费用、经营费用及管理费用方面的经营性现金支出外，还包括用于缴纳税金、股利分配等支出，另外还包括购买设备等资本性支出。

现金收支差额与期末余额均要通过协调资金筹措及运用来调整。应当在保证各项支出的所需资金供应的前提下，注意保持期末现金余额在合理的上下限度内波动。因为现金储备过少会影响周转，现金过多又会造成浪费，所以现金余额不是越大越好，也不是越少越好。因此．企业不仅要定期筹措到抵补收支差额的现金，还必须保证有一定现金储备。当收支差额为正值，在偿还了利息和借款本金之后仍超过现金余额上限时，就应拿出一部分钱用于有价证券投资；但一旦发现还本付息之后的收支差额低于现金余额下限，就应抛出一部分有价证券来补足现金余额；如果现金收支差额为负值，可采取暂缓还本付息、抛售有价证券或向银行借款等措施。

2、现金预算编制的流程

为了能比较全面地介绍现金预算，先分别介绍各项业务预算，以及这些预算如何为编制现金预算准备数据。

（1）销售预算。销售预算通常要分品种、月份、区域销售、推销员来编制。为了简化，本例只划分了季度销售数据。销售预算中，通常还包括预期的现金收入，其目的是为了编制现金预算提供必要的资料。

（2）生产预算。以销售预算为基础，可进而编制生产预算。产成品的期初、期末存货所以要作为生产预算的一个必要组成部分，并进行统兰酌预计，是因为企业的生产和销售不能做到产销平衡，需要设置一定量的存货，以避免存货太多形成资金积压，或者存货太少影响下一季度销售活动的正常进行。一般来说，年初存货是编制预算时预计的，年末存货根据长期销售趋势来确定。

（3）直接材料预算。直接材料预算，以生产预算为基础编制，同时还须考虑原材料的存货水平，直接材料生产上的需要量同预计采购量之间的关系，在直接材料预算中，通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，为现金预算的编制提供必要的资料。在材料方面预期的现金支出，包括上期采购材料将于本期支付的现金和本期采购材料应由本期支付的现金。

（4）直接人工预算。直接人工预算也是以生产预算为基础编制的，以各期完成的产成品数乘以生产单位产品需用的工时，得到各期需用的直接人工总工时；再以各期需用的直接人工总工时乘以每小时的直接人工成本，就可以得到各期预计的直接人工成本。由于人工工资每期都需用现金支付，所以不需另外再计算各期的现金支出，各期人工总成本的金额．可直接参加现金预算的汇总。

（5）制造费用预算。生产成本中不属于直接材料和直接人工的部分，都计入制造费用。制造费用按其性态可以分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。变动制造费用预算可以根据预计生产量和预计的变动制造费用分配率来计算。

（6）产品成本预算。产品成本预算是生产预算、直接材料预算，制造费用预算的汇总。其主要内容为产品的单位成本和总成本。产品单位成本的有关数据主要来自前述三个预算，生产量、存货量来自“生产预算”，销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销货成本等数字，根据单位成本和有关数量得出。

（7）销售及管理费用预算。销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。管理费用预算，是指企业为了进行管理而发生必要的费用预算。在编制销售及管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做到费用合理化。销售及管理费用预算一般以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见的变化来调整。重要的是，必须充分考察每种费用是否必要，以便提高费用效率。

（8）现金预算。整的现金预算，应包括四个组成部分：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。现金预算的编制，以各项营业预算与资本预算为基础。它反映各预算期的收入款、项和支出款项，并作对比说明。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，可以发挥现金管理作用。

（二）预计财务报表的编制

预计的财务报表是财务管理的重要工具，包括预计的利润表和预计的资产负债表等。预计财务报表的作用与历史实际的财务报表不同。所有企业都要在年终编制历史实际的财务报表，这是法规的强制性规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息。当然，这并不表明常规财务对企业经理人员没有价值。而预计财务报表主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。

财务预算体系例2

医院的财务预算工作是医院财务管理的重要有机构成，财务部门根据医院的发展规划和目标编制的年度财务收支计划，对年度内财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，具体表现了医院各项工作任务在财务收支上的反映。一般而言，医院的财务预算从结构上看可分为收入预算和支出预算两部分，其中收入预算主要包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入；财务支出预算包括财政补助支出、人员经费、公用经费、其他支出、科教项目支出、医疗成本中的管理费用，将这些费用项目纳入医院财务预算管理体系是目前医院财务管理结构调整的重要任务。确立医院预算管理改革的依据在于当前我国各大公立医院财务管理问题频发，因财务预算监管疏漏而造成的固定资产侵吞、流失现象不绝，给医疗卫生事业造成了不可挽回的损失；因预算分析工作的不到位导致医院年度预算的合理性和投资的方向性屡遭质疑，影响了医院整体的财政资金部署；因完整的预算体系未建立造成医院的资源配置得不到深刻的优化，药品挤压和浪费现象严重，药品价格居高不下的矛盾突出，制约了医院高效、健康、可持续的发展目标的实现，人民享受不到医疗卫生体制改革带来的福利。因此，各大公立医院有必要对自身的预算管理机制作出检查和评价，对影响财务管理改革大局的环节进行专业化整治，提高现代预算管理的理念意识，从预算编制、预算执行、预算控制、预算考评方面进行详细的设计，构建一套完整的内部控制体系，进而实现规避财务风险，增强资金流通，发挥医务人员责任意识，激发创造潜能的长期发展目标，为医院经济效益和服务效率的双赢做好铺垫。

一、深刻认识财务预算管理体系构建的现实意义

（一）科学的预算管理体系为财务管理模式的改革指明方向

预算工作是整个财务管理的前奏，合理的预算管理体系可以为财务管理其他环节的转变提供明确的方向和方法。可以看到，预算工作是整个医院财务管理的“火车头”，只有预算工作开一个好头，医院接下来的成本核算、资金出纳、年终盘点才会顺利进行。加强预算工作，构建科学、强大的预算管理体系，有利于提升财务管理工作在医院的重要地位，能为未来医院的发展提供重要前提保障，保证财务工作在系统、有机、平衡的状态下进行。财务管理模式的转变在相当程度上要依靠预算管理体系，只有构建一个良好的预算管理体系，才能为财务管理模式朝现代化、高效化转变提供体系依据，才能使医院逐步向市场化经营转变，形成合理的医院财务管理新制度，提升医务人员的财务管理意识和财务管理素养。

（二）构建财务预算体系有助于增强医院财务风险免疫力

由于公立医院逐步向独立经营、自负盈亏的市场化身份转变，其经营项目、经营范围的扩大就避免不了财务危机的侵袭。

预算管理体系的构建正可以为医院的投资增加安全筹码，医院的财务预算都要经过详细的市场调研，对数据进行科学的统计，然后结合医院未来发展的需要制定下一年度的预算，这样一种客观的流程，极大的避免了以往预算制定的主观随意，为管理者和投资者提供了明确、合理的投资方向，通过加强对投资的环境的分析，有助于从外部环境角度降低、规避和化解财务风险。并且预算管理体系的构建在很大程度上提高了预算执行力，严格控制医院财政支出，有节制的投资也有助于避免“资金打水漂”现象的发生，确保了医疗资金的安全，增强医院应对财务风险的免疫力。

二、 构建财务预算管理体系的路障

（一）预算编制体制不健全

目前我国各大公立医院对于预算编制环节重要程度的认识不足，预算编制大多由各医院管理者根据上一年的决算推断而成，不仅缺乏预算编制理论，而且没有顾忌本部门其他岗位的工作人员和业务部门的意见，这样推算出的下一年度资金投入比例可信度较低。并且公立医院的预算编制基础呈松散化态势，缺少对医院长远发展的经济考虑，也不能对医院的成本核算进行相关性分析，使得整个财务管理体系缺乏一个可靠的开端。

（二）预算执行缺乏监督

预算工作的核心环节在执行，只有通过这个环节的运作才能实现预算目的的达成，但我国的公立医院在这一重要环节普遍预算制定监督机制，导致预算制定的随意性，预算编制不能得到很好的贯彻，整个预算分散化程度较高，无法发挥预算的约束性作用。更严重的是，由于预算执行缺乏监督加剧了医疗资金使用的不合理性，资金使用率偏低，影响了医疗卫生建设的大局。

（三）预算管理方案流于形式

虽然所有的公立医院基本上都有各自的预算管理办法，也出台了相关的预算管理方案，但目前阻碍预算管理体系建立的最大障碍在于这些方案得不到应有的实施，多数医院将预算管理看做是虚设环节，预算工作在实际工作中得不到展现，这种观念和工作态度的出现致使预算管理应有职能得不到体现，预算环节在整个财务管理的信度降低，没有对财务管理起到导向作用，也使得财务工作人员的责任意识得不到良好的体现。

三、 构建财务预算管理体系的方略

（一）强化财务分析工作

一项科学的财务分析是进行预算编制的有力助手，它可以有效降低预算编制的人为差错，提高预算的效度，加强预算执行的力度。因此，各大公立医院要重视财务分析工作，利用好财务分析的积极作用，通过对财务进行分析，及时了解投资产生的社会效益，提高医疗资金的使用效率、医院的经营能力，在市场竞争中占据有利位置。医院应全力打造一支专业化的财务分析团队，加强投资项目和投资市场的研究、分析和辨别，为医院的预算编制提供可靠的信息情报，减少预算编制的盲目性、随意性。加强对医院投资项目的监控和评价工作，通过科学的财务分析技术制定财务分析报表，将研究后的数据及时提供给预算编制部门，实现两环节的高效联合，提高财务分析的责任意识，以达到控制成本，节省开支的目的，为医院创造更大的经济效益。

（二）加强预算管理的考核工作

针对预算执行缺乏监督的情况，我们建议各大公立医院在预算环节全面引入绩效考核制度，根据医院的实际管理方法制定灵活、高效的绩效考核办法，加强对预算工作的分析与考核，提升预算执行的监管力度。在绩效考核中，财务部门要发扬“奖惩分明”的管理风格，对于严格遵守预算编制的员工予以奖励，对于执行力欠缺的员工依据情节的严重程度予以警告或处罚，通过将绩效考核与员工的绩效管理相挂钩，把预算执行过程添加进医院成本控制过程中，促使预算与成本核算紧密结合在一起，用预算环节来推动成本的控制，从而增强预算执行的严肃性，保证预算编制得到保质保量的体现。我们要将预算考核工作的重心放在成本控制、资金使用、收支管理以及决算管理等方面，强化医疗资金的使用效率，降低医疗物品的挤压和浪费，

（三）完善全成本核算管理体系

在加强专业化预算管理工作的同时，要及时跟上医疗设备、药品等医用物资的成本核算工作，通过两项管理工作的相互配合，将预算与成本动态的连接在一起，既使成本核算成为预算工作可靠的信息来源，也促使预算环节为成本的调控提供决策。因此各大公立医院要把全成本核算管理体系的建立纳入预算管理改革单元中，逐步完善成本核算、成本监控、药品采购、药品出售等环节的机制构建，切实降低医药成本，增强医疗资源的利用效率，从而根除“看病贵”的现象，为百姓提供经济上可接受的医疗服务。要建立内部控制机制，对于成本核算中的组织机构控制、计划控制、预算控制、分级管理责任控制等环节进行严格的内控，实现立体、全面、动态、联动的成本核算管理体系，增强成本核算的科学性、灵活性、高效性，为预算管理体系的建立起到积极的影响。

（四）提升医疗资源使用效率

预算管理改革的一个直接目的就是通过预算大幅减少医疗资源的耗费，提高医疗资源的使用效率。预算编制环节要破除主观编制意识，尽可能多的分析和参考以往年度的预算执行情况，重点放在两年内的决算报表分析上，系统测算年度预算收入和支出情况，增加收支增减因素的考量。各科室都要培养科学预算管理意识，根据本科室的年度工作计划来制定本科室预算控制内容，然后将预算情况逐级上报，形成预算管理三级联动体系，即：科室-部门-全院，这样可以强化对预算内容的监督和评估，建立起统一的预算考评标准，加强对预算环节的把控力度。要通过预算管理的调整，实现对医疗资源使用的约束效应，例如在制定收入预算时要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制；制定支出预算时要遵循量入为出的原则，处理好医疗需要与财务可能的关系，把有限的资金安排到最需要的地方。预算管理还要遵照勤俭节约的原则，通过预算项目的整合，预算方法的改造，尽量减少不必要的支出，优化资金的使用效果，合理使用并珍惜国家的医疗卫生财产。

综上所述，预算管理是整个财务管理的“先锋”，只有调整好预算各环节的比重，改进预算办法，增强预算的整体效果，才能为财务综合管理的改革提供良好的范例和基础，也为医务工作质量的提升建立坚实的经济后盾。

财务预算体系例3

一、 引言

财务预算是企业全面预算的一部分，是企业进行预算管理的目标控制方法，并且建立在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。

二、目前我国企业财务预算体系的现状

随着我国市场经济的发展，财务预算在企业发展中的作用越来越明显，同时越来越多的企业建立起了财务预算制度，但受发展等多种因素的影响，我国企业财务预算体系仍然存在着很多问题。

首先，财务人员对预算认识不足。不少企业把财务预算看做是企业管理的硬性指标，仅仅是为了应付上级部门和其他单位的认可，才制定相应的制度性文件，仅从表面上开展工作，忽略了财务预算的本质职能。其次，缺乏健全的财务预算组织和制度体系。许多企业没有设立单独的财务预算管理机构，财务预算由财务部门或者计划部兼任。 再就是企业不重视财务预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。

三、构建企业财务预算体系

1.加强预算体系建设中各环节基础管理工作

企业加强财务预算管理，可以考虑从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反馈机制、激励与约束机制，以提高企业财务预算管理水平。尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从供应、生产、销售等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。同时，企业可以采取措施，进行一种动态的监督，以减少预算编制的盲目性，使财务预算的编制更加真实、合理。 综上所述，通过加强财务预算涉及的每个环节来提高企业财务预算管理水平，有助于提高企业的综合管理水平。

2.建立有效的预算执行状况分析方法和制度

企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。 3.构建预算体系管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位根据上月预算指标完成进度，认真编写财务分析报告，分析存在的问题，揭示费用控制的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进行讨论，进一步分析单位内部存在的矛盾和问题，制定应对策略、加强内部管理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、矛盾突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，分析费用增减变动的主客观原因，提出整改、补救措施加以控制。

4.加强信息化技术的应用和管理，提高财务预算体系运行效率和质量

财务预警系统以企业信息化为基础,对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。建立财务预警系统,就要求对预算执行过程定期进行实质性测试,通过测试,将实际数与预算数或其他标准数进行对比,考察可能出现的变动趋势,确定差异的性质,反映出企业目前生产经营中存在的问题，及时向有关部门和领导提出警示,随时调节实际过程,以消除差异,顺利实现预算指标。 财务预算软件与生产用软件互联，实现财务预算系统与供应、生产、销售等系统的信息集成和数据共享，使企业集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。财务预算软件与财务部软件系统互联，使财务预算可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制预算表的弊端，保障了预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持了企业集团的决策能力，增强了竞争力。 通过财务预算互联网，实现财务信息与业务流程一体化，实现规避财务风险，提高预算使用效率的目的，逐步引进国外先进的预算思想，变革内部管理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团预算管理的水平。

5.建立预算评价考核体系

企业财务预算管理涉及到企业发展的方方面面，管理的难点在于管人，管人的关键是评价，评价的难点在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为各部门职能目标，通过考核将其变为物质和非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合是公司未来发展过程中提高员工素质、加强中层管理人员考核的重点所在。

四、构建财务预算体系的重要性

正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。尤其是近期的金融危机更是给我们敲响了警钟，合理而准确的财务预算对每一个企业都是十分重要的。

1.科学合理的财务预算有助于企业规避财务风险

在当前经济环境下，企业面临的财务风险主要来自于支付风险，而财务预算一般在编制时，都会充分考虑未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，所以，通过编制准确而合理的预算计划来安排好资金的应用，有利于企业充分规避未来可能遇到的财务风险。

2.构建合理的财务预算体系是企业实现其战略目标的重要保障

一个企业的财务预算的编制是根据企业战略制定出来的，是对企业未来的一种预期性管理理念。因此财务预算也是企业战略管理的重要组成部分，也可以说是企业战略的具体化。通过构建合理的财务预算体系，实现企业人、财、物等各项资源优化配置，进而带动企业健康、快速发展，帮助企业增强市场竞争力，实现企业战略目标。

3.财务预算亦是连接市场与企业的桥梁

由于一个企业的战略决策是以充分的市场调研预测为前提的，所以一份准确的财务预算可以将市场和企业的内部资源有机地结合起来，企业可以以此为依据合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，达到可以长期在市场上获得最大收益的目的。

企业要牢固树立财务预算管理思路，重视财务预算管理，让每位员工都认识到财务预算的重要性，同时在实际工作中不断完善财务预算体系建设，充分运用财务预算这一财务管理工具，发挥其管理效能，实现企业资金运动的良性循环，促进企业健康发展。

参考文献:

[1]张江虹.浅谈企业财务预算管理的有效实施.会计之友(中旬刊).2007(10).

[2]杨晔.财务预算管理与企业管理创新.经济视角(上).2008(12).

财务预算体系例4

关键词 国外中央银行 财务预算体系 比较研究

随着财务预算的不断发展，现行的国外中央银行预算体系越来越不能适应中央银行业务发展的需要，因此，需要对国外中央银行财务预算体系进行比较研究与分析。

一、国外中央银行财务预算体系存在的普遍问题

1. 国外中央银行财务预算体系缺乏科学性。第一，目前国外中央银行的财务预算一般是财务部门内部的事情，很少有其他部门参与进来，所以很难对财务预算形成全面合理的把控；第二，国外中央银行在财务编制中一般都没有相应的具有科学依据的标准定额，在对年终国家财务的收支情况进行确定时很难做到按照定额的标准开展零基预算，并且对费用的综合预算仍旧不能脱离基数加增长的传统模式；第三，国外中央银行在财务编制中普遍存在一个问题，也就是下级部门在进行预算编制时出现脱离实际情况而随意定下高额的预算费用，这样，上级部门就很难把下级部门的这些预算报表作为参考；第四，国外中央银行在财务编制中一般在上下级部门间容易出现预算编制同核批相脱离的情况，而上级部门在进行费用的预算时也会有着很强的随意性，导致财务预算在实际执行的过程中出现较多的调整情况，没有一定的严肃性。

2.国外中央银行财务预算执行不严肃，有着较多的违法乱纪以及铺张浪费的情况。以前，国外中央银行的基建及费用的支出方面，存在着违规挂账、截取收资金收入等情况。近些年来，随着各国对于财务的管理越来越严格与规范，因此，违法乱纪行为明显得到改善，但是不可避免的仍旧在各种各样的问题。而且，因为各国中央银行在进行财务预算的构成中没有能够把费用的日常控制具体落实到个人与各具体部门上，所以还存在着一定程度的财务管理混乱情况，如有的单位或个人为了达成某一央行只能，不计成本的铺张浪费；有的为争取到更多的资金项目，进行重复的建设，使基础建设项目的资金支出增加；有的因为攀比等行为，大笔支出费用，导致预算的实际支出大幅度增加。

3. 国外中央银行财务预算的管理手段落后，管理较为分散。在国外中央银行财务预算的管理体制当中，首先是各地方行政单位在费用支出中有着较强的独立性和较大的随意性；再者中央银行以上的财务机关是由会计与后勤两个部门进行同时管理，没有明确的职责划分；最后是后勤部门中财务权利与事物权利有具备，因此缺乏一定的约束机制。在国外中央银行财务预算的管理手段中，首先是很多后勤部门在地财务进行核算时采取的大部分是手工操作，所以很难对费用成本进行控制，以及对费用支出进行科学分析；再者，会计部门进行全账户管理时使用的是手工操作，但是因为会计部门进行工作时的指标非常都，所以劳动量很大，手工操作导致了工作效率非常低，而且上级很难对下级的财务支出情况做出及时和动态的监控。

二、国外中央银行财务预算体系的加强

1.急需完善中央银行财务预算的管理。首先，要保证中央银行有着特定的财务独立性。以中国的中央银行财务预算为例，中国在确定市场经济体制之后，尤其是再加入世界贸易组织之后，金融市场的发展速度必然加快，为了制定更为完善的货币政策，避免出现财政对银行的挤压情况，中央银行在法律上与财务上保持了一定的独立性。实际情况与国情决定了中国的中央银行财务预算无法如美国联邦储备一样不把中央银行的财务预算纳入到财政预算当中，但是，在中国中央银行不违法乱纪的情况下，应该在财务的预算上有着更多自主性。

2.不断提高中央银行财务预算管理的整体水平。第一，要着重提高财务预算的完整性与科学性。第二，要尽快的确定科学与合理的财务预案算支出方面的定额，对实际支出中的公务与人员经费惊醒定额的管理，同时对各项固定资产的支出实行科学的管理，对财务预算进行科学的估算。第三，要根据各部门财政预算的实际要求，对财政费用的预算情况进行细化与分解，采用由上而下和由下而上的两方面方法进行财政的预算编制。第四，在基层进行财政预算编制时要保证科学性与严肃性，不能随意进行捏造。

总结：财务预算的不断发展所引发的情况是现行的国外中央银行预算体系很难适应中央银行业务发展的需要。在这种情况下，科学的国外中央银行财务预算体系进行比较研究与分析，找出问题的所在，并按照国家的预算管理对中央银行的财务预算体系进行完善，建立完善的预算体系，保证中央银行预算的合理秩序，这是一项事关各国经济安全的重大问题，值得引起各种的重视，并且为之付出努力。

参考文献：

财务预算体系例5

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2015年12月24日

一、财务预算概述

（一）企业财务预算管理的含义。全面预算，又称为总预算，是企业下一年度经营预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收入等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系。全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算和专门预算三大部分。其中，业务预算具体包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算等各个部门预算；财务预算具体包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等，它是根据各个部门预算编制而成，专门决策预算具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。

（二）财务预算编制过程

1、收集预算所需的各项信息。全面预算管理是指企业在战略指标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。

企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此，企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以此来保证预算编制的科学性和连续性。

预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。

来自于企业外部的信息取得相对较杂，也较难，顾客需求、同业发展、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。

2、决策提出初步目标。企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达给各部门，据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复，最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生自上而下的基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得。通常情况下，作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润。而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。

在一般情况下，企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，剔除一些已解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部门讨论，各部门按此目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划的方法和不能完成的原因。

3、初期目标层层分析。企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。

企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查的考核指标，如简单的一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员。

企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织。全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻的过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋。信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。

4、分析基层经营计划。企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务。指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。

二、企业财务预算管理实务中存在的问题

随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。

（一）企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识。在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一个步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。我们应关注的焦点不在于企业是不是制定了财务预算管理制度，而是在于财务预算管理在该企业中是否得到了有效实施和落实。

（二）企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。

（三）很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系：财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。

（四）许多企业认为财务预算管理纯属财务行为。财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。

三、企业构建合理有效财务预算管理体系的建议

财务预算体系例6

一　财务预算管理的内涵及作用

(一)财务预算管理的内涵

财务预算管理是组织利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对组织未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与控制，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表等。

(二)财务预算管理的作用

企业中的各个部门通过沟通协调以及目标分解等手段生成各自的预算草案，在此基础上调整确认并分别形成预算书，此过程中的财务预算无论是在编制环节或在执行环节，始终贯穿企业内部的各职能部门。因此，财务预算管理是企业内部控制制度的主要控制工具。此外，财务预算管理作为现代企业的重要管理工具，具有改进财务计划管理、提高财务预算决策有效性的作用，能够在有效防范财务风险的基础上促进企业经济效益的提高。

二　财务预算管理体系的构建

(一)建立健全的财务预算组织体系

1.设置预算组织机构

企业应该设置预算委员会，作为领导与组织预算工作的最高权力机构，严格明确着各部门的业务范围。预算委员会的负责人包括领导班子董事长、副董事长、总经理以及各业务主管部门等成员组成。其基本职责是在审查预算草案的基础上提供及时、准确的预算目标和政策指导，并定期联合职能预算委员会召开公司会议，对预算的整体执行情况进行详细了解与分析，及时发现和解决预算执行过程中所出现的分歧。

2.设置财务预算管理岗位

企业还应在财务部门岗位设置中相应设置预算成本岗位以及预算成本管理岗位，负责财务预算的编制、分析以及调控等工作。在长远规划中，编制企业中长期财政发展策略，拟订预算管理制度以及财政体制；在日常工作过程中，合理运用预算与核算之间的相互关系，全面推进预算体系的建立与完善，确保财务核算与预算工作目标统一的同时，也确保着预算管理工作的准确性以及全面完整性。

(二)建立健全的财务预算模型

1.科学模型

科学合理的预算模型是构架企业财务预算体系的重要保障。财务预算具体可以分为集权管理和分权管理两种模式。

集权管理模式属于全面预算管理，是企业实施有效财务控制的重要手段。集权管理模式包含三个假设：

(1)企业的一切经营活动都围绕着利润最大化这个最终目标进行；

(2)从属于经济意义上的个人行为被经济利益所诱惑与驱使；

(3)企业管理者承担者实现利润最大化的职责。根据以上建立于泰勒科学管理学说的三大设想，企业财务预算管理体系的运作即落实企业各个部门的责任，制定激励措施并进行利润目标分解，使得企业最高管理层能够及时有效地监督与控制下层人员的行为。

在这一管理模式中，企业内部的财务预算制定与实施被集中控制和管理，所有的决策权都依附于企业高层管理者，任何预算决策都独立于下属执行者之外，无需征求其意见。这样一来，可以在提高预算管理效率的同时优化资源配置，并且能够明确各层管理人员的职责，最终公司的实现整体战略目标。

分权管理模式的企业中各部门执行者的责权利相互结合，分权管理模式同样也包含着与之相适应的三个假设：

(1)企业是处于变幻莫测的外界环境之中由的多人组成群体I

(2)人的需求动机在很大程度上主导着企业的经营目标；

(3)最高管理层作为企业的决策机构，通过各种预测和控制手段以及激励和奖惩机制等影响着员工的行为。

分权管理模式中的财务预算管理体系有着明显的运作特点：使最高层管理者集中精力于企业最为重要的战略决策中，提高了财务预算指标的准确性与现实性，激发下属预算执行的自觉性，以充分调动各个层次管理者的工作积极性。并且可以敏锐地反应市场信息，快捷而准确地进行决策，个人的预算目标在企业中得到充分重视，使得企业内部各个环节的信息与资源得到最佳配置。

2.精确分类

企业根据本身的生产类型和业务特性，对内部的成本项目依据成本习性进行逐项分类。例如企业必须将历年水平、开支标准以及增长因素等固定成本列入考量范围予以测算。而对于企业中的变动成本则应针对不同的性质进行严格区分，依据工作量、施工范围、人员配置以及特殊需求等逐项进行测算。企业在结合实际的基础上，通过变动成本和固定成本分类测算，对单位总成本、单位变动成本及管理费用等进行充分的分析，以确保成本结构的合理性。

3.审查严格

企业的财务预算审查主要包括三个环节：

(1)业务需求部门依据预算编制准则收审填报，超过一定金额的费用预算必须编制用途说明表；

(2)业务主管部门逐步审查与汇总，逐项列出详细说明，并进行面对面的沟通审查，反馈编制预算中存在的问题，特别是与去年相比出现重大差异的项目；

(3)预算委员会区分不同部门及不同项目进行测算与审查，主管部门领导及业务人员协同参与，分别从生产、计划、财务以及销售等角度人手审查，确保支出与产出的最佳配置比；由此，公司的整体预算模式成型。

4.定期分析

企业必须定期进行财务预算的分析与考核。每一年的年初，企业依据生产经营情况与趋势，制定年度的财务预算策划，不定期或定期通过会议形式集体探讨预算编制、预算执行、预算分析以及预算考核等内容，并将最终考核结果通过文件形式下发执行。每一个的月初，企业还开预算执行分析会议，具体而详细地分析预算执行过程中所存在的问题并解决分歧现象，财务部门通过工作量、现金流、单位成本以及未结算费用等情况与财务预算的分析对比，将存在的问题逐一列出并予以解决。对于与预算符合度相差超过10％的项目查找具体原因，并责令相关主管部门进行分析与改进。

(三)过程控制的严格性

财务预算体系例7

一、我国事业单位财务预算管理的重要性

事业单位财务预算管理对于经济活动的运行有重要的影响，其在事业单位财务管理与其他职能部门的管理当中发挥着重要作用。财务管理的功能不仅是降低财务风险，还能够使得国家资金得到更合理的使用与分配，从我国人民的根本利益出发，为国民经济的增长做出贡献。然而，事业单位在财务管理方面也存在编制不完善和机制不健全以及执行力度不够等问题，这样不仅会限制财务部门职能的发挥，也会在一定程度上降低经济运行的效率，尤其是行政事业单位更无法实现社会职能，不利于未来资金的预测、规划和使用，实际上，对财务预测结果的分析可以对事业单位经济活动起到相应的指导作用，并能尽可能的降低发生财务风险的可行性，帮助事业单位在活动执行之前就有切实的依据来制定相应的风险预测方案。与此同时，事业单位资金的优化配置问题也越来越受到相关部门的关注，通过建立合理、有效的财务管理机制就可以将实现资金的合理配置，从而帮助事业单位获得最大的经济效益与社会效益。另一方面，事业单位的资金主要来自于财政拨款，如何最大限度的发挥这部分资金的作用将决定事业单位未来发展的形势，因此，为了避免资金与社会资源的浪费，应当将其应用于公共事业或社会活动当中，这样不仅优化了财政的支出结构，也提升了事业单位的财务管理水平。

二、事业单位财务预算管理存在的问题

（一）预算编制不够完善，缺乏明确的指导

预算编制是财务预算正常运行的基础，事业单位没有一个明确的财务预算编制体系，尤其是编制程序不详细，编制人员没有按照事业单位规定的要求进行操作，在进行预算编制的过程中，一些事业单位过于重视总体财务工作量的控制，尤其是单位中短期的活动策划与管理，并没有结合财务部门的实际情况做出合理的预算，与此同时，活动的执行部门也没能对工作认真负责，将财务编制的相关要求落实到实处，这样就会导致财务预算的功能失去其应有的作用。另一方面，预算编制的缺失还由于缺少科学严谨以及完整、有效的管理体系，才使得事业单位的工作效率并没有达到预期的要求，此外，有些事业单位财务预算编制采取固定预算的方法，缺乏弹性以应对未来出现的各种不确定因素。

（二）监督机制不健全，财务预算不够公开透明

目前我国事业单位的财务预算还不够公开透明，这是由于我国事业单位没有一个完善的制约监督体系，不利于事业单位内部的执行和事后考核，会滋生官员贪污腐败现象，也不利于我国国内的宏观经济分析。事业单位支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，尽管有部分事业单位已经运行了现代化的财务管理体系，但大多数的单位和企业在财务管理体制的构建方面仍存在各种各样的问题，例如财务信息传递的延迟、预算公布不够公开透明以及执行力度差等问题，同时，监督管理力度的缺乏也严重制约着事业单位未来的发展。

（三）执行力度不够

执行力度对于任何企业的发展与项目的运行都起到保障性的作用，而事业单位的财务预算管理更离不开执行力度，然而，我国很多事业单位由于各种原因的限制与约束，使得执行力度一直没有提升到理想的水平，尤其是财务人员工作状态随意、对编制预算的重视程度不够，这样不仅会造成资金利用率的降低，还会造成实际与预算之间存在较大偏离。

三、构建事业单位财务预算管理体系

（一）构建财务预算编制管理体系

财务预算编制管理体系的构建对于提升事业单位中资金的利用效率具有至关重要的作用， 同时，也能够提升服务水平与质量，获得更高的社会效益，现阶段，我国一些事业单位的财务人员过于注重对资金支出的控制，而忽视了如何优化资金的控制结构，尤其是在投资方面，更应当注重其合理性和价值性。首先，制定活动项目中的经济指标，尤其是项目管理库的建立和资金使用的细则，只有这样才能遏制一些收入与支出不相符的状况，同时，对事业单位中每一笔开销都进行核对，最好每天、每个月、每个季度进行一次对账，对出现问题的资金进行核对，确保财政支出处于平衡的状态，通过制定这样的财务管理体系才能多角度、多层次的对单位内部的资金状况进行统筹安排，并尽可能的减少资金的浪费现象。其次，要增大财务预算编制的弹性，根据当年经济形势及国家政策做好对财务预算的预测和规划，充分考虑到计划之外可能发生的各种状况，提前做好资金的报备，这样不会使事业单位财务面临较大压力，也可有效避免年终财务预算的频繁追加。最后，完善财务编制预算管理体系，对于财务工作中出现的问题及时解决，找出问题的根源并逐渐的完善管理体系，只有这样才能适应形式多变的经济大环境。自我国社会主义经济制度建立后，事业单位就应当对每一项预算项目进行充分的调查和论证，确保经济市场中财务信息的真实性与准确性，提高工作的效率，与此同时，编制各项支出与收入的凭证，尤其的人员经费方面更要加强管理体制，经过审批后才能拨款，强化事业单位自主理财理念，不要因为有政府的拨款就可以不节约资金，而是建立科学、合理的预算定额，并严格按照进度进行单位经费的拨付，并将我国勤俭节约的传统美德落实到项目资金的筹集、分配和使用等各个环节，促进企业的健康、可持续发展。

（二）构建财务预算监督体系

执行财务预算需要有效的制约监督机制来保障，而完善的内部监督工作不仅可以规范财务人员的行为，还可以确保事业单位内部各个部门的工作井然有序，尤其涉及到资金的调用更需要严格的监督体系予以保障。与此同时，事业单位的预算工作还应当做到公开与透明，让老百姓看到政府工作在切实有效的开展；对于一些追求个人利益的管理者也起到很好的约束作用，将社会上一些贪污腐败的行为遏制住。构建事业单位内部监督管理体系，应当通过公开各项经费的支出金额以及资金的收支情况来提升预算管理的透明度，同时公开预算流程和具体工作事项。除了做好事业单位内部监督之外，还应建立外部的监督管理体系，应当扩大预算公布的范围，注重人民群众对于事业单位财务部门的监督，在一定程度上提升社会运行效率。另一方面，政府财政的支出与财政税务部门的工作也需要预算监督体系的约束，通过协调政府与事业单位之间关系，帮助拓展监督管理的渠道，确保广大人民的更本利益与事业单位的合法权益，尤其是奖惩制度与权利责任制度的实行也能够帮助预算管理体制的实施与完善。资金的使用最好通过考评制度，确保事业单位中各个管理者与决策者的意见相统一，必要时可以对一些项目进行跟踪走访，积极推广全方位的监管模式，并充分的调动事业单位中各个部门人员的积极性、创造性和主观能动性，更好的为事业单位职能的发挥做出贡献，服务于社会与广大人民群众。

（三）加强财务预算的执行力度

财务预算体系例8

1构建医院财务预算管理体系的要求

预算管理是当前医疗事业发展的有效手段。随着医疗体制改革进一步深入，越来越多的医院重视医院财务预算管理体系的建设。构建健全的预算管理体系包含以下方面：一是预算拥有明确的目标任务。收支和结余是医院运营的重要组成部分，与预算编制相结合通过指标控制降低医院偏差。二是预算提高管理。细化的预算目标确保医院的短期目标和长期目标相结合，有效的预算规划可以将有限的资金运行在重点项目上，促进管理水平提高。三是预算协调部门工作。通过健全的预算工作可以调节各个部门间工作安排，通过统一的预算可以实现部门间的有效协调，加强科室和员工间的沟通。四是预算明确考核机制。通过构建预算机制，并进行有效的分解形成指标体系，并与考核体系结合形成更加科学的考核机制[1]。但是当前的医院财务预算体系并不健全，仍需要进一步提高和改善。

2医院财务预算管理中存在的问题

2.1预算编制单一

医院预算编制存在以下问题：一是编制的方法比较单一，主要采用了基数法或者固定法等方式，导致产生预算编制缺乏灵活性：二是编制的思路单一性，一般的医院财务预算并未结合全医院的总体情况进行编著，导致财务预算的编制缺乏科学性；三是参与预算编制的部门单一性，财务部门是预算编制部门，预算编制无法涉及每个部门业务水平。

2.2预算缺乏科学考核

医院的预算编制需要科学的论证过程，而当前的医院预算编制常常是基于上级卫生部门对医院的检查和考核，缺乏基于自身发展的论证和调研，导致编制的预算只是简单的历史数据的调整，并没有基于当前医院发展的趋势，缺乏理论和实践支撑的预算编制往往会流于形式，脱离成本收支的预算，使预算工作的意义大打折扣。

2.3预算缺乏有效监督

预算工作的核心环节是进行有效监督，只有有效的监督，才能确保医院的预算决策能够有效执行，很多医院在监督层面做得不够。预算缺乏监督主要体现在几方面：一方面预算的方案缺乏确定性，很多医院的预算工作缺乏明确的指标支撑；二是预算指标的随意性，很多医院的预算指标由于单位需求的变动，导致前后指标的不一致时有发生；三是预算编制流程缺乏监督，在预算编制的过程中往往只是片面地注重预算编制的完成结果，导致预算过程缺乏事前事中的监督。

2.4预算执行不到位

由于预算管理过程，往往预算的方案无法按照编制的方式进行执行，导致预算在实际工作中发挥的效率较低[2]。各个医院部门在执行预算编制时不能完全按照预算要求进行操作，同时在预算指标考核时，缺乏完善的预算考核体系，使得预算考核和绩效考核脱节，无法产生明确的激励作用[3]。基于以上问题，提出采用平衡计分法的方式来搭建更加合理的预算编制体系。

3平衡计分卡概述

平衡计分卡理论是哈佛大学RobortS.Kaplan教授和复兴集团的DavidP.Norton创立的绩效管理工具。该工具通过不同的角度对公司企业的各个层级进行考核，分解采用可以量化的目标方式，确保每个层级目标策略的一致性。财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习与成长角度是该方法主要考虑的四个维度，其中财务角度从企业财务运营角度衡量绩效，其他维度是内外层面出发衡量企业的管理绩效[4]。

4医院预算平衡记分卡指标设计

4.1财务角度

医院首先应该先从公益性角度出发，在主营项目范围内严格对医院的各项检查费用、治疗费用、住院费用进行预算，降低此部分涉及民生的预算收入，结合当前提出的药品零差价等政策要求，合理进行财务预算，确保医院运营以稳定民生为基础。其次加强医院的科研水平预算。最后，加强医院的财务支出预算，包括材料费、会议费、招待费等支出项目，尤其加强药品支出和卫材支出费用的预算，确保医院的支出和收入保持合理的比率[5]。

4.2客户角度

客户角度主要指患者角度，医院的预算编制不仅要考虑财务角度的分析，还要考虑非财务角度的编制，可以对预算的编制起到补充作用。在预算编制过程，要基于客户角度考虑对医院的影响，如就医环境、医患纠纷、投诉比率等，这些都会对整体预算的准确度产生影响。在预算编制时，针对客户角度考虑指标比率，并形成相应的指标调查问卷，发往患者进行满意度调查评分，产生的评分数据作为预算指标的相应利率进入预算编制范畴。

4.3内部业务流程角度

除了客户角度的非财务指标外，还要在预算编制的过程中考虑内部业务流程，作为医院的核心支柱业务是医疗的收支预算，所以在医院的预算编制过程中要充分考虑医疗收支的编制，预算编制应细化至各个所属医疗处室，根据医院的日结就诊情况，估算流入各个科室人员比例，按照百分比的方式分摊各个科室预算分配比例，同时结合医院内部的科研要求、科室建设要求等，编制各个科室的预算收支。

4.4学习与成长角度

员工的学习成长也是重要环节，一方面要注重医院医疗人员的培训学习支出，医疗人员是医院的核心支柱，医护人员水平的提升对医院的运营情况作用显著，因此预算编制要充分考虑员工的培养教育费用支出；另一方面加强医护人员的素质教育也应该列入预算编制的范畴，当前的医疗环境比较紧张，提高员工素质，加强医护人员的素质道德建设，对缓解医患关系尤为重要，所以同时也要加强在素质教育方面的预算投入。

5结语

总而言之，在当前医疗改革的形势下，引进新的管理方式进行预算编制尤为重要，尝试性引入西方平衡计分法的方式对医院进行全面的预算管理，不仅可以提升医院的运营水平，还可以有效协调医院、患者、员工之间的关系，确保医院的发展长期短期相结合。

【参考文献】

【1】李洁．浅析医院的财务风险的成因及其防范措施［J］．当代经济，2009(14):152－153.

【2】李玉芳.基于平衡计分卡的公立医院预算管理指标体系研究[D].衡阳：南华大学,2011.

【3】招志涛.基于平衡计分卡的非营利性医院全面预算管理研究[D].广州：华南理工大学,2015.

财务预算体系例9

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）05-0091-02

一、项目提出背景

铸锻中心全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及生产、非生产的部门，又涉及试点部门的独立考核单位，既涉及委外加工，又涉及外包清理。原来铸锻中心成员单位执行分行业的会计制度，从2013年起统一合并财务账套，铸锻中心以现代企业制度为基础，实行总经理负责制。

2014年初，铸锻中心在综合平衡了各软件的特点和其他兄弟单位取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从预算管理入手，这也是整个铸锻中心推出现代战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。

目前系统运行稳定，部门用户反映良好。现已实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统地分析了各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经中心领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核，并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在中心内部形成上下一致的合力，推动着整个中心的高效运转。

二、成果内涵及主要措施

（一）系统信息化的基本需求及整体目标

济南铸锻中心作为国有大型铸锻企业，要求预算系统具有很强的安全性、可靠性、易使用性及可扩展性和先进性等技术特点，同时还要能体现铸锻中心对全面预算的管理思想，尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对铸锻中心战略目标的支撑，出发点应是铸锻中心的管理思想，从铸锻中心管理角度分析全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正成为铸锻中心战略管理的强有力支撑。

系统总体目标：

1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性。

2.面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化。

3.面向决策，提供辅助决策支持。

4.面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台。

（二）系统整体架构及体系主要内容

预算信息系统的整体构架以中心的组织构架为基础，预算报表信息由铸锻中心财务部根据集团确定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到中心内部各预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到铸锻中心，铸锻中心借以对预算执行情况进行分析和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。

预算管理是利用预算对各部门、各车间的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。生产预算、费用预算、材料预算、财务预算共同构成企业的预算体系。

1.铸锻中心预算体系主要由以下部分构成

（1）业务预算

预算表 编制部门

①销售收入预算 制造部

②生产计划预算 制造部

③人工预算 综合管理部

④采购及外协费预算 采购及外协部

⑤物流费预算 物流部

⑥外包清理费预算 制造部

⑦销售三包预算 质量部

⑧管理费用预算 各相关部门

（2）财务预算

⑨预计利润 财务部

⑩预计资产与负债 财务部

2.铸锻中心预算体系主要由以下部分构成

（1）业务预算

业务预算主要内容包括销售收入预算、生产计划预算、人工预算、采购及外协费预算、物流费预算、外包清理费预算、销售三包预算、管理费用预算。

（2）财务预算

财务预算主要内容包括：预计利润、预计资产负债表、预计损益表。预计损益表主要包括预计损益表汇总表、预计损益表按产品分类表，最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上，以及往年同期对比情况。

三、预算编制的审批流程及主要特点

铸锻中心按照 “二下二上”的预算编制流程，首先下达预算目标，各部门根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算，在预算编制过程中进行平衡检查及控制检查，检查通过后上报汇总，铸锻中心对各部门上报的预算报表进行审查，对不符合要求的预算报表，填写审批意见发回原单位进行修改，预算报表审核审批通过后，结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标，下达部门，部门根据“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查，检查通过后的预算数据上报集团公司，对审批通过的预算进行汇总合并形成集团公司预算，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情况。

在执行过程中通过对比分析、环比分析、定基分析等多种分析方法，可以对指标、预算项目、预算表进行分析，通过对预算执行情况差异分析，可以从单位（部门）、预算期间、预算项目、预算版本四维进行穿透分析，查找差异原因，为决策提供支持。

预算管理系统主要特点有七个方面。

（一）本预算系统支持多种预算体系，可以实现包含生产预算、费用预算、材料预算、财务预算等多种体系的全面预算管理。

（二）能够实现预算编制过程灵活，支持在一个会计年度内分阶段进行编制，也支持跨年度编制预算。可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。

（三）支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。

（四）预算编制支持多种细化预算数据方式，可以从编制期间上进行细化，也可以从部门、专项上进行细化处理。

（五）支持预算表之间的推演，可定义的表间的勾稽关系。

（六）灵活的功能权限和数据权限控制，不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限，保证系统和数据安全性。

（七）预算执行数据被动采集于其他业务系统，可直接共享为其他系统使用，实现事前预算和预警，事中控制；同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。

四、各项措施实施后的效果评价

企业预算编制的过程就是一个企业经营行为的过程。以往，下属部门在上报预算的时候，一般会适当少报一些，以减轻自己未来的增长压力。这种顺利完成任务的想法与铸锻中心的初衷差距较大，也有一些企业由于掌握的信息不对称，造成指标制定缺乏合理依据，预算指标与实际情况相脱节。

预算系统体现了企业下一步发展方向和企业真正的管理思想和经营行为。针对这种情况，铸锻中心在预算系统中加入了自动化的预警等相当多的控制点，以便他们能够更好地把握铸锻中心整个预算年度的经营命脉和发展趋势。

从编制预算开始，铸锻中心的核心思想就得到了充分体现。整个预算体系有一百张表，数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需要填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。最终形成的三张会计报表中有60%～70%的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要人为“做假”就很难，这些都加强了集团的控制能力。

通过全面预算管理系统，铸锻中心对各部门的生产经营活动有了全面的了解，实现了中心对下属二三级部门的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在铸锻中心内部形成上下一致的合力，推动着铸锻中心的高效运转。全面预算真正起到了对铸锻中心战略管理强有力的支撑作用，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，把资源配置到最有效的地方。控制企业发展导向，从而把握整个铸锻中心的发展命脉。从系统本身来说，这确实体现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。

中国重汽济南动力有限公司铸锻中心不断强化管理创新工作，通过对现有工作流程的优化及信息化系统的开发应用等持续提高管理水平，严格控制企业生产成本，提高了企业的竞争力。同时，通过信息系统的应用充分分析成本构成挖掘利润增长因素，为国内同行业相关工作的持续改进提供了思路，具有推广意义。

财务预算体系例10

高校财务预算是学校根据教学、科研、学生、生活服务、基本建设等事业发展的计划、任务，对学校一个会计年度收支规模的预计。高校作为一个非盈利组织，预算管理是高校财务管理中最重要的管理方式，高校预算管理工作的好坏将直接关系到高校各项工作完成情况，直接影响到高校各项资金的使用效益，关系到高校的发展。科学的财务预算能保障高校各项事业的顺利开展，优化资源配置，防范财务风险。

一、高校预算管理总目标的分解

高校预算目标的分解就是把总目标科学地分解成若干个分目标，由相应的高校二级部门分别承担，通过有效激励和管理来完成总目标的方法。高校预算是一个金额庞大的总体预算目标和计划，比较粗略，在高校实际财务管理工作中可执行和可操作性并不具备很强的指导性，所以需要将高校总体预算目标按照其本身的构成规律层层分解，转变成具体的、可量化的、责任主体明确的分目标，分解成部门或个人能承担的若干个相互制约、相互促进的分目标，然后把分目标落实到各个相关职能部门或个人，用科学有效的管理体系，使每个分目标承担者认为所承担的分目标是合理的，通过努力可以完成并值得为之努力，以此激励分目标承担者努力完成分目标，最终达到完成预算总目标的效果。

高校可以将学校的教学、科研、行政等各项预算目标分解到院（系）等二级行政部门，形成一个目标的层级结构。在实际工作中，高校的预算委员会把学校的总体预算目标分解成下一层次的执行目标；然后下一个层次在这个级别的目标基础上，进一步分解并细化为更低层次的执行目标，这样逐层分解，直至最基层职能部门甚至个人，形成一个可执行的、系统的、更明确的目标体系。如果每个职能部门和个人目标均能完成，那么他们所在单位的目标也将实现，学校的总体预算目标也将达到学校的预算管理要求。

依托各高校会计信息化系统的支持，可以把分解后的可量化、具体的目标在财务信息系统中以预算项目的形式来反映和管理，并与日常会计业务和会计核算建立适当的对应关系，通过控制具体的、明细的预算项目使之符合预算管理的要求，这样预算管理的总体目标得以落实、控制和实现。

二、高校预算项目体系的设计

（一）高校预算项目体系编码规则

预算项目编码是衡量预算执行及控制的一项非常重要的基础工作，已融入到高校预算管理和日常会计业务工作之中，作为预算经费项目管理工作的一项重要内容，部门代码和经费项目编码的设置工作是一项比较具体的经常发生的工作，在系统设计一开始，就应该把预算项目代码体系设计出来，以便其他设计工作能顺利进行。预算项目编码看似简单，但是确定合适的预算项目编码体系，并保证最初设计的正确性和合理性，却是一件非常困难的事情，往往需要花费大量的人力和时间，因此在设计预算项目编码时，应遵循以下几个原则：

1.系统性原则。作为代码或编码必须按照一定的排列顺序予以系统化，按照预算项目的属性和概念以及项目之间的内在联系合理分类，寻求系统整体结构合理的科学分类体系。预算项目代码要有规律，逻辑性强，这样便于计算机进行系统处理，也便于识别和记忆以及人工处理，同时也便于相关预算项目数据的分类和汇总统计，确保能更好地为预算管理服务。

2.唯一性原则。在预算项目分类编码时，每一个编码对应一个具体的、确定的项目，一个代码只唯一表示一个编码对象，即一个代码对应一个确定的实体或属性，对于两个不同意义的项目不能同时采用一个代码，避免名称相同引起混淆，但一个预算项目因预算管理的需要和资金来源不同可以设置数个编码。

3.稳定性原则。代码或编码设置的规则制定后，要能适应环境变化，能在整个系统中较长时间的使用，而不应该经常变动，确保其规律性和连续性得以延续，方便相关人员熟练使用。

4.扩展性原则。预算代码结构必须能适应同类编码对象不断增加的需要，必须给新的编码设计预留出足够的可扩充空间，以便适应不断扩展的需要。通常的做法是在增加新的预算编码时，应当可以直接在原来编码基础上进行扩充，而无需变动整个编码体系的规则与稳定性，不至于打乱原有的体系结构。

5.简洁性原则。根据高校预算细化管理要求和日常会计业务量的多少来确定代码或编码的长度，在设计时，应根据简洁和长度适宜的原则，倘若长度过长，不方便人们的记忆和使用，也会给系统操作带来很多不便；倘若长度过短，必然会影响预留代码的冗余空间，不利于代码或编码的增加。

（二）预算项目体系编码方法

1.层码群分类法。将预算项目编码对象按照设定的属性或规则逐次地分成若干层次类别，并排成一个层次，逐级展开形成分类体系，在这个体系中，同类别项目之间存在并列关系，下一类别项目和上一类别项目之间存在隶属关系，同类别项目不重复、不交叉。各层次依次组合成多段代码，形成群码。若在分类的末层加上一个流水号，即可形成编码。该类编码中包含分类码和流水码两个独立部分，合成后成为编码对象的唯一编码。主要优点是：（1）层次性好，能较好地反映同类别项目之间的逻辑关系；（2）使用方便，既符合手工处理信息的传统习惯，又便于计算机进行信息化处理。主要缺点是：（1）结构弹性较差，分类结构一旦确定，不易变动；（2）效率较低，当分类层次较多时，代码位数较长，影响数据处理的效率。

2.面码群分类法。将预算项目的若干属性或特征视为一个切面，每个切面中又可以分成许多彼此独立的若干个类目。使用时，可根据需要将这些切面的类目组合在一起，形成一复合类目，各切面之间是平行的，没有隶属关系，不同的切面内的类目没有交叉和重复，切面的位置严格固定，具置根据实际需要确定，各切面在编码中都是独立码段，切面的组合即为项目编码，无须另加流水号。主要优点是：（1）结构具有较大的弹性；（2）适用性强，可根据需要组成任何类目；（3）易于添加和修改类目。主要缺点是：（1）不能充分利用容量，虽可组合的类目很多，但有时实际应用的类目不多；（2）难以手工处理信息。

（三）预算项目体系编制的典型应用

1.最简单的项目编码体系。适合项目管理只到部门级的高校。项目的完全编码规则为：部门代码+经费顺序号，这一方案的情况下，只需要对部门代码进行较为细致的规定即可。加经费顺序号的目的是为了区分同一部门下的不同经费项目，另外为以后的扩充打下基础。顺序号占用几位视预算经费项目多少而定。

2.加入经费类别的项目体系。适用于大中型高校，体现从经费类别角度+部门角度的管理意图。项目的完全编码规则为：经费来源+部门代码+顺序号。或者：部门代码+经费类别+顺序号。经费来源一般是指：预算经费；科研经费；其他经费。

3.项目类别划分非常细致的项目体系。适合项目多、管理复杂的高校。项目的完全编码规则为：部门代码+项目明细类编码+顺序号。项目明细类编码由“经费类别+详细分类代码”组成，通常先依据经费类别划分为几个大块，然后对每个块中依据项目的详细分类编制项目类别码。

三、预算项目体系的应用

预算项目编码在设置结束后，为方便对预算项目进行管理和核算，通常把一组具有相同性质或类似性质的项目归为一个“项目大类”进行管理，每个具体的预算项目必须属于一个预算项目大类。

（一）年底项目结转的应用

不同的预算项目具有不同的项目属性，如暂付、暂存、代管等大类的项目，在年底结转时，需要把本年的项目余额结转到下一会计年度继续使用；而收入、支出等大类的项目，在年底结转时，无需把本年的项目余额结转到下一会计年度。因此设置项目大类，可以按照项目所属的项目大类，进行年底结转，为年底项目结转带来极大的方便。

（二）指定关联科目的应用

一般来说，一个预算项目的核算参与到许多科目，而不是孤立地与一个科目核算有关。如一个科研课题是一个项目，它有不同的支出科目，如：科研课题的调研费、资料费、招待费等；不同的收入科目，如科研课题的上级科研经费、学校内部配套经费等；不同的经费来源，使用不同的科目核算。必须将这些不同科目与预算项目关联起来，形成此预算项目的一套完整账簿，主要包含此项目经费收入、经费支出、经费暂付等财务信息，以方便对此预算项目进行管理和查询。

每一个预算项目的核算需要与相关的科目一一对应和关联起来，对于一个高校来讲，预算项目的数量是庞大的，如果把所有预算项目与该项目的相关科目运用一一关联起来，工作量会非常大。如果设置预算项目大类，只需要把相关的预算项目按照项目的属性分别归属到不同的项目大类中，并将该预算项目大类与相关的科目关联起来，该预算大类下的所有明细预算项目就会自动和科目实现关联。

（三）预算执行控制的应用