降低企业成本工作总结例1

一、当前我国施工企业在成本控制方面存在的问题

成本是影响企业效益的主要因素之一。企业要想在市场竞争中取得有利地位，就必须要加强成本控制，降低企业的施工成本。但是就目前来看，当前我国施工企业在成本控制方面还存在着不少的问题，这些问题导致了施工企业成本的增加，不利于施工企业的竞争和发展。笔者经过详细的调查分析，将当前我国施工企业在成本控制方面存在的问题概括为以下几个方面：其一，施工企业管理者缺乏较强的成本节约意识。当前我国施工企业管理者的成本节约意识普遍不强，对施工企业的成本控制工作没有给予应有的重视。目前在我国施工企业的内部，各个部门都只负责自己的工作，在工作中不从大局着想，不去考虑成本的因素。比如搞技术的只负责技术和质量，在选用施工方案之时，只考虑工程的质量，不去考虑工程的成本，因而所选用的施工方案虽然可行，但在经济上可能不划算，因此同样会增加企业的施工成本。其二，资金管理工作没有做到位。当前我国的施工企业在资金管理上没有做到位，存在着不少的问题：比如有的施工企业在工程竣工之后，没有进行分析总结，也不做财务处理，导致资金分配不平衡，如此，难免会出现多付、超付的情况，从而导致工程成本的增加。其三，施工人员费用上涨和项目功效降低，造成工费、机械费超支。新时期以来，我国社会经济获得了迅猛的发展，同时物价上涨很快，因此施工企业不得不增加施工人员的费用，造成工费超支，从而增加了企业施工的成本。其四，施工材料浪费现象严重。当前我国有的施工企业在材料管理上没有严格的制度规定，有的施工企业虽有制度规定，但却无人执行，导致材料管理不严，浪费现象严重。例如部分施工部门因为缺乏人手，因此没有安排专职的材料管理人员，致使施工企业的材料进场、出库无数，容易出现浪费现象，从而增加了企业施工的成本。此外，对所用材料的计算不准确，导致有许多材料闲置无用、随意堆放，不仅有可能会遗失，而且闲置的本身就是一种浪费。由此可见，当前我国施工企业在成本控制方面确实存在着不少的问题，对于这些问题必须要给予高度的重视，并且要尽快予以解决。

二、加强我国施工企业成本控制的对策

由以上的分析论述可知，当前我国施工企业在成本控制方面确实存在着不少的问题，对于这些问题有必要进行更为深入的分析研究，同时，在此基础上要采取一些行之有效的措施，以切实加强对施工企业的成本控制。笔者经过详细地分析研究，认为加强对施工企业的成本控制，可以采取以下三种对策。

1.在施工之前要做好成本控制

要加强对施工企业的成本控制，首先在施工之前就需要做好成本控制两个方面的准备工作。其一，选定先进的施工方案。在施工之前，企业管理者需要选定一个先进的施工方案，施工方案不同，工期就不同，在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样，形成的工程成本也就不一样。因此，优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。其二，确定合适的材料物资供应商。由于材料物资在企业施工中所占的比重很大，材料价格的高低，对企业的施工成本影响很大。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生，施工企业必须制定严格的物资采购制度，确定合适的材料物资供应商，如此才能真正降低企业的施工成本。总之，要加强对施工企业的成本控制，就必须在施工之前做好这两个方面的准备工作。

2.在施工期间要做好成本控制

要加强对施工企业的成本控制，在施工过程中就必须严格管理，努力降低工程成本。为此，可以从以下两个方面入手：其一，节约现场管理费。建设工期长的项目，其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时，应本着易于拆迁的角度来考虑。对于现场管理费，应抓好如下工作。一是人员精简，减少不必要的工资支出；二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。这样才能有效地节约现场管理费，从而降低企业施工的成本。其二，降低材料成本.在企业施工建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。为此，在企业施工建设中要努力降低材料成本，使材料得到更有效的利用。总之，要加强对施工企业的成本控制，在施工过程中就必须严格管理，努力降低企业的施工成本。

3.在施工结束后要做好成本控制

要加强对施工企业的成本控制，在施工结束后就必须及时进行分析总结。在施工结束后及时进行分析总结是成本控制工作的继续，及时对已完的工程进行检查、分析，对照目标成本查找原因，并通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。为此，在施工结束后项目部后应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据项目部制定的考核制度，评价工程项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目管理者及有关人员进行考核，并且给予适当的奖罚，另外，还要做好书面资料总结，以备下一个项目参照使用，以达到提高生产效益的最终目标。总之，要加强对施工企业的成本控制，在施工结束后就必须及时进行分析总结。

三、结束语

综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本、改善经营管理都有极其重要的作用。加强施工企业项目管理中的成本控制，既是企业积极适应市场竞争的需要，又是向科学管理要效益的具体举措。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

降低企业成本工作总结例2

对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。

就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然像弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。

又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他像国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。

为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

分析：

现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。

唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

人力成本优化管理策略：

管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。

科学架构使人主动做

在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

降低管理费从高到低

现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

HR以“利润中心”的修炼

适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。

每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。

处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。

忠诚多了成本就会低

近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

有工作质量降低离职率

降低企业成本工作总结例3

一、引言

根据建造合同准则，已完工未结算反映的是施工企业在会计上已经确认为收入，但尚未得到业主方确认的工程量，其等于工程施工减去工程结算后差额。已经完工未结算主要包括以下三个部分：一是清单内结算差额，由于未到计量时间，形成正常计量差；二是业主同意变更的清单外未结算工程施工，由于变更批复时间长、程序多，不能即时计量；三是按照完工百分比确认预计总收入与预计总成本的差额，即未结算部分包含的合同毛利。已完工未结算可靠性较差，无法及时为企业带来经济效益，且在施工企业的资产中占有较大的比例，直接影响施工企业的资产安全性和真实性，加大了施工企业的资金管理风险。

二、导致已完工未结算产生的原因

（一）收入确认的标准不同

施工企业在执行建造合同过程中执行不同的合同准则，较多的在确认收入时会采用投入法和产出法。顾名思义，投入法就是累计施工企业实际发生的合同成本占合同总成本的比例，产出法就是累计已完成的合同工作量，计算出已完成的工作总量占合同总量的比例。由于工程的工期较长，工作复杂程度较高，受外部的影响较大，利用上述两种方法在预计施工企业的总收入、总成本时面临着较多的困难，工程设计的变更等会直接对收入确认工作产生影响。而且在采用投入法计算成本时存在未及时将已经发生的成本计入总成本中，从而降低了投入法应用的准确性。另一方面，施工企业采用产出法面临着工程施工地理环境复杂和多变的问题，施工的工作难度加大，实际工作中为了降低难度会直接对工程的原设计进行变更，增加或者减少工程量，从而产生计量滞后的现象。以上的原因会最终导致合同收入和工程结算的不一致，出现已完工未结算。

（二）执行合同的毛利率和实际毛利率不相符

施工企业在确定毛利率的时候需要准确的预计合同的总收入和总成本，以合同总收入和总成本作为估计毛利率的基础之一。施工企业要先预计合同的总成本和总收入，然后再对合同执行过程中产生的毛利率进行估计。一旦总收入和总成本的估计出现了偏差，就是直接导致毛利率的估计不准确，使得所估计的毛利率与实际产生的毛利率之间存在一定的差异。这样就会间接导致完工未结算的产生。

（三）来自合同和业主方的客观原因

工程承包合同一般对于计量规则有较为详细的约定，如混凝土浇灌完毕后要达到一定天数的强度检测期限，业主才办理验收计量。在跨期结算情况下，由于成本已发生，收入已确认，但业主未结算，形成计量差。同时也存在业主由于资金困难而故意延迟计量，形成已完工未结算的情况。

三、已完工未结算面临的风险

（一）利率风险

虽然施工企业已完工未结算的款项已确认为企业的收入，但是却不是企业真实拥有的资金流，施工企业无法享有实际支配权和受益权。未结算款项无法给企业带来真实的经济收入，其机会成本就是银行的的名义利息，未结算款项的机会成本受到银行利率的影响，因此未结算款项面临着不可避免的利率风险。利率升高，面临的利率风险加大，反之利率风险降低。

（二）资金变现风险

一部分的已完工未结算款项相当于应收账款，应收账款的变现性受到施工企业与业主之间结算程度的影响。如果未结算款项属于合同内的分项工程，则变现性高，如果未结算款项属于合同外的工程，则或多或少存在着扯皮的现象，变现性明显降低，而且结算的时间跨度较长，结算需要付出的成本增大，而且会对企业的营运资金和现金流产生不良影响。

（三）潜亏风险

施工企业账面已完工未结算，若不能全部计量收回，会形成收入虚增，在项目最终结算时，不得不冲减收入，减少合同毛利，形成项目亏损。

（四）汇率风险

海外施工必然会面临着汇率风险。已经结算的款项可以转化成施工企业的本国收入，汇率变动不会影响企业的实际收入。而未结算款项的资金价值以外币形式存在，且汇率会随着国家政策和国家的经济发展状况进行变动，这对未结算款项带来汇率风险。汇率升高，企业就会赚取额外的汇率收益，汇率降低，施工企业未结算款项就会缩水，因此施工企业国外的为结算款项面临较大的汇率风险。

四、已完工未结算风险管理措施

（一）及时分析未结算款项产生的原因

施工企业的首要任务就是要及时找到未结算款项产生的原因，并及时采取解决措施。首先，施工企业要及时核对计量部门结算和财务收入之间的差异。如果差异较大，就需要施工企业对其进行重新评估。再者，施工企业要对完工进度和合同结算进行有效的排查，找出差异原因，要及时关注完工百分比。若排除了正常跨期形成的差异外还存在着其他的原因，企业就要对其进行仔细的核实。

（二）对未结算款项进行定期结算

施工企业要降低利率风险和未结算款项变现风险，可以在明确未结算款项产生的原因之后定期与业主进行结算。施工企业可以采取科学有效的方法定期对已完工的工程量进行测量和评估，及时累计已经完成的工程量。施工企业还应对可以确认为收入的款项进行汇总管理，然后定期与业主进行结算。这样可以在一定的程度上降低企业面临的利率风险和款项变现风险。

（三）利用金融衍生品来规避汇率风险

施工企业可以通过金融衍生品来规避由于开展国外业务带来的汇率风险。施工企业可以利用期权、期货和汇率互换等手段来降低汇率风险，可以根据自身和汇率市场上的实际情况来购买看涨期权或者看跌期权。施工企业也可以通过软货币和硬货币对未结款项进行结算，从而降低汇率风险。

五、结束语

随着经济的不断发展，施工企业的国内业务不断扩大，海外业务增多。企业在施工过程中会产生已完工未结算款项，自然面临着利率风险、变现风险和汇率风险。企业要对已完工未结算款进行风险管理，以便为企业的长远发展奠定基础。

参考文献：

降低企业成本工作总结例4

■ 企业定额制定

建设工程规模大，工程结构复杂，根据建设工程单件性计价的特点，不可能简单直接地计算出整个建设工程的造价，必需将整个建设工程分解，分解到最小的工程结构部位，直至对计量和计价都相对准确的程度。如将公路建设工程分解为路基工程、路面工程、桥梁工程⋯⋯，对路基工程再分解为土方工程、石方工程⋯⋯，对土方工程再分解为挖方工程、填方工程⋯⋯，对挖方工程再分解为机械挖、人工挖⋯⋯，机械挖再分解为挖掘机挖或推土机推挖⋯⋯，如确定采用推土机推挖，就可以通过推土机推挖土方的功效定额得到推挖1立方米土方所需推土机机械台班消耗量，再按推土机的每台班单价计算出所需的费用。各项工程都这样分解，然后再将各部位的费用按确定的数量加以组合就可以确定全部工程所需要的费用。工程定额就是根据这一原理编制的。为适应不同设计阶段编制工程造价的需要，可分为施工定额、预算定额、概算定额。企业定额是施工企业根据本企业的施工技术水平和管理水平，以及有关工程造价资料制定的，并供本企业内部使用的人工、材料和机械台班消耗量标准。

企业定额水平高于社会平均定额水平，才能满足市场竞争的需要，才能最大可能地降低成本、增加利润。比如铺筑厚5cmAC-16普通沥青混凝土，每平方米的成本价是由施工费加上材料费构成，施工费包括人工费和机械费两项，因为材料是由厂家购进的，在一定的施工期内和一定的范围内材料价格相差不大，作为企业只要把施工费制定和控制好了，再加上材料费，这样每平方米的成本价格就出来了，施工过程中无论是分包还是自行施工，只要把单价控制在成本价之内就可盈利。如社会平均水平每平方米的施工费是3.50元，通过调查测算企业定额每平方米的施工费是2.80元，假定每平方米的材料费是40元，企业铺筑厚5cmAC-16普通沥青混凝土每平方米的成本价就是42.8元，比社会平均成本价低0.7元/ 平方米，这样每平方米就降低成本0.7元。

施工费制定的过程就是企业定额形成的过程。统计的应用在企业定额形成过程中体现出来的是准确的数据，首先要进行统计调查，把施工中常见的清单项列表发给各个分公司，由统计人员有计划地搜集大量原始资料，只有取得合乎实际的原始资料，统计分析计算才有可靠的依据。统计资料的客观性是统计质量的基础，离开了客观性的要求统计就会变得毫无意义。因为统计数据质量的高低，直接影响统计分析的科学性和决策的正确性，因此在这里还要运用统计数据质量评价的方法，对报上来的统计资料根据经验数据评价法进行评价，对合乎质量的统计数据放心使用，对质量较差的数据加以调整、估算然后才能使用。

■ 工程成本管理

公路建设工程一般规模大、建设周期长、技术复杂、受建设所在地的自然条件影响大，消耗的人力、物力和财力巨大。一旦计划与决策失误将会造成巨大的损失。因此公路施工企业要想降低成本、增加利润、提高经济效益，必须对构成工程成本的因素进行深入的分析，制定切实可行的成本计划，建立起科学严密的成本预测。施工项目成本预测，既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。统计在成本管理上的应用：通过结构相对指标，可以考察成本总量的构成情况以及各成本项目占成本总量的比重，同时也可以看出量、本、利的比例关系（即预算成本，预测成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向。

在寻求降低成本的途径和制定降低成本方案的实际工作中，要把重点放在挖掘材料费和机械使用费成本降低的潜力上，针对影响降低工程总成本的这两个关键因素， 不仅要下大力气重点制定切实可行的方案，还要重点控制这两个关键因素的方案执行情况，可以说关键因素控制好了，成本降低就能达到预期目的了，也才是真正做到有的放矢。实际工作中只有控制好关键因素，才能保证工程成本计划的顺利完成。统计在成本管理上的突出应用就是通过结构相对指标确定影响总成本降低的主次因素，找出影响降低成本的关键因素，做到关键因素重点控制。可以说统计为降低工程成本提供了非常科学的分析方法。

降低企业成本工作总结例5

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。WwW.133229.COM由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

降低企业成本工作总结例6

人工成本是企业在生产经营活动或提供服务过程中，因使用劳动力而发生的各种直接费用和间接费用的总和，是企业成本核算的重要组成部分，是评价和衡量企业劳动工资管理水平的一项重要指标。由于人工成本事关员工切身利益，影响员工工作积极性，也直接决定了企业经济效益和可持续经营能力。因此，加强企业人工成本管理与控制，提高员工劳动效率和产出水平，已成为现代企业管理普遍面临的一项重要课题。本文旨在结合企业的实际情况，对交通运输企业的人工成本进行分析，并提出加强人工成本管理和控制的思路和对策。

一、交通运输企业加强人工成本管理的战略意义

近年来，交通运输行业发展面临一系列不确定因素。随着全球经济的逐步复苏，以流动性充裕为前提，实体经济复苏为预期，供需关系为题材，原油价格的持续上涨推动大宗商品价格持续高位波动并带动原料价格上涨，交通运输企业的成本压力明显增加。特别是近年来，随着经济社会不断发展，人民群众生活水平不断提高，各行各业员工平均工资水平不断上升，国家也从民生角度出发，普遍提高了各地区最低工资标准，新的劳动法也对企业用工行为进行了规范要求，这无疑给企业带来了沉重的人工成本包袱。因此，加强交通运输企业的人工成本核算和管理具有重大的战略意义。

1.优化企业成本结构，提高企业经济效益

作为劳动和资金双密集型企业，近年来交通运输企业的人工成本问题尤为突出。一方面，石油价格的持续上升使企业生产运营成本不断上升，对企业利润和经济效益造成极大侵蚀；而人工成本的持续上升更使企业生产运营雪上加霜。北京市人力资源和社会保障部门的统计数据表明，北京市交通运输和仓储业平均人工成本、人工成本占增加值的比重、人工成本占销售收入比重、人工成本占总成本的比重分别从2005年的25756元、65.2%、15.71%和16.51%上升到2009年的62791元、75.42%、33.56%和33.96%，其中装卸搬运和其他运输服务业更是上升到106265元、76.49%、44.23%和48.72%。同时由于交通运输企业的人工成本弹性非常大，有研究表明，如果企业的人工成本弹性调整5～10%，就可能产生5～10%的利润，交通运输企业应关注人工成本投入产出比的最优化，在满足员工个性化需求、激发员工工作积极性与创造性、增强企业的活力与市场适应能力的基础上，实现利润、成本、人力投入与产值的良性循环，提高企业的经济效益和持续经营能力。加强人工成本的管理与控制，充分发挥人工成本的激励作用，是新时期交通运输企业优化企业成本结构、提高企业经济效益的必由之路。

2. 促进企业人力资源系统优化配置，提高劳动效率

随着经济的增长和企业需求的不断扩大，交通运输企业的员工人数快速增加；同时，交通运输企业员工大多面临高强度、高压力工作，员工平均每月只有3-5天的休息时间，这种高压工作状态导致员工流出现象严重。为了留住员工，企业只好提高员工工资水平。这种人力资源配置方式势必会产生企业冗员，导致人浮于事，造成人工成本投入的不合理和无序增长，无法调动员工的积极性。与此同时，企业并没有采取有效的人工成本管理措施，从而导致企业生产效率和经济效益在人工成本增长的前提下没有得到相应提高，使人工成本管理成为企业目前面临的最紧迫的管理任务之一。通过加强人工成本核算，有利于企业有效控制和深入剖析其使用的各种劳动用工的数量、结构和水平，科学制定劳动组织计划，形成科学的人员管理机制，降低成本，提高效率；有利于对比分析不同用工的人工成本效率，通过科学的绩效考核、合理的薪酬制定，利用信息技术、网络平台等科技手段，通过培训和企业文化建设等针对性措施提高企业计划内劳动者的技术和技能水平，改善人才队伍结构，促进企业人力资源系统的优化升级，进一步提高企业劳动生产率。

3. 改善企业生产经营管理

随着交通运输企业服务对象生产技术的不断进步和劳动生产率的不断提高，交通运输企业不得不增加投资，加快更新运输车辆的车型和速度；同时，由于自1999年以来，国家发改委连续十多次上调柴油价格，导致交通运输企业燃料价格累计涨幅达80%以上，交通运输企业的物耗成本大幅增加，从而造成了对人工成本的挤占。通过加强人工成本核算，有利于企业更好的适应外部环境变化，使人工成本支出与企业人员规模、运输收入、利润积累和发展战略之间的关系保持协调；有利于企业全面掌握其生产成本和人工成本的主要支出方向，及时有效地监督和控制企业生产经营和服务过程中的费用支出，从而不断改善成本费用的支出结构，更加合理有效地优化人工成本结构，达到节约成本、提高企业经济效益和市场竞争力的目标；有利于企业高层管理人员全面掌握本企业的生产经营运作状况，并据此作出科学的分析、判断和宏观的战略决策，促进企业生产结构不断调整和完善，努力改善和优化人力资源配置，促进企业生产经营的持续、稳定、健康发展。

二、某钢铁公司附属运输公司人工成本管理的现状分析

某钢铁公司附属运输公司是2007年12月根据国家辅业改制政策规定改制、某大型钢铁公司参股的非国有资本控股有限责任公司，2008年1月正式挂牌成立公司，现有在册职工480人，拥有各类乘用车、商务车、工程车辆207台，主要从事某大型钢铁公司内部生产保产卸运、物资进出倒运、汽车维修保养、水渣销售运输等业务。随着某大型钢铁公司“十一五”规划一期工程项目的相继竣工投产，该附属运输公司的运输业务量大幅增长。与其他交通运输企业一样，在新的历史时期，企业面临如何实现多增效益少增人、多提效率少增成本的矛盾。近年来，该公司人工成本管理面临的困难和问题主要在表现在以下几个方面。

1.控制物耗成本观念强，人工成本管理意识淡薄

在交通运输企业中，企业管理者一直都非常关注企业的物耗成本，物耗成本占企业经营成本的40％～50%左右。管理者认为只要减少企业的物耗成本，就可以有效控制企业总成本，提高企业经济效益。关注物耗成本固然重要，但企业管理者忽视了另外一项对企业经济效益和竞争力有重大作用的成本――人工成本。由于受传统计划经济体制的影响，交通运输企业的人工成本管理意识薄弱，在企业中，对有效管理控制人工成本的宣传、研究不够，不注重人工成本投入产出分析，人工成本管理仍然是企业管理的薄弱环节；在生产经营、劳动工资管理过程中，多数职工对人工成本的概念比较模糊；作为劳资、财务部门和基层领导来说，也缺乏研究、控制和管理人工成本的自觉性。目前某交通运输公司也并没有建立与企业人工成本管控目标相一致的企业人工成本管控预警机制，以强化企业人工成本管理的过程监控，导致年末对企业人工成本管控效果进行总体评估时，常常出现结果与企业设定的目标相去甚远的情况，管控效果不佳。

2.人工成本占总成本的比重持续快速增长，对企业经济效益造成压力

人工成本占总成本的比重用于衡量企业劳动效率的状况，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大；反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。某交通运输公司2007年―2009年的人工成本总额分别为：2449645、1758528、3445967元，总成本为：7898585、5312783、9087046元，人工成本占总成本的比重依次为：31.01%、33.10%、37.92%。08年受经济危机影响，公司采取了降薪、裁员的非常措施，使总成本和人工成本有所减少，但从总体趋势看，公司的人工成本和总成本呈持续增长态势，并且增长速率不断加快，特别是人工成本占总成本的比重，一直呈现出持续、快速增长的状态，给企业带来了越来越大的人工成本压力，严重影响企业的经济效益。

3. 人工成本结构不合理，人工成本管理失控

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理的侏儒，特别是在人工成本管理方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。我们选取某交通运输企业近两年的人均人工成本、人工成本占总成本的比重、人事费用率和人工成本利润率4个指标分析其人工成本结构。2008年和2009年度北京市装卸搬运和其他交通运输服务业的人均人工成本分别为41308、62791元，人工成本占企业总成本的比重为26.19%和33.96%，人事费用率为24.26%和33.56%。两年来，某交通运输公司人均人工成本快速上升，但与北京市人均人工成本相比还存在很大的差距，表明其对劳动力的吸引力和市场竞争力存在弱势；人工成本占总成本的比重远高于北京市水平，且09年较08年上升幅度较大，反映了活劳动对物化劳动的推动力较小，人工成本压力较大；人事费用率上升4.36个百分点，其人工成本的使用效率在逐渐降低；人工成本利润率呈现出增长趋势，表明公司人工成本的价值创造能力在不断增强，但是绝对值仍然较低，需要继续提高。另外，该公司的人工成本使用和支出结构也不合理，为了应对经济危机，企业减岗降薪、压缩非生产性开支，此方法虽然可以降低表面上的成本数字，但实际上严重打击了员工的积极性和对企业的情感，导致劳资关系紧张，劳动效率低下，利润得不到增长，这种只“节流”不“开源”的方式给企业带来了更大的风险。

三、交通运输企业加强人工成本管理的思路和对策

通常情况下，人们认为企业控制人工成本就是要降低员工的工资水平。我们认为，如果通过降低员工工资水平进行人工成本的刚性控制而导致员工工作绩效降低，对于企业而言得不偿失。企业人工成本控制应该是在综合考虑企业支付能力的基础上，对人工成本的使用情况展开分析，协调人工成本的支出与企业的人员规模、销售收入、利润积累和发展战略之间的关系，确保员工劳动获得公平回报，促使企业健康发展。因此，企业人工成本的控制更重要的是通过完善的人力资源管理挖掘潜效，充分提高人工成本的使用效率，变人工成本为人力资本。

1. 加强人工成本预算管理

人工成本预算是一个通过预算进行管理的过程，是企业全面预算管理的重要组成部分，人工成本预算可以强化企业成本管理中的控制工作。人工成本目标值的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。加强人工成本预算管理，有利于企业各部门和全体员工意识到人工成本与企业经济效益的关系，有利于企业有效控制人工成本总额。根据某交通运输企业的实际情况，建议该企业采用人工成本总额控制的预算管理模式，具体人工成本预算采用自上而下(与运输收入等关键绩效指标相挂钩)和自下而上(下属部门根据历史测算数据上报)两种方式，既引入新的人工成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。

2. 优化人力资源配置，提高劳动效率

合理定员、定岗、定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。因此，交通运输企业要形成精干、高效、层次合理的人员结构，实施“平台”作业，提高劳动效率，节省人工成本支出。在其他条件不变的情况下，劳动生产效率的提高意味着更多的劳动产出，意味着产量、销售收入和利润的增加。只有劳动生产效率提高了，企业才可以在不降低员工收入的情况下，使劳动分配率和人事费用率进一步下降，因此，提高劳动生产效率是人工成本管理的落脚点。通过对某交通运输企业实际工作数据的收集、整理、统计和分析，建议该企业采用以下措施提高劳动效率。(1)改变原有的定岗定编方式，将以车定岗变为以事定岗，根据实际运输量的大小和作业时间长短来确定用车用人数量，突破三班四人制的定员模式，由2―3人承包三班运输工作量，司机实行自由组合，优化人力资源配置；(2)对薪酬实行必要的浮动，打破原有的岗位工资制模式，采取多种工效挂钩的办法：以单车利润考核的实行按利计奖超利分成；以单车运量考核的实行按运量单价累计，上不封顶下不保底；按固定任务考核的对完成任务的员工增加20%的绩效工资，并通过客观公正的考核，充分激励员工努力工作；(3)进行技术创新，采用新技术、新设备和新工艺，结合车辆更新的进度，对小吨位运输岗进行整合，用一台大车顶两台小车的岗位，既可以提高运输效率，节约油耗材料，又可以减少用工人数；(4)根据工效学的原理对工作环境进行优化，降低员工工作压力，减轻员工的工作疲劳。实行岗位承包的同时，要密切关注岗位工作量的大小，确保一周工作时间不超过50小时。

3.改善人工成本的使用和支出结构

人工成本的使用和支出结构直接影响人工成本使用和支出的效率和效果，人工成本效能的发挥依赖于合理的人工成本结构。人工成本的绝对额必然会随着社会的发展不断提高，这是一个总趋势。因此，人工成本控制不是减少企业人工成本的绝对额，而是控制其相对数，也就是说，要降低人工成本在总成本中的比重，增强人工成本的支付能力；降低人工成本的劳动分配率，增强人力资源的开发能力。说到底就是要提高人工成本的投入产出比，提高人工成本的投入效益，即通过企业各个环节的努力，使一定额度工资性投入产出几倍乃至几十倍的效益，这实际上就是提高了劳动生产率。理想的人工成本分析结果应是U型的，即：“二高一低”，高人均人工成本，低人工成本含量，高人工成本投入产出系数[7]。某交通运输企业的人均人工成本还有较大的上升空间，企业可以通过合理定员、定岗、定编减少冗员数量，适度提高人均人工成本，从而增强企业对劳动力的吸引力和激励力；企业可以在总成本预算的前提下，调整人工成本的内部结构：稳定基本工资，大幅增加绩效工资，适当降低各种福利在人工成本中的比重；企业走出危机和提高劳动效率的有效方法是通过培训增加员工的知识储备以及提高员工的技能水平和技术创新能力，从而促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 陈云飞 王建武：强化人工成本管理是促进企业经济效益和市场竞争力提高的有效途径[J]．职场纵横，2009，（5）：44~45

[2] “2009年度企业人工成本信息”公布

降低企业成本工作总结例7

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

降低企业成本工作总结例8

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔・波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔・波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程――提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

降低企业成本工作总结例9

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国john k.shank和vijay govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与gdp的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占gdp比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在gdp构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到gdp的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占gdp的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占gdp的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占gdp的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占gdp的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占gdp的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如gis（地理信息系统）、gps（全球卫星定位系统）、edi（电子数据交换）、barcode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（jit），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

降低企业成本工作总结例10

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。