班组管理论文例1

二、经过及主要做法

为进一步提升五院科研类班组建设的针对性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加强基础研究，准确了解科研类班组管理现状五院共有1315个班组，其中科研类班组683个。为了解基层班组员工的工作状况，查找科研类班组管理中存在的不足，以便有针对性地改进工作，提升科研班组的管理效能，根据相关理论，本文课题组开展了一次五院科研班组员工工作状况调查，调查内容包括工作目标和计划、工作效率和质量、学习和培训情况、压力和激励情况、班组长领导力等五个方面。问卷调查采取匿名制形式，由课题组直接把问卷发放到员工手中，员工独立完成之后密封上交课题组，全程没有班组管理人员干预。第二步：锚定短板，深入分析影响管理效能的因素通过问卷调查，结合科学的统计分析方法，本文课题组深入调研并综合应用管理学中的“X理论”、“Y理论”、“Z理论”分析得出班组管理效能“短板”和需重点提升的要素项。通过对科研班组员工工作状况的问卷调查，以及对部分科研班组进行实地调研，发现五院的科研班组管理对于“Y理论”和“Z理论”的应用比较到位，人性化管理和企业文化都做得不错，对于“X理论”的应用比较欠缺，科学管理的建章立制还不够完善，执行力不强。第三步：提升五院科研类班组管理效能的对策研究根据科研班组管理效能影响因素的分析结果，本文认为必须从计划管理、学习管理、激励管理、现场管理、班组长领导力五个方面入手，强化对“X理论”的应用，将国际理念与班组建设实践相结合，集成国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，归纳总结现有的班组管理经验和案例，为班组建设开辟道路，提供强有力的支撑。具体方案如下：

1.班组计划管理提升

班组计划管理，就是围绕单位年度发展目标以及上级部门下达的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。根据五院的科研任务特点，班组计划管理的思路是“制度统一化、模板差异化、实施信息化”，即在制度上统一要求制订周期性计划，定期或不定期进行小结；在具体表格模板上采用适合各自工作特点的计划填报模板；在计划管理的实施上采用信息化支撑系统。通过优秀的计划管理，使班组计划既产生于工作目标又服务于工作目标，切切实实给班组以及个人的工作起到有力的推动作用，确保实现企业总体发展目标。

2.质量管理提升

质量是航天的生命。科研班组最直接的工作产品就是一份份技术报告和技术成果，其质量高低，取决于是否有严格的要求、严肃的态度和严谨的作风。基层班组要通过练好内功，达到建立、实施质量管理体系和运行机制来推动班组工作的深化改革，逐步建立起适应单位需要的科研管理新体系，达到资源配置优化、专业化、科学化、规范化的服务要求和产出。班组质量管理适用于班组全体成员，班组长（或班组长指定的人员）应要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。质量管理必须形成一种“草根文化”，广泛依靠群众的力量，形成群众性的长期运动。

3.班组学习管理提升

班组学习管理，就是有计划、有目的地组织班组内部学习，促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力的过程和活动。通过班组学习，可以提升班组成员的专业能力和综合素质，更好的为科研服务；可以让班组成员劳逸结合，减轻工作压力，体验到工作的乐趣；可以引入科学的工作方法和工具，提高服务水平和劳动生产率。要想打造基层班组的学习能力，首先要改变班组成员的观念，倡导一种“工作学习化、学习工作化”的学习理念，并具体细化在四个方面：一是强调“终身学习”。班组的每一位成员要把学习当作是一种成长的状态，当作是一个需要毕生努力和坚持的方向，通过个人的持续学习来实现自我的完善和生命价值的完满。二是倡导“全员学习”。班组的业绩来自于全体班组成员的工作绩效，没有个体的努力则不可能换来班组集体的成功。因此，不管是班组长还是班组成员都要长期具备“学习”的状态。三是提倡“全过程学习”。班组要将“学习”贯穿于各项工作的计划、控制、执行、反馈等环节，使班组前进的每一步都打上学习的烙印。这就要求班组成员要做个学习的“有心人”，时时处处留心学习。四是注重“共同学习”。每个人要坚信集体的智慧高于个人的智慧，以“共同学习”的心态促进个人的成长，不断提升班组集体的学习能力，打造卓越班组。

4.班组激励管理提升

激励就是通过影响人们在追求某些既定目标时的愿意程度，增强或削弱其积极性，从而影响人们的实际行动。实施班组激励管理，旨在加强员工对企业文化的认知度，调动员工的工作热情，舒缓员工的工作压力，激发员工的主观能动性和创造性，营造积极向上的工作氛围，打造一支执行力高、战斗力强的团队。

5.班组长领导力提升

班组长领导力的提升是基层班组管理效能提升的重要组成部分。德鲁克说：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。班组长是否具备自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，能否创建学习型班组，是衡量班组长是否卓越的主要依据之一。针对调研中发现的科研班组长技术过硬、管理技能缺乏的问题，结合五项修炼的要求，可以从领导力的五个要素：领悟能力、执行能力、沟通能力、激励能力、凝聚能力着手，通过12项具体整改措施来提升班组长的领导力。

三、思考与启示

1.深入掌握科研班组管理现状是加强班组建设的前提。

加强科研班组建设要充分掌握这一群体的特点，了解其管理现状，进而有针对性地找出管理短板。

2.准确分析影响因素是加强班组建设的关键。

找准科研班组管理短板，班组建设出现什么问题就解决什么问题，只有准确地分析影响因素，科学地制定对策措施，才能真正促进班组建设，提升班组管理效能。

班组管理论文例2

安全是电力工业永恒的主题,电力企业离开安全就无法生产,更谈不上经济效益。班组作为企业的细胞,是各项生产工作的直接执行者,也是实现安全生产的主要载体,更是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。所以,班组的安全管理是保证企业长盛不衰、安全生产长周期的重要一环。因此,电气班组安全管理建设,重点要抓好以下几个方面。

1严格执行“两票”制度,落实操作中“四把关”、“四对照”,防止误操作事故

电气专业运行值班人员85%的工作都是围绕倒闸操作开展的,然而,在倒闸操作这个关键的环节上,最容易发生误操作事故。这些误操作往往是打破企业安全纪录,造成人身、设备事故的直接原因,其危害性不言而喻。

根据国电公司安全部统计,1997年全国发生的电气误操作事故共77次,属运行责任的有65次。其中,以操作人员走错间隔、不核对设备名称、在防误装置闭锁情况下强行解锁等行为引发事故最为典型。如果严格执行“两票”制度,认真落实操作中的“四把关”、“四对照”,这些事故是可以避免的。由此说明“两票”制度的执行还没有全面落实,在某些地区和环节还存在漏洞和死角。所以,为了避免电气误操作事故的发生,黑龙江省电力公司所属的各企业,除了要加强对班组成员的技术培训和安全知识教育,还要严格执行并落实“两票”、“四把关”、“四对照”制度,坚决杜绝无票操作、操作票跳项、漏项违章行为。

2加强倒闸操作全过程监控,层层把关,保障安全

根据我局和外局各个变电单位多年的运行经验,在电业事故调查处理中,很大一部分是因为操作者的“无意识行为”导致的。一般来说,误操作的直接责任者不是故意采用错误的操作方法、手段,而是在操作过程中由于某种习惯或生理、心理因素以及外界的干扰使行为失控,从而出现无意识行为。所以,要从源头遏制这种带有事故隐患的无意识行为,加强对运行人员倒闸操作全过程的监控。监护复诵制度是基于对运行倒闸操作全过程的监控,班组作为完成倒闸操作的小团体,其成员必须严格执行监护复诵制度。班组长作为兵头将尾,对“两票”制度和监护复诵制度的执行,起着现场直接监督的作用。《安规》中明确规定:倒闸操作必须由两人进行,其中一人对设备较为熟悉者作为监护;操作前应核对设备名称、编号和位置;操作中应认真执行监护复诵。操作命令和复诵操作命令都应严肃认真,声音洪亮清晰。在每项操作前,监护人应根据操作票唱票,操作人应认真复诵操作命令,并对将要操作的设备名称、编号和位置核对无误。监护人应确认操作人的站位,且复诵无误后再发“对”和“执行”口令。在平时的操作中,值班人员要有意识地进行这种监护复诵训练。决不能因为操作项目少、操作简单而养成一种得过且过,干完就行的麻痹心理。这就象一名军人必须要练好队列一样,是对运行人员最基本的要求。同时,也是防止无意识行为、保护运行人员自身安全的可靠保障。目前,除了上面的措施外,我局广泛开展了“第二监护人”制度(运行专工或所长亲自跟随操作、亲自把关),实现了倒闸操作全过程监控。从近几年这一措施的实施情况来看,既起到了安全屏障的作用,又为我局的安全生产起到了积极地推动作用。

3坚持不懈地抓好反习惯性违章工作,提高职工安全意识

反习惯性违章是一项长期而艰巨的任务。在电力生产的任何时期、任何小的环节上都必须坚持。有句谚语道:“常在河边走,岂能不湿鞋”。这说明违章一次并不可怕,因为并不是所有的违章都会酿成事故。但是,反过来说,所有事故的发生,都是因为违章操作引起的,都含有某种违章的因素。违章的次数多了,那么事故发生的几率就要大大增加。在某种意义上,违章就是事故。所以,保安全必须从防止违章着手,将违章行为当事故,把对事故分析实施“四不放过”的做法,延伸为对违章行为的分析实施“四不放过”的新做法。对违章、违规、违纪行为,要体现“从快、从重、从狠”处理的原则。班组做为电力生产的基本单位,要坚决抵制反习惯性违章,从日常小的维护工作着眼,将防止违章工作做到每个人、渗透到每项具体工作中,把习惯性违章消灭在班组之内。

3.1反习惯性违章,风气最关键。好的风气不容易形成,但是一旦形成,就会形成一种“品牌”效应,就会抵制住个人的主观不良情绪或违章倾向。俗话说:火车跑的快,全靠车头带。作为一班之长,必须以身作则,身先士卒,严格要求自己,无论是工作中还是生活中都要时刻注意,从点滴小事做起,用自己的实际行动感染大家,树立起良好的大众形象,让大家心服口服,觉得跟你干心理面踏实,增强全班组的凝聚力、向心力。不但自己工作不违章,还要让别人不违章,最终使班组形成一种反习惯性违章的良好氛围。

3.2有效活泼地开展安全活动。班组长要结合本班组实际情况,开展形式多样、生动活泼的安生活动,通过身边的违章事故,经常对班员进行教育,提高班员对违章危害性的认识,积极引导大家认真吸取湿“鞋”人的深刻教训,消除违章的思想根源。做到讲情理,不讲情面,“一碗水端平”。对班员一视同仁,奖罚分明,使被处理人心服口服。牢固树立你安全,我安全,他安全,人人安全的大众化观念。

3.3挖掘班组年轻人的工作潜能。做为一名班组长,应采取有效的方法,广泛开拓年轻人朝气蓬勃的创新思维,使他们多为安全生产说一句话,多为安全生产出一些点子。针对设备、管理上的一些不足,要积极探索,大胆革新,充分发挥调动年轻人的工作热情和工作积极性。

3.4上、下级要统一思想。上级要积极支持班组的反违章工作,要尊重班组的处理意见,当受到处罚人员认为“不公平”,找到班组上级时,上级领导要耐心先对其进行说服教育和批评,然后与当事班组交换意见,如班组处理确有不妥之处,要采取可行的方法提醒班长今后注意,并加以改正。要充分调动班组反违章的积极性,大力支持班组的反违章工作,对班组好的反违章做法应予以肯定,成绩显著的要给予表扬和奖励。[

4班组建设要以人为本,着力提高人的素质

人是一个企业最宝贵的财富,也是企业安全工作诸多因素中的决定因素,只有把人的工作做好了,安全工作才有可靠的保证。随着社会主义现代化程度和市场经济的快速发展,企业职工的文化素质已成为企业前进的主要动力。事实表明,文化程度高的职工接受安全知识和业务技能就快,分析、处理问题的敏锐性就强,反之就慢,就会影响工作效率。因此,基层班组必须加强班组人员的业务技能培训,以适应时代的要求。

4.1班组长要努力提高自身的管理知识、管理水平

班组长要不断地学习新知识、新理念、新经验,不断提高自己业务水平,以适应形势发展的需要。不能只局限于自己眼前的那一摊子事情,更不能认为自己的工作时间长、经验丰富,靠着“吃老本”就可以不用学习或者放松了学习,要积极扩展自己的知识面、开阔视野。

4.2加强倒闸操作和事故处理这两个基本技能的培训

倒闸操作和事故处理是考核运行人员职业技能水平的两个基本项目,它直接关系到企业效益和安全生产指标。班组任何形式的培训,都不能脱离这两个主要环节。在平时倒闸操作任务不多的情况下,可以开展一些模拟开票的练习。现在变电单位普遍采用了微机开票,矫正了运行人员过去存在的随意开票的情况,缩短了开票时间。但是也出现了一些弊端。例如,有的职工不开新票,而是直接调用存在微机里面的操作票,这样就降低了操作人员的操作效率。过去一些老同志都是手写操作票,因而对操作的每一个步骤都非常清楚,干完一项之后马上就能进入下一项的操作,而年轻的操作人员干完一项之后还要反应很久才能知道下一项是什么,往往是监护人拿着票告诉操作人到哪里、干什么。因此,在平时的开票训练中,要象写票一样,一项一项的来练习,写完之后,将操作票与标准的比较,找差距,关键是分析问题的原因,自己错在哪里、漏了什么。这样才能真正提高水平。同样,事故处理也不能忽视,平时的反事故预想、反事故演习要认真开展,重在落实。要讲清问题,摆明道理,使职工从心里感到学到了真正有价值的知识。

4.3开展职工职业道德教育

我局前段时间下发了《哈尔滨电业局职工职业道德教育读本》,里面详细地阐述了社会主义新时期对电力职工的道德规范和要求,同时对李庆长等一些省内电力系统优秀模范、全国劳模的事迹也做了报道。班组应结合这些优秀人物的先进事迹适时开展政治学习活动,鼓励先进、批评落后。通过多种形式的教育活动,使职工认识到自己的光荣职责,树立贡献企业、报效祖国的崇高理想和信念。

班组管理论文例3

班组长是班组的领头人，在班组建设中起着至关重要的作用。龙固煤矿把选好、用好班组长作为抓好班组管理的基础和关键，对班组长的选举机制进行了改进，采用公推直选。目前，该矿所有在任的班组长都是通过这种机制产生的。从实际效果来看，基层员工选举产生的班组长作风正派、群众基础好、业务素质高，安全、责任、节约、效益等意识强。这一举措对基层，尤其是对班组的民主建设、对班组战斗力的提高起了巨大的推动作用。

1.2评聘技师储人才

在公推直选班组长过程中，因岗位有限，难免有一部分技术全面、业务精通的员工落选，其工作热情受到不同程度的挫伤。为弥补这一缺憾并最大程度地提高技术人员的薪资待遇，矿井研究出台了《龙固煤矿内部技师评聘、考核办法》，通过民意测评、理论知识考试、实际操作考核等程序，分3个等级将部分人品好、作风正、技术精、工作实的员工评聘为内部技师，在他们授课带徒的前提下，每月给予他们一定的经济补助。这种做法在班组整体实操水平的提高、储备人才等方面都发挥了积极作用。

1.3末位淘汰催竞争

为持续调动在任班组长和内部技师的工作积极性，矿井结合不同岗位的实际情况，制定了相应的绩效指标，并严格坚持绩效考核，对考核中连续两次排名靠后的进行诫勉谈话、三次则予以淘汰。将连续三次以上获得第一名的，纳入矿中层干部资源储备库重点培养。通过这种强势管理给予他们一定的压力，激发他们的工作积极性和工作热情。通过有力的竞争，使各个班组都处于一种积极上进的状态。

1.4干部挂职促和谐

在班组安全管理上，龙固煤矿始终坚持“关口前移、重心下移”的超前防范理念，在认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基础上，更加注重事故的超前防范和隐患治理。将安全、生产、技术部门中层干部全部派往一线班组挂职，坚持“三走进”（走进职工、走进基层、走进现场），不断强化超前防范工作，有效消除了各种不安全因素，极大地促进了班组建设和矿井和谐。

2建设班组培训新体系

2.1“一对一”讲解

为了让班组成员了解施工工艺、工序、设备性能，掌握安全要点、操作技能，解决常见问题、一般故障，班组成员中采煤机司机、综掘机司机、电钳工等专业性较强的工种培训全部采用“一对一”的形式，利用地面综合实训基地、电钳工实训基地、井下小工程模型基地等，系统地讲授、学习本工种相关知识，确保培训效果。

2.2“二帮一”授徒

龙固煤矿一、二线班组成员每人都配有两个老师，并签订师徒合同。一个是理论知识水平较高的在本班挂职的职能科室干部，另一个是现场工作经验丰富的内部技师。所有班组成员的老师半年调整一次。班组整体素质很快适应了先进施工工艺和设备的需要。

2.3“三统一”培训

在培训方面，龙固煤矿坚持做到“三个统一”，即矿组织的培训、区队内培、班组自培的培训内容全部由班组决定。班组根据本班特点，选择培训内容，自选时间，有针对性地开展班组自培。区队综合各班组提出的培训要求，利用周二、周五安全学习日时间，积极开展区队内培。矿培训中心再依据各区队提出的培训需求，每天分三个时段组织统一培训和学习。

2.4“四合一”学习

为了实现知识共享，培养“复合型员工”，进而提升班组整体素质，龙固煤矿在各班组推行“四合一”学习法，即轮流讲、结对子、同探讨、专题学。“轮流讲”就是每名成员结合本专业知识轮流讲课，既当老师又当学生。“结对子”就是让不同专业的班组成员结成对子，促进各专业之间的相互交流和学习。“同探讨”就是班组成员聚在一起，就下一步的施工方案、技术措施等进行共同探讨，各抒己见，寻求最佳方案。“专题学”就是针对生产过程中遇到的实际问题，策划学习主题，由培训中心统一协调优秀教师授课，实行专题集中学习。这种学习法，打造了一大批高素质、复合型、一专多能的班组队伍。

3推行班组管理新方法

3.1开展“四无”班组竞赛

在全矿范围内广泛开展“四无”（安全无事故、管理无漏洞、员工无“三违”、现场无隐患）班组创建活动。按照月度考核、季度评比、年度总结的方式，对一、二线班组分别制定相应的考核标准和评比办法，通过正向激励，逐步实现职工被动管理向主动参与、粗放管理向精益管理、传统管理向现代管理的转变；增强了班组处理和协调问题的能力，把隐患和问题处理在现场、处理在第一时间，初步实现班组自我约束、自我监督、自主管理。

3.2实施“三•四•五•六”班组管理

龙固煤矿在一线班组中强力实施“三•四•五•六”班组管理法。即：执行“三步骤”，抓实班前安全教育活动：一是确认精神状态，二是灌输安全知识，三是交代安全注意事项。落实班组内部工资“四挂钩”，调动班组安全生产积极性：与安全效果挂钩，与安全质量标准化挂钩，与工作量挂钩，与规范化操作挂钩。四者分别占工资总额比例的4:3:2:1。实施“五举措”，发挥班组文化保障作用：安全理念引导，亲情教育感染，素质技能提升，安全行为养成，团队精神聚人。班前会“六必讲”，讲清安全生产要点：必讲上一班遗留问题、必讲对遗留问题的处理、必讲当班安全技术措施、必讲跟班干部的主要职责、必讲特种人员的岗位要求、必讲可能发生问题的应急处理办法。坚持“六必做”，严格现场安全工作流程管控：一是坚持现场安全确认，二是坚持现场巡查，三是坚持现场兑规作业，四是坚持班中点评，五是坚持班后安全检查，六是坚持班后收工验收。这一管理方法推行以来，各类安全事故得到了有效遏制，各级、各类安全隐患得到及时整改，现场安全管理水平和员工安全意识、规范化操作水平明显提高，员工自我保安技能显著增强，安全质量标准化水平和动态达标水平不断提升，安全效果持续保持了稳定良好的发展态势，有力促进了矿井的安全管理。

3.3强化“三化”班组意识

一是岗位管理价值化。把安全、质量、任务、节约、效益等要素全部纳入岗位价值考核体系，计入岗位绩效工资，促使每个成员努力创造正价值、减少零价值、消灭负价值，实现岗位增值、员工增收、班组增效。二是作业过程正规化。实施正规循环作业，严格按照作业流程正规循环图表，在规定的时间、由规定的人员、按照规定要求、完成规定的任务。三是班组管理精细化。从规范制度、完善标准、细化流程入手，编制了涵盖所有岗位、工种的《岗位说明书》和《操作流程》，并出台了多项与之配套的考核实施细则，对班组成员的薪资待遇全部实行日清制考核，形成了一整套系统、完善的管理体系。

3.4搭建“十措并举”班组平台

为不断巩固班组建设工作成果，不断提高班组管理水平，通过开展“十措并举”（优化标准“精品”行动；规范操作“固化”行动；岗位增值“明星”行动；技术比武“选优”行动；拔尖人才“推崇”行动；创新创造“冠名”行动；记录刷新“赶超”行动；素养提升“登高”行动；节支降耗“挖潜”行动；爱岗敬业“奉献”行动）等班组活动平台，使被管理者成为管理的参与者，促进全员参与班组管理和班组建设。

班组管理论文例4

二、经过及主要做法

为进一步提升五院科研类班组建设的针对性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加强基础研究，准确了解科研类班组管理现状五院共有1315个班组，其中科研类班组683个。为了解基层班组员工的工作状况，查找科研类班组管理中存在的不足，以便有针对性地改进工作，提升科研班组的管理效能，根据相关理论，本文课题组开展了一次五院科研班组员工工作状况调查，调查内容包括工作目标和计划、工作效率和质量、学习和培训情况、压力和激励情况、班组长领导力等五个方面。问卷调查采取匿名制形式，由课题组直接把问卷发放到员工手中，员工独立完成之后密封上交课题组，全程没有班组管理人员干预。第二步：锚定短板，深入分析影响管理效能的因素通过问卷调查，结合科学的统计分析方法，本文课题组深入调研并综合应用管理学中的“X理论”、“Y理论”、“Z理论”分析得出班组管理效能“短板”和需重点提升的要素项。通过对科研班组员工工作状况的问卷调查，以及对部分科研班组进行实地调研，发现五院的科研班组管理对于“Y理论”和“Z理论”的应用比较到位，人性化管理和企业文化都做得不错，对于“X理论”的应用比较欠缺，科学管理的建章立制还不够完善，执行力不强。第三步：提升五院科研类班组管理效能的对策研究根据科研班组管理效能影响因素的分析结果，本文认为必须从计划管理、学习管理、激励管理、现场管理、班组长领导力五个方面入手，强化对“X理论”的应用，将国际理念与班组建设实践相结合，集成国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，归纳总结现有的班组管理经验和案例，为班组建设开辟道路，提供强有力的支撑。具体方案如下：

1.班组计划管理提升

班组计划管理，就是围绕单位年度发展目标以及上级部门下达的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。根据五院的科研任务特点，班组计划管理的思路是“制度统一化、模板差异化、实施信息化”，即在制度上统一要求制订周期性计划，定期或不定期进行小结；在具体表格模板上采用适合各自工作特点的计划填报模板；在计划管理的实施上采用信息化支撑系统。通过优秀的计划管理，使班组计划既产生于工作目标又服务于工作目标，切切实实给班组以及个人的工作起到有力的推动作用，确保实现企业总体发展目标。

2.质量管理提升

质量是航天的生命。科研班组最直接的工作产品就是一份份技术报告和技术成果，其质量高低，取决于是否有严格的要求、严肃的态度和严谨的作风。基层班组要通过练好内功，达到建立、实施质量管理体系和运行机制来推动班组工作的深化改革，逐步建立起适应单位需要的科研管理新体系，达到资源配置优化、专业化、科学化、规范化的服务要求和产出。班组质量管理适用于班组全体成员，班组长（或班组长指定的人员）应要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。质量管理必须形成一种“草根文化”，广泛依靠群众的力量，形成群众性的长期运动。

3.班组学习管理提升

班组学习管理，就是有计划、有目的地组织班组内部学习，促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力的过程和活动。通过班组学习，可以提升班组成员的专业能力和综合素质，更好的为科研服务；可以让班组成员劳逸结合，减轻工作压力，体验到工作的乐趣；可以引入科学的工作方法和工具，提高服务水平和劳动生产率。要想打造基层班组的学习能力，首先要改变班组成员的观念，倡导一种“工作学习化、学习工作化”的学习理念，并具体细化在四个方面：一是强调“终身学习”。班组的每一位成员要把学习当作是一种成长的状态，当作是一个需要毕生努力和坚持的方向，通过个人的持续学习来实现自我的完善和生命价值的完满。二是倡导“全员学习”。班组的业绩来自于全体班组成员的工作绩效，没有个体的努力则不可能换来班组集体的成功。因此，不管是班组长还是班组成员都要长期具备“学习”的状态。三是提倡“全过程学习”。班组要将“学习”贯穿于各项工作的计划、控制、执行、反馈等环节，使班组前进的每一步都打上学习的烙印。这就要求班组成员要做个学习的“有心人”，时时处处留心学习。四是注重“共同学习”。每个人要坚信集体的智慧高于个人的智慧，以“共同学习”的心态促进个人的成长，不断提升班组集体的学习能力，打造卓越班组。

4.班组激励管理提升

激励就是通过影响人们在追求某些既定目标时的愿意程度，增强或削弱其积极性，从而影响人们的实际行动。实施班组激励管理，旨在加强员工对企业文化的认知度，调动员工的工作热情，舒缓员工的工作压力，激发员工的主观能动性和创造性，营造积极向上的工作氛围，打造一支执行力高、战斗力强的团队。

5.班组长领导力提升

班组长领导力的提升是基层班组管理效能提升的重要组成部分。德鲁克说：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。班组长是否具备自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，能否创建学习型班组，是衡量班组长是否卓越的主要依据之一。针对调研中发现的科研班组长技术过硬、管理技能缺乏的问题，结合五项修炼的要求，可以从领导力的五个要素：领悟能力、执行能力、沟通能力、激励能力、凝聚能力着手，通过12项具体整改措施来提升班组长的领导力。

三、思考与启示

1.深入掌握科研班组管理现状是加强班组建设的前提。

加强科研班组建设要充分掌握这一群体的特点，了解其管理现状，进而有针对性地找出管理短板。

2.准确分析影响因素是加强班组建设的关键。

找准科研班组管理短板，班组建设出现什么问题就解决什么问题，只有准确地分析影响因素，科学地制定对策措施，才能真正促进班组建设，提升班组管理效能。

班组管理论文例5

二、优化班级分工

涂尔干认为社会分工是社会发展的必然，每个人都在社会分工中找到了属于自己的职位，虽然工作的细分导致了每个人具有差异性，但是正因差异性的存在，人与人之间的关系反而更加紧密，彼此间的感情更加深厚。虽然后人在对他的社会分工论进行评析过程中认为，涂尔干的社会分工论过于理想化，忽略了阶层分化和冲突的存在，但笔者认为将涂尔干所规划的社会分工论，应用到班级组织结构中，会对班级结构的优化起到更好的效果。班级组织分为班干部、小组长和一般成员，由任命或推举产生的班干部，细分为管理班级的班干、各学科的课代表、兴趣小组长等，他们的工作职责是要对班级同学负责，这一部分学生在班级活动中，积极性高，并且在担任职责方面，会有权威的观念。相对来说，小组长的责任就少很多，而班级的一般成员则是一种“平民式”的存在。非正式结构中，学生间的关系是由个人决定，可以自行选择喜欢的玩伴，在这一结构中，有部分学生会明显表现出较高的人缘水平，这是由于他们的个人影响力而受到的选择，相反，有的学生会受到遗忘，当他们明显表现的不友好或是冷漠时，即使去选择其他同学，也可能不会得到相应的回复。将社会分工理论结合到班级组织中，体现在要尊重每个学生的个体差异，首先是尊重学生个体的心理差异以及表现出来的行为差异，其次是尊重学生在班级结构中的所担任的职位差异，表现为在正式结构中，担任班干、小组长及普通成员的差异；在非正式结构中，受选择受拒绝程度的差异以及在非正式群体中，担任关键人物与在正式结构中任职人员的差异。这些差异的存在，不免会引起冲突，但是笔者相信，通过借鉴有机连带社会形态中的社会分工理论，在对待有差异的个体时，不排斥、不打压、不冷漠，并在尊重个体差异的基础上，形成大的班级的整合，从而实现教育的目的。

三、典型群体的道德

涂尔干所认为的道德是在有机连带社会形态中，基于个体分化性的基础上形成的社会整合，它不同于集体意识，集体意识强调分化性，允许个别的存在。道德是社会群体连带的根本，通过抑制个体成员的自私并约束其行为，以达到社会的高度团结，因此，他认为道德是一种元素，具有凝结力量的作用。道德这种起作用的元素，在教育过程中有着很重要的地位，甚至有很多教育家认为教育的根本目的就是使人为善。通过对班级群体的分析，有学者总结出这样一种现象的存在：班级群体在受到熟悉程度、座位、性别、个人特征、个人影响力等因素的影响下又分成若干小群体，有的小群体成员间能够传递正能量，例如学习互助群体，兴趣群体，游戏群体等，但不免一些典型群体行为的出现，例如：学习反面互助群体（花钱买作业）、反抗行为群体（学生个体对除自身之外环境和行为的反抗）、从众行为群体（随大流，会否定自我）等。笔者认为，这些典型群体的存在，对于班级组织的正常运转，会存在潜在的隐形的威胁，不利于班级组织的建设，从而对学生的发展起到了阻碍的作用.

四、建设班级组织的目标

涂尔干对教育的目的有着自己的见解，他认为：教育目的就是在协助儿童接受社会集体意识所确认的共同价值，并促进社会统整。在涂尔干看来，他所在的社会中，教育的目的就是使受教育者“有系统的社会化”，即教育是一种工具，社会通过这种工具，让儿童受到自身社会化的学习，以便培养出社会所需要的理想成人。将其理论应用在有机连带社会，表现为受教育者通过学习，在进入社会后，直接从事自己的职业，担任自己的社会职位，完成自己的职责。进而他提出了教育的功能相关理论，他认为学校教育应有四种功能：智识功能、政治功能、社会功能、和经济功能，学生在学习这四种功能过程中不断进行自我的重塑，经过选择后融入到社会。班级组织的存在按照涂尔干的理论而言是一种社会事实，它对于学生的发展起着至关重要的作用，本文仅是对作为班级组织主体的“学生”进行了探究。通过以有机连带理论为中心进行探究，应意识到在社会分工基础上形成的集体意识和行为法则、教育这些理论都是密不可分的，而这些理论对班级又有重要的影响，从而笔者归纳出以下关系：

（1）班级组织的目标要通过良好的班风，健全的班规和积极向上的学生群体来完成。

班组管理论文例6

化工企业的班组管理无异于其它企业的管理模式，在管理理论和实践上整体框架相似，管理者都是通过制定理性的管理制度，来指导员工的工作，对员工的行为标准、工作效率做出相应限制，使员工的工作效率更高，以此来提高企业的效益。在管理过程中，更重视制约的作用，而隐含的引导作用往往被忽视，主要是因为引导作用与领导的权威性相悖，而且实际应用的难度较大。但是从社会的发展来看，结合化工企业生产特征以及对管理本质的深化，人性化管理成为化工企业班组管理中的发展趋势。

一、化工企业人性化管理的必然性

目前化工企业一般采用显形指标来对员工进行管理，虽然效果比较明显，但是对员工的激励作用较差，不利于对员工潜力的激发。一般的离散型生产企业员工的工作效率都体现在产品的数量和质量上，员工的工作和产品的产出存在明显的因果关系，管理者可以通过对产品的数量和质量的检测来衡量员工的绩效。由此可见，显性指标对离散型生产企业管理更为有效[1]。但是，化工企业的生产过程具有动态连续性，有很多的因素影响着产品的数量以及质量，产品的产出量弹性较大，多以员工工作的投入与产品的产出大体上呈正比，但是因果关系却比较模糊，难以界限。所以，利用显性指标来管理化工企业班组，虽然能够保证企业正常的生产效率，但是对员工潜能的激发却有很大的局限性。化工企业生产活动需要集体合作，与离散型生产企业不同。离散型生产企业员工的工作态度、积极性等只影响该岗位的指标，对整个的生产活动没有影响。但是化工企业属于连续型生产企业，对不同岗位的协同性、均衡性以及实效性要求高，每个员工的工作态度、积极性不仅会影响该岗位的指标，同时也会对整个生产过程造成严重的影响，集体合作成为了生产的重要制约条件，所以对集体合作的要求较高[2]。通过以上分析可以看出，化工企业的生产特征决定了离散型的企业运用的权威性管理方式和权威管理加交易管理的模式，并不适用于化工企业的班组管理。这些制约性的管理方式严重阻碍了员工创造力的发展和潜能的开发。

二、化工企业班组人性化管理的实践

（一）建立人性化管理理念

企业的管理理念是指导实际管理的基础，在化工企业班组管理中实现人性化管理是对传统班组管理的变革与挑战。所以管理者必须要从科学的角度认识人性化管理，并通过分析和思考，从深层次去了解人性化管理，进而促进管理理念的转变，彻底颠覆以单纯追求生产效率为标准的原有理念，使班组管理走向以人为本的管理思想。只有这样能够提高管理者的管理境界，以宽广的胸怀和宽容的心态去接受管理制度的变革，实现班组管理的转型，并将这种管理形式长久持续的进行下去。在管理过程中充分尊重人的作用，以人性的发展规律为导向，尊重人、信任人、理解人，使员工感受到企业的温暖，从而促使员工更好的为企业服务，充分激发员工的潜能。

（二）利用多种管理模式，丰富企业管理的内涵

1.以民主管理为基础。民主管理是人性化管理的基础，在化工企业班组管理中，民主是第一要素。民主管理能够赋予员工一定的权力，使员工在企业中能够得到公平的待遇，管理者也不是高高在上的姿态，这样更有利于上下级将的沟通。首先在民主管理中，管理者必须放下“架子”，对员工的管理不能以压制的方式，而是要加强管理者自身的修养，以身作则，用自身的个人魅力来感染员工，使员工能够心悦诚服。同时，在民主管理中，需要信息透明化，使员工能够及时分享企业的信息资源，这样才能保证，班组内的和谐、规范，充分的体现出民主的作用。此外，民主决策也是民主管理中重要的一环，班组民主管理中，要坚持民主决策，班组的规章制度制定、方案改革以及福利分配等方面都需要开设民主会议，征集职工的意见，然后由员工投票决定。

2.以亲情管理为辅助。亲情化管理是化工企业班组人性化管理中不可缺少的一环。管理者不仅要执行相关的管理制度，又要懂得变通，以亲和的态度面对班组人员，用亲情来凝聚员工的心，使班组管理更具人情味，班组人员更加和谐，这为生产打下良好的基础。班组实行亲情化管理，就应该将员工视为亲人，想之所想，真正的做到关心爱护每一个员工，注意对员工的人文关怀，不要吝啬赞美的语言，为员工创造温馨、融洽的工作氛围。

3.以发展管理为目标。发展管理是化工企业班组管理的目标和拓展。在经济飞速发展，社会不断变革的时代，员工看重的不仅是薪酬和福利，更关心跟人未来的发展和个人价值的体现。发展管理就是针对员工的个人发展和价值体现而设置的，所以在发展管理中，要为员工提供合理的职业生涯规划，并在实际的工作中予以相应的指导，使员工能够将工作与学习有效的结合，为员工提供足够的发展资源和空间，充分满足员工的发展需要。

三、结语

综上所述，传统化工企业班组管理已经不适应当代的发展形式，对人员的管理缺乏人性化关怀，使员工的工作积极性得不到有效的激发，为了提高企业的管理水平，激发员工的潜能，化工企业班组管理必须以人性化为依托。

作者:蔡恒 单位:中石化武汉分公司工会

班组管理论文例7

通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.2制度与流程有机结合

编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接，事半功倍。

1.3过程控制流程化

正确的过程必然会产生正确的结果，精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理，即体现在工作流程单中的每个步骤，包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等，事事有人负责监督，事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节，即精致性，通过细化工作步骤，将每个步骤过程流程化，使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作，既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生，又能有效地提高工作效率。

2班组精细化管理的特征

2.1具有清晰明确的班组目标

实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景，通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责，通过赋予的权责来管理整个班组，做到奖惩分明，藉此来凝聚班组的向心力，而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次，提出班组目标，如将班组建设成一个学习型的团队，或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标，此外，不仅需要工作目标清晰明确外，而且班组还需要制定适合自己的工作目标，循序渐进，统筹考虑人与实际工作的需求，将他们合理分配，否则难以实现目标。

2.2科学的管理制度

整章建制是班组精细化的一条必经之路，制定并整合工作流程和台站制度是基石，只有在确立了科学的规章制度，才可能真正构建科学的班组管理体系，并以此为基石，增砖添瓦，促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册，这是我们科学化管理的保障和依据。

2.3管理资源效益的最大化

班组是空管最小的一个组织，直接负责一线安全保障任务，一般都配置了三个方面的管理资源：第一，拥有专业实力强的员工，即职业化员工，按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二，配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连，必须对设备状态和信息熟记于心，设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三，整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序，有利于培养员工上下一体的共同管理语言，养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的，因此在班组精细化管理过程中，只有将这些资源的功效发挥到最大限度，才能达成工作目标，实现班组愿景。如何实现效益最大化，是班组精细化管理者必须要考虑的问题。

3班组精细化管理的思路

3.1学习新管理理念

因为知识都是不断增加和变化的，管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲，管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上，必须虚心求教，学习和吸取成功者的精细化管理理念，充实自己的管理知识，克服惯性，形成积极创新的思维和意识，再结合班组实际，借鉴成功经验，营造自己的管理理念，其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。

3.2提高班组自我管理意识

自我管理意识，是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯，在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动，在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念，而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识，那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法，制约了自我工作效率的提高。

3.3夯实规范化管理

日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础，对其中的重复性工作经过量化，制定出统一规范的操作流程，经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑，没有规范化管理，就没有进一步的精细化管理，就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具，通过对班组中的各个操作环节，每个巡视流程，日常值班规定制定出十分详细的规范化制度，做到整个过程标准、精准，使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单，更好的实现班组目标。

3.4整合“人”和信息

班组精细化管理需要依靠现代信息化技术，而信息化技术又基于信息流程化，通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化，在如今大数据时代，信息数据越来越重要，各个大数据中心的设立，预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源，在目前环境下，想要掌握主动权就必须及时掌握信息，否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理，而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说，正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起，“人”通过获取信息不断去完善制度，通过制度又可以精细化管理到“人”，这样的精细化管理必然是科学的，有序的。“人”始终处于第一位，只有培养出职业化、专业化的“人”，那么班组管理的各项工作才能顺利的完成，精细化管理的效果也就达成了。

班组管理论文例8

生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理

建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。

(一)制定月度绩效合约

每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。

(二)查看月度绩效积分

系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。

(三)月度绩效评价

上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。

1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。

2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。

3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。

(四)绩效沟通与反馈

通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。

班组管理论文例9

1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。

为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。

2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。

班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。

3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。

好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。

（二）以精简高效为原则完善班组台帐

基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。

（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作

人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。

二、抓龙头：推进班组长队伍建设

“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。

（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制

有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。

1.优化班组长选拔。

要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。

2.开展“好班长”评选。

推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制

班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。

1.开展班组长岗前培训。

嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。

2.加强班组长动态培训。

随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。

3.开展班组长岗位交流。

由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。

（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制

提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。

三、抓内化：推进班组文化建设

推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。

（一）理念提炼，让班组文化符号化

班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。

（二）硬件入手，让班组文化可视化

1.提升班组形象。

对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。

2.推进文化上墙。

经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。

（三）典型引领，让班组文化人格化

先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。

（四）丰富活动，让班组文化亲和化

开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。

四、抓创新：完善班组建设管理模式

（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任

管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。

班组管理论文例10

二、小组合作模式在班级管理中的作用

小组合作模式运用于班集体管理之中，有其独特的作用，我认为主要体现在以下几个方面。

（一）小组合作班级管理模式有利于体现教育的公平原则随着经济快速发展，民众呼唤教育公平。笔者在思考全社会教育公平的基础上，也在深思班级管理中是否体现了教育公平的原则。因为在过去的班级管理中，我们更多地关注部分学生，教育的公平将肯定有所偏移。当我们将管理和活动的权利给予每个小组组成的团体时，受锻炼的不仅是我们关注的一部分学生。因此，小组合作班级管理模式有利于引导我们关注班级的每一个个体，有利于引导我们使班级的每一个学生在活动和管理中受到应有的锻炼。

（二）小组合作班级管理模式有利于培养学生的团队合作能力在整个管理过程中，人人都是小组的主人，个个都是班级管理的参与者，在小组内部，每个人都要对小组负责，都要力求维护小组的荣誉、利益。这就促使学生在每一项活动中既要首先严格要求自己，又要积极与同伴合作。在这样的合作和协作中学生的语言表达、人际沟通、组织协调等能力自然得到提高，学生的团队合作能力自然也得到了提高。

（三）小组合作班级管理模式有利于培养学生自我管理能力苏霍姆林斯基说：“真正的教育是自我教育，是实现自我管理的前提和基础，自我管理则是高水平的自我教育的成就和标志。”小组合作班级管理目标就是实现从管理学生到学生自己约束自己，自己管理自己。班级小组管理，把管理权交给了学生自己，学生可以自主地有建设性开展自我管理，自我教育，虽然在实践中难免出现一些失误和波折，但学生可以在这种挫折中学会自我调控，自我勉励，自主思考，从自律、自理开始走向自强。

（四）小组合作班级管理模式有利于培养班级集体荣誉感合作小组的建立促进了小组内和小组间的竞争，竞争内容的多样化，使学生一直处于竞争的环境中，人人都想努力地改变自我，尽量展示自我，努力为小组争光；在竞争中，同组学生也会时常督促帮助本组成员努力完成学习任务或其他工作。在竞争与合作的压力下，学生会产生浓厚的自豪感和强烈的集体荣誉感，从而形成一股强大的凝聚力，促进了班级管理目标的实现。