员工管理有效方法例1

电网企业管理人员对企业发展有着重要影响，岗位职责十分重要。但是在现实中，不少企业的管理人员绩效考核中均存在各种问题，绩效管理的作用无法正常发挥出来，起到的作用十分有限。对于这种情况，企业在量化指标、标准时，应将量化程度、可行性等纳入重点考虑范围，确保绩效考核的有效开展。

1电网企业管理人员绩效管理中多维考核的应用解析

对于电网企业来讲，管理人员的工作内容具有典型的抽象化特征，并且管理过程相当复杂，这就导致对其的工作质量评价很难进行，在这种情况下，考核指标和标准的合理确立非常重要。当前，很多电网企业绩效管理中针对管理人员的考核指标均存在量化程度不高等问题。并且，部分企业实现的指标量化，也往往停留在表面层次，属于强行量化。目前，电网企业管理人员绩效管理中比较常见的情况是量化标准被随意设定，且手法粗略，导致的结果无非两种：严苛量化、宽松量化。因此，就当前来讲，探索出一种具有较高可行性的指标量化方法，是企业绩效管理中必须重视的问题。

1.1考核量化方面

以江苏某企业为例，其在绩效管理工作中坚持以客观、准确的绩效考核目标为导向，详细分析和探讨了指标量化的相关问题。在经过长时期的探索、实践、改进后，该企业逐渐形成了一套具有较高实用价值、操作性强的量化方法。该量化方法可以简称为“2315量化方法”，其中，2指的是量化形式有绝对和相对2种；3指的是绝对量化有正面、反面、比例3种手段；1指的是相对量化有细分细化1种手段；5指的是计分法有占比、区间、累积、倒扣、列举5种。“2315量化方法”的提出，为该企业的绩效管理工作提供了指导和参照，有助于量化工作的顺利进行。

1.2“三效”方面

要想改善绩效管理效果，使管理功能充分发挥出来，电网企业管理人员的绩效考核就必须重视三效，即时效、成效、人效。注重时效指的是完善考核机制，提高日常管理效率和工作质量，保证绩效考核结果的有效性和全面性；注重成效指的是设立科学的评价标准，加大对管理人员工作成效和作用的重视程度，对其形成有效激励；注重人效指的是健全素质考评与结果激励等相关机制，促进管理人员综合素质的提升，加强队伍建设。以江苏某企业为例，在具体的绩效管理工作中，需要注意的内容有。

1.2.1时效方面

经过一段时期的探索之后，该企业的绩效管理工作有了显著改善。在时效方面，该企业初步建立了与其自身绩效管理工作实际相符的信息系统,并将企业绩效计划的相关内容（比如计划编制、等）划入了管理范围，这样做保证了绩效考核工作的时效性，并且，考核结果反映的情况也更加全面和有效。信息系统能够记录管理人员的日、周、月绩效工作情况，推动了绩效管理工作效率的提高和效果的改善。

1.2.2成效方面

管理人员与一线职工相比，承担的责任更加重要。管理人员的工作不仅会影响下级，对上级、平级也会造成一定的影响。因此，对于管理人员来讲，即使工作量相同，产生的影响也往往存在较大差别。对于管理人员的工作考评，应在注重难易度、工作量的基础上，加强对工作影响的关注，考评时应将工作成效、得到的肯定评价等作为参考依据，提高考核结果的科学性。

1.2.3人效方面

个人与部门不同，绩效评价时除了要考虑工作完成情况，还要重视个人的绩效。在实际工作中，应将对事件的评价合理过渡到对个人的绩效评价，依据员工表现，对其工作进行全面、客观的评价。在考评中，应重视从素质和态度、贡献等几方面对员工进行全面评价，通过绩效考核传递企业的管理理念，提高企业管理人员的素质和工作水平。

2效果评估

2.1评估

在该体系运行一段时期之后，企业对其展开了应用效果评价。评价方法主要有以下几种。

2.1.1调查法

使用范围是企业内部，调查对象为企业员工，调查内容为员工对此管理方式的看法以及认可度。调查方式以问卷法和面谈法为主。

2.1.2现场检查法

该方法针对的是管理工作的质量，根据企业实行的考核办法，采取现场检查法，对基层单位在绩效管理方面所做的工作进行了评价，内容涵盖绩效制度与指标设置、考核覆盖范围等。

2.1.3比较法

在该体系实行后，企业将当前员工出勤情况、工作态度等与以前进行了全面对比。

2.1.4分析法

利用信息系统进行统计分析，对于绩效管理的流程、过程管控等进行了全面了解。

2.2效果

经上述评估发现，实施这套管理方法之后，考核工作质量有了明显改善，指标设置更为科学，并形成了一套科学的管理体系，为保证考核结果的有效性奠定了基础。同时，由于绩效考核体系趋于完善，绩效管理工作的开展更为顺利，借助信息平台，推动了管理流程的简化，管理效率有了明显提升。另外，实行此项管理方法得出的考核结果更加公正和客观，为干部提拔以及人事调动提供了可靠依据。最后，在员工认可度方面，由于该套管理体系中的指标设置更为合理和科学，尤其是量化指标得出的考核结果增强了说服力，因此，员工对于该套体系有着较高的认可度。

3结语

绩效管理是为企业发展服务的，对管理人员的考核，最终目的也是使其更好的工作，为企业发展贡献力量。但是由于绩效管理中经常出现各种问题，很多企业的绩效管理目标都很难实现，对管理人员和企业发展产生的积极作用也十分有限。电网企业管理人员肩负着上传下达的重要职责，对企业的管理工作质量和管理水平有着极为重要的影响。因此，为了确保绩效管理目标顺利实现，发挥绩效管理的关键作用，企业就必须针对管理人员的职责和工作内容抽象化等特点，积极应用多维考核，探索出一套与自身发展实际相符的量化方法，改善企业的绩效管理工作。

参考文献：

[1]孙文翠，易颜新，杨万清.强调过程控制和结果打造全员参与的战略绩效评价体系———传化集团的绩效管理实践[J].财务与会计,2015,(13).

员工管理有效方法例2

在探索科研院所人事管理改革的过程中,越来越感到行政管理体制的绩效考核方法不适应科研人员的个性及其工作的特点,需要引入新的管理理念和方法,以提高人力资源管理的针对性和有效性。在学习现代人力资源管理知识的过程中,感到《执行绩效管理》一书对改进科研院所人力资源管理很有帮助,尤其是对科研人员的绩效考核和科研院所的绩效管理启发很大。

《执行绩效管理》是一部由国务院发展研究中心人力资源研究培训中心策划组织,林泽炎、王维编著的关于如何进行绩效管理的好书。这部书对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了提高绩效管理的操作方法,是帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实践的工具书。这本书不仅对绩效管理的概念和流程进行了明确的阐述,而且对绩效管理的意义以及正确实施绩效管理应遵循的原则进行了深入的描述,对改进科研院所绩效管理有一定的指导作用。

1 绩效管理是内涵丰富的过程管理

本书对绩效管理的概念进行了详尽的阐述,提出“绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它是一个科学、完整的概念。从某种意义上而言,绩效管理的真正内涵在于其过程管理,而不是目标管理。……绩效管理是将集体和个人与公司的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。”[1]

关于绩效管理的流程,本书作者认为:“通常,一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。”

(1)绩效计划的制定是绩效管理的基础 本书将绩效计划定义为:“管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。”强调绩效计划是关于绩效目标和标准的合约,并且是一个双向沟通的过程。

(2)绩效实施是展现绩效管理有效性的重要过程 书中指出,在绩效实施的过程中,“需要通过各种各样的手段对绩效表现进行追踪。……绩效追踪主要包括两个方面——一是持续的绩效沟通,二是绩效信息的收集。”“持续的绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中,分享各类绩效相关信息的过程。”持续的、正确的绩效沟通,是提高绩效管理有效性的重要措施。

(3)绩效考核是绩效管理的关键阶段 本书作者认为,“绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。”绩效考核的过程中,应遵循客观原则、明确化、公开化、单头实施和差别原则。除强调“直接上级”单头实施的作用外,还提出“绩效考核的实施者一般可以由五种人组成,即直接上级、同级同事、被考核者自身、直属下级、外界考核专家或顾问。”同时,作者还提出“绩效考核制度的分类分层设计”的考核方法,即“根据管理层级和岗位特征的不同设计绩效考核制度”,认为“考核对象的不同决定考核顺序的不同”、“不同职务类别考核周期不同。”对于绩效考核的有效评价标准,作者提出应“具有几个特点:符合实际、敏感、可靠、可接受并且实用。”

(4)绩效结果的反馈沟通是绩效管理不容忽视的环节 作者认为,“绩效管理的目的不是绩效评估,而是实现企业的战略目标。开展绩效反馈沟通恰恰是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。”“在开展绩效反馈沟通这一环节中,绩效反馈面谈是最为关键的。在绩效反馈面谈中,管理者和员工双方会共同商讨存在的问题和制定相应的对策。”并且认为,“面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。”

(5)绩效结果的应用是绩效管理的目的 书中提到:“绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两方面。”并且指出:“二者相辅相成,互为促进和发展。”认为绩效结果主要作用有:“薪酬的分配”、“奖金的分配”、“职务的晋升调配”、“培训教育”、“衡量招聘、培训工作的效果”、“个人发展计划的制定”等。

2 深入理解绩效管理是用好这一工具的前提

要想正确、有效的实施绩效管理,就必须对绩效管理有一个清楚的认识。本书不仅明确阐述绩效管理的观念,还将其与其他管理方法进行了比较,从而提出:“绩效管理不是简单的目标管理,而是特别强调持续的沟通、反馈,甚至强调辅导的过程,以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。”并且对绩效管理与绩效考核两个概念进行了区别,指出“绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致,使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个‘面’。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结。它只是管理过程中的一个‘点’。”

绩效管理作为现代人力资源管理的有效手段,越来越受到国内企业的追捧,同时,在政府机关和科研单位也有较好的应用,取得了一定的效果。绩效管理之所以能够产生良好的管理功效,是因为它能够在促进员工绩效提升的同时,提高了组织的绩效水平,从而实现双赢。本书认为,“绩效管理的意义,概要而言有如下几点。(1)促进企业使命的达成、远景的实现;(2)通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力;(3)提供一个规范而简洁的沟通平台;(4)疏通员工职业发展渠道;(5)构建和谐的企业文化。”

但是,绩效管理也不是一用就灵的灵丹妙药,要想充分发挥绩效管理的功效,正如本书指出的,要遵循五大原则。一是常规性原则。“绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作,还是企业各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。”二是客观性原则。“绩效管理在对员工进行评价时,应当以‘测’为主,以‘评’为辅,注意定量与定性相结合,强调以数据与事实说话,避免主观臆造和个人感彩的影响,以使整个管理过程尽可能做到客观公正。”三是开放性原则。“管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理公开化和透明化。”四是沟通性原则。“在整个绩效管理过程中,管理双方要开诚布公地进行沟通与交流。”五是发展性原则。“绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。”通过“制定员工学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工‘实际能力’与‘所需能力’相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。”

3 绩效管理能够提升科研人员和科研院所的绩效水平

通过对《执行绩效管理》的绩效管理理念和方法的学习,联系科研工作特点和研究所人事工作的实际,感到绩效管理非常适合科研人员管理工作,对提高科研人员和科研院所的绩效水平很有帮助。

(1)绩效管理是适应科研人员及其工作特点的有效管理方法

1)科研人员特点及其绩效管理

由于科研人员除具有一般人力资源的特质外,还在内在个性方面具有特殊性,主要表现在:需求层次高,成就欲望强;刻苦钻研,勇于创新;勤奋学习,求知欲强;参与度高,个性突出。因此,科研人员的管理工作,要探索尊重他们个性特点的适宜的管理方法。绩效管理方法在绩效计划的制定、绩效实施和绩效结果的反馈沟通三个环节中,十分尊重被考核人,通过双向交流充分体现人性化管理精神,能够较好地满足科研人员的个性特征,不仅促进了科研人员的绩效产出,还为其职业发展提供了良好的平台。同时,也使绩效管理的效果得以充分发挥。

2)科研工作特点及其绩效管理

科研工作的特殊性突出表现在:工作过程难以监控、劳动成果不易直接测量和评价、绩效表现的后滞性、更紧密的团队协作工作方式等。[2]科研院所的绩效管理应充分考虑科研工作的特殊性,提高管理工作的针对性。绩效实施的持续沟通与绩效信息的及时收集、实行绩效考核的360度全方位评价等方法,可以较好地解决科研过程难以监控和劳动过程不易测量的问题。同时,强调被考核人的直接上级在绩效管理中的重要地位,以及绩效管理中不断的沟通,有力的保证了科研团队的正常运作,进而促进科研人员及其团队绩效的提升。

(2)绩效管理能够有效改进科研院所的人事工作

1)考核方法的不足及其改进

目前,大多数科研院所的绩效考核方法沿用职工年度考核制度,存在许多不足:以工作业绩评价为主要目的,缺乏影响绩效的原因分析引导和绩效改进的措施探讨;以研究室领导为主的考核者,不利于发挥课题主持人的直接上级评价作用,不利于科研人员绩效与组织绩效的整合,影响整体绩效的提升和科研人员绩效考核的准确性;过于统一的考核方法和指标,不利于个体绩效的差别性评价;科研人员参与度低,缺少科研人员的自我评价机制,降低了科研人员对绩效计划、考核结果的认同度,影响绩效管理的效果。因而,要想提高科研院所绩效管理的功效,必须按照绩效管理正确的流程,坚持绩效管理的原则,改进科研院所的考核工作,实现整体绩效的提升。

2)绩效管理的缺陷及其完善

近几年,科研院所正在积极探索适合自身实际情况的绩效管理方法,取得了较好的成绩。但是总体而言,在绩效评价与管理方法等方面还存在许多缺陷,主要表现在:用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视了科研人员绩效计划的制定、工作过程的跟踪和控制,放弃了绩效监督和持续改善的管理;只注重考核结果,忽视绩效管理过程和对于绩效结果产生原因的分析,缺乏对绩效结果的深层次解剖;绩效考核的周期设置不尽合理,对不同的考核指标均采取一年考核一次,不重视平时的考核和与科技项目相对应的考核,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生;未将科研人员的绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给本人,既降低了绩效管理的功效,也使科研人员对绩效考核产生神秘感,容易引起不满和对立情绪;没有将绩效考核结果与职务晋升、培训发展、生涯设计、薪酬分配等激励措施紧密挂钩,影响了绩效管理的作用发挥。由于存在上述问题,使科研院所绩效管理的效果大打折扣。因此,必须树立正确的绩效管理观念,统一领导干部和广大科研人员的思想;不断探索适宜的绩效管理方法,稳步推进人力资源管理工作的改革,努力提高科研人员的绩效水平,促进科研院所整体绩效水平的提升,实现组织目标。

科研院所实行绩效管理是一个发展方向,必将对提升科研人员和科研院所的绩效水平有极大的促进作用。当然,在实践中还应根据科研院所各自的特点,不断探索符合实际的绩效管理方法,充分发挥其功效,不断提高人力资源管理水平。

员工管理有效方法例3

一、对“能者”和“劳者”实施不同绩效管理方法的意义

通过对人员的分类管理，在企业中建立完善的绩效管理系统，向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围。对“能者”和“劳者”实施不同的绩效管理方法有利于实现人才资源的优化配置，不仅能够在一定程度上解决目前企业“留不住人”的尴尬境况，同时也能够使员工更加欣然接受较为科学的绩效管理方法。不管对于企业的长远发展还是员工的职业发展都是十分有帮助的。

二、对“能者”和“劳者”绩效管理过程中应注意的问题

1.明确“能者”和“劳者”的划分

对“能者”和“劳者”的分类管理是建立在对员工正确分类基础之上的，因此要保证“三维一体”绩效管理方法的顺利实施，就必须保证员工分类的准确性，否则会造成管理的混乱，适得其反。

2.保障员工与上级沟通渠道的畅通

顺畅的沟通渠道是实现沟通的先决条件。一个良好的沟通渠道应该是层层深入、级级推进的。既不能出现上级与下级完全没有沟通，也不能出现隔级沟通的现象。

3.保证考评的准确性和公正性

考评者必须秉持公平、公正、公开的原则，抛开人际关系的影响，确保考评过程和考评结果的公正。

4.收集并积累各种信息资料

在管理过程中，应注意原始资料的收集和整理，以确保考评结果的真实性和准确性，同时也为后期的沟通过程提供了最真实可靠的材料。

5.寻求正确的方法来处理绩效管理中的矛盾冲突

绩效管理涉及到整个企业，部门与部门、上级与下级之间很容易出现矛盾。矛盾出现时，管理者应寻求恰当的解决方法来处理，避免矛盾的继续扩大。

三、对“能者”和“劳者”采取的绩效管理方法

所谓“三维一体”的绩效管理方法对两类员工实行管理，即以常规考评、员工划分、区分考评搭建的绩效管理体系配合畅通的绩效沟通，实现对“能者”和“劳者”的科学绩效管理。

1.实行“三维一体”绩效管理方法，应具备的前提条件

（1）在企业中必须要有一套完整、完善的绩效管理系统。绩效管理系统包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。这两者的设计都应该切合企业的实际情况，根据企业发展现状来制定。

（2）根据绩效考评对象的不同选择正确的考评方法。正确的考评方法要考虑到管理成本、工作实用性和工作适用性这三个方面。也就是说绩效考评方法要充分满足企业绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用，同时也要保持考评方法与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。对于“能者”应选择能够体现他们实际工作成效的方法，如关键事件法；对于“劳者”应选择能够体现他们忠诚和勤恳的方法，如行为观察法。

（3）良好的绩效考评结果反馈方式。对于“能者”应选取单向指导型面谈或解决问题式面谈方法。这两种方法能够使“能者”接受并提出新的、更高的工作目标，也能够为他们解决工作中遇到的主要矛盾，为其提供解决问题的途径，满足他们的挑战心理和征服心理。对于“劳者”应选取双向倾听式面谈或综合式绩效面谈。这两种方法能够减少或消除员工的不良情绪，也有利于促进员工潜能开发和全面发展，能够稳定“劳者”的工作状态，同时为“劳者”进一步发展提供机会。

2.“三维一体”绩效管理方法具体实施过程

“三维一体”的绩效管理模型是对企业常规绩效管理的补充，它是通过对员工分类，将“能者”与“劳者”再进行一次区分考评，也强调了绩效沟通的重要性。“能者”在企业中需要肯定其工作业绩，满足他们的成就感和荣誉感，对于企业的持续经营是非常重要的；“劳者”在企业中需要稳定，他们是保证企业常规的经营的重要因素之一。在实际运用中，“三维一体”绩效管理的具体实施过程如下：

（1）对所有员工实行常规的绩效考评。这里的常规考评就是指以职能岗位为基础的考评，常规考评的作用在于能够有效检验员工对工作技能掌握和运用情况，是对员工基本工作情况的考察。

（2）对员工进行“能者”与“劳者”的划分。实现对员工的分类管理，就必须对员工有正确的类别划分。根据“能者”和“劳者”的定义和特点，将企业员工划分为两类。

（3）结合常规考评与区分考评的结果，选择合适的绩效沟通方式。常规考评是针对员工完成工作情况的考核，区分考评主要是针对“能者”、“劳者”之间个性与共性的考核，前者是想通过个性考核突出“能者”的贡献，单向指导型的面谈能够提高他们的自信心和工作积极性；后者主要是肯定“劳者”的工作状态，综合式的面谈既能够稳定他们的工作心态，也能在一定程度上激发他们的工作热情。

员工管理有效方法例4

随着我国市场经济不断走向成熟，企业现代化发展进程加快，企业管理也向着现代管理模式推进，越来越规范化，越来越科学化。绩效考核作为企业管理的一种有效方式，已经成为人力资源管理的重要内涵，并成为激发人力资源价值的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着积极的作用。笔者基于绩效考核在企业人力资源管理中的应用价值，从现状出发，寻求提高绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值的有效路径。

一、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值

绩效考核是指企业基于发展目标、通过相应的指标约束员工行为、提高员工工作业绩的一种奖惩行为，这就决定了绩效考核在企业人力资源管理中的多重作用。

1.提高目标达成度。绩效考核制度的制定紧紧围绕企业工作目标，采取有效的措施促进工作目标的达成。因此，企业在制定绩效考核制度、实施绩效考核时，工作目标意识将得到有效的增加，从而有助于提高企业工作目标的达成度，使绩效考核和企业管理紧紧围绕工作目标，强化企业员工的目标意识。

2.为员工树立学习榜样。绩效考核制度体现出企业的发展理念和发展思想，也体现出企业的价值导向，它打破传统平均主义做法，改变大锅饭做法。通过绩效考核，无形中传达出企业对员工的要求，即企业赞同什么，肯定什么。因此，绩效考核制度在企业人力资源管理中，将无形中为企业员工树立起榜样，在企业员工之间掀起“比学赶帮”的热潮，营造积极的氛围，从而激活企业员工工作热情。

3.提高员工自我约束力。制度对行为具有约束作用，它规定着企业员工该做什么，不该做什么，让企业员工意识到自己的行为将会产生怎样的后果。因此，绩效考核制度将有助于提高企业员工的约束力，企业员工根据奖惩机制，将进一步提高自身行为规范意识，从而根据企业绩效考核制度规范行为，以实现最佳的经济效益，在约束自我中为自己谋求最好的收益。

4.扩大企业经济效益。企业实施绩效管理的最终目的是为了实现企业的可持续发展，实现最佳的经济效应。绩效考核制度的应用，将基于企业发展目标和企业员工发展的需要，进一步优化薪酬制度，规范企业员工行为，从而将企业管理中人力资源浪费现象降低到最小程度，提高企业管理效率，最大程度上发挥人力资源价值，从而扩大企业经济效益，确保企业可持续发展，使企业占据更好的发展和生存空间。

二、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用现状

企业绩效考核制度经过一段时期的完善，科学性和有效性得到较大幅度的提升，但是与时代的发展和企业的实际需求相比，还存在一些突出的问题。

1.绩效考核制度滞后性。绩效考核制度要发挥在企业人力资源管理中的作用，必须要着眼于制度本身建设。然而，一些企业绩效考核制度许多年来保持不变，没有根据企业的发展和企业发展的外部环境做出相应的调整，也没有根据新的企业管理思想、理念等，做出及时的调整，这就导致企业绩效考核制度滞后性，难以发挥绩效考核制度在激活人力资源价值中的积极作用，绩效考核效应低。

2.绩效考核流程不规范。绩效考核制度作用的实现，除了与绩效考核制度自身的完善性和科学性有关外，还与绩效考核制度执行情况有关。一些企业在实施绩效考核时，考核流程存在不规范现象，制度的强制约束力没有得到较好的体现，一些管理人员在实施绩效考核时，个人主义和情感主义思想较为浓厚，绩效考核中形式主义、人情考核现象在一定程度上存在，也制约了绩效考核制度在人力资源管理中作用实现。

3.企业管理人员素质低。企业管理人员是企业管理、企业绩效考核的直接实施者，他们的素质直接关系着企业管理效率和企业绩效制度价值的实现。企业部门管理人员素质较为低下，在实施绩效考核的过程中，存在一定的经验主义思想，不能根据时展和企业的实际情况，及时地调整管理思想，管理人员专业化素养亟待提高。

4.绩效考核方法不科学。绩效考核的方法也至关重要，只有采用科学的绩效考核方法才能达到较好的考核效果。然而，一些企业绩效考核方法存在单一化现象，过于教条化，相对死板，不能根据实际情况进行灵活的调整，这样也制约了绩效考核制度在企业人力资源管理中的作用，没有较好地达到激活企业员工工作热情、激发员工潜能的应有价值。

5.绩效考核结果作用小。绩效考核制度制定和实施的目的在于体现企业员工的工作业绩和实际工作能力，如果失去了这些评判作用，绩效考核也就失去了价值和意义。然而，在一些企业中绩效考核结果的实际作用效果并不显著，一些企业并没有按照绩效考核制度的规定对企业员工进行划分，对员工的实际触动较少，在经济收益层面拉开的差距也比较小。

三、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用对策

当前绩效考核制度在企业人力资源管理中存在的问题，制约了绩效考核制度实际效应的发挥，需要及时采取应对措施，从而发挥绩效考核制度在企业人力资源管理中的应有作用。

1.完善绩效考核制度。新时期，企业要根据自身发展实际，以及企业面临的外部发展环境，进一步完善企业绩效考核制度。首先，完善绩效考核制度内容。时代在发展，企业人力资源情况也更加复杂化，现代管理思想也发生了重要的变化，因此绩效考核制度要做出及时的调整，使绩效考核制度的内容既要体现出制度刚性的一面，又要体现人文关怀。例如，根据员工的实际工作岗位实施差异化绩效考核；其次，完善绩效考核标准。企业绩效考核标准不能一成不变，需要根据时代的发展，进行及时的调整，使绩效考核标准更加科学化，更加具有可操作性。同时，绩效考核标准要与行业标准对接，从而确保绩效考核标准的前瞻性和可持续性。

2.规范绩效考核流程。绩效考核流程直接体现出企业人力资源管理的效率，这就需要基于现状进一步规范绩效考核流程，从而做到规范考核。首先，强化绩效考核规范意识。企业在实施绩效考核时，要严格按照绩效考核制度实施。企业要加强对绩效考核人员教育，避免绩效考核过程中一些人员感情用事现象的出现。此外，要严格落实绩效考核责任，对违反绩效考核制度的人员追究相关的责任，确保绩效考核规范性。其次，建立公开的考核体系。为了进一步规范绩效考核操作流程，企业要基于绩效考核的需要，建立起公开的考核体系，努力使绩效考核做到阳光、透明。绩效考核制度要公开，让员工公平竞争；绩效考核流程要公开，让员工获得知晓权，绩效考核结果要公开，让员工能够了解实际存在的不足等。

3.优化管理人员素质。企业人力资源管理人员的素质直接与绩效考核实施有关，这就需要企业根据人力资源管理和绩效考核的需要，进一步优化企业管理人员素质，强化管理人员队伍建设。首先，提高管理人员的专业素养。企业正步入现代化发展，这就需要建立起与企业现代化发展步伐相一致的管理体系。因此，企业要进一步提高管理人员的专业素养，通过传统学习培训平台，并利用互联网学习平台等，构建立体化的管理人员培训机制，从而全面提高管理人员的专业素养，不断提高绩效考核制度的完善性和科学性。其次，优化管理人员的综合素质。新时期，企业人力资源管理和企业绩效管理进入新的时期，面临着更加复杂的形势。这就需要企业进一步优化管理队伍建设，在提高管理人员专业素养的同时，优化管理人员的综合素质，管理人员不仅要精通管理学知识，还要精通心理学知识，具备人际交往和沟通能力等，从而胜任企业新时期绩效考核的需要。

4.完善绩效考核方法。绩效考核的方法影响着考核的科学性和效能，这就需要企业改变单一化的绩效考核方法，进一步完善绩效考核方法，根据绩效考核的实际情况灵活地采取科学的考核方法。首先，拓展考核主体。目前，企业绩效考核主要以管理人员考核为主，单一化的考核主体必然容易导致绩效考核的不合理。这就需要管理人员能够优化考核方法，建立起多主体的绩效考核方法。企业除了管理人员实施绩效考核外，还要综合考虑员工的自我评价，强化员工自我评价和自我反思；引入客户评价和同事评价，通过客户评价，强化员工的服务意识，通过同事评价，促进员工之间的互相监督、互相教育，从而提高绩效考核的科学性。其次，丰富考核方法。目前，企业绩效考核的方法得到了进一步的完善，主要形成了目标管理绩效考核方法、关键绩效指标考核方法和平衡记分卡绩效考核方法等。这些绩效考核方法各自具有自身的优势，又存在自身的不足之处。企业管理人员要进一步丰富绩效考核方法，根据绩效考核的实际与岗位、员工个人实际等，灵活地选择绩效考核方法。

5.合理调整考核权重。新时期，企业要进一步强化绩效考核制度在企业人力资源管理中的积极作用，并基于人力资源管理的需要，合理调整绩效考核结果在企业人力资源管理中的权重。对于弱化绩效考核结果的企业，要进一步加大绩效考核结果的作用力，将绩效考核结果和企业员工的经济效益、个人成长和事业发展有机结合起来，让员工意识到绩效考核产生的作用力，从而提高企业员工的自我约束力，释放企业员工潜能。

四、结语

总之，绩效考核是人力资源管理的重要路径，绩效考核制度在提高企业人力资源管理中发挥着积极的作用。作为一个现代企业，要进一步强化绩效考核认识，并针对企业绩效考核应用实际，深入反思存在的问题，及时采取有效的措施，提高绩效考核制度在人力资源管理中应用效率，为企业谋求更好的生存和发展空间。

参考文献：

员工管理有效方法例5

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 066

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0114- 02

0 引 言

我国电力企业具有国有、垄断和计划的特点，在相当长的时间里电力企业因缺乏竞争压力而导致组织机构臃肿、经营效益受限、员工绩效不高等问题。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部运行机制和管理水平就需要进一步提升，这对供电力企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。构建完善的全员绩效管理体系，探索建立更加规范和精确的业绩考核制度已成为电力企业实现战略目标、提高企业竞争力、提高员工工作热情、促进电力可持续发展的重要命题。

1 电力企业常用的绩效管理方法

全员绩效管理是指以企业战略为导向，通过对企业战略目标和年度重点工作的层层分解，根据一定的科学性、规范性的程序和方法，对企业各级组织机构和内部员工进行考评，并且将考评结果与员工薪酬回报和职业发展相挂钩的人力资源管理体系。目前，我国电力企业常用的绩效管理方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法和360度反馈评价法等。

1.1 目标管理法

目标管理法的特点是以目标为导向，通过为员工设定具体、量化、可实现、与工作相关且具有时限性的目标（即SMART原则）来进行绩效管理的方法。这种方法的好处在于能调动员工的主动性，适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作，其缺点在于随着组织内部和外部环境的改变，企业目标的设定也在发生变化，需要进行不断调整，同时不同层级不同部门的目标可能存在冲突，需要进行协调。

1.2 关键绩效指标法

关键绩效指标法是指将企业战略目标分解为可实现的远景目标，继而确定各领域、各个层级中的关键绩效指标，通过这种目标式的、可量化的指标体系，对员工绩效进行管理。关键绩效指标法的优点在于能有效促进企业战略目标的实现，增进企业和员工的市场观念，整合企业和员工的利益。其缺点在于关键绩效指标有时难于确定，对于不能进行定量的指标难以把握等。

1.3 平衡计分法

平衡计分法是以企业战略目标为导向，通过学习与成长性指标、企业内部流程指标、客户价值指标和财务指标四个方面的指标来进行绩效管理的方法。平衡计分法的优势在于将企业短期利益与长期利益相整合，平衡组织各个层级的绩效指标与行动，有助于培养员工的学习与成长，使企业获得长远的发展，其缺点在于实施过程较为复杂，需要较高的管理技术水平。

1.4 360度反馈评价法

360度反馈评价法是指通过员工、领导、同事、客户等多个角度的反馈来进行全方位的绩效评估。它的优势在于通过多个角度全面地对员工进行考评，可以获得更加丰富、客观和完整的信息，使绩效管理更加准确有效。其缺点在于其在管理过程中以质性数据和分析为主，量性管理因素较少，增加了管理难度。

2 电力企业全员绩效管理的应有原则

电力企业采用以上绩效管理方法，有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，为企业现代绩效管理制度的建立和革新提供了良好基础。

电力企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同，不能仅以经济目的为引导，还需要考虑行业自身特点，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理性与可操作性上的需求。我国电力企业现阶段的管理制度和管理模式，尤其是电网企业行为目的的公共性、资源配置的计划性、产品价格的管制性决定了企业的全员绩效管理体系不能只依靠一种管理方法建立起来，电力企业需要结合多种绩效管理方法进行分析，充分发挥各种绩效管理的优势，在组织层面利用绩效管理工具明晰发展战略，在管理流程层面实现有效规范的管理，在员工层面实现有效的绩效改进。我国电力企业在根据行业特色，综合现有绩效管理方法的优缺点、构建新的全员绩效管理体系时应当秉持以下原则。

2.1 经济责任和社会责任相平衡原则

我国电力企业是国有经济中的重要组成部分，其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色，需要追求企业的经济效益和产能目标，另一方面又是一个重要的社会组织，承担着一定的社会责任。因此，电力企业在进行全员绩效管理的时候，尤其是在设定企业绩效目标的时候，既要强调经济绩效方面的目标，还要注重对社会责任的承担，电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中，设定具体的指标、规范和考评制度。

2.2 企业绩效与个人绩效相协调原则

目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效，而对员工个人绩效，尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致，从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来，在追求企业目标的同时，促进员工的发展，满足员工的需求，实现员工的个人成长，综合性、全面性地对员工绩效加以考评，人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引，为员工提供中期和长期的职业发展规划，以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。

2.3 静态管理与动态管理相结合原则

电力企业在进行全员绩效管理时，要树立相关的管理指标，并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变，而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性，又具有灵活性的发展性，从而实现绩效管理的动态最优。同时，需要明确的是，绩效管理绝不仅是一种封闭的制度体系，它还是一个开放的与企业其他各种制度和组织运行状态相联接的一个过程。在推进全员绩效管理的过程中，电力企业不仅要关注绩效管理制度体系的建立，还要关注其实施和运行的各个环节，在动态中使其更加完善。只有这样，全员绩效管理体系才不是孤立于企业实际运营其他环节的一个枝节，而是嵌入整个企业治理体系全景中的有机模块。

2.4 实体价值和程序价值相并重原则

电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的，这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等，这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时，企业也应该重视绩效管理的程序价值，即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序，进而达到更加全面、准确的考评结果。程序的公正是使员工接受考评结果的基础，只有重视绩效管理的程序价值，才能最大限度地实现绩效管理的功能，才能最大限度地促使员工通过绩效管理实现个人的进步，并最终促进企业目标的实现。

2.5 量化管理和质性管理相统筹原则

电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化，对一切行为和绩效采用量化考评和管理，并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然，量化管理是现代企业治理中的一个重要特征，然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用，量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。因此，在适当的领域采用质性管理方法，比如360度反馈评价法等，是完善全员绩效管理的重要方向。区分量化管理和质性管理的不同特点，有针对性地采用二者的结合模式，是全员绩效管理的一个重要原则。

2.6 激励机制与惩罚机制相配合原则

电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚，将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端，二者相互间不可取代，发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态，影响绩效管理体系的效用。与此同时，电力企业也要避免过于重视激励，激励措施过于优厚而忽视惩罚机制。因为在这种情形下，员工对于激励的期待将大为下降，从而抑制了激励体制的作用。总之，激励和惩罚是一机两翼的构成，在全员绩效管理中应该讲求二者的配合使用。

3 结 语

全员 绩效管理是我国电力企业在电力体制改革的大环境下提升自身市场化水平的重要举措。电力企业应当结合内部管理体制和外部经营环境，遵循全员绩效管理若干原则，尽快建立符合自身实际的全员绩效管理体系，积极探索全员绩效管理在电网企业管理中具体应用和改进，这对促进电力企业的竞争力和生产效率，提高电力企业的投资回报率，促进国有资产的保值和增值，为我国经济的发展提供坚实的电力能源支持有着重要的 意义。

主要参考文献

[1]孙祥亮.国网电力全员绩效管理存在的问题与提升措施[J].人才资源开发，2014（4X）：60-61.

员工管理有效方法例6

一、电网企业推行绩效管理工作的必要性

1、绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势

全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。

2、绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

3、绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键

人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。

二、电网企业推行绩效管理的困难与障碍

在电网企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、电网企业推行绩效管理的对策

抓好绩效管理工作，要把握好以下六个方面，即做到“六好”：

1、配备好工作专班

选拔合适人员，配备好工作班子是绩效管理项目能否顺利推进的关键，要选拔责任心强、勤于思考、善于创新、思路清晰、有较强组织协调能力、敢抓善管、对绩效管理有一定研究的人员。同时明确职责，包括绩效管理制度设计、岗位说明书编制、实施方案制定及对二级单位指导等责任到人。

2、落实好专项经费

绩效管理是个分步实施，逐渐完善的过程，不仅需要投入大量的人力、物力和时间，还需要一定经费做支撑，聘请咨询公司、软件开发、理论辅导、宣传等都需要专项经费开支。

3、选择好咨询公司

聘请专业咨询公司是一种借助外力的方式，可以起到两个好效果，一是外来的和尚会念经，利于转变大家的观念，易于为员工所接受；二是咨询公司可以带来他人成功的经验与教训，避免少走弯路。

4、抓好制度设计

（1）诊断组织现状。对组织文化、氛围、管理风格、推行中会遇到哪些阻力等进行分析：为什么要推行绩效管理？它能给公司和员工带来哪些好处？公司战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？文化背景对绩效及其评估的影响？为了支持绩效目标的实现，公司应该做那些事来改进员工的技能与业务？如何将绩效与员工进行沟通？评估结果对员工行为有什么影响？阻力究竟在哪里？组织诊断方法有：问卷调查，访谈，观察等。

（2）开展工作分析与岗位说明书编制。工作分析是最基础的工作，通过对工作流程的分析与研究，确定岗位工作规范，并明确上岗人员履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，在此基础上抓好岗位说明书的编制工作，形成完整的岗位说明书模版。

（3）绩效指标体系建立。设立KPI（关键绩效指标），KPI是用来衡量员工工作绩效的具体量化指标，它来自于对公司总体战略目标的分解，反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素。通常采用方法有：“鱼骨图”分析法、“九宫图”分析法和平衡计分卡；工作目标设定，它是衡量被考核人员工作范围内一些具有相对长期性、辅、过程管理中难以量化的关键任务考核方法。职能部门员工工作目标是KPI的补充，基层员工工作目标是全年的绩效计划，设定时只选择对公司价值有贡献的关键领域，所选工作目标不宜过多。

（4）绩效计划制定。绩效计划是实施绩效管理的主要平台和关键手段，进行绩效计划的过程就是各级管理层与员工充分沟通、确定并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划可以以绩效合约形式确定。

（5）对员工进行绩效辅导。绩效辅导是持续不断进行绩效沟通、数据收集、记录，主要目的有两个：一是下属汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下属的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。过程主要有：绩效面谈、绩效改进、员工辅导等。

（6）绩效评估及其结果应用。绩效评估作用有三个：一是影响公司的生产率与竞争力；二是作为人事（任用、岗位异动、薪酬、培训）决策的依据；三是有助于更好地对员工进行管理。绩效评估的主要方法有：对硬性指标评估，包括工作数量统计法、工作质量效果法、工作安全记录法和日常工作出勤比率法等；对软性指标评估，包括工作人员比较法、工作成果评估法等；工作行为评估法，包括关键事件法、行为确定等级评估法、行为观察量比较法、行为差别测评方式等。

5、选择好试点单位进行试点

员工管理有效方法例7

绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。

【关键词】

企事业组织；绩效考核；绩效管理

一、引言

政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。

本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。

二、绩效考核与绩效管理概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等

1、绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：

（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。

（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。

（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述

（5）为领导和有关部门提供决策参考。

2、绩效考核的意义

绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。

（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。

3、绩效考核的原则

一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。

4、绩效考核的方法

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。

所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。

可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。

（四）提升绩效管理水平方案

绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。

（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题

应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。

（六）结论与展望

绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。

参考文献：

［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001

［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995

员工管理有效方法例8

知识经济背景下，人力资源成为企业发展的关键性资源。人力资源管理最早是由管理学大师彼得•德鲁克1954年提出来的概念，他首次提出人力资源是一种特殊的资源，通过激励能够促进人力资源的发展，并且为企业带来可观的经济价值。人力资源绩效是评价人力资源效益的方式，采用关键绩效指标、目标管理法、屏风积分卡等方式进行人力资源绩效管理，优化人力资源管理体系，促进企业的发展。为了适应国内外竞争的需求，需要不断提升中小企业人力资源绩效管理质量，推动人力资源发展。本文对中小企业的人力资源绩效管理进行分析，探讨适应我国中小企业发展的人力资源绩效管理方法，期望为相关研究提供参考。

一、人力资源绩效管理概述

1.人力资源管理定义与职能

当前，人力资源是企业的重要资源已经成为理论界的共识，社会经济一体化和知识经济的背景下，人力资源逐渐成为企业发展的重点之一，为了达到企业的战略目标，需要运用科学、系统的技术进行各种相关的计划、组织和控制活动，从而提升人力资源的质量，促进企业的发展。人力资源的职能包括企业人力资源管理开发的各个方面，从企业的招聘、薪酬管理、置业开发等方面提升人力资源质量。对于企业而言，人力因素是企业发展的关键性因素，人力资源绩效管理是推动企业发展的重要管理方式。为了激发员工的主观能动性，促进企业的发展，需要采取各种的激励方法，提升员工的积极性，从而促进个人绩效的提升，促进企业战略目标的实现。

2.人力资源绩效管理定义与流程

人力资源绩效管理是从20世纪80年代提出的概念，绩效是一个人在工作的组织或组织的单元目标有关的行为，在企业管理中，绩效可以表现为遵守制度的情况、职业努力程度、努力水平等相关情况。1979年彼得森的《人力资源管理》中第一次提出了绩效考核的概念，此后的研究逐渐深入，绩效管理包括计划、管理和评估三个步骤。当前的人力资源绩效管理的主要观念存在以下三种类型：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统，主要是通过组织结构、业务流程等实施组织战略目标，其中绩效管理的主体是组织；（2）绩效管理是对员工的管理，通过构建绩效管理，从而对员工的工作进行评价，对员工的潜力进行评估。本文所采用的绩效管理主要是针对员工的绩效管理，是为了完成组织战略目标而形成的管理方式。人力资源绩效管理流程主要分为以下方面：（1）绩效管理计划阶段，绩效管理阶段主要是在企业战略目标分析的基础上，将企业战略目标进行层层分解，将企业目标分解成为部门目标、个人目标，将员工个人发展与企业发展相适应，分析为了完成企业的战略目标，需要明确员工所完成的工作以及工作完成的时间、内容等；（2）绩效实施阶段，该阶段主要是在绩效管理计划的基础上，为了完成绩效目标而进行的绩效实施方法，为了完成绩效目标，需要根据实际情况对绩效运行方式进行调整；（3）绩效评价阶段，对绩效完成的目标以及员工的行为进行评价，通过人力资源绩效关键指标，对员工的工作完成目标进行分析，对员工进行评价。常见的人力资源绩效考评方法包括360°考核法、关键绩效考核指标，具体的考核方法为：（1）360°考核法，该方法是通过上级主管、同事等多方面的考核，从事实现对被考核者的全方位评价，全视角绩效考核要求较高，为了实现全面综合的管理，需要搜集全面的信息，对员工进行全面的管理分析；（2）关键绩效考核指标，关键绩效考核指标是反映员工关键绩效贡献的评价依据和指标，将关键绩效指标标准化，能够实现对企业员工的量化评价管理，对绩效管理与企业的战略目标相结合，明确个人关键工作内容与绩效考评指标，能够将企业绩效目标层层分解，从而让员工了解绩效考评的方法，完成企业的发展目标。

二、构建人力资源绩效管理体系要点

人力资源绩效管理体系的方法与流程需要从其战略目标洗出发，在企业战略目标的基础上实现绩效管理，具体流程如下：（1）企业战略目标分析，对企业的战略目标进行分析，结合企业在行业内的发展状况，分析企业的经营战略目标，以此为依据明确人力资源绩效管理目标；明确企业的战略管理目标，确定人力资源绩效管理目标；（2）分析人力资源绩效管理体系与考核主体，设立专门工作机构，根据企业人力资源目标确定企业人力资源绩效管理体系，根据企业的组织情况成立薪酬与绩效考核委员会，对管理人员以及员工进行考核评价；（3）明确考核形式，以绩效考核委员会对员工进行评价，由各级考核者回答薪酬与绩效考核委员会的问题，并且了解考核者的考核指标进行分析，公布考核评价成绩；（4）绩效考核指标的设立，针对岗位进行分析，明确岗位的职责与可量化标准，提取关键绩效指标，建立企业员工的绩效考核指标体系。

三、中小企业人力资源绩效管理现状

1.绩效考评体系设立不够科学

绩效考评指标的设立是绩效考评的重要环节，对于人力资源目标的实现具有重要的意义。科学的绩效考评体系能够确保考核更具有目的性，对企业的工作进行诊断治疗。但是，当前中小企业人力资源的考核体系不够科学，不能够完全反映企业战略目标，而且受到企业管理人员主观意识的影响，因此不利于绩效考核的开展。

2.绩效考核沟通不足，绩效评价方式运用不熟练

中小企业人力资源绩效管理的对象是全体员工，包括管理人员与普通员工，人力资源发展过程中，员工的主观能动性对于绩效具有重要影响。为了提升绩效考核质量，需要加强与员工的沟通，确保绩效管理适应员工的心理需求。但是，当前中小企业的沟通方式相对单一，沟通效率不能尽如人意，因此绩效考核容易引发员工的不满意，严重影响绩效考核的实现。而且在实践中，绩效考核方法运用不熟练，因为考核人员的素质以及部门管理人员职业素养不足，绩效考核流于形式，员工的配合度不足，管理者的重视程度不够等现象，都影响了考核目标的实现，无法适应中小企业管理的需求。

3.缺乏员工培训管理

员工的素养是影响企业人力资源绩效管理的重要方面，而且根据人力资源考核体系，能够了解员工的不足，为员工的提升与培训提供依据。但是，当前的中小企业缺乏员工培训，无法针对员工的不足进行全面培训管理，无法实现员工的全面提升。绩效考评后的员工培训是完善企业管理的重要内容，为了提升企业管理，需要加强培训管理。

四、完善人力资源绩效管理的方式方法

1.明确企业的战略目标

企业的战略目标是企业为了达到企业发展规划所设立的目标，绩效考评的目的应该与企业的战略目标相适应。人力资源绩效管理是实现企业战略目标的一个方面，通过与其他目标相结合，从而实现企业的不断发展。因此，人力资源绩效管理体系构建中，需要明确企业的战略目标，将企业的战略目标分解到企业的各个部门，各个岗位上，确保企业绩效管理的有效性。

2.设立科学的绩效考评体系，选择合理的激励方式

对企业的战略目标进行分析，并且将之层层分解到员工个人，将企业员工的个人目标与企业的战略目标相结合。在企业战略目标与个人目标的基础上，结合企业的组织管理方式，构建企业的考核评价体系，对企业员工进行全面评价。科学的考评体系需要满足现代化企业的需求，同时需要满足员工的需求。绩效考评体系是企业管理的重要方式，为了确保绩效考评的有效性，根据员工的个人发展设立考评方式与考评目标，促进员工发展。激励方式是促进员工发展的重要动力，绩效考评体系的目标是为了发现员工的长处，通过将绩效考核与薪酬管理相结合，能够激发员工的积极性，从而促进企业的发展。

3.构建企业文化，加强员工培训

建设特有的组织文化，企业文化对于员工具有潜移默化的作用，形成具有竞争性的文化氛围，将企业的发展与个人的发展联系，能够促进员工的不断进取。企业文化对员工具有激励的作用，完善企业的组织文化，形成良好的风气，激发员工的热情，从而促进企业的发展。加强员工的培训与管理，丰富员工的知识，促进绩效管理。

五、结语

中小企业是我国社会经济发展的重要组成部分，全球经济一体化和知识经济背景下，中小企业需要做好人力资源管理与人才储备，通过招聘、培训等方式提升人才资源质量，采用薪酬管理等方式提升员工对企业的归属感，减少离职率。本文针对我国中小企业绩效管理方面出现的问题，提出了切实可行的解决思路和方法，对于完善中小企业人力资源管理具有重要意义。

参考文献：

员工管理有效方法例9

2.绩效管理存在的主要问题收支结余与业务收支比重不确定。目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。混淆绩效考核和绩效管理的内容。大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。缺乏有效的沟通机制。民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。

二、建议措施及对医院经济管理模式的影响

1.在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。加强绩效辅导的沟通交流。管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。建立合理的考核体系。考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。加强成本控制。医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。引进合理的绩效评价方法。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。

2.对医院经济管理模式的影响医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。

员工管理有效方法例10

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

近年来我国政府对经济发展的模式提出了更高的要求，企业由原来的劳动密集型经济逐渐转变为集约型经济。这就需要企业加强管理，不断提高工作效率，因此利用绩效考核提高企业工作效率势在必行。所谓的绩效考核指的是针对企业员工实际工作的业绩和情况利用科学的考核手段进行评估，从而帮助企业提高工作效率。下文将结合绩效管理的作用和当前企业绩效管理的不足，浅论绩效考核提高企业工作效率的方法。

一、绩效考核对提高企业工作效率的作用

围绕绩效考核这个大方向企业开展绩效考核，将任务和工作计划划分到每一个员工和管理层手上，使各级员工明白自己的职责和工作目标，这样增强了企业员工的主人翁意识和责任意识。绩效考核是对员工实际工作情况和业绩的评估方法，它利用评优机制使员工的工作积极性得到发挥，改变了以往只是完成固定指标的问题，进一步提升了企业的工作效率。同时在进行绩效考核管理时要立足于员工所处的工作岗位和职业技能，不断督促员工采用新方法、新途径解决工作难题，使员工工作效率得到进一步提高。

二、实际工作中的绩效考核管理的不足之处

目前各大企业都开始实行绩效考核制度，但是在实际工作还是有不足之处。由于我国长期受到计划经济的影响，开始绩效考核管理的制度起步较晚，因此在制定考核的项目上不够完善，在制定考核标准上还缺乏科学性。由于绩效考核的项目设计不够完善、考核的标准缺乏精细和科学，导致了绩效考核结果不能良好地反映出员工的实际工作成果，不仅使绩效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上减退了员工工作的积极性。在绩效考核的时间管理上，由于绩效考核的周期制定缺乏科学性，导致各级部门的考核结果出现混淆。绩效考核过于频繁使员工忙于应对考核，导致绩效考核失去了实际意义。绩效考核是一个完整的体系，考核完成后对考核结果进行反馈是绩效考核的重要内容。由于缺乏考核后的反馈，不能使员工清楚了解自身的工作任务是否完成、上级领导对自身的评价如何。

三、企业开展绩效考核管理的方法

（一）坚持以人为本的绩效管理理念。在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。

（二）加强对绩效考核人员职业素养的培养。绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。

（三）构建完善的绩效考核机制。绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。

同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。

（四）加强绩效考核后的分析、反馈和交流。绩效考核只是加强企业管理的方法而不是企业管理的目的，它是为了找到企业管理工作中的不足之处并加以改进，因此绩效考核完成后的反馈和总结显得非常重要。在绩效考核完成后加强对考核结果的反馈，使员工了解自身的工作情况，使其知道是否完成了自身职责、在工作中还有哪些缺失等。考核完成后对员工的职业素养和其岗位进行分析，分析判断两者是否吻合，从而加强企业的绩效管理，提高工作效率。

绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它能有效提高企业的工作效率。因此企业的绩效考核管理应该选择多种绩效管理方法，结合企业的实际情况开展科学的绩效考核管理，避免因企业管理失当造成的企业经营出现问题。在实际的绩效管理中企业应该从员工角度出发，良好地平衡企业和员工的绩效关系，不仅使员工的工作效率提升，还能使企业盈利最大化，从而到达双赢的目的。

参考文献：

[1]王艳玲.强化绩效考核管理提高企业工作效能[J].中国煤炭工业，2012（12）.

[2]宋建宁.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].现代经济信息，2013（15）.