化工企业物流工作计划例1

中图分类号：F259.27 文献标识码：A

Abstract： Investigated in Liuzhou industrial logistics infrastructure， single application， comprehensive integration， synergy and innovation， competitiveness， and so on logistics two combination of the status quo and existing problems， and put forward from the angle of government policy， taxation， financial support， the create a good atmosphere of the amalgamation logistics industry development， set up two integration services platform and so on； From the perspective of enterprise puts forward setting up enterprise “head”consciousness， enterprise management system， optimize the process， standardization， personnel training and so on， thus by two logistics integration promote liuzhou industrial logistics operation efficiency and management level， enhance the competitiveness of the enterprise products in the domestic.

Key words： Liuzhou industrial logistics； two combination of logistics； development present situation and the countermeasures

加快推进柳州市工业物流工业化和信息化融合（以下简称：物流两化融合），是贯彻落实国家战略的必然要求，是转变经济发展方式、坚持走新型工业化道路、全面构建现代产业体系的战略举措，也是当前调结构、抓创新、促转型的必然选择，有利于帮助柳州市各类企业提升信息、寻找新突破口，积极拓展国内市场。2015年9月至12月，笔者根据柳州市工业经济结构特点，结合物流活动主体，将调查对象分为六大类，即汽车整车制造企业、汽车零部件及配套制造企业、机械制造企业、石化企业、冶金制造企业和专业的工业物流企业。调查内容包含各企业物流两化融合基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新和竞争力五个方面。调查采用现场调研和国家工信部网站两化融合问卷进行数据采集相结合方式进行，本次调查实发问卷123份，回收96份，有效问卷96份，问卷回收率78%，问卷有效率100%。

1 柳州市工业物流两化融合现状

1.1 基础建设方面

近5年来，柳州市工业物流信息系统运维投入占信息化总投入的29.2%，百人平均拥有计算机41.4台。企业数字化和联网生产设备数量占生产设备总数量的10.9%和20.3%。企业主干网覆盖上，尚未建有企业主干网占34.3%，建有企业主干网占20.6%，主干网覆盖50%以上、80%以上的占27.6%和17.5%。企业编码工作中，50%左右的企业实行产品、物料、资产、财务和供应商编码，尚有15%的企业完全未开展编码工作。信息化部门设置时，有近52.2%的企业无专门的信息化部门，47.7%的企业无信息化专职主管领导；信息化规划制定和执行无规划统计占23.9%，即使个别企业有规划，45%以上企业分散在业务规划中。

1.2 单项应用方面

按照系统生产的物料需求计划、配送计划、采购计划和车间作业计划占各自全部计划的42.4%、42.6%、37.3%和19.7%；近60%的企业不能自动下达数字化设备的作业指令。运用物流信息对生产环节和物料进行动态跟踪时，50%～60%的企业可以单个实现对在制品、原料出入库、物流配送进行跟踪；仅20%左右的企业可以对物料全过程、装配全过程进行监控和控制；不到10%的企业可以监控到车间、设备和单一物料并实现原料和产成品的自动分拣。

1.3 综合集成方面

企业应用信息系统在内部供应链和外部供应链各物流环节集成运作上，有40%左右的企业未能实现；个别实现的企业中，30%～40%的企业侧重于采购、原料库存、生产制造环节，20%左右的企业实现了在产成品配送、分销网络环节的信息集成。 综合运用物流信息手段辅助其实现决策时，47%的企业无法实现，能实现的企业中，35%实现的是合同、收入、成本、利润等对比分析与决策，不到10%的企业可以实现产品盈利和市场趋势、企业风险管控、生产与经营管理的集成运营等。

1.4 协同与创新、竞争力方面

60.4%的企业不能实现应用物流信息化手段和绿色物流理念实现产品全生命周期绿色发展，10%～20%的企业可以实现绿色设计、绿色工艺创新、产品集约生产和产品再制造。59.2%的企业无法实现工业制造企业各产业链之间信息交互和共享，仅有6.6%和7.2%的企业建立了产业链业务系统信息交互接口和采用了统一的信息标准化。各工业制造企业其百人专利拥有量为10.3个，其平均交货率为75.1%。

2 柳州市工业物流两化融合存在问题分析

2.1 基础建设方面

2.1.1 柳州市工业物流两化融合软硬件投入低，两化融合基础建设落后

从本文调研的数据来看，柳州市工业物流信息化程度和两化融合的基础设施均比较落后。各企业计算机的普及率低，其在信息系统、硬件配置、网络覆盖建设等方面投入较低；利用网络获取市场和技术信息的能力不足，且利用网络进行信息交流比率低。各工业制造企业网络建设缺乏总体规划，网络兼容性差，产业链各企业甚至企业各部门之间、各系统之间信息不通畅，数据一致性缺乏保障，从而无法实现信息共享。各企业类似的低水平重复建设，造成了很大的浪费。

2.1.2 柳州市工业物流两化融合管理水平有待进一步提高

在信息化部门设置时，一半企业无专门信息化部门和高层次的信息化主管领导；企业在信息化制定和执行过程中，无规划的企业近24%，有规划的企业大都分散在业务规划中，个别企业即使有企业级专项规划，但其年度信息化计划的执行情况并未纳入业务部门的考核指标。由于没有设置专门的信息化部门和高层领导者进行企业信息化管理工作，使得企业在生产、物流等各环节开展两化融合工作中，难以获得高层的认同和推动，导致其物流两化融合工作困难重重；同时柳州市工业制造企业不重视信息化规划工作，从而导致对企业物流信息化工作缺乏系统思考，在推进物流两化融合过程中没有明确的指导，容易走弯路，且进度和推进效果均不理想。

2.2 单项应用方面

2.2.1 各物流环节计划自动生成比例较低

由于柳州市工业制造企业对各物流环节信息化工作不重视、除了汽车工业制造企业在生产过程中积极推广制造系统（MES）外，其他类型的制造企业基本没有推行MES系统，因此各企业物流环节制定计划仍然以人工为主，根据生产系统自动生成物料需求计划、配送计划、作业计划比例较低，能自动下达物流数字化设备的作业指令的企业比例不到10%。

2.2.2 信息化对各物流环节进行动态跟踪、监控水平、管理精度有待提升

利用信息化对物流环节进行动态跟踪和监控，有利于在复杂冗长的国际物流中，对企业物流各环节的流动过程进行控制，从而降低成本、提高效益。目前，柳州市工业制造企业运用信息化对物料、生产监控时，局限于对在制品和物料配送的跟踪，能监控到单个车间和设备的企业比例均不到10%。近40%的企业没能在生产物流环节应用信息化对其进行管理；个别企业侧重对车间物流，对原料、产成品进行出入库和配送管理，不到10%的企业可以做到对工位物料和单一物料进行管理，能实现自动分拣的企业不到5%。利用信息化手段在工业物流各环节开展精益管理，有利于企业对整条供应链进行优化和流程的完善，消除一切浪费、降低成本，为客户提供满意的物流服务。因此，各企业需要引入精益物流管理理念，采用信息化手段对各物流环节进行精度管理。

2.3 综合集成方面

2.3.1 应用信息系统在内部供应链和外部供应链各物流环节开展物流活动单一，急需提高其集成运作水平

柳州市工业制造企业应用信息系统在内部供应链和外部供应链各物流环节开展物流活动时，仅汽车整车及零部件配套企业和机械制造企业能实现，但其实现时也仅停留在采购环节、原料库存环节、生产制造环节、销售环节和配送环节某一环节物流功能的实现，缺乏对各物流环节进行集成。而在石化企业、冶金制造企业和物流企业应用信息系统在内部供应链和外部供应链各物流环节开展单一物流活动的比例都很低，其进行集成运作比例更低。

2.3.2 对物流信息收集和处理不科学，运用物流信息手段辅助企业运营实现决策支持水平低

科学收集、整理和处理物流信息有利于帮助工业制造企业进行各种决策，但在柳州市工业制造企业中，其运用物流信息手段辅助决策的企业还不到一半，个别企业运用物流信息手段辅助决策时也更多集中于实现合同、收入、成本、利润等对比分析与决策，对于企业进行客户价值和信用决策、产品盈利和市场趋势决策、研发生产与经营管理的集成运营决策和企业预测决策的比例只有10%左右。

2.4 协同与创新方面

2.4.1 绿色物流意识不足，难以运用物流信息化手段实现产品全生命周期绿色发展

由于柳州市各工业制造企业绿色物流意识不足，因此在产品全生命周期发展过程中，难以从绿色物流角度进行产品设计、工艺创新、集约化生产和产品再制造。同时，也导致各企业运用物流信息化手段在产品全生命周期进行绿色发展程度低，未能应用物流信息化手段辅助产品生命周期绿色发展的企业高达60%，个别企业引入绿色物流理念和物流信息化手段也集中于绿色设计，对工艺创新、集约生产和产品再造环节不够重视。

2.4.2 产业链之间物流信息交互和共享程度低

工业制造企业产业链上各企业协同的前提是产业链之间信息交互和其共享程度。由于产业链企业业务系统信息交互接口和采用信息标准和规范的企业的比例不到8%，因此导致近60%的企业未能实现在产业链之间进行信息交互和共享。只有不到40%的企业可以实现产业链企业之间关联信息共享和实时交互。从而大大降低物流信息在产业链上各企业之间的传递和共享，降低了物流的时效性，影响着企业整体服务水平。

3 柳州市工业物流两化融合发展建议

3.1 政府角度

3.1.1 主动学习物流业两化融合新知识，树立战略意识，从而推进物流业两化融合

政府负责物流业两化融合的相关官员可以通过到国内外两化融合发达地区学习取经，到物流业两化融合典型企业参观交流，参加专题讲座、中短期学习的形式，积极主动学习物流业两化融合新知识，从而积累物流业两化融合新理念、新知识、新视野，为服务于物流业两化融合工作提供理论积累。同时，信息化作为工业化的推动“引擎”，政府机构应引导广大工业制造企业牢固树立通过物流的信息化引领物流工业化的战略意识，把物流两化深度融合作为龙头企业转型升级、创新发展的主战略。积极利用物流信息技术的“倍增性”和“渗透性”，支持各企业在供应物流、生产物流、销售物流和逆向物流各环节实现物流信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，通过提高物流效率带动企业生产效率、管理水平的提升，最终提高企业产品在行业中的国际竞争力。

3.1.2 政府加大政策、税收和资金支持，鼓励和支持企业积极推进制造业物流两化融合工作

在政策支持方面，柳州市政府应根据国家两化融合发展战略和行动计划，结合柳州市工业制造企业物流两化融合实际情况，制定出台加快推进柳州市工业物流两化融合的意见以及专项行动计划；在此基础上，要求各区按照市级工业物流两化融合的意见以及专项行动计划，根据各区实际情况对此进行细化、具体落实相关文件和政策。在资金支持方面，由于IT设备更新换代快，企业自行开发物流信息化应用软件的投入很大，同时，物流工业化设备购置费用也较高，因此企业物流信息化和工业化建设在短时间内难以体现效益，导致企业在物流信息化和工业化建设方面不愿意增加支出，加上柳州市政府没有形成有效的物流业两化融合投入引导、激励机制，资金投入不足始终是制约柳州市工业物流两化融合建设进程的重要因素。因此，在资金支持方面，政府应当根据实际情况安排工业物流两化融合发展资金，资金倾向于集成物流技术改造、物流智能化产业投资的典型工业制造企业，从而鼓励企业加大物流信息化投入，从而带动物流工业化建设。在税收支持方面，鼓励企业进行物流信息化技术改造，企业用于物流环节信息化和工业化建设的固定资产投资、研究开发费用等，按照国家政策规定享受减免税。

3.1.3 通过开展丰富多彩的专项活动，营造良好的物流业两化融合发展氛围

第一，“请进来”活动：政府请国内外知名高校教授或业内顶级专家就工业制造企业物流两化融合进行专题讲座，要求政府相关官员和企业经营管理者必须参加。通过学习，政府官员获取工业物流两化融合基本知识、发展现状及发展趋势，直接为后期对该项工作的重视、政策制定、行政指导等提供了必要的理论基础。

第二，“走出去”活动：政府出钱组织企业经营管理者到国内外工业物流两化融合发达地区、典型企业学习、参观交流，通过发达地区和典型企业的先进做法和案例，政府官员明确自己在工业物流两化融合工作中的角色，为自身后期更好地服务于本地企业物流两化融合工作提供参考和借鉴。

3.1.4 建设工业物流两化融合机制，积极搭建两化融合服务平台，提高工业物流创新能力

第一，建设工业物流两化融合机制：目前柳州市各制造企业的物流环节和物流企业经营活动中，均不同程度存在着在两化融合实施前期缺乏整体规划、咨询；项目运行比较盲目，运行中缺乏指导和监理；项目实施的范围、内容、质量、进度、企业需求结果、费用、目标以及效果无法考核等问题。因此，建议政府强化工业物流两化融合主管部门的管理职能，发挥政府在统筹协调、规范引导、完善环境等方面的主导作用，提高为企业物流发展服务的效率和质量。

第二，积极搭建物流信息技术创新的工业物流两化融合服务平台：由政府主导，搭建一个集政府、高校、企业和社会各方参与的工业物流两化融合促进中心。政府的主要职责是作为主导方组建该中心、形成一个组织机构，明确各方权利和义务，组织培训、协调各方资源等；其他方的主要职责是利用自身的专业知识，为企业提供物流两化融合专家咨询、信息咨询、软件选型、物流设备购置、物流流程优化、两化融合模式选择、两化融合绩效评价等服务。

3.2 企业角度

3.2.1 树立“一把手”意识，坚定不移地推动企业物流两化融合工作

企业一把手应积极参与政府组织的参观、学习和交流，通过学习直观感受和体会工业物流两化融合带来的企业流程的优化、管理效率和经济效益的提升；通过学习积累工业物流两化融合理论知识，不再只是将物流信息化当做一项工具，而是将其融入企业经营活动全过程。企业一把手由原先被动执行物流两化融合工作转变为积极主动推动该项工作，从而扫除了企业内部推广物流两化融合工作的障碍，保障该项工作的顺利实施。

3.2.2 梳理企业管理制度，优化各物流环节流程，制定各物流环节标准化操作是企业实施物流两化融合工作的前提

各企业在正式实施物流两化融合工作前，必须与产业链上国内外的供应商、客户、信息化软件和智能化设备支持方共同对本企业的管理制度、工作流程和标准化操作等进行研讨，以企业物流合理化为前提进行工艺流程设计、工业设备布局等，在此基础上充分考虑各物流环节的操作细节，做好各种预案；在实际工作中碰到问题时，团队不断改进和优化，最终形成相对稳定的管理制度、流程和标准化操作。

3.2.3 产业链上各企业之间实施物流标准化是企业实施物流两化融合工作的基础

物流标准化是实现物流合理化的工具与手段，目前各企业采用的标准化差别很大，从而使得工业制造企业中间装卸搬运、仓储、运输等物流环节对接时间较长，物流费用增加。因此要通过物流两化融合提升企业间的物流效率，各企业必须要有统一的物流技术标准和工作标准，才能很好协调配合。企业在制定标准时，需要与产业链上的供应商、客户研讨，制定出在各方可以执行和推广的设施、机械装备、专用工具的技术标准；运输、包装、装卸搬运、配送等各物流环节的工作标准，从而逐渐统一整个工业产业链上物流系统的标准。

3.2.4 具有精通工业制造、物流管理和信息化的复合型人才是企业实施物流两化融合的保障

在互联网+背景下，柳州市工业制造企业越来越多地与国内外的企业进行工业合作和贸易，要想拓展发展空间，占据竞争和分工的制高点，必须拥有大量懂经营管理和专业技术的人才。同时，企业物流两化融合工作不能依靠软件支持方，因为软件支持方对企业工业设计、生产和物流过程不了解，容易导致其最终设计的软件与企业物流环节严重脱节、可操作性较差等问题，且过多依赖软件支持方，也容易导致避免软件公司人员撤离后物流两化融合工作难以持续开展。故在互联网+背景下，柳州市工业制造企业急需从公司内部培养具有国家化视野、懂生产、懂国际物流、懂信息的物流两化融合人才，从而保障企业实施物流两化融合工作。

参考文献：

[1] 雷育芳. 广西两化融合发展水平分析[J]. 大众科技，2014（12）：203-205.

化工企业物流工作计划例2

改革开放以来，国外制造业巨头纷纷涌入国内市场进行全方位投资，它们凭借雄厚的资金、先进的管理和技术，在制造业领域攻城掠地;随着国内制造企业不断壮大，行业之间的竞争也日趋激烈。同时，随着环境保护意识和可持续发展的要求，资源价格节节攀升，导致原材料成本上升，利润空间相对也越来越小。

众多的制造企业面对如此状况，感受到巨大的压力。要使企业经营状况能有一个根本性的好转，必须改变传统的管理模式，以适应市场变化，从而又好又快地健康发展。通过精细化管理的实施，加强企业管理信息(物料流转数据、计划数据、工作中心数据、成本数据)的准确性和时效性，提高企业管理水平，改善管理方法、管理模式和业务流程;通过精细化管理推动企业信息化进程，实现管理方式的根本性转变，最终实现企业快速、健康发展的需要。

制造企业一般情况下物料品种多、流量大，各种物料存放期要求严格。由于缺乏对物料控制精细化管理，企业往往原材料存量大;生产过程中，大量半成品积压，极大地增大了企业的资金占用，带来更多的经营风险;同时半成品过多，超期重新生产，大大增加了生产成本和质量隐患。为此，以供应链管理为切入点，全面推行物料的精细化管理，优化管理资源，建立一套符合企业自身特点的物料供应系统，构建一个完善的内部物流体系是目前急需解决的一个主要问题。

一、制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵

制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵:根据降低企业资金占用，增加现金流，改善企业经营效益的要求，通过供应链管理在企业内部的应用，确立流程管理的思路，结合各种专业管理和技术手段，强化物料供应数量、质量、时间，实施精细化管理。建立从原材料到成品过程的各专业、部门、工序一体化的协作模式，确保生产流程顺畅，杜绝一切浪费，降低生产成本;实现企业资源优化配置，增强生产柔性，提高产品质量，极大提高企业管理水平和生产力水平。

二、以供应链管理为切入点的精细化物料管理的实施

1.转变观念，树立精细化管理理念。从单纯依靠大项目拉动发展转变为靠充分挖掘现有项目和资源的最大效率和潜力，培育新的经济增长点，创造效益，自我积累，滚动发展。向管理要效益，挖掘内部管理潜力，制定全面实施精细化管理的战略目标，力争实现企业又好又快的发展。从重视细节观念着手，在错综复杂的管理系统里落实细节，精细化管理是细节观念理论化、系统化、实践化，是细节观念在管理上的升华，它使细节观念充分、深刻地融入到管理之中，使细节的观念充分、持久、深入地在管理实践中发挥作用。将“精、细、严、实”作为精细化管理思想的精髓，对全体员工进行精细化管理理念宣传和教育，使员工认识到，微利时代到来了，精细化管理对企业的生存发展起着重要作用，从而统一思想，形成合力。

2.企业资源计划系统的引入和有效利用。引进先进的企业资源计划系统ERP，为全面实施精细化管理奠定基础。各部门以供应链管理为切入点，对物料进行有效控制，从根本上提高企业物料管理水平，减少资金占用，加快现金流量，构建一个以精细化管理为核心的管理体系和先进的企业资源计划ERP技术结合在一起的管理信息系统。通过管理和技术的有效结合，提高企业劳动生产率，实现企业跨越式的发展。

3.确立“一把手”负责制。要让企业领导认识到推行精细化物料管理的必要性和重要性，突出“精、细、严、实”为核心的精细化管理思想，优化业务流程、细化管理制度、以生产现场为中心、全方位降低成本等环节实施精细化物料管理;以公司“一把手”为精细化管理项目实施第一负责人，通过对精细化管理理念的提炼，以供应链管理为切入点，在企业全面推行物料控制的精细化管理。

4.用供应链管理的思路梳理流程，规划物料转移路线、时间、手续，确保各环节物料的准确性和及时性。

(1)精心策划，准确制定控制目标。首先要加强基础管理工作，提高物料数据准确性，提高ERP信息数据的准确率。其次要控制源头，理顺流程，彻底规范原材料、半成品移转，最后制定科学的生产半成品控制方法，减少生产物资资金占用。

(2)进行有效的“归口管理”，理顺物料移转数据。原材料的移转，半成品存余的控制手段，物料存量，资金占用，一直以来是制造企业管理工作的一个难点。为彻底解决这些问题，必须从精心策划、细节入手、高标准，严要求、可操作性强方面着手。首先，确保产品、半成品、原材料(主要原材料、辅助原材料、购入零部件)、在制品等物料数据的准确性，梳理流程、理顺接口，规定物料转移路线，规范各种移交手续，确保各环节物料数据的准确性。确保ERP信息系统数据的准确性，合理对企业资源进行有效的规划和控制，通过严、细、实的管理要求加强基础管理工作，确保对物料进行精准的控制。其次，从源头加强管理，将原材料控制工作作为重点工作来抓，梳理和规范现场各个相关业务流程进行，关注每个细节，精心策划，建立起科学的管理制度。再次，加强对生产过程物料存余的盘点工作，根据物料需求计划制定科学合理的物料存余量。通过高标准、严要求，从细节入手，制定一套操作性强、实效性高的管理方法，不断提高各部门的管理水平，对物料存余进行精准、有效的控制，确保计划的准确性。

通过ERP库存管理系统，根据销售的预测进行分析，制定安全库存警戒线，适时调整生产计划，保持合理的原材料、半成品的库存，减少盲目的、不准确信息造成的不必要的库存，增强企业抗风险的能力。通过对需求的预测和供应链管理控制方法，以减少不必要生产物资、库存带来的资金占用，提高流动资产的周转次数，增强企业综合管理水平。

5.强化计划调度的权威性，细化生产计划的分解和控制，实现生产计划精确化，适应多品种小批量的灵活生产运作模式。

(1)强化生产调度权威性，精确制定物料需求计划，合理控制物料存余。随着企业规模的扩大、业务的增多，部门之间分工进一步细化，出现部门本位主义，处理问题缺乏大局观念，更多地考虑部门或局部利益，反应速度慢，造成计划调节相对较差，大大地制约了生产的准确性和连续性，造成大量半成品的积压和加大下一道工序停工待料的时间，造成企业内部物流不顺畅，无形之中增大生产成本。通过企业资源计划ERP生产计划功能模块，精确制定物料需求计划，实现产品二级还原体系，将成品计划准确还原成各个半步件计划，实现生产计划精确化。从根本上解决以上问题，提高计划权威性。打破部门壁垒，增强组织的柔性，提高组织的运作效率，减少大量物料存余增加的生产成本。

(2)减少非增值作业，消除隐藏浪费。在生产过程中，浪费往往隐藏在流程中，具体的范围大致有检查、移转和返工，这些非增值工序增加周转时间和加工成本;造成瓶颈工序的能力不足，抑制整体发展;各工序衔接不够紧密，加长了等待时间;对供需预测不准，对物流、信息流的传递和分析的不准，导致计划调度协调性下降;反应和处理问题的能力不足，导致所控流程不稳定。具体表现的形式:大量产生的返修、次品、废品;各工序间衔接不紧密致使生产时间等待。必须加强过程控制，发现问题进行科学分析，加强协作，打破部门壁垒，提高对问题处理的反应速度和执行准确程度，保持物流过程的可预测性和稳定性，达到优化信息流和物流，优化资源配置，减少流转时间和加工成本。

(3)强化管理，推行“四为”现场管理体制，实现“一个流”生产方式，适应(下转第198页)(上接第196页)多品种小批量的灵活生产运作模式。精益生产充分体现了精细化管理的核心思想，而精益生产必须积极调动相关资源来服务生产，处理、协调生产部门发生的各种问题，确保各工序生产的连续性和稳定性，即一切过程都应该是准确、及时的，不应该有“多余”(如物料存余、等待时间、闲置人员)，充分实现企业效益的最大化。要保持企业内部物流的畅通，必须建立“四为”现场管理体制，以现场为中心，以生产一线为主体，以生产职能部门为首统一调度、指挥的现场管理体制，及时协调生产调度、计划衔接、半成品移转、员工劳动纪律等问题，并通过现场走动式的管理，及时发现各种潜在的问题，做到防患于未然。在生产过程中实行“一个流”生产方式，通过看板管理、JIT等先进管理工具的充分应用，实现上下工序有序的衔接，将各工序紧密联系起来，严格控制半制品的质量、数量，加强工序之间的协作，形成一个流的作业模式，大大地提高了工作效率。充分发挥生产职能部门的调度职能，确保根据生产实际情况，实时、实地、适度地解决生产衔接问题，确保半成品适时、适量的同步生产，在正常生产情况下，使物料的移转、存余合理化，减少因生产协调、处理问题不及时造成的浪费。

6.全面开展半成品合格率攻关，减少因返工造成的存余和浪费。通过深入现场，对现场比较突出的质量问题进行系统分析，打破部门之间存在的壁垒，提高处理问题的反应速度，重视细节，切实落实“精、细、严、实”的管理思想，大胆创新、全面深入推行精细化管理。集中力量，优化资源，组建多部门跨专业联合项目攻关组，提高半成品合格率，降低物料存余控制给生产带来的压力，降低企业生产成本。

7.建立职能部门和生产一线的协作模式，确保生产流程顺畅，最大限度压缩物料存余。通过建立专业职能部门和生产一线的设备、技术、质量、安全等一体化协作模式，突破传统的设备、技术、质量各自为政、分散管理的管理模式，增强对综合性问题的处理能力、团队合作的精神、职工队伍的凝聚力。提高解决问题的速度和质量，使设备更好地满足技术、生产的要求，质量保证技术和生产的水平，生产满足技术和质量的标准。

8.开展以理顺现场各种生产要素为目标的5S管理，确保有限存余物料准确移转。组织5S管理宣传策划工作，学习宣传资料，对各级人员进行5S管理知识普及教育。通过培训学习，使员工认识到推行5S管理不是搞运动，不是走形式，不是做额外工作。而是通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁，提升素养，确保从原材料到产品整个物流过程的盘点、收发、转运的准确性，使企业生产运营达到安全、节约、高效的目标。

企业内部物料管理对公司提升管理水平来说已经上升到一个新的高度，是企业物料管理的核心和灵魂，最终代表企业总体管理水平。全面推行精细化管理，加快企业信息化进程，构建高效的物料管理是企业经营革新、降低成本的有效途径。

参考文献:

1.朱道立，龚国华.物流和供应链管理.复旦大学出版社，2001

2.[美]唐纳德J·鲍尔索克斯，戴维·克劳斯.物流管理——供应链过程的一体化.机械工业出版社，1999

化工企业物流工作计划例3

前言

当前社会和经济发展过程中对电能的需求量不断增加，这就对电力企业安全稳定的运行提出了更高的要求。电力企业为了确保电网设备能够健康和安全运行，加强物资计划管理是基础，物资的保障供应是关键，对电力企业生产过程中所需要的物资进行合理组织和调配，确保物资的及时供应，做好物资使用过程中的管理工作，严禁出现物资积压和浪费的现象，确保企业物资使用效率的提升，使其能够更好的满足企业生产运行过程中对物资的实际需求。

1 电力企业物资计划管理的意义与重要性

电力企业物资计划管理在电力基础建设、电网检修、事故抢险等工作中具有重要的作用，对电网的安全运行、电力可靠供应以及企业的发展具有极为重要的意义。通过强化电力企业物资计划管理工作，可以在电力企业生产过程中做到物资的优化配置，加快物资流转避免积压，做到及时快捷，满足物资需求，提升快速处置能力和企业经济效益，更好的推动社会经济的健康发展。由于电力企业的物资流通并不是孤立存在的，与整个社会的物资流通存在着不可分割的必然联系，通过加强对电力企业物资计划的管理工作，有利于更好的融入社会物流体系，降低物流成本，提高物资配送效力，有利于国家宏观调控作用的充分发挥。

2 电力企业物资管理的现状

2.1 物资计划提报的前期工作有待加强

加强物资计划管理工作的根本目的，是为了准确掌控全年资金安排，提高物资供应的及时性，降低企业的生产成本，需要根据企业全年生产运行情况，进行全面评价和综合考虑。在保证物资计划提报准确的基础上，做到工作效率最大化和生产成本的最小化。但在实际工作中，基层班组和物资需求提报部门，由于对全年的物资需求量掌控不准确、规格型号把握不清楚，往往根据前一年的经验进行估计，宜多不宜少，这就容易导致物资储备供大于求，增大企业的流动资金占用，不利于企业生产成本控制和资金周转。在企业物资管理工作中，如果忽视了物资的计划管理工作，不仅会加大生产成本压力，而且对虽然对物资成本较为重视，但对物资计划管理工作中的事前预测和计划较为忽视，这就达不到物资管理目标的实现，不利于企业健康的发展。

2.2 现代化管理手段运用有待提高

电力企业物资管理工作是一项较为系统的工程，其涉及的专业较多，不仅需要各专业人员编制各种物资计划，而且为了有效的降低物资成本，还需要充分的利用现代化的物资管理手段和方法提高物资管理的水平，由于企业没有充分利用现代化的管理手段，使物资管理工作无法正常开展。在企业物资管理的整个过程中，无论是计划、采购还是物资的使用等各个环节中都要把好质量关，实现物资成本的控制。但在当前电力企业的物资管理工作中，缺乏现代化的管理手段的运用，无法在各环节实现对成本的有效控制，如何把现代化管理手段运用到工作中去，来提高企业的物资管理水平，是值得我们思考的。

2.3 质量管理措施需要加强

作为国民经济的支撑，电力在生产经营的过程中，也要设计物资的采购和使用。当前，我国的电力企业物资质量管理还处于现代物流社会化的转换起步阶段，有着非常大的发展空间。因此，要提高物资管理水平，充分利用信息技术为支撑，建立起现代物流体系，以促进物流的管理和改革，推动电力企业物资质量监督管理工作顺利进行。例如，在电力物资管理工作中，没有加强质量管理，造成了电力资源的损失和浪费，因此，加强电力物资工作中的质量管理有待加强

3 实施高效、合理的管理措施

3.1 深化物资标准化体系建设

物资计划管理作为企业物资管理的前提和基础，而标准化管理直接关系到物资管理各个业务环节运转的准确性和效率性，对物资全流程业务操作具有十分重要的作用。特别是在前电力企业发展过程中，由于物资采购和主数据体系都已实现了统一，这就使当前物资标准化管理成为电力企业物资管理工作的重中之重。

由于在管理工作中具有统一的模式，这样在进行物资计划编制过程中则需要与信息化系统中的技术规范相对应，所以在这种情况下，物资需求的确定基本上通过对物资的描述及技术规范就可以实现。由于总公司具有驻的编制标准技术规范，所以在电力企业在进行需求计划编制时就不需要对技术规范进行重新编制，只需要对物料的具体信息进行选择和确定即可。这样就省去了较多的工作，有利于需求计划申报效率的提升，而且对于需求计划的准确率也起到了积极的意义，确保了企业管理成本的降低。

3.2 优化信息化管理系统

目前很大一部分电力企业都应用 ERP 系统对企业进行精细化管理，这种信息化系统的庆用，有效的提高了企业管理的标准化和规范化水平，确保了企业资源的优化配置，对于企业运营成本的降低起到了积极的作用，有利于企业整体优势的发挥，确保了企业竞争力的提升。由于在当前电力企业物资管理工作中，物资计划来源具有多样性和复杂性的特点，所以企业物资计划管理不仅涉及的专业较多，而且涉及的人员也较多，利用 ERP 信息系统做为技术支撑，有利于实现物资计划管理的全面覆盖，确保了物资及时准确的供应，而且物资计划管理工作中，可以根据企业实际生产的需求，对管理方法进行了断调整，对 ERP 系统的功能进一步优化，从而使其能够更好的与企业的管理与发展相适应，促进企业更加健康、持续的发展。

3.3 充分利用现代信息技术

因电力企业的物资管理系统复杂且繁琐，所包含的物资种类也较多，对于物资管理工作也需要一定的系统性与规范性，还要建立在网络化的基础上，这就给电力企业的物资管理部门加大了难度。首先，利用必要的现代信息手段，将物资计划、采购、仓储以及配送等合为一体，建立综合性的管理，并纳入企业的网络管理中。这不仅有效地利用了共享信息的资源，更能起到改善电力企业管理环节，对物资质量进行有效控制和全程管理的作用。另外，通过引进先进的科学手段，快速打通企业的内部管理信息渠道，促进电力物资质量管理网络化发展。

3.4 加强电力物资业务内控风险的管控

要做好电力企业的风险管理，就必须提高企业的风险管理意识。通过开展合法的宣传教育，来提高电力企业中员工的合规经营以及防范风险的能力。就这一方面来说，迫切需要提高防范风险的意识，通过建立风险管理中心，提高员工的自我保护意识与能力，加强合法合规管理，有效地识别、防范以及控制风险，降低因不遵循法律以及相关规章制度而给电力企业带来的风险，保障电力企业的稳定发展。

4 结束语

化工企业物流工作计划例4

前言

ERP系统覆盖整个企业管理的信息系统，实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。系统强调的是面向业务流程财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对作业活动的成本控制，实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。近年来，ERP系统在国内广泛使用，把企业的物资流、资金流、信息流统一起来进行管理，最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化和在管理上的先进性。同时由于行业业务流程的复杂性和企业从业人员的知识结构给ERP实施前准备工作带来一些困难。那么企业在实施ERP系统前应做好基础性的准备工作，以推动实施的顺利进行，本文就制造业在实施ERP过程物料管理上的前期准备工作进行深入探讨。

一、物料的编码和储存计量

（一）、ERP编码的原则和作用：

1. ERP编码的原则。为科学管理物料，使仓库资料统一管理，全面、动态掌握产品资料，便于供应部、市场部和财务部、生产车间等部门共享。物料档案是ERP系统中最重要的基础资料之一，是产生BOM的基础和前提。制造业企业的物料档案，类别分得细，每类物资都有不同的属性和用途。应对库房物资、生产物资、采购物资统一编码，物料编码应遵循统一性、唯一性、严谨性、终身制、扩展性原则。每一种物料有一份文档，称为物料主文件，说明物料的各种参数、属性及有关信息，反映物料同各个管理功能之间的联系，体现信息集成，物料主文件中包罗的数据项很多，一般都要用多个屏幕分类分页显示，每一页对应一项业务，便于查询和明确维护信息的责任人。

2. ERP编码的作用：

为了便于计算机识别，必须把用图表达的产品生产工艺流程转换成数据报表格式，也就是物料清单，ERP编码是数据清单产生的前期和基础。财务部门是核算成本的依据；如果把工艺设备也包括在物料清单中，就可以同步生成生产资金积累计划，并合理分摊消耗工艺装备的“间接”成本。上述各项业务涉及销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门。物料清单体现了信息集成和共享。对一个生产企业来讲，实现信息化管理离不了物料清单，而物料清单的产生是物料标准化、科学化的编码。所以ERP编码是企业信息化、集成化得基础。

（二）、储存和计量：

有些制造业原料通常包括原材料、机物料、辅助材料、备品备件、工器具、包装物等。它们是构成企业成本的重要部分，对企业经营和效益有的影响，高效的物料管理离不开信息技术系统提供的可靠支持，实现信息化ERP管理是现代制造企业管理采购的重点。

二、ERP上线财务的基础工作

1、ERP系统中，计划一旦进入审核状态就意味着这个计划已经确立，即将被执行了，相当于现实管理中计划科将计划下发。

2、主计划确立后，运行MRP，系统自动按照主计划的日期和数量，减除各类库存（如成品、半成品库存或）和生产在制，以及各类在途订单后，自动计算出半成品需要加工的物料以及采购物料明细。

3、这些经由系统自动计算出的明细，即为生产的二次作业计划订单或采购订单，生产部门的二次作业计划员和采购计划员可以在不同的界面接收这些订单审核并下达。

4、当采购计划到货后，可在系统内办理到货单据或者入库单据，仓储部门依据不同的程序予以接收入库。

5、当生产加工需要领用这些物料时，可由生产车间根据二次作业计划员下达的二次作业订单（持订单号）到仓库领料，也可以由车间自动接收二次作业计划员下达的二次作业计划订单，配齐物料后自动配送到相关的加工车间。

6、车间加工完成入库时也是如此，应凭订单号和物料一起到仓库办理实物的交接，而后由仓库保管员根据生产订单自动生单办理入库单，一旦入库单被确认，则车间领料时的毛坯数量则被自动减除。

7、另外，非正常的生产领用可以通过一些其它方式办理系统内的物料进出库，其前提是系统外的控制程序要明确，仓库保管员根据这些控制程序验证审批权限是否完成后，可以办理系统内手续。无纸化办公的情况下也可以系统系统内办理，可以通过操作员权限和系统操作流程来判定控制程序是否完成。比如说某些“请购单”可以由申请采购的人来制单，由负责审批的人来审核。而审核之后的“请购单”会在系统内自动生成一张“采购订单”，采购人员只要检索该张订单并执行就可以了。

三、全面预算如何在ERP系统中控制和监督物料

全面预算包含有关管理层的财务目标和其对未来资源需要量期望的具体细节。在实际工作中大部分企业预算管理所借助的工具以EXCEL居多，EXCEL有一个致命的弱点，无法和企业的ERP系统相融合，以实现预算事中控制和事后分析。为此企业应尽可能利用ERP系统建立企业的预算体系。企业在设置ERP预算系统时应关注的以下工作：

1、建立企业预算目标体系，明确预算目标；对预算目标分解到月度、并进行预算目标执行情况分析。比如：企业各部门在年初订立了年度预算，计划部根据总预算对目标分解，产生月度计划、并分解到各职能部门产生月度生产计划，采购计划、销售计划等。根据生产任务量合理匹配月度物料耗用计划——物料清单（BOM单）以及人力资源安排，物料BOM单的数据来源于生产工艺和物料之间的配料关系。

2、设置一个ERP预算体系，根据企业预算在年度初期在系统中录入相关数据。

3、预算调整。

4、预算控制。企业在业务发生过程中，可以借助ERP业务、财务系统，根据编制的预算数据进行事中控制。主要控制对象：网上报销、总账、原材料的领用等。

5、预算执行分析。企业在预算执行过程中，可以从ERP其他系统获取实际业务核算数据，以预算为基准数据，展开预算执行分析。

预算管理系统的建立将完善制造业的资金预算体系，使得各种资金的支付、费用的报销在预算的额度内进行运营，做到重点资金重点使用，更大限度的使财务的资金做到合理应用，发挥财务资本运营的作用。

结束语

化工企业物流工作计划例5

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而，企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。 转贴于

企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度，可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

4.针对物流配送绩效考核问题的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5.针对物流绩效考核的其他的措施

(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。

总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

参考文献：

化工企业物流工作计划例6

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出;好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

4.针对物流配送绩效考核问题的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5.针对物流绩效考核的其他的措施

(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。

总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

参考文献：

化工企业物流工作计划例7

1 企业物流规划的指导原则

物流系统规划是企业物流管理的关键环节，是一个围绕企业所涉及的物流活动进行详细设计的过程。所谓物流系统规划，就是把物流系统的各个子系统联系起来作为一个大系统进行整体的设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能和效率，实现整体物流系统运行合理化和物流系统化的总目标。企业物流规划有以下指导原则：

1.1 客户服务驱动与改进服务目标

一般说来，物流服务与成本的关系有下述四个方面：

（1）在物流服务水平不变的前提下，降低成本。即在实现既定服务水平的条件下，通过不断降低成本来追求物流系统的改善。

（2）为提高物流服务水平，不得不增加物流成本。这是许多企业提高物流服务的作法。

（3）积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高服务水平。在给定成本的条件下提高服务质量。这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。

（4）在降低物流成本的同时，实现较高的物流服务水平。这是增加效益的、具有战略意义的做法。

改进服务战略认为，企业收入取决于企业所提供的客户服务水平。尽管改进客户服务水平将大幅度提高成本，但由于顾客满意度的极大提高所带来的企业收入的增加可能会超过成本的上涨幅度。在当今买方市场的情况下，市场竞争日益激烈，大家都在想尽一切办法去降低成本，可以说物流系统成本压缩的空间在不断减少；而改进服务目标战略另辟蹊径，从提高对于客户的服务水平着手，既符合“顾客至上”的企业理念，又避免出现与竞争对手的正面价格战而带来的两败俱伤局面。

1.2 减少固定投资与降低营运成本

减少投资是指改进服务战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其出发点是投资回报最大化。例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的增加，但投资回报率得以提高。

降低成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下，尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。在社会分工不断细化的物流领域，物流的重要目标是消灭库存，把从起运地到目的地之间的所有运行工具和技术都充分利用起来，实现最短送达方案，包括路途最短、时间最短和费用最低的综合目标。在企业内部的物流体系中，则要帮助企业实现即时生产，减少企业的库存成本和费用。

2 企业物流规划的有关内容

企业物流系统是一个包括众多子系统的复杂机体，其中主要有订单处理、运输、仓储、预测、采购与供应以及选址问题等。确定客户服务目标、库存规划、运输规划、物流设施选址、信息系统规划、多样化分拨是物流规划的主要内容，因为这些决策都会影响到供应链各企业的盈利能力、现金流量和投资回报率。

2.1 确定客户服务水平

确定客户服务水平是企业物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。服务水平的高低，直接影响到物流成本的大小，进而影响到物流各阶段的服务方式以及服务质量的高低。显然，服务水平过低或过高都不利于系统的总体效率发挥。过低的服务水平满足不了用户要求，过高的服务水平则会带来较高的物流成本。

2.2 物流设施选址

物流设施选址中，必须把握两个方面的问题：一是要考虑选址的环境。如既要考虑运输费用，又要考虑自然环境、经营环境和基础设施等。二是要把握选址方法，目前主要有数学模型、模糊评价法和层次分析法。物流设施选址主要确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围。良好的物流设施选址规划还应考虑所有产品的移动过程及相关成本，包括从工厂、供货商经中途库存点后到达客户所在地的产品移动过程及成本。如果是通过不同的渠道来满足客户要求，如直接由工厂供货、供货商供货、经选定的库存点供货等，则会影响总的分拨成本。寻求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是选址规划战略的核心所在。

2.3 库存与运输规划

库存规划是指库存管理方式。即将库存分配到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括：产品系列中的不同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。

2.4 物流标准化及信息系统的规划、设计

物流、供应链渠道中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴上不同品牌的标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如尽量作到零备件标准化，则可大大降低材料的采购成本和库存成本。

2.5 多样化分拨战略实施的规划

（1）在同一产品系列中实施多种分拨。

（2）提高企业资源的使用柔性。

（3）实施分拨整合。

3 企业物流规划的设计程序

企业物流规划在设计程序上，规划设计必须采用系统的设计方法，即对原有系统情况进行调查研究、分析、找问题，为制定目标和工作程序做准备；设计出能最大限度地满足系统要求和功能的各种具体方案；对设计出来的各种具体方案，用技术经济的观点来评价其是否可行等。

3.1 企业物流规划的调查研究

对规划对象现实的物流和非物流情况进行调查，找出问题，为制订改进目标或提出新的目标做准备，调查内容包括以下若干主要方面：①物流情况的调查。②贮运方法的调查。③贮运情况的调查。④贮运工艺和生产工艺的调查。⑤外部衔接的调查。⑥非物流情况的调查。是指除物流之外的一切关系，如生产管理、后勤服务，对外联系，规划区域的气象资料、建筑、朝向、总体布置、地质条件等情况，各作业单位之间的人事、组织、计划和业务方面联系的情况，以及它们之间的密切程度，以确定它们之间的相互关系等。全部情况调查完毕后，绘制出整个系统的物流图和相互关系图，为规划设计分析做准备工作。

3.2 实施调查情况分析

对所调查到的物流和非物流的情况，从整个规划系统的角度进行逐个分析，其分析的主要标准如下：①专业化组织生产。②合理批量。③环保绿化。④节约土地。⑤节约能源。⑥安全。⑦提高物料搬运“活性”。⑧集装单元化。⑨标准化。⑩工艺直线布置。B11利用空间。B12贮运过程中进行作业。B13均衡贮运。B14减少重复搬运。B15机械化、自动化。B16减轻体力劳动和过分疲劳。B17其他建筑朝向、建筑结构、区域道路、管线、建筑造型、通讯、联络、公路服务、后勤设施等应符合规模要求。总之，必须从规划单元系统的实际情况出发，达到投资少、上马快、改善劳动强度，少占土地，好管理，收益大，使用方便，维修容易，便于发展和技术经济最佳的目的。

3.3 物流规划的初步设计

根据对规划单元的现状调查和分析的结果，首先着手对规划内部各区域之间物流路线、方法、设备、设施和各种工位器具的类型进行综合比较。然后，进行物流工艺的设计，制订数个工艺方案，绘制方案流程框图。在此基础上，经过分析比较，绘制物流规划工艺初步设计图，完成设想到制订方案的过程，一般需提出2―3个方案供比较选择，最多不宜超过6个方案，并同时绘出相互关系图。

3.4 技术经济比较

对所提出的方案逐个从投资、建设、经济效益比较，然后要求使用单位、建设单位、使用者同进行评议，并提出改进意见，即多方案比较。在初评的基础上对整个规划进行修改，绘制出相对最佳方案，列出整个系统的概预算，经大家认可后请上级审批。

3.5 施工设计

对最终方案经过上级审批之后进行施工设计，施工设计包括整个系统，各区域内，直到各工段、工位之间，贮存点之间等的设备、设施、建筑、仓库和场所，以及工位器具等进行详细布置，选择各种标准设备、设施和工位器具，设计各种非标准设备、设施和工位器具，以及整个系统的道路、管线、绿化等后勤服务设施、设备的选择和设计图纸，为整个系统的实施做好全部施工要求的一切设计文件、图纸等和详细的工作预算。

3.6 规划的实施

化工企业物流工作计划例8

2020年8月，国家发改委印发《推动物流业制造业深度融合创新发展实施方案》，鼓励企业适应智能制造发展需要，开展物流智能化改造，提升物流自动化、数字化、智能化水平，明确提出将物流智能化作为企业高质量发展的重要举措，智能物流成为企业发展的主流方向。统计显示，其平均物流成本占总成本30%以上，物流水平在很大程度上制约了企业高质量发展。因此，对企业的物流智能化发展进行研究是一个重要课题，也是围绕企业尤其是县域乡镇企业的物流运作，关注问题与短板，推动区域、城乡协调发展的一个方向。

1企业智能物流发展存在的问题

太仓市是长三角经济带典型的县域经济体，下辖乡镇各具特色，其中又以中小型企业居多,在接受调研的太仓市50家中小型企业中（以乡镇企业为主），生产经营类型是代加工的占26.53%，仅有14.29%的企业有自主研发的新产品；大专以上员工比例低于20%的企业占53.06%；主营产品占国内市场份额1%以下的企业占85.71%，处于惯性生存状态。

1.1物流体系与生产工艺不匹配

企业在早期创立时未做好物流规划设计，后期虽然引入了先进的生产智能设备，整个生产工艺流程与物流运作，比如在某个生产环节，需要在准确的时间点及时上料，但是由于采购模式不匹配，导致经常出现缺料或者物料型号有误，影响了生产效率。

1.2物流专业化意识不强

根据企业调研结果，超过50%的企业没有物流系统改进计划，只有28.57%的企业有改进计划，但尚未明确实施时间表。这说明传统制造企业普遍未意识到智能物流对于生产的重要性，或者是有意识但由于生产经营压力，尚未将物流系统规划工作排上日程。有的中小企业甚至没有设立专门的物流部门，即使是达到一定生产规模的企业，管理高层把工作中心更多地放在销售环节，认为没必要聘请供应链专业人才进行物流系统规划。

1.3企业内外部信息衔接不畅

通过走访部分传统企业，发现由于企业机制、信息化标准不一致等原因，部门之间、上下游企业间信息传递不畅的问题十分突出。由于基础设施不完善，软硬件配套不到位导致信息化水平不高，企业在入库、检验、出库、配送、生产等环节无法实现实时的物料状态监控，导致信息滞后。与上下游供应商等合作企业之间由于缺乏信任或出于商业秘密保护等原因，尤其在信息传递上各用各的信息系统，无法做到无缝对接，导致企业在智能化过程中阻力重重，难以做到信息透明化。

1.4仓库规划布局不科学

本次调研企业中，仓储成本占公司销售额的比重普遍在5%左右，在实地调研中发现，部分传统企业厂区内仓库面积较小，外租的仓库离企业远，最主要的问题是仓库布局缺乏合理规划，原材料、半成品、成品管理混乱。仓库布局不科学也会导致物料搬运效率低下，上料不及时；物料分区保管不合理又会造成物料的浪费。

1.5物流标准化程度低

目前，物流标准化技术的应用在物流服务业中日渐成熟，但是传统企业更多关注生产标准化，而忽略了一个问题：物流覆盖领料、生产、销售全过程的各个环节。比如，采购作业不规范，可能会造成生产物料订单下达不及时或不准确；零部件装卸不合理会造成物料残损；包装不合理可能会在订单交付时被拒收。总之，物流过程中任何环节未进行标准化作业，都可能引起连锁反应。

2企业物流智能化发展要注意的问题

在实地调查中发现，有的企业认为购买安装智能设备就是实现了智能化，并没有意识到物流与生产的关系，缺少系统思维。从企业产品设计、供应商管理、原材料采购、生产、仓库布局、绩效考核、成本核算，智能物流应贯穿始终(见图1)。因此，很多企业会发现投入了新的智能化设备以后，生产效率并没有得到显著提高。企业在发展智能物流时应注意以下几个问题：首先，从高层到普通员工充分理解物流在企业生产活动中的重要性，以保证物流系统改造工作得以顺利实施。其次，为避免因过度投入产生的资源浪费，应明确本企业智能物流的实施目标，该目标应与企业发展战略保持一致。再次，智能物流与信息技术密不可分，企业内部注意培养相关人才，不能仅依赖外部信息供应商完成所有的信息操作、管理和维护。最后，由于技术革新很快，企业应密切关注业内智能物流发展动向，与专业咨询服务公司合作，配套适合本企业生产经营的智能系统，并进行持续改进。

3传统制造企业物流智能化发展进程

物流智能化建设是长期的工程，需要投入大量的人、财、物，不可一蹴而就，但是智能化带来的效率提高、成本优化可以大大提高企业的竞争力，在市场浪潮中激流勇进。

3.1机械化阶段

本次调研28.57%的企业仍以手工操作为主，离实现物流智能化的目标还很远。随着人力成本不断上升，机械化、自动化是必然的发展进程，比如装卸搬运环节，以输送车、堆垛机、升降机逐步取代人工操作。

3.2自动化阶段

在机械化基础上，引入自动化设备，如仓库的自动化立体库、AGV、无人化叉车、自动识别（语音识别）分拣机，生产环节安装全自动生产流水线、自动化机械手等，根据企业实际情况，上马高效的自动化设施设备。

3.3物流系统集成阶段

此阶段依托物流信息系统实现各环节软硬件设备的有效衔接。比如，通过仓库管理系统查询调配物料、半成品、成品，在运输过程中利用GIS(地理信息系统)规划最优运输路线，对货物进行全程监控，高效完成产品交付。

3.4物流智能化阶段

运用智能技术实现运输、生产、仓储、包装、装卸等环节的自动化、一体化、网络化。突出“以客户为中心”思想，根据顾客需求灵活调节生产计划、加工工艺、包装要求、配送方式，实现6个“正确”：正确的货物、正确的数量、正确的地点、正确的质量、正确的时间、正确的价格。总之，实现生产和物流的高度融合。

4企业物流智能化发展策略

与全国的传统中小企业类似，苏南传统企业智能化发展处于起步阶段，即引入智能化设备。但企业内部运营还未配套智能化系统，物流智能化仅在计划阶段，由于实施难度大、投资高、预期收益不确定等因素，传统企业要实现智能化发展面临诸多挑战。

4.1提升企业整体管理水平，科学进行物流系统规划

企业整体管理水平决定了生产运营和物流规划水平。不仅是投入设备，进行技术革新，前期还应进行科学的物流系统规划，制定完善的改造方案。生产管理：培养员工精益生产意识，提升信息化操作水平，将物流系统与生产系统集成，提高生产计划的准确性。物料管理：规范物料清单中的物料号、组件、单位等信息，保证生产计划中的物料能准时上线。供应商管理：建立完善的供应商管理考核体系，严格把控物料质量、数量、到货时间，与重点供应商建立合作伙伴关系。物流绩效考核：从物流采购到产品完工交付，全流程都需要建立关键指标时效性、准确性的考核，提高企业各部门对物流环节的重视程度。

4.2从自动化着手逐步推进物流智能化，提高企业创新能力

受调查的部分企业还处在机械化阶段，大跃进式推行智能化不可行，按企业资源配置能力也难以在短期内实现，比较现实的做法是先发展自动化，减少人工操作，培训员工进行自动化设备操作，提升办公自动化水平，提高生产和工作效率。企业不应只是盲目整改，也可以发展适合自身的创新点。例如，在企业包装创新阶段进行投入，包装创新也可以实现产品差异化，研发更合理的包装方式，并在外包装上体现企业文化和品牌活力，同时进行技术升级，降低成本。

4.3提高信息网络共享程度，加强专业化协作

这就要求企业在发展自动化的基础上，提高信息化管理水平，做好各个环节的信息共享。在物料采购、入库、检验、出库交接、配送至生产线、完工入库、运输配送等环节共享物料、在制品、成品信息，进行实时监控，直送件的物料、信息流也要接入共享网络，以免出现信息误差。另外，检验环节的信息操作流程较为复杂，为提高物流效率，利用信息技术由系统自动生成检验单。跨部门协作一向是公司管理的难点，前期加大沟通交流力度，打破跨部门沟通壁垒，明确各环节的职责和标准，通过部门间、公司间信息网络共享，把各个部门的单个业务单元连成一个有机整体。

4.4调整布局产线、仓库，进行供应链流程优化

据统计，良好的仓库布局设计，可使物料搬运成本减少10%~30%，因此要提高生产流通效率，改造是必不可少的。企业在创立时往往没有考虑清楚产线、仓库的布局问题，经过多年运营才发现有些环节频频出错。据调查，超过50%的企业无改造计划，“伤筋动骨”是大部分企业头疼的事，但是无破不立，只有调整改造，才能剜除“毒瘤”，打通供应链管理流程。厂内仓库一般面积小，通过合理布局，清晰明确的分区，出入库路线、拣选路径的优化，有条件地引入自动化立体仓库，只要充分利用仓容，有条不紊地按流程规范操作，提升库存管理水平，就能有效辅助生产，做好物料存储配送工作。

4.5引入人才和技术，完善人才创新激励机制

只有加强人才和技术的引入力度，才能做好前面所说的物流系统规划、专业化协作、流程优化等工作。大多数民营企业在人才引入上没有大企业的薪酬优势，而人才又是推动技术改造的关键力量，可以出台股票、年假、培训、退休等激励制度，提供良好的创新环境和技术交流平台，也是吸引人才的有效手段。企业虽然通过各种招聘途径、以优惠的政策引进了人才和技术，但是没有建立创新激励机制，人才流失率会很高。因此，可依托本地的各类创业和科技园区，推荐企业技术人才参加定期举办的风险投资机构和初创型智能物流服务商的交流会议，一方面可以降低企业创新转型的成本，另一方面持续培育创新力量，为企业高质量发展加码。

参考文献

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化工企业物流工作计划例9

电力企业通过对物资的有效管理，不仅能够提高企业的经济效益，而且电力企业也为社会创造了更多的价值，促进经济发展。电力企业的物资流通也和其他企业的物资流通有着不可分割的联系，加强电力企业物资流通与其他企业的联系，形成良好的流通体系，对国家的宏观调控也起着重要的作用。

二、电力企业物资管理的现状

1.落后的物资管理思路

大部分电力企业被传统的物资管理理念所影响，他们大批量的进货，本着“迟早都要用的思想”，货物的储放造成了储存成本较高。企业重视物资成本，忽视了事前的预测和计划，这对企业的发展并不是有利的。进行物资管理的目的是想降低企业的成本，进而从综合效益的角度去评价物资计划的实际效用。

2.物资管理手段缺乏现代化

物资管理是一项涉及众多各个专业的工作，需要各专业技术人员对各种物资进行编制。电力企业需要通过用现代的物资管理手段来降低企业的物资成本。电力企业要根据周边市场的资源条件和环境条件进行合理的规划与调整。为了控制企业的成本，电力企业要在整个物资计划、采购、生产等环节把好质量关，采取现代化的战略达成成本控制的目标。

三、加快“三集五大”建设，改善电力企业物资计划管理的策略

“三集五大”体系建设可以充分挖掘企业的潜力，提升工作管理的效率，它是适应电网发展方式转变，建设国际一流企业的必由之路。

“三集五大”是在国家电网公司发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。 按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。

1.讲究实事求是的原则

电力企业在物资管理上要结合企业自身的发展特点，要在可实行的同时具备一定的先进性，定的目标要合理，既不能偏高，也不能偏低。目标定的太高，会打击企业员工的积极性，让员工产生畏惧感；目标定的太低，员工轻松完成任务，起不到激励员工的作用，员工缺乏责任感和紧迫感。

2.讲究与市场相结合的原则

我国出台的各项相关政策对资源的相关配置起到了促进的作用，在新时期的市场经济条件下，电力企业应该及时关注市场供求关系的变化，通过合理的资源配置来保证供求关系之间的平衡，促进社会经济发展的稳定。

3.讲究严肃性与灵活性相结合的原则

物资计划管理应该是灵活多变，而不是一成不变的，在管理的过程中应该做到对整个企业未来发展的主观预测。在实行管理计划的时候，要不断调整计划，在符合电力企业实际情况的同时也不能做太大的改动，这样不利于计划的实施。电力企业设定一个严肃并灵活的物资管理计划，在管理的过程中才能促进企业的发展。

4.加强综合计划的执行力

由于给电力企业专用供应方的议价能力是很强的，要想提高控制价格方面的能力，还要考虑定期批量进货，增强电力企业综合计划能力。要想提高物资计划管理的综合能力，就要提高物资供应体系的完整性，提高产品质量的可靠性。

5.寻找低成本和高质量的平衡点

要想实现“价格合理，质量可控”的目标，就要对市场做广泛的调研，要想争取与供应商的合作，要计划怎样才能长期形成供货的战略伙伴的关系，已达到实现物资成本低，质量高的目标，保证原材料、零部件价格上涨的时候能够承受的住，保证供电的安全可靠性。

6.保证供应商的营销通道

化工企业物流工作计划例10

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）02-0067-02

一、电力企业重视物资计划审核工作的必要性

由于电力企业的性质是为顾客提供全面优质的服务，所以在工作过程中，会在各个方面用到各种类型的物资资源。那么物资的计划审核和有效管理就成为了工作重点和难点。另外，实现物资的合理利用，强化与市场的协调配合，也是为了构造一个物资流通渠道，同时为国家宏观调控市场的整体发展提供条件和助力。当国家市场的整体局势稳定时，也能反过来推动企业的可持续发展，两者之间相辅相成互相作用。就目前来看，电力企业的物资计划审核以及管理工作的各个环节中还夹杂着不少弊端和隐患，这些都阻碍了企业的发展，我们必须将其重视起来，进行行之有效的改善和完善，才能提高企业的物资流通度，做到物资的合理利用并提高物资的利用率，在整体上推动行业的进步和发展。鉴于以上的分析，我们了解到电力企业重视物资计划审核工作是非常必要的。

二、电力企业物资管理的当前模式以及其中存在的弊端

1、企业的物资审核和管理模式陈旧：一个企业的核心思想观念与企业的发展趋势息息相关，由于绝大多数电力企业在发展过程中受到传统迂腐观念的影响，致使对应的物资计划审核和管理模式也想当陈旧，非常不利于企业的可持续发展。有些时候，管理为了降低物资购置成本，会选择低价批量购买，这样虽然节省了购买成本，但随之面临的是物资大量囤积造成的管理问题，另外管理成本也会随之提高。所以企业管理者不应该再用陈旧的观念去看待物资流通，那样只会使得物资在长期存放过程中发生利用率的降低和性能的下降，还会因为长期存放增加管理支出，这样无异于与经济效益提升的初衷背道而驰。除了物资审核和管理模式陈旧之外，还有一个重要的问题就是管理者的思想观念落后，并没有完全意义上认识到实行物资计划审核和管理工作的必要性，导致物资在整个流通过程中有着大量的中断，这些纰漏都会影响到企业的可持续发展。既然对物资进行有效的计划审核和管理是想要缩减物资成本，最大程度上实现企业的利益最大化，那么根据时代和市场的发展趋势，对应的改善和革新管理模式是非常基础的一项课题。

2、企业对物资的审核和管理方式陈旧：因为电力企业的项目工程种类繁多，所以相关的物资种类也很多，各类物资的管理都需要相关的专业人士，切不能为了方便混到一起进行管理。随着互联网信息技术的迅速发展，其已经应用到各行各业的发展过程中，且覆盖范围较广。有些企业还在用传统的管理模式，不仅耗时耗力，工作效率也相当低下，无法适应电力企业市场的发展。所以我们应该推行互联网信息技术，将物资审核和管理工作置于互联网环境之中，实现数字化管理，这样可以有效提高工作效率，还会降低错误率。因为企业对物资的审核和管理方式比较陈旧，会在很大程度上阻碍企业的可持续发展，还会增加不必要的管理成本。

三、企业物资计划审核和管理的现代化模式

物资计划审核和管理工作包括物资进口和管理两大方面。首先在物资进口环节需要认真审核需要那种类型的物资，需要量是多少，进口多少可以在保证正常流通的情况还能避免大量囤积。其次在后期的管理问题上需要制定详细的管理制度，要严格规范管理人员的行为，提高管理人员的管理水平，在整体上实现成本的缩减。因此，出台合理的计划审核模式和管理模式，是至关重要的。企业发展模式会直接影响到企业在整个行业中的竞争力度，所以需要在模式化问题上下功夫，下面我们就来进行具体的探讨。

1、以往的物资计划审核与管理体制：就企业目前发展来看，深受传统物资计划审核与管理体制的束缚。主要表现在物资流通渠道单一以及物资购买成本和管理成本控制不合理等方面。由于物资流通渠道较单一，企业无法进行货比三家，只是一味的去压低价格。如果企业和供应商之间产生无法协调的问题，就会造成合作中断甚至终止的问题，这样会对企业物资长期流通造成影响，很大程度上带来经济效益的损失。此外，在价格策略占优势的情况下，企业会选择一次性购买大量物资，导致后期物资大量囤积，这是就会出现物资管理成本提升和物资管理难度加大的问题。不仅需要招聘专业人员进行专项管理，还需要制定相关的管理制度，可以说耗时耗力，重点是物资经过长时间的存放，其使用性能比已经下降了。传统管理模式采用的还是人力资源管理，并没有融合互联网信息技术，使得企业在长期发展中与市场趋势脱轨，非常不利于企业的可持续发展。通过上述分析，我们清楚的了解到，以往的物资计划审核和管理体制急需改革与创新。

2、现代化的物资计划审核与管理体制：因为市场经济体制的不断调控，企业的物资计划审核与管理体制也在不断更新，这也是为了追随发展趋势。但是万变不离其宗，无论怎样改革和创新，都应该遵循物资流通市场得竞争规则。经过长期的市场调查，我们发现企业大致采用均为集中型购买物资的策略，主要表现为企业对物资需求进行统计并进行划审核，从而做出合理的购买策略。这种集中型购买策略是为了更加符合现代企业的发展趋势，而不是出于对物资流通渠道的简单考虑。另外，在以集中型购买策略的为主的同时，还要根据企业物资需求的具体情况来参杂一些分散的购买策略。总的来说，在企业购买物资的过程中具体采用何种策略，要达到一种灵活变通的境界，这样可以有效降低物资过剩和物资短缺状况发生的概率，从而降低物资管理成本和节约物资购买支出，以此来实现企业利益最大化。

3、尽量实现物资的零囤积：物资零囤积是指在企业的整个物资流通过程中实现物资的正常流通，但同时又消除物资过剩和物资短缺现象的发生。这时候物资的囤积量就用来作为衡量物资管理水平的一大标准，并以此来衡量整个企业的发展模式是否符合市场竞争趋势。理论是这样没错，但是物资的零囤积只是一个理想化的模式，实际情况中很难实现。因为各种特殊情况的存在和不可避免性，致使物资管理中总会有物资过剩和短缺的问题，只是程度不同。我只能说尽可能向零囤积模式无限靠近，但不可能做到完全消除库存量，也就是最大程度上缩减物资购买成本和后期管理成本。另外，物资的零囤积模式的实现需要企业综合能力的支撑，也就是说企业的物资管理不仅与管理体制的完善程度以及管理人员的素质有关，还与企业的其他方面有着不可分割的连带关系，包括企业核心思想观念、企业运行模式以及企业管理体制等。虽然物资零囤积模式在国际市场中已经被推行，但我国绝大多数的企业还没有具备相应程度的能力，所以还是要依据企业自身的实际情况来制定合理的物资管理模式。

四、改革企业物资审核计划与管理模式的具体策略

1、制定详细的物资审核计划和管理体制：对于企业来说，无论是那一方面的工作，在实行之前制定一个有针对性的计划，都能够有效的提高工作效率。对于物资计划审核与管理工作来说也一样，在购买物资之前，首先对各类物资库存进行一个全面的分析，整理资料做成报告，然后根据报告做出详细的物资购买计划，这样不仅可以清楚的知道各类物资的需求量，缩减在物资购买方面浪费的资金，还能在缩减物资成本的同时获取更大的经济效益。除了要有详细的计划外，还需要制定配套的管理体制来作为支撑。在综合考虑双方权益不受损害的情况下，以互利互惠为标准，推动企业电力工程项目的发展。在项目推行过程中，每个环节对于不同类型的物资都有不同程度的需求，那么将物资购买计划的制定与项目需求结合就是非常重要的一个步骤。

2、物资管理计划要具体：物资管理贯穿在企业项目推进的整个过程之中，可以说从头至尾都需要有相应的物资管理体制和具体的管理计划作为理论依据。物资管理计划可以以时间涵盖长短来进行划分，包括周计划、月计划、季度计划以及年计划等等。在项目推行的各个阶段都需要根据当时的具体情况来修改和实行不同时间长度的物资管理计划，是为了保证整个项目对于物资的各方面需求都能够得到满足。

3、物资管理体制要全面：电力工程项目在推行过程中会遇到各种不可避免的问题，也会收到各种不可避免因素的影响。既然这些都是在所难免的，那么我们要做的就是尽量消除这些负面影响，也就需要提前考虑各种可能出现的现象和问题，将其罗列出来，并在制定物资管理体制时对应各种问题做出具体的有针对性的管理策略。

4、物资管理计划和企业跟进项目匹配：为了能够行之有效的解决电力工程项目中的各种问题，就要在企业内部形成一种上传下达的工作流程，人力资源管理部门和物资管理部门之间要相互配合，共同找出物资计划审核与管理中存在的问题，向管理者上报，并且向下级工作人员提出具体的操作意见。在项目进行到不同阶段时，要随时根据项目情况对物资管理计划做出调整，使之与项目进度匹配。

5、制定物资购买标准：一般情况下企业对于各类物资的需求量都是相当庞大的，为了避免不必要的资金浪费，我们需要对各类资源进行整合，然后制定出具体的购买标准，然后依照标准进行购买。为了推进企业集中化管理模式的发展，势必需要把物资计划审核标准与物资管理标准相结合，实现物资购买标准的一致性。

6、强化对管理人员的要求：考虑到企业实行物资管理的必要性，我们需要培养相关的专业人才。首先需要制定相关的制度来约束资源管理工作人员的行为，让他们充分意识到自身工作的重要性。另外还可以制定具体的奖惩制度来鼓励有一天员工和对行为不当的员工做出惩戒。其次，具体的培训活动也需要经常性开展，也是为了能够及时发展员工在管理物资过程中出现的问题，在相互交流以及对其进行专业性指导的过程中将这些问题解决，以此提高员工的工作效率，提升员工的综合素质和能力。

小结

综上所述，为了实现电力企业的可持续发展，我们必须实行现代物资计划审核与管理策略。对传统物资计划审核与管理模式进行分析，我们了解到其中存在大量的问题，包括由于物资购买不合理造成的物资过剩和物资不足问题，包括由于企业疏于管理造成的物资管理人员工作素质低下，也包括由于物资流通渠道单一造成的企业经济效益受影响等问题。为了能够有效的解决物资计划审核与物资管理问题，我们需要采取一些相关的有针对性的措施，具体包括制定详细的物资审核计划和管理体制、物资管理体制涉及的问题要全面、物资管理计划要具体到各个方面、物资管理计划和企业跟进项目进行匹配、制定相应的物资购买标准以及强化对物资管理人员的要求等等。只有√物资计划审核与管理模式进行改革和完善，才能提升企业的综合实力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业经济效益的最大化，推动企业的可持续发展。

参考文献

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