店长培训心得体会例1

连锁零售作为一种先进的商业经营模式，经过在中国多年的高速发展，成为中国经济的重要组成部分，据中国连锁经营协会的连锁百强排名统计情况，百强销售规模从2001年的1620亿发展到2011年的1.65万亿，延续了十年的高速增长，十年间增长了近10倍。

规模的增长，使得连锁零售企业对人才的需求越来越大，尤其是店长人才，在整个行业中极为匮乏，在基层的单位门店中成为极为稀缺的人才。面对这种情况，在店长人才的培养上，连锁零售企业需要形成一个较为规范的体系，使得店长人才的培养能够跟得上自身的发展需求。

1 打造店长培养平台，构建专门的店长养成机构，形成店长养成的长效机制

连锁零售企业要培养好店长人才，就必须再成立一个专门的人才培养机构，专门从事企业的后备中、高级人才的发现、吸收、培训和输送工作，尤其是在店长人才的选拔和培养上，要赋予这个机构相应的行动权限，搭建相应的平台，建立相应的人才选拔和培养机制，使之能够源源不断产生企业所需要的店长人才和紧缺的中高级人才。

事实上，已经有企业在其内部构建企业大学，用于培养企业急需的各类人才，这无疑就是中高级人才长效养成机制的有益尝试。当然，企业内部大学是一个人才培养的思路，事实上，企业可以根据自身实力大小及现实的人才需求情况，灵活处理。但要围绕人才养成长效机制这个核心来做文章。

2 超前谋划，提前布局，建立店长人才储备体系

连锁零售企业必须构建人才储备体系。从企业实际情况来看，人才储备主要从两个方面来展开：一是建立一套筛选标准，从现有的在职员工中挑选出初步接近店长资格的人选，作为重点观察和测评的对象，评价其能力结构的缺项，有针对性地加以培养和提升，并委以店长助理或副店长的职位，这样逐步完善其能力结构，最终达到独当一面的能力水平。二是与高校进行密切的校企合作，通过接纳学生实习或实现订单培养等方式，近距离观察学生，从不同的层次和批次中选拔德才兼备、品学兼优的学生在企业各部门轮岗实践，这样，就让还没有走出校门的大学生提前接触企业，使其认同企业的文化和运营机制，毕业后，其只需在基层岗位进行短期的专业技能或行业通用技能的强化实践之后，就可以作为店长助理或副店长的角色直接进入后备人才梯队。

3 遵循能力成长科学规律，构建完整能力培养框架体系

3.1 国家技能振兴战略 连锁零售企业在对店长进行能力培养的过程中，大概都是从专业知识的强化和更新，营销水平提升，管理水平提升等方面来展开，不可否认，有的培训课程是抓到了点子上的，但认真探究，却似乎不成体系。这样培养出来的店长，其在能力上实际是有欠缺的，必将会影响到企业实际的业绩和店长个人的成长和发展。那么，从何找寻这样的一个能力培养框架呢？

1998年，在劳动和社会保障部重点课题《国家技能振兴战略》中，将职业技能实际上划分为三个层面：第一层面为专业特定技能；第二层面为行业通用技能；第三层面为所有行业都需要的核心能力，其包括8项：与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、解决问题、自我提高、创新革新、外语应用。

第一层面的专业特定技能，其范围可以理解为国家职业分类大典划分的范围。第二层面的行业通用技能，其应该是一组职业群中体现出的共性技能和知识要求。第三层面的职业核心能力是能体现人们在具体职业活动中的基本技能，具有普适性和可迁移性的特征，对人的终身发展和成就有着非常深远的影响。

3.2 连锁零售企业店长能力培养框架体系 通过《国家技能振兴战略》的描述，三个层面的职业技能划分完全可以作为构建连锁零售企业店长人才培养的能力框架体系。从连锁零售企业店长人才培养的实践来看，大多数店长之所以被遴选和提拔上来，正是因为其在第一层面和第二层面表现出了相当优秀的素养。所以，在正式任命店长之前，培训的重点不应放在第一层面和第二层面，而应放在第三层面的核心能力上。即要加强对准店长的与人交流、信息处理、数字应用、与人合作、解决问题、自我提高、创新革新、外语应用8项能力的培训。当然，这需要根据企业实际情况对能力培养框架进行相应调整，例如外语应用是否必须就可根据企业实际工作需要与否进行删减。

4 对应能力培养框架体系，更新培训课程内容

对应三个层面的店长人才能力养成框架，可以考虑在第一层面和第二层面，适当增加对店长专业知识和技能的补充，但不应成为对店长培养的重点。主要的培训课程内容应当放在第三层面的核心能力上面来。

4.1 与人交流方面 要使受训店长能够有效传递信息，接受和下达各项工作指令。

4.2 信息处理方面 要使受训店长能够有效利用现代化的信息处理设备获取和处理各种形式的信息资源。

4.3 数字应用方面 要使受训店长能够正确理解、采集、计算和运用各种数字符号，真正解决在实际工作中遇到的问题。

4.4 与人合作方面 要使受训店长能够整合员工团队，共同完成门店业绩目标。

4.5 解决问题方面 要使受训店长能够具备超强的执行力，有效完成各项工作任务。

4.6 自我提高方面 要使受训店长能够满怀激情地工作，在实现自身发展的同时，也有效地支撑企业的发展。

4.7 创新革新方面 要使受训店长具备敢于破除陈规陋习，勇于开拓的进取精神。

4.8 外语应用方面 要使受训店长能够具备全球化的视野和思维，更好地服务于企业业务的发展。

5 从实际出发，对在任店长进行有针对性的能力提升训练

随着市场环境的不断变化及知识体系更新速度的加快，连锁零售企业依靠过去经验来对现时门店进行管理的在岗店长，会发现在很多时候力不从心，很难达到自身和企业所希望的效果。究其原因，其实是其知识和能力结构老化的结果。因此，为保证企业业务的顺利发展，连锁企业有必要对在任店长进行相应的能力提升训练。具体做法可以是遵照店长能力培养框架体系，有针对性地从第一层面的专业特定技能；第二层面的行业通用技能；第三层面的核心能力三个层面来剖析现任店长的能力缺项，对应进行专项的能力提升项目培训，使其焕发新生，更有活力地投入到企业的业务工作中去。

6 建立健全店长人才培训的评估体系

要培养好店长，就必须要密切关注其绩效变化，对其进行细致周到的绩效评估，在不同的时间段对店长管理水平和经营业绩做好记录，尤其是在店长经历相关培训前和培训后的记录，以便进行业绩对比，发现问题所在，从而更能对症下药，有效解决问题。

在店长接受培训后通常的评估做法可以是在培训开始后随时关注受训店长对培训的反应，对受训店长的培训反馈进行收集。及时检查和比对培训情况与预计效果，根据所得到的信息进行及时调整。除此之外，还要密切观察受训店长在培训后的工作行为和工作态度等是否发生变化，发生的变化是否向有利于提高工作效率和工作业绩的方向转变。还要对受训店长负责门店进行店长培训前后一段时间内业绩变化的比对，店长管理水平变化的比对，员工工作积极性和凝聚力强弱的比对等得出对店长培训效果的总体认识。

要根据对店长工作绩效的评估设立相应的绩效奖励与惩罚制度，按照店长工作绩效水平的不同设立不同层次的奖惩制度。以有效激发店长们努力提升自身，有效提升门店业绩的动力。

7 规划店长职业生涯，为准店长描绘职业发展蓝图

连锁零售企业要培养出合格的店长人才，还必须为店长规划其职业成长生涯，有效描绘店长职业发展蓝图，使其产生相应的期望和念想，从而在能力提升和工作业绩的追求上产生持久而有效的动力。

具体的做法可以是为店长做个人测评和职业测评，为受训店长在不同时期的职业发展提供方向上的指引，并为其量身打造适合其自身职业发展的内部轮岗计划或晋升通道。还可以根据受训店长受训前后能力和业绩的改变程度与速度，提供适合的晋升机会给受训店长。

参考文献：

[1]陈宇等.国家技能振兴战略[J].中国人力资源开发，1999（2）.

[2]曹海灵，郭奇.优秀店长管理手册[M].北京：中国时代经济出版社，2012.

[3]林丽卿.连锁超市门店店长胜任力模型的实证研究[J].长江大学学报，2011（7）.

店长培训心得体会例2

80年代末90年代初，全国各地党政机关纷纷兴建了许多培训中心，即集餐饮、住宿、娱乐、休闲、培训等为一体的宾馆。随着国家发改委要求机关培训中心与原机关逐步脱钩，培训中心就失去了获取利润的途径，从而使其发展陷入了困境。而经济型酒店的发展却与之相反，市场供应相对稀缺。

一、机关培训中心现状分析

1、内部设施过于豪华，失去培训中心的原意。党政机关兴建“培训中心”，在全国是个普遍现象，而大型国有企业，甚至一些边远穷县，也在建“培训中心”。全国各地风景名胜区，能看到各种“重量级”的单位和部门建的“培训中心”，而且各培训中心互相攀比，增加设备，有很多直接按照宾馆酒店的格局建造。豪华的住宿设施和康体娱乐设施远远超过干部或员工培训的需求标准。

2、利用率低，资源浪费现象严重。由于“培训中心”的设施重点是“对内服务”，常处于半经营状态，许多设施长年闲置，利用率不高，从而造成公共资源的浪费。这些培训中心造成大量非生产性国有资产滞留在党政机关、事业单位，既不讲使用效益，又不求保值增值，使得国有资产大量流失。

3、政企不分或政事不分，滋生腐败导致亏损严重。培训中心大多数是事业单位，可获得所属机关一定程度上的保护，因此培训中心不会象一般的宾馆酒店那样受到有关部门的监管，成为部分领导干部腐化堕落的“温床”。建设豪华的培训中心，不仅可以争取更多的财政经费，还可以为培训中心获取不正当利益，将公共资源转变为本机关掌控的资源。由于培训中心是由政府机关和国有企业建设经营的，是集体资产，个人不需要对此直接负责，因此有些培训中心每年主管经营部门上缴的财务报表总是亏损的，需要财政或者预算外资金补贴，成为年年亏空的“无底洞”。

4、财务管理不规范，政府财政不堪重负。当前培训中心普遍存在资产帐外管理、资产出租收入难以收回、挪用财政资金、违规占地、未经审批擅自搞基本建设等问题。财务管理的不规范只是一个表面现象，一些领导在这里随意搞招待等，这不但增加了财政的负担，并且影响了政府对公共事业的投入。

5、人事管理不善，员工素质不高。培训中心经营者往往文化水平不高，缺乏现代经营理念和管理方法。一方面专业人员很少受过系统培训，而普通员工更是存在培训不足，服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。另一方面培训中心由于实行事业编制，人员流动困难，从而导致人才闲置，人才浪费情况严重。

二、经济型酒店的发展现状和前景

1、经济型酒店的定义。经济型酒店作为一种新兴产业，是经济发展和社会生活的产物，它与全服务型酒店不同，是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。根据其特点和中国的实际情况，可以把经济型酒店的定义为以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业。

2、我国经济型酒店的发展现状。经济型酒店在上世纪90年代被引入中国，以干净、舒适、方便、实惠为主要特征。国家商务部的2006年统计数据显示经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。可预见,在未来几年，经济型酒店还会保持同样的速度迅速发展，成为我国酒店业的后起之秀。

三、机关培训中心转型的意义

机关培训中心向经济型酒店转型是一种全新的发展思路，既利于培训中心的改革，又利于我国经济型酒店实力的增强。

长期以来，事业单位是机关的附属物，是一种特殊的主体，机制陈旧，缺乏活力，难以发展。通过改革，一是盘活了国有资产存量，促进国有资产保值增值；二是在置换国有资产的同时，吸纳了大量民间投资和社会投资，使社会资本大幅度增加；三是可以释放人的潜能。对于经济型酒店而言，机关培训中心向经济型酒店转型对于壮大我国经济型酒店的规模，降低经济型酒店的成本，提高我国经济型酒店的国际竞争力有重大意义。

四、机关培训中心转型的可行性分析

1、政策支持分析。机关培训中心向经济型酒店转型是适应事业单位体制改革的需要。现有的许多的机关培训中心都是所在部门的下属单位，实行的是事业编制管理，具有一定的行政级别和财政拨款。目前正在进行的经营性事业单位改制转企是事业单位分类改革的一项重要内容，是继国有企业改革后的又一次社会变革。将机关培训中心推向市场，实行政企分开，参与市场竞争，进行市场化经营或通过拍卖、置换、改造等方式进行妥善处理。按照企事分开和机构剥离的原则，采取多种形式转企改制，推动宾馆、招待所、培训中心进入市场，使其真正成为市场竞争主体和独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，使国有资产逐渐淡出服务业经营。事业单位体制改革为机关培训中心向经济型酒店转型提供了政策上的支持。

2、市场潜力分析。目前国内对经济型酒店的需求量很大，但有效供给相对不足，而且面临国外知名经济型酒店的挑战。机关培训中心转型为经济型酒店后，能有效增加供给，壮大力量，提高竞争力。

店长培训心得体会例3

庞玉真：我觉得对营销的管理和店员的管理是最重要的。店长需要给每一位店员细化工作和量化销售目标。要将目标细分到年、月、日，甚至是上午、下午、晚上，并在销售过程中及时通报销售状况，让店员们非常清楚自己要完成多少任务量，以促进任务的完成。同时店长也要根据每个人的不同特点来安排工作，以充分发挥她们的特长。

《中国服饰》杂志：销售服务是一项很重要的工作，你是如何看待这项工作的?

庞玉真：我觉得从顾客角度来讲，销售服务要帮助顾客选择能满足自己需求的产品。顾客不是专家，顾客在购物时，常常由于对产品不了解而犹豫不决，拿不定主意。因此，销售服务能够协助顾客进行选择，帮助顾客决策。

《中国服饰》杂志：你认为哪些服务环节(步骤)最重要?为什么?

庞玉真：我觉得试穿和询问这两个环节很重要。可以通过察言观色或者直接询问的方式来了解顾客的实际需求，以便有的放矢地进行销售工作。

《中国服饰》杂志：在销售服务方面，请谈一下自己店铺销售服务工作的优点和不足?

庞玉真：顾客对我们的总体评价还是很好的，尤其在协助顾客进行选择和搭配的时候，我们一般都能够给出比较专业和客观的意见。不足之处就是，在销售技巧方面，还要需要不断地学习和提升，比如有些导购员见了顾客后就问“你要买什么”，这是很不恰当的销售方法。

《中国服饰》杂志：公司是否对你和其他同事进行销售服务的培训?一般多长时间培训一次?是否有相应的考核制度?

庞玉真：我们一般会一个月左右培训一次。包括对品牌认识的培训、搭配的培训、流行趋势的培训、销售的培训等。会随着季节和潮流的变换而不断更新。我们是采取绩效考核以及考核店铺员工服务质量相结合的方式。

鼓励顾客试穿环节很重要

朱明　北京宝盛道吉公司NIKE品牌店铺店长

我们销售服务的流程规范是有MD工具的，它是一个标准模块，规定什么时间做什么事情。另外，在销售过程中会有另外一套服务流程的管理系统。这个工具表格里包括迎宾、打招呼等环节，有文字的规范。大的内容有进店、选购商品、试衣、结账、送宾等环节，小的细节如迎宾有不同，每个导购有不同的打招呼的方式。我认为鼓励试穿服务环节最重要，试穿后买单率占50％，但人家不试就是零。每个员工在执行销售服务的流程时，会接受检查，店铺教练和公司服务督导都会跟进，遇到问题马上就可以解决。公司的销售服务培训很全面，除了课堂培训，还有实地的教练。培训考试的成绩和员工的转正、晋升都是挂钩的。店铺销售服务的表现和店长的绩效是挂钩的，公司会安排专人来考察，根据实际情况打分。

标准化化服务助我们一臂之力

王英　北京碧琦品牌专柜店长

在销售工作中我们公司具有标准的服务流程，从迎宾到送宾，包括接待、试穿、交款，都要做好很多细节上的工作。比如从迎宾环节开始，公司培训过“四八三推”、“销售十六法”和“顾客性格与心理分析”等课程，不同的顾客我们会灵活使用其中不同的方法。在推荐产品时，我们会依据公司培训的搭配技巧、流行趋势、产品知识再综合一些语言技巧来鼓励试穿。试穿后达成销售的比例在80％以上。所有的工作我们会依据公司的服务流程一步步去做。我所管理的店铺，顾客对服务非常满意。对于销售服务，我们还有积分考核、定期检查、专人跟进并评出优秀员工给予奖励。

鉴别顾客需求和产品介绍很关键

尚建芝　北京顺美男装店铺店长

鉴别顾客需求和产品介绍很关键。我们要根据顾客的需求情况来判断他(她)的购买目的，是自己穿?还是送人?是为了开会(职业)?还是结婚或典礼活动?男装对面料更看重，顾客比较了解面料构成，产品知识在服务过程中就尤为重要了口另外，附加销售也很关键。在VIP顾客维护方面，我们现在是给顾客积分，也包括打折服务、礼品回赠、两年清零、换购产品或短信问候。在培训方面，公司会针对整体流行趋势做培训，半年一次。也有外请讲师，培训销售技巧。

导购是“向顾客”推销服务

朱小姐　马克华菲女装店店员

“我觉得销售是一个没有终点的航程，产品卖给顾客，并不是销售活动的结束，而是下一次销售活动的开始。产品卖给顾客之后，导购员还要做好为顾客服务的工作，这样可以培养顾客的忠诚度。我觉得导购员应记住的一条原则就是：第一次销售，靠产品的魅力；第二次销售，靠服务的魅力。此外，我觉得处理顾客投诉也是导购员向顾客推销服务的重要内容。导购员尽管小心翼翼、诚心诚意地接待顾客，不可避免地还会遇上麻烦。妥善处理好顾客的不满，会比以前更加受到顾客的信任，顾客会因为导购员的耐心和热情而表示感谢，因此也会带来新的销售机会。”

了解的需求，熟记品牌知识

韩燕　马克华菲女装店店员

“我个人觉得了解顾客的需求是导购的关键。具体来讲，就是针对不同的客户，为他们提供适合的服装。我觉得做导购是有技巧的，首先你要观察消费者的需求是什么，然后找机会向顾客推荐产品。在此过程中要细心、耐心，不要急于求成，从心理上赢得顾客的信任，让顾客接受并信赖我们的品牌。因为作为导购员就是要引导消费者进行消费，我们必须对我们品牌的风格、定位、理念、款式熟记于心，让顾客在比较不同款式、不同功能的产品中选择我们的服装品牌。作为一名导购员，除了要有较强的专业知识外，还要把顾客当朋友，跟他们谈心，在融洽的氛围中完成每一笔销售。”

对品牌和自己要有高度的自信心

韩燕　马克华菲女装店店员

“对品牌及自己要有强大的自信心，将我与顾客之间的关系建立得更加美好。用自信及热情去感染顾客。热情、执着是我能在导购这个岗位取得一些成绩的内因。更重要的是我能依托这个平台来发挥自己的专长，让自己的工作成为自己的事业，这也是我最骄傲的地方，同时要用充满激情的心态对待每一位顾客。”

制度化的服务流程管理、标准化的服务考核及全面的店铺服务技能培训方面，仍然有很大的提升空间。龙艳中国服装设计师协会培训中心特邀零售培训顾问

近几年，随着市场竞争日趋激烈，大部分公司已逐步意识到科学的店铺服务管理能够彰显终端竞争力的概念。虽然大部分的店长都具有销售服务的流程意识，但是在制度化的服务流程管理、标准化的服务考核及全面的店铺服务技能培训方面，仍然有很大的提升空间。

知难行易，针对几位店长的工作经历和现状分析，我和大家分享一下几条具体的店铺服务管理经验：

1.店长必须以提升团队整体的服务水准位目标，既要自己首先掌握销售服务技能，更应该实施一定的管理方法，保证店铺员工具备同样、甚至更出色的服务技能。

2.加大对店铺服务技能培训的重视，根据店铺实际需求灵活制定培训计划，主动与公司培训部门互动，发现服务问题立刻予以培训支持。

3.建立与培训机制配套的教练机制，对员工进行实地的服务技能训练，保证员工能够实际运用服务技能。

如何通过发行发行的管理职能，不断提高店铺的服务水准?店长应该是塑造一个榜样，榜样的力量是无穷的，榜样本身就是航行的导向。

桂雪飞　中国服装设计师协会培训中心特邀零售培训顾问

几位店长都从专业的角度，阐述了作为一名店铺服务管理人员，在销售服务工作过程中的工作体会，明显地体现出了顾客需求导向的价值观。但是店长作为一个店铺的管理者，如何通过履行自己的管理职能，不断提高店铺的服务水准?店长应该是塑造一个榜样，榜样的力量是无穷的，榜样本身就是航行的导向。

给几位优秀的店长们一些把服务工作做得更好的建议：

店长培训心得体会例4

80年代末90年代初，全国各地党政机关纷纷兴建了许多培训中心，即集餐饮、住宿、娱乐、休闲、培训等为一体的宾馆。随着国家发改委要求机关培训中心与原机关逐步脱钩，培训中心就失去了获取利润的途径，从而使其发展陷入了困境。而经济型酒店的发展却与之相反，市场供应相对稀缺。

一、机关培训中心现状分析

1、内部设施过于豪华，失去培训中心的原意。党政机关兴建“培训中心”，在全国是个普遍现象，而大型国有企业，甚至一些边远穷县，也在建“培训中心”。全国各地风景名胜区，能看到各种“重量级”的单位和部门建的“培训中心”，而且各培训中心互相攀比，增加设备，有很多直接按照宾馆酒店的格局建造。豪华的住宿设施和康体娱乐设施远远超过干部或员工培训的需求标准。

2、利用率低，资源浪费现象严重。由于“培训中心”的设施重点是“对内服务”，常处于半经营状态，许多设施长年闲置，利用率不高，从而造成公共资源的浪费。这些培训中心造成大量非生产性国有资产滞留在党政机关、事业单位，既不讲使用效益，又不求保值增值，使得国有资产大量流失。

3、政企不分或政事不分，滋生腐败导致亏损严重。WWw.133229.CoM培训中心大多数是事业单位，可获得所属机关一定程度上的保护，因此培训中心不会象一般的宾馆酒店那样受到有关部门的监管，成为部分领导干部腐化堕落的“温床”。建设豪华的培训中心，不仅可以争取更多的财政经费，还可以为培训中心获取不正当利益，将公共资源转变为本机关掌控的资源。由于培训中心是由政府机关和国有企业建设经营的，是集体资产，个人不需要对此直接负责，因此有些培训中心每年主管经营部门上缴的财务报表总是亏损的，需要财政或者预算外资金补贴，成为年年亏空的“无底洞”。

4、财务管理不规范，政府财政不堪重负。当前培训中心普遍存在资产帐外管理、资产出租收入难以收回、挪用财政资金、违规占地、未经审批擅自搞基本建设等问题。财务管理的不规范只是一个表面现象，一些领导在这里随意搞招待等，这不但增加了财政的负担，并且影响了政府对公共事业的投入。

5、人事管理不善，员工素质不高。培训中心经营者往往文化水平不高，缺乏现代经营理念和管理方法。一方面专业人员很少受过系统培训，而普通员工更是存在培训不足，服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。另一方面培训中心由于实行事业编制，人员流动困难，从而导致人才闲置，人才浪费情况严重。

二、经济型酒店的发展现状和前景

1、经济型酒店的定义。经济型酒店作为一种新兴产业，是经济发展和社会生活的产物，它与全服务型酒店不同，是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。根据其特点和中国的实际情况，可以把经济型酒店的定义为以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业。

2、我国经济型酒店的发展现状。经济型酒店在上世纪90年代被引入中国，以干净、舒适、方便、实惠为主要特征。国家商务部的2006年统计数据显示经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。可预见,在未来几年，经济型酒店还会保持同样的速度迅速发展，成为我国酒店业的后起之秀。

三、机关培训中心转型的意义

机关培训中心向经济型酒店转型是一种全新的发展思路，既利于培训中心的改革，又利于我国经济型酒店实力的增强。

长期以来，事业单位是机关的附属物，是一种特殊的主体，机制陈旧，缺乏活力，难以发展。通过改革，一是盘活了国有资产存量，促进国有资产保值增值；二是在置换国有资产的同时，吸纳了大量民间投资和社会投资，使社会资本大幅度增加；三是可以释放人的潜能。对于经济型酒店而言，机关培训中心向经济型酒店转型对于壮大我国经济型酒店的规模，降低经济型酒店的成本，提高我国经济型酒店的国际竞争力有重大意义。

四、机关培训中心转型的可行性分析

1、政策支持分析。机关培训中心向经济型酒店转型是适应事业单位体制改革的需要。现有的许多的机关培训中心都是所在部门的下属单位，实行的是事业编制管理，具有一定的行政级别和财政拨款。目前正在进行的经营性事业单位改制转企是事业单位分类改革的一项重要内容，是继国有企业改革后的又一次社会变革。将机关培训中心推向市场，实行政企分开，参与市场竞争，进行市场化经营或通过拍卖、置换、改造等方式进行妥善处理。按照企事分开和机构剥离的原则，采取多种形式转企改制，推动宾馆、招待所、培训中心进入市场，使其真正成为市场竞争主体和独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，使国有资产逐渐淡出服务业经营。事业单位体制改革为机关培训中心向经济型酒店转型提供了政策上的支持。

2、市场潜力分析。目前国内对经济型酒店的需求量很大，但有效供给相对不足，而且面临国外知名经济型酒店的挑战。机关培训中心转型为经济型酒店后，能有效增加供给，壮大力量，提高竞争力。

（1）市场需求日益增大。经济型酒店在中国是新兴产业，成长迅速。一是随着大众旅游的兴起，经济型酒店以其价格适中，质量上乘，服务优质等特点，成为大众旅游者的首选。二是中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展，同样产生了对经济型酒店的巨大需求。一些设备豪华，装修考究，服务优良，能大幅度降低价格的新型酒店业，开始受到商务旅行者的青睐。三是随着中国入境旅游的发展，国际游客对经济型酒店的需求也逐渐上升。

（2）有效供给相对不足。我国经济型酒店市场存在严重的供给不足，行业增长空间非常大。业内人士分析认为，以国内旅游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算，若我国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半标准，我国目前经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍增量空间。因此，机关培训中心向经济型酒店转型可以有效增加市场供给，提高国内经济型酒店竞争力。

（3）资源优势分析。机关培训中心可以为向经济型酒店转型提供必要的硬件设施。党政机关和企业的培训中心在一定程度上是专门的培训与会议场所，但许多培训中心实际上是以疗养院、度假村的形式和要求建造，其设施设备作为培训中心的组成部分，具有较大的问题和弊端，但却为各类培训中心向经济型酒店转型提供了良好的硬件设施基础，可以节省不少人力物力。机关培训中心可在现有情况下，按照经济型酒店以家居精致、简洁为目标的改造要求，关停部分设施，减免部分服务功能，对培训中心的陈旧设施设备进行改造和适当装修。这样投资不大，但却达到了舒适、便利、卫生、安全的基本条件。由培训中心改建成经济型酒店大大降低了投资成本，从而使经营成本也降低不少。

（4）投资收益分析。在中国，经济型酒店一般为一二千万元的投资，再加上利用培训中心原有的硬件设施，投资比较低，人力成本也相对较低；在用工数量上，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1∶1.2以上，而经济型酒店一般在1∶0.5以下。经济型酒店达到每年10%的回报率。中国经济型酒店的平均出租率高达85%~90%，在正常情况下，高星级酒店需要10年才能收回投资，而经济型酒店仅需5—6年即可收回投资。同时，经济型酒店是结合物业与酒店的优质项目，政策环境较宽松，审批较容易，因此进入壁垒较低。机关培训中心属于党政机关管辖，其知名度较高，人脉也较广，能在更大的社会范围内吸引投资，向经济型酒店过渡。

五、转型的具体实施办法

培训中心向经济型酒店转型的具体实施有两大重点，一是国有资产的转让；二是内部人员的管理。

1、资产转让。资产转让是培训中心转型的第一步，主要有三个阶段，即资产评估阶段、专家复审阶段以及出让阶段。资产评估的重点和意义就在于明确资产出售范围，合理确定资产出售价格，方便加强资产租赁合同管理和后续管理等。专家复审的主要目的是增强资产评估的科学性和合理性。培训中心的资产出让可通过多种方式进行，一是进行股份制改革，国家以培训中心资产折合成股份，以物资形式参股，市场投资者以资金形式参股，成立股份制酒店。二是通过各种关系渠道由民营企业全盘收购，然后进行投资建设，或者机关培训中心与其他企业签订合同，以协议出让的方式实现资产转让。三是举行拍卖会，通过公开拍卖将培训中心资产经营市场化，拍卖的方式更加透明化，更加符合公平公开的原则。

2、内部人员管理。经济型酒店人员配置精简，通常是一人多岗，这样既降低了经营成本，也减少了管理成本。培训中心隶属于党政机关，缺乏有效的考核机制和激励机制。将原有培训中心人员转化为经济型酒店服务人员，关键是如何提高从业人员的素质，主要做法有以下几点。

（1）更新观念。按需设岗，因事择人，摒弃传统的任人唯亲的“人治”制度，量才使用，防止权利过分集中，造成人浮于事，增加管理成本。

（2）激励机制。建立完整的激励机制，针对不同职务层次设计分类考核体系，引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、服务人员和工程技术人员的德、能、勤、绩全面进行考核；建立多样化的工资分配制度，将工资奖金与员工业绩和顾客评价挂钩；竞争上岗，在企业内部实行优化组合，双向选择，全面引入竞争机制，增强从业人员的忧患意识，切实解决原单位内部的各种弊端；同时以人为本，建立有效的精神激励机制，尊重、理解、关心员工，以激发员工的上进心和积极性。

（3）管理培训。酒店的人力资源管理水平，很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训，鼓励工作人员利用业余时间或在职学习，提高自身的业务知识和技能，进而提高人力资源管理水平。

六、结论

针对机关培训中心的弊端，许多专家学者早已开始了对它的改革和转制的研究。经济型酒店目前正处于黄金阶段，其市场需求量大，投资少，回报率高，而且对硬件设施的要求与培训中心现有设施相似，是值得研究的新途径。但由于长期积累的各种弊端，转型面临着资产转让、人员管理等诸多问题和难题，还需进一步探讨。

【参考文献】

[1] 朱红利：当前事业单位人力资源管理中存在的问题及对策[j].人事人才，2007（1）.

[2] 刘守海：撤并各类培训中心整顿培训市场秩序[j].成人教育，2000（2）.

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[4] 李松：培训中心离“阳光”有多远[j].思索，2006（6）.

店长培训心得体会例5

80年代末90年代初，全国各地党政机关纷纷兴建了许多培训中心，即集餐饮、住宿、娱乐、休闲、培训等为一体的宾馆。随着国家发改委要求机关培训中心与原机关逐步脱钩，培训中心就失去了获取利润的途径，从而使其发展陷入了困境。而经济型酒店的发展却与之相反，市场供应相对稀缺。

一、机关培训中心现状分析

1、内部设施过于豪华，失去培训中心的原意。党政机关兴建“培训中心”，在全国是个普遍现象，而大型国有企业，甚至一些边远穷县，也在建“培训中心”。全国各地风景名胜区，能看到各种“重量级”的单位和部门建的“培训中心”，而且各培训中心互相攀比，增加设备，有很多直接按照宾馆酒店的格局建造。豪华的住宿设施和康体娱乐设施远远超过干部或员工培训的需求标准。

2、利用率低，资源浪费现象严重。由于“培训中心”的设施重点是“对内服务”，常处于半经营状态，许多设施长年闲置，利用率不高，从而造成公共资源的浪费。这些培训中心造成大量非生产性国有资产滞留在党政机关、事业单位，既不讲使用效益，又不求保值增值，使得国有资产大量流失。

3、政企不分或政事不分，滋生腐败导致亏损严重。培训中心大多数是事业单位，可获得所属机关一定程度上的保护，因此培训中心不会象一般的宾馆酒店那样受到有关部门的监管，成为部分领导干部腐化堕落的“温床”。建设豪华的培训中心，不仅可以争取更多的财政经费，还可以为培训中心获取不正当利益，将公共资源转变为本机关掌控的资源。由于培训中心是由政府机关和国有企业建设经营的，是集体资产，个人不需要对此直接负责，因此有些培训中心每年主管经营部门上缴的财务报表总是亏损的，需要财政或者预算外资金补贴，成为年年亏空的“无底洞”。

4、财务管理不规范，政府财政不堪重负。当前培训中心普遍存在资产帐外管理、资产出租收入难以收回、挪用财政资金、违规占地、未经审批擅自搞基本建设等问题。财务管理的不规范只是一个表面现象，一些领导在这里随意搞招待等，这不但增加了财政的负担，并且影响了政府对公共事业的投入。

5、人事管理不善，员工素质不高。培训中心经营者往往文化水平不高，缺乏现代经营理念和管理方法。一方面专业人员很少受过系统培训，而普通员工更是存在培训不足，服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。另一方面培训中心由于实行事业编制，人员流动困难，从而导致人才闲置，人才浪费情况严重。

二、经济型酒店的发展现状和前景

1、经济型酒店的定义。经济型酒店作为一种新兴产业，是经济发展和社会生活的产物，它与全服务型酒店不同，是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。根据其特点和中国的实际情况，可以把经济型酒店的定义为以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业。

2、我国经济型酒店的发展现状。经济型酒店在上世纪90年代被引入中国，以干净、舒适、方便、实惠为主要特征。国家商务部的2006年统计数据显示经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。可预见,在未来几年，经济型酒店还会保持同样的速度迅速发展，成为我国酒店业的后起之秀。

三、机关培训中心转型的意义

机关培训中心向经济型酒店转型是一种全新的发展思路，既利于培训中心的改革，又利于我国经济型酒店实力的增强。

长期以来，事业单位是机关的附属物，是一种特殊的主体，机制陈旧，缺乏活力，难以发展。通过改革，一是盘活了国有资产存量，促进国有资产保值增值；二是在置换国有资产的同时，吸纳了大量民间投资和社会投资，使社会资本大幅度增加；三是可以释放人的潜能。对于经济型酒店而言，机关培训中心向经济型酒店转型对于壮大我国经济型酒店的规模，降低经济型酒店的成本，提高我国经济型酒店的国际竞争力有重大意义。

四、机关培训中心转型的可行性分析

1、政策支持分析。机关培训中心向经济型酒店转型是适应事业单位体制改革的需要。现有的许多的机关培训中心都是所在部门的下属单位，实行的是事业编制管理，具有一定的行政级别和财政拨款。目前正在进行的经营性事业单位改制转企是事业单位分类改革的一项重要内容，是继国有企业改革后的又一次社会变革。将机关培训中心推向市场，实行政企分开，参与市场竞争，进行市场化经营或通过拍卖、置换、改造等方式进行妥善处理。按照企事分开和机构剥离的原则，采取多种形式转企改制，推动宾馆、招待所、培训中心进入市场，使其真正成为市场竞争主体和独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，使国有资产逐渐淡出服务业经营。事业单位体制改革为机关培训中心向经济型酒店转型提供了政策上的支持。

2、市场潜力分析。目前国内对经济型酒店的需求量很大，但有效供给相对不足，而且面临国外知名经济型酒店的挑战。机关培训中心转型为经济型酒店后，能有效增加供给，壮大力量，提高竞争力。

（1）市场需求日益增大。经济型酒店在中国是新兴产业，成长迅速。一是随着大众旅游的兴起，经济型酒店以其价格适中，质量上乘，服务优质等特点，成为大众旅游者的首选。二是中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展，同样产生了对经济型酒店的巨大需求。一些设备豪华，装修考究，服务优良，能大幅度降低价格的新型酒店业，开始受到商务旅行者的青睐。三是随着中国入境旅游的发展，国际游客对经济型酒店的需求也逐渐上升。

（2）有效供给相对不足。我国经济型酒店市场存在严重的供给不足，行业增长空间非常大。业内人士分析认为，以国内旅游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算，若我国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半标准，我国目前经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍增量空间。因此，机关培训中心向经济型酒店转型可以有效增加市场供给，提高国内经济型酒店竞争力。

（3）资源优势分析。机关培训中心可以为向经济型酒店转型提供必要的硬件设施。党政机关和企业的培训中心在一定程度上是专门的培训与会议场所，但许多培训中心实际上是以疗养院、度假村的形式和要求建造，其设施设备作为培训中心的组成部分，具有较大的问题和弊端，但却为各类培训中心向经济型酒店转型提供了良好的硬件设施基础，可以节省不少人力物力。机关培训中心可在现有情况下，按照经济型酒店以家居精致、简洁为目标的改造要求，关停部分设施，减免部分服务功能，对培训中心的陈旧设施设备进行改造和适当装修。这样投资不大，但却达到了舒适、便利、卫生、安全的基本条件。由培训中心改建成经济型酒店大大降低了投资成本，从而使经营成本也降低不少。

（4）投资收益分析。在中国，经济型酒店一般为一二千万元的投资，再加上利用培训中心原有的硬件设施，投资比较低，人力成本也相对较低；在用工数量上，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1∶1.2以上，而经济型酒店一般在1∶0.5以下。经济型酒店达到每年10%的回报率。中国经济型酒店的平均出租率高达85%~90%，在正常情况下，高星级酒店需要10年才能收回投资，而经济型酒店仅需5—6年即可收回投资。同时，经济型酒店是结合物业与酒店的优质项目，政策环境较宽松，审批较容易，因此进入壁垒较低。机关培训中心属于党政机关管辖，其知名度较高，人脉也较广，能在更大的社会范围内吸引投资，向经济型酒店过渡。五、转型的具体实施办法

培训中心向经济型酒店转型的具体实施有两大重点，一是国有资产的转让；二是内部人员的管理。

1、资产转让。资产转让是培训中心转型的第一步，主要有三个阶段，即资产评估阶段、专家复审阶段以及出让阶段。资产评估的重点和意义就在于明确资产出售范围，合理确定资产出售价格，方便加强资产租赁合同管理和后续管理等。专家复审的主要目的是增强资产评估的科学性和合理性。培训中心的资产出让可通过多种方式进行，一是进行股份制改革，国家以培训中心资产折合成股份，以物资形式参股，市场投资者以资金形式参股，成立股份制酒店。二是通过各种关系渠道由民营企业全盘收购，然后进行投资建设，或者机关培训中心与其他企业签订合同，以协议出让的方式实现资产转让。三是举行拍卖会，通过公开拍卖将培训中心资产经营市场化，拍卖的方式更加透明化，更加符合公平公开的原则。

2、内部人员管理。经济型酒店人员配置精简，通常是一人多岗，这样既降低了经营成本，也减少了管理成本。培训中心隶属于党政机关，缺乏有效的考核机制和激励机制。将原有培训中心人员转化为经济型酒店服务人员，关键是如何提高从业人员的素质，主要做法有以下几点。

（1）更新观念。按需设岗，因事择人，摒弃传统的任人唯亲的“人治”制度，量才使用，防止权利过分集中，造成人浮于事，增加管理成本。

（2）激励机制。建立完整的激励机制，针对不同职务层次设计分类考核体系，引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、服务人员和工程技术人员的德、能、勤、绩全面进行考核；建立多样化的工资分配制度，将工资奖金与员工业绩和顾客评价挂钩；竞争上岗，在企业内部实行优化组合，双向选择，全面引入竞争机制，增强从业人员的忧患意识，切实解决原单位内部的各种弊端；同时以人为本，建立有效的精神激励机制，尊重、理解、关心员工，以激发员工的上进心和积极性。

（3）管理培训。酒店的人力资源管理水平，很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训，鼓励工作人员利用业余时间或在职学习，提高自身的业务知识和技能，进而提高人力资源管理水平。

六、结论

针对机关培训中心的弊端，许多专家学者早已开始了对它的改革和转制的研究。经济型酒店目前正处于黄金阶段，其市场需求量大，投资少，回报率高，而且对硬件设施的要求与培训中心现有设施相似，是值得研究的新途径。但由于长期积累的各种弊端，转型面临着资产转让、人员管理等诸多问题和难题，还需进一步探讨。

【参考文献】

[1]朱红利：当前事业单位人力资源管理中存在的问题及对策[J].人事人才，2007（1）.

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[4]李松：培训中心离“阳光”有多远[J].思索，2006（6）.

店长培训心得体会例6

酒店行业作为劳动密集型的服务行业,有计划的、系统的员工培训对提高员工素质尤为重要。它不仅关系到酒店员工队伍的稳定,也是酒店服务顺利、高效、优质的保障。

一、我国酒店业员工培训现状分析

目前,我国酒店行业处于调整中的成长期,具有较好的发展前景。服务质量管理已成为酒店经营管理的关键要素和核心内容,提高服务质量是酒店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。

中、小酒店普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决战的思维定势,导致经营方向迷失,经营领域模糊,盲目性、投机性、随意性特点突出。本文以绍兴国际大酒店员工培训研究为例来阐述酒店员工培训的重要性。

二、如何正确认识酒店员工培训的重要性

员工拥有正确心态和娴熟技巧,自然也就具备了良好的敬业精神。当员工无法有效地完成自己的工作时,就会形成工作压力,并在各方面表现出来。成功的培训能通过员工技能的提高,有效减少工作压力和增加工作乐趣,减少人员流动和流失。通过培训,员工会感激企业为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会,自然有效地增强企业的向心力和凝聚力。

美国培训专家L・C・小福雷特斯在其《餐旅业人员培训》中指出:“一个不培训的决定,实际上是一个不要效率、不要利润的决定”。酒店的竞争归根结底是服务质量的竞争,其实质就是员工素质的竞争。酒店员工培训有以下重要性:

第一,管理手段。员工培训是一种管理手段,通过培训缩短员工学习时间;提高工作效率;减少威胁客人与员工健康和安全的隐患;减少事故发生等,管理者可以通过培训员工大大提高管理的效率。管理人员传达管理理念,展现自己人格魅力。

第二,提高酒店员工素质。海尔的张瑞敏曾说:“员工素质低,不是员工的错,员工的素质得不到提升,就是我们管理人员的错”。

第三,营造酒店文化和团队精神。加强集团战略和品牌影响力是酒店发展的中坚力量,创造独特的酒店文化能够给顾客耳目一新,为之一振的感觉,团队精神则是创造文化的动力枢纽。引导酒店员工认同酒店文化。让员工在培训中的时候多参与讨论,让他们发表自己的意见和看法,宣传酒店文化,有效地推动酒店文化的建设。

第四,激励机制。培训可以提高酒店员工的社会竞争能力和就业能力,提升技能和扩大知识面,为其个人发展做准备;通过培训可以减少因“无用功”而造成的工作压力和心理疲乏,增强自信、自尊和成就感以及对工作的自豪感等等。员工的满足和自觉性也会很大地提升企业的管理效率。

三、如何建立完善酒店员工培训体系

建立完善的酒店员工培训体系,需要多借鉴和学习国内外优秀的酒店的培训方法,特别是一些知名品牌酒店。一个完整的培训体系应该包括:领导、师资、教材、基地等要素。这也是作为一个酒店的培训管理部门必备的条件。在酒店的培训得到充分重视以后,师资队伍和教材的建设就显得极为重要。

建立和发展完善的培训教学体系,不断提高培训的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。不要总是流于形式,应该转变意识观念,认认真真开展培训工作,同时要做好培训的效果评估工作,而不是“虎头蛇尾”,应当使培训成果转化为经济效益。

酒店应力求使这些因素能朝着正方向引导员工,努力做到培训工作与酒店目标规划的有机结合,使培训工作有助于酒店总体目标的实现(见图1)。

另外,在培训中,根据职级的不同,分为经理、主管、领班、服务员四个层次,由于层次的不同,从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员,组织技能竞赛等实操活动;对于主管和领班,通过观看光碟,然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训,提高强他们的知识和管理能力;对于高层管理者,主要是加强对最新管理理念的培训,增强个人领导魅力。

四、结束语

笔者在绍兴大酒店,从事酒店人力资源管理工作多年,深刻地理解到正确认识员工培训的重要性。以人为本的人力资源管理制度是酒店创造一种制度环境,能够让员工体现自己的价值,从而为酒店更好地服务。

参考文献:

店长培训心得体会例7

培训第一天：专家深入分析行业现状

培训第一天，魅祺娜教育专家团队结合自己多年的市场经验，对目前美容院经营现状进行了总结：1、美容院经营时间越久，流失的客源却越多，老顾客忠诚度不高，成为美容院最头疼的事；2、在美容院原本应该是享受、放松、修身静心的，可很多顾客却反映是“受罪”；3、美容院没有凝聚力，员工没有忠诚度，缺乏归属感；4、美容院太依赖人来做业绩，导致经常性的人才匮乏；4、自己辛辛苦苦几年培养出来的员工，却在自家店的附近或其他地方自立门户，更郁闷的是还带走了很多老顾客；5、顾客拒接美容院的电话，不回复美容院发来的短信，活动邀约有困难；6、很多老板经营一家店觉得很轻松，但一开分店，就发现力不从心，不知道如何管理……

魅祺娜教育专家将这些难题罗列出来后，立刻引起了美容院的强烈共鸣。而随后教育专家针对这些问题所做的透彻分析，更是让美容院经营者们茅塞顿开。

一、薪资制度问题

大多数美容院的薪资结构会选择两种：“低底薪+高提成”或“高底薪+低提成”，前者有利于稳定员工，不利于调动员工积极性，容易造成互相推托工作，从而在顾客中形成不良影响；后者有利于调动员工积极性，但会给美容师造成不小的销售压力。

魅祺娜教育专家认为，美容院的薪资结构不合理，会影响美容师的服务积极性和销售竞争性。主要体现在员工薪资结构属于“高底薪+低提成”，导致部分员工满足现状，缺乏主动精神。所以，建议采取“低底薪+高提成”的薪资结构，以利于美容院的长远发展，加之配合新的服务项目、好的推广方案，降低美容师的销售压力。

二、教育体系问题

美容院教育系统一般分为专业知识培训、销售技能培训以及其他相关项目培训等。一般来说，美容院认为最有价值的培训是前两种，因为它们能直接产生销售业绩。

魅祺娜教育专家建议，所有持续增长盈利的店都有较完善的教育系统。美容院一定要选拔一名技术和销售技能最好的员工，充当店内的培训l辅导员，负责督促和带动店内的日常技术培训、销售技能交流。作为品牌商，魅祺娜教育专家团会对合作美容院的经营进程时刻保持关注，定期拟定相关课程，强化对美容师的素质提升，帮助美容院增强竞争能力、盈利能力。魅祺娜企业大学开设的营养学、皮肤疗养学、日式皇室手法、顾客消费心理学、员工职业生涯规划、绝对成交销售等课程，已经形成了一整套相当完善的基础培训体系，通俗易懂，完全能够在满足美容师的专业基础知识需求后，促使其销售技能再次提升。

三、店内项目结构等问题

通过和美容院店长沟通，魅祺娜教育专家发现不少美容院服务项目设置不合理，主要体现为：留不住消费能力强的顾客，顾客不愿意介绍朋友来店里消费。例如湖南芙蓉坊店，2009年2月成立，连续亏损，8月份引进魅祺娜品牌。之前该店主要经营项目是丰胸及纤体，但在一个区域内有丰胸与纤体需求的顾客是有限的，时间一长就会产生诸多问题。为此，魅祺娜教育专家建议其做了一些策略性调整　1、合理安排店内服务项目的比例，如面部项目占40％、身体项目占60％，或功效项目占20％、养护项目占80％，或者可以保留店内的特色丰胸与纤体项目：2、提升服务水平，招募高素质店长参与经营管理3，专家团给出了两三套不同的社区拓展宣传方案，旨在加强和推动芙蓉坊店在周边社区的形象声誉。在魅祺娜教育专家团队的帮助下，湖南芙蓉坊店从8月下旬开始，经营局面就迅速好转，11月和12月两个月净利润均超过10万元。

培训第二天：目标100％达成系统、标准化预约管理系统培训

培训第二天，魅祺娜教育专家团队以“目标100％达成系统、标准的预约管理系统”为主题的培训课，重点介绍美容院如何更加合理、科学地制订每个月的目标和实现真正的预约管理。

魅祺娜教育专家指出，多数美容院为店里制订经营目标都会依据4点：1、上个月的业绩：2、店里的员工数量；3、促销活动情况；4、店里每个月的费用开支。这样制订经营目标严重缺乏科学性，最终也很难完成。只有进行系统的管理目标设定、管理执行、目标达成培训，才能帮助美容院取得最佳的目标效果。同时，多数美容院实行的顾客预约制度还处于初级阶段，完全没有给顾客定要预约的理由，所以美容院更有必要进行标准化预约管理系统培训。

培训第三天：标准美容院早会流程和夕会内容培训

美容院每天的早会一般有两方面作用一是提升员工士气，增强团队信心；二是让每位员工清楚地了解自己每天的工作内容。而夕会则可以理解成总结会，总结每位员工当天的工作业绩，同时让经营者了解店面的赢利状况。培训第三天，魅祺娜教育专家团队专门就店面早会和夕会的标准化流程进行了培训，帮助合作伙伴实现轻松管理。

会后感言：获益匪浅

在培训会的毕业典礼上，很多美容院代表感慨万千，把此次培训会比喻为美容院管理的一次“革命”。云南雅致美容休闲会所的顾问小王说道：“我们店的知名度和业绩都做得不错，但是在管理上很欠缺，通过这次培训，我真正弄清楚了店里经营的每个环节，相信过不了多久，我们的店就会跨入一个发展的新阶段。”

成都名媛美容中心的店长表示，她们店里以前每个月制订的目标基本上都很难完成，以至于后来订目标就成为了一种形式。培训后，她才真正明白以前制订的目标为什么总是完不成，合理的目标应该怎样制订。

店长培训心得体会例8

摘　要：随着国内酒店业的快速发展和酒店管理的日趋成熟，越来越多的星级酒店都开始认识到酒店的发展需要有人才的保障。酒店的竞争就是人才的竞争。要提高酒店企业的核心竞争力，就应该提高酒店从业人员的素质。员工培训作为人力资源开发的重要组成部分，对提高员工素质，增加酒店内部凝聚力、提高酒店核心竞争力具有重要作用。本文以沈阳某酒店的员工培训为例，剖析了目前国内大多数酒店员工培训中存在的问题，并针对这些问题提出相应的解决对策。

关键词 ：星级酒店；员工培训；问题；策略

中图分类号：F719.3文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0172-05

收稿日期：2014-08-19

作者简介：于江（1964-），男，辽宁瓦房店人，讲师，心理学硕士，从事旅游管理、消费者行为研究。

一、引言

随着我国加入WTO之后，外资大举进入饭店业，是本来就十分紧张的饭店业市场竞争更趋白热化了。在这严峻的现实面前，饭店业管理者终于明白：当今是“人才”的时代，谁拥有高素质的“人才”，谁就拥有成功，拥有明天。我们知道，饭店的经营管理活动能否正常运行，能否为顾客提供高质量的服务，在很大程度上，取决于饭店员工的素质高低，而员工素质的高低又与员工培训工作的开展密切相关。所以许多饭店不惜花费大量的人力、物力、财力来培训各层次的员工，把提高员工素质，进而提高饭店整体素质作为培训的根本目标。根据美国饭店业协会对纽约饭店业的统计，通过培训可以减少73%的浪费，特别像客房部、洗衣部、餐饮部等损耗较大的部门。

我国目前大多数酒店的培训重表面轻实际，使培训流于形式，对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。那么酒店到底怎样开展针对性的有效的培训？怎样使培训的方法非富多彩？怎样使培训的形式让员工喜闻乐见？怎样激励员工参与学习的兴趣？怎样使培训知识转换为工作效率？怎样使培训工作密切联系饭店管理的需要？这些都是需要我们认真研究的问题，只有将这些问题了解清楚、研究透彻，才能使酒店员工培训系统更加完善，提高酒店的市场竞争力。

二、酒店员工培训的必要性

在酒店业的一些研究中发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的3倍。国内外先进的星级饭店历来十分重视提高员工的素质，把员工培训放在举足轻重的位置。员工培训是饭店服务质量和竞争力提升的重要途径，是酒店人力资源管理与开发的重要内容，也是一种最有价值的双赢投资，对于酒店的长远发展具有重大的意义。

（一）培训给酒店带来更高水平的服务质量

为了保证酒店的服务质量，绝大多数的酒店管理者几乎都坚持“员工先培训后上岗”的原则。酒店员工的培训是以提高员工的整体素质、服务思想和意识以及规范员工的服务流程为基础的。饭店可以通过培训，新老员工掌握新知识和新技能的能力可以得到加强，劳动熟练程度也会得到提高。[3]酒店业的生命往往是由员工服务质量的高低来决定的。酒店进行员工培训即可使员工在职业道德和使命感的意识有所提高，增强酒店的凝聚力和向心力，又可充分发挥员工的积极性和创作型，将热情、规范、优质、高效率、高质量的服务视为自己的责任和义务。同时酒店还可以根据客人对酒店产品不断变化的需求对员工进行培训，促使员工掌握更多的服务技能和手段，提高服务质量。特别是在我国加入WTO后，来华旅游的外国客人的数量不断增加，这就要求酒店员工掌握多种外语，以提高对客服务质量。

（二）培训能让员工了解酒店的文化和核心价值观

对饭店新员工的入职培训又称为上岗引导。大量研究表明，上岗引导即入职培训是组织社会化的一个重要方式，这种培训计划通过给新员工提供各种形式的信息，在组织社会化的过程中发挥着重要的作用，它使新员工学会成为一个有奉献的饭店员工。有效的入职培训（上岗引导）对新员工会产生深刻和持久的影响，甚至决定了他们今后的工作绩效。

企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心，强调凝聚企业归属感、积极性、和创造性。从经济学角度来看，企业的各种人力资源管理政策、制度属于正式制度，而企业文化实际上是属于企业的非正式制度。企业文化在酒店管理中同样起着十分重要的作用，酒店比起其它生产和经营性企业更能体现管理者的领导才华与风范，由于酒店就像一个大家庭，企业文化的渗透更容易起到凝聚、激励、导向和约束作用。

以沈阳某酒店为例，员工从加入该酒店的第一天起，就开始接受入职培训，培训的内容包括该集团的历史、经营之道、待客原则、企业文化和服务意识等，通过入职培训将新员工融入到该酒店这个大家庭当中，使每一位员工都感到成为该酒店员工所肩负的使命感。

（三）培训能增强员工的集体意识，增加企业的凝聚力

酒店的服务或管理工作不是某一个人或几个人就能做好的，需要酒店的全体员工的协作配合才能实现其预定目标.通过对员工的培训，尤其是各部门间的交叉培训可以让员工增进相互之间的了解和理解，并能够设身处地为其他部门或员工着想，做好配合工作，且能在出现问题时及时弥补其他部门工作的不足，体现出良好的服务意识和团队精神.

接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意留在企业等，因此对酒店有着短期和长期的积极的影响。比尔·马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。

（四）培训能够促进员工的自身发展

一些打算在酒店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习，给予各种培训从而促进他们事业发展的酒店。而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。

在现代酒店业的发展中，对员工的各方面的要求越来越高，每个员工也有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味、最终导致员工流失、尤其是优秀员工，其自身发展的需要更加强烈。通过培训，新员工可立即进行工作，老员工则可扩大视野，且都能学到许多新知识和较为先进的工作方法以及操作技能、技巧、增长本领，提高服务效率，进而增加个人收入。另外，培训能使员工在学会做好本职工作的基础上，开始学习上一层次的工作，有助于扩大知识面和扩展工作领域，并接受新的管理理论的熏陶，为晋升发展创造必要的条件。

三、酒店员工培训中存在的问题

现在很多星级酒店无论是国内品牌还是国际知名品牌都认识到将来酒店竞争实质上就是员工素质的竞争，谁能拥有具有竞争能力的大批人才，谁就能掌握竞争的主动权，然而获得人才的途径之一就是对现有的员工进行多种多样的培训。因此越来越多的酒店开始重视员工培训。但当前酒店业的培训却存在一些怪现象：一些酒店将原本非常重要的培训形式化，而对一些并非重要的培训重要化。因此在酒店培训中还是存在很多问题的。

下面以沈阳某酒店为例来分析下酒店培训中存在哪些问题。

沈阳某酒店是一家五星级酒店，是美国著名集团在中国大陆命名的酒店，酒店邻近国际商业区，领事馆区；距市中心和沈阳北站仅十分钟车程，距沈阳桃仙国际机场只需十五分中车程。酒店于1999年开业，共有房间436间套，普通标准间面积38平方米。酒店拥有游泳池、桑拿、健身房等娱乐设施。酒店拥有上海、广东、日本等菜肴。会议室可容纳300多人。纵观该酒店的培训进程，在员工培训的观念、形式、内容和模式等方面，基本处于传统的培训阶段，与国外先进的酒店培训仍然存在着较大的差距，酒店员工培训上的问题主要表现在以下几个方面：

（一）酒店领导对培训不重视或者太重视

1.对培训不重视

刚被酒店录用的员工首先要接受的是入职培训，然而应由三天来完成却被缩短为两天或者先上岗后再进行入职培训。许多酒店管理者对培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，只是把培训作为酒店管理工作的一种点缀，忽略其作为管理工作的职能。一些饭店认为培训师是可有可无的，培训工作耗时、耗力、耗财，不做培训酒店工作依然可以运转，在需要的时候有酒店管理人员适当培训一下就足够了，从而导致培训投入少，培训体系不完善。

2.对培训“太重视”

该酒店也给员工做了不少培训，但是很多培训都很死板。培训完，很多员工只是把培训中的理论知识带到实际工作中，却没有灵活运用。酒店大多数领导过于重视培训，若没有立竿见影的效果，则会把错误和问题归结为培训部门的工作没有做好。

有许多培训部的经理经常感慨这样的一句话“不培训有错，组织了培训那是大错特错”。为什么他们会有这样的想法呢？这是因为许多培训部经理在组织完培训后，如果员工没有在几天内得到一个改变，则会认为是培训工作没有做好。其实这是大多数酒店管理人员对培训人员对于培训的认识不清楚，他们一味夸大了培训的效果。

培训是可以在一定程度上灌输给培训参与者正确的概念或工作技能，但真正要深入人心，达到一个质的改变应该是一个长时间，潜移默化的过程。

（二）酒店只重视基层员工的培训却忽视管理人员的培训

很多酒店的高层管理者，一谈到服务质量问题，立即就会想到培训，立即会想员工的培训是不是及时，内容是不是完整。他们往往忽略了员工在进行培训的同时，他们的管理上级，即其领班、主管甚至部门经理也需要培训。

该酒店在这一点上做的就不是很好，基层员工每个星期都有好几场培训，如工作技能培训、英语培训、礼仪培训等。但是管理层几乎要一个月左右才培训一次，而且培训只是走形式没有实际效果，因为大多数领导工作繁忙，有时只是来培训教室签名报道后就离开了。由此可以看出酒店对管理人员的培训是相当不重视的。

现在是科技发展的时代，酒店管理需要的知识更是五花八门，不要求部门经理所有知识都精通，但必须能做到时时充电，跟得上世界潮流发展的步伐。如果管理人员总不接受培训，对自身的素质不加以提高，经营观念不经常更新的话，不但其管理方式会越来越不合员工的要求，管理效果也会越来越差，最终被时代所淘汰。

（三）培训被认为只是培训部门的事情

很多酒店都有培训部，很多其他部门的管理人员都认为培训就是培训部的事情。下面以该酒店的一次培训为例，来分析下到底培训是不是只是培训部门的事情。

为了让酒店员工了解更多的防火和灭火的知识，酒店安排了一次实际操作灭火。酒店本打算是在星期二进行培训，但是当培训老师准备要培训的时候发现本应有30个人来参加培训却只来了不到十人。由于人员太少，培训部把培训取消，改为星期四。后来才知道原因，一是因为户外的天气太寒冷，员工怕冷没有来参加。二是有些部门根本就没有通知其部门的员工来接受培训。

由上可以看出培训并不只是培训部门自己的事情。首先，培训在开展课题调查和培训人员组织的时候，需要酒店各部门相应的配合。如果酒店各部门没有很好的贯彻和执行培训课题调查，没有在培训的时候组织本部门的相关人员参与，那么一个培训就不会有针对性，也不会有培训者来参加。其次，培训是否有效果并不能在培训课上看出来，而是要在实际的工作中不断的监督和管理培训者，才可以把培训的知识灵活运用。因此，培训绝对不只是培训部的事情，它是一个需要酒店各部门良好配合的事情。

（四）只重视培训计划和过程而轻视培训效果与考核

该酒店的很多部门每个星期都会有几场培训，例如英语培训。中餐厅选择在每周三进行英语培训，每个礼拜餐厅员工都要接受近两个小时的培训，这也让她们有了学习英语的机会。该餐厅主要是以粤菜和沈阳菜为主，也有很多外宾来品尝美食。但当有外国客人来用餐时，总是原来英语基础就很好的员工去服务，而其他员工却不敢上前，没有运用上培训的内容。

有培训就真的有效果吗？这是很多酒店一直的疑惑。很多酒店只是重视培训过程和形式，却没有对培训效果进行有效的跟踪与考核。培训考核未能与员工奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，又影响培训的效果。忽视培训效果跟踪与信息反馈，酒店缺乏一套对培训效果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。

（五）培训的内容简单，方法老套单一

很多酒店在培训前对培训没有做认真的调查与分析，没有针对性和实用性，也没有针对成人的学习特点和酒店的实际需要出发。很多酒店只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入酒店后员工完全依靠个人的自觉性工作和学习。因此酒店员工会觉得没有自己没有发展的空间，导致员工流动率大。

酒店的培训方式主要是采取大课堂的形式，由培训部事先安排好培训课题、培训讲师、培训时间和培训地点，有的甚至只剩下时间和地点，操作的思路可能是几年都没有改变过的。而且酒店也不会对员工进行分层培训，例如：该酒店的英语培训，总是将很多人聚集到一个大课堂来培训，然而他们没有想过，很多来酒店实习的实习生，本来英语基础就很好，却还是要浪费时间参加很简单的英语培训。

（六）重技能轻观念

当前有些饭店对培训的要求较低，认为员工只要会做就能适应饭店的要求。当然，员工技能的娴熟与否会影响饭店的工作效率，应该是培训的重要内容之一，但绝大多数宾客不会在乎客房中垫单、床单和毛毯的中心线是否成一线；也不会因餐厅中的餐碟距离桌边不是1.5厘米而投诉，他们更为注重的是礼貌、卫生和效率等。因此，只有具备了正确的观念和意识的员工，才会在日常的服务与管理工作中发挥主动性、积极性和创造性，才会具有工作责任心，使宾客真正满意。因为观念、意识决定人的行为，所以，在培训过程中更应该强调员工的观念和意识。

（七）重前台轻后台

该酒店曾经发生过这样的事情，酒店的客房出现了一些故障，而且顾客就正在房间里，所以楼层服务人员就打电话通知工程部立即来维修。但是工程部的员工迟迟没有来维修，导致了顾客的不满，因而投诉。像这样的问题还有很多，比如，餐厅里有很多客人来用餐时，服务员经常需要恳求厨师调整出菜的速度等。

由上可以看出，很多酒店所进行的培训一般都针对了前台部门，也就是直接对客服务的员工，如客房、餐饮、前厅、康乐等部门。却忽视对后台部门进行培训，如安保，工程等部门。因此酒店的前台部门员工的服务和素质都有一定程度的提高，但是后台部门的服务质量和态度就会存在很多问题。如是不进行后台部门员工的培训，就会导致他们的服务意识、礼貌礼节、工作态度等都达不到酒店的标准，进而影响酒店整体的服务质量，使酒店不能满足顾客的需要。

四、酒店员工培训策略

（一）酒店应重视培训，树立正确的观念

1.酒店应重视培训，树立培训新理念

酒店的高层领导和部门经理一定要真正重视培训。饭店领导要经常关心过问培训的进展情况，必要时也可以模仿客人的身份来参加培训。这对员工是极大的鼓舞。要想获得良好的培训效果，就必须进行周密的计划。[6]任何部门都应把培训工作列入日常工作程序，使培训工作持续不断，常抓不懈，摒弃“培训只是培训部门的事情”的错误思想。

2.树立正确的观念

（1）培训可以让员工得到提升，但并不是员工按规章工作的根本。培训所能给员工的是一种正确的观念或工作技能，是培训参与者得到自我提升的一种方法。员工参加完培训大概只能记得培训课上15%的内容，所以对培训效果的监督和管理师非常重要的。如果酒店只有严厉的管理而没有培训，那么员工的工作会不统一，员工也没有自我发展和提升的途径，从而对酒店产生不认可的情绪。

（2）培训是长期的战略。培训对于酒店是有好处的，但是它的好处并不是第二天就能看得到的。培训参与者在参加完培训后需要时间对所学的内容进行消化，最后成为自己的一个职业素养，这一切都是需要时间的，而不是立竿见影的事情，所以酒店领导应该清楚这样的一个过程，应该有足够的耐心等培训出成效，而不是总想着培训第二天就有翻天覆地的变化。

（3）培训是各部门的规划和合作。培训应该是多体系的不同部门的合作。在培训策划阶段，各部门间的合作就应该开始了。各部门应该积极配合培训部对培训参与人员的需求进行调查。在培训开展时，各部门应根据培训的时间做好培训参与人员的班次，保证培训时的大家到课率。培训如果没有部门配合，就会变成培训部光杆司令喊口号。

（二）丰富培训内容，采取多样化的培训形式

1.丰富培训内容

一般说来，酒店培训内容应该包括职业道德培训、知识培训、技能培训和素质培训。[7]目前酒店在培训内容上强调学用结合，按需施教，就是需要干什么就学什么，缺什么就补什么.无论是酒店的一般员工还是管理人员，以上几点是必不可少的培训内容，也可以成之为酒店的基础培训。当一切外在的辅助条件得到改善后，就要着手进行具体的培训活动了。一般情况下，培训包括五个步骤，他们分别是：培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施以及培训的总体评价。

2.采取多样化的培训形式

（1）岗前培训，主要是针对新入职的员工，一般为期五天。岗前培训主要是采用导师授课的形式进行，培训的内容主要包括酒店的概况介绍、酒店的企业文化、员工守则解读、员工仪容仪表培训、员工职业心态调整、酒店从业人员的职业要求以及基本技能培训等，最后以考试和写论文相结合的方式进行考核。

（2）岗位技能培训，由部门经理安排到缺人的岗位上，熟悉岗位的操作业务的“师傅”负责一对一的业务指导，直至员工能够独立上岗为止。

（3）回炉培训，工作三个月以后正式员工均需要参与回炉培训，包括加强员工主人翁精神、员工集体感的相关课题，员工工作中的突发事件处理以及ISO知识的学习等巩固课程。

（4）外语技能培训，酒店各部门每周都应该有一天进行英语、日语餐饮用语培训，一般为两小时，由外聘的专业外语老师上课。同时每半年均有外语水平的考核以及内部承认的认证，通过相关级的认证能获得每月的补贴奖励。

（5）岗位轮换培训，根据工作的需要，酒店原有工作人员调换做岗位或者对新进的管理人员的培训时，按照新岗位的要求，实行轮岗培训。

（6）户外拓展训练，主要是在酒店工作满一年，积极上进，有发展潜力的员工。通过拓展训练，激发队员的团队精神，引导队员“挑战自我”等。

（7）员工学历教育，酒店和电视大学等相关高校实行共同办学，员工可以参加半工半读的中专、大专班，酒店为员工预先支付一半学费。此外还实施各种奖励政策，鼓励在职员工继续学习，提升自我。

（8）管理沙龙讲座，酒店可以在每一季度举行一期管理沙龙，更具每季度的学习主题邀请企业高层管理者开展相关的讲座，员工可以自由参加。

（9）管理人才储备的发展型培训，酒店可定期组织将要提拔的业务骨干和新提拔的管理人员进行晋升培训，帮助他们搞好角色的转变，学会从管理者的角度去行动和思考问题；学习、进修、考察等“送出去、请进来”多种形式相结合，注重对管理人员的知识更新方面的培训，使管理层在观念上增添新鲜因子，开拓思路，激发创新，避免出现坐井观天的现象。

3.实施全方位深层次的大培训，确保服务水平全面提升

（1）培训与晋升相挂钩，培训与督导相结合。酒店岗位培训面向酒店所有员工，做到人人通过培训得到开发，将受训后的考核成绩和现实表现作为员工晋升和工资定档的重要依据，使员工在岗培训制度化、激励化。酒店人力资源部要施行培训、质检分工不分家，通过质检发现问题，通过培训解决问题，形成质检、培训、再质检、再培训的良性循环，把各种培训的内容不折不扣，督导到位的执行下去。

（2）开展各种主题培训活动。酒店的培训应注重员工的主动参与，酒店可结合实际经营状况，选择在合适的时期围绕某个主题开展特色培训活动。如在员工中开展“主动服务”、“超前服务”、“让客人惊喜”、“收集客史档案”、“设备设施养护”等活动，通过员工的主动参与，在实践中悄然提升员工的专业素质和专业技能。

（3）开展交叉培训活动，大力培养“复合型”人才。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个岗位工作需要的培训方式，现已被越来越多的酒店作为保持员工素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。酒店组织员工参加对其他岗位基本技能的复合型人才培训，既可缓解某岗位繁忙时人力不足的压力，又满足了员工求知、求发展、求变化的需要，还加强了各岗位各部门之间的相互沟通。在遇到急难险重的接待任务时，复合型人才能大显神威，给客人带来优质的惊喜服务。

（三）分层次对员工进行培训，不能“一刀切”

酒店是一个综合性的劳动密集型行业，有许多岗位，专业繁多，技术工种齐全，人员构成复杂。因此饭店的培训必须有针对性。根据培训对象的不同，可以划分为实习生、普通员工、管理人员三个层次。对于不同的培训对象，要实施不同的培训方式和内容。

1.对实习生的培训

首先要重视态度培训。如果学生没有摆正心态，认为实习时浪费时间，那么到最后不仅没有学到知识，反而起到负面效果。培训时要加强他们的自信心，要让他们知道自己是未来酒店的管理者，今天是服务员，并不代表明天依旧是服务员，要让他们给自己一个明确而又合适的定位，并朝这个目标不断的奋斗。其次，加强技能和知识培训。学生来实习就是为了掌握实际操作能力，所以对于他们技能的掌握应该制定一个长期计划，从而不断提高。最后，对培训进行考核、评估，并开发他们的潜能。

2.对普通员工的培训

应该根据能力、潜力、动机、收效四个因素对普通员工进行具体分析，从而确定哪些员工需要培训。如果员工没有提高绩效的潜力，或者也没有这样的动机，盲目地进行培训，那培训所付出的时间往往会与你想获得的收益部相等。

3.对管理人员的培训

对管理人员的培训应分清主次，要结合实际情况来安排培训时间，采取不同的培训方式，既节省时间和节约费用，又能达到预期目的。

（四）建立健全培训效果的评估体系

1.培训效果评估的原因

对酒店培训效果进行评估一般是有以下几点原因：（1）评价培训项目的内容，组织以及管理（包括时间安排、培训材料等方面）是否有助于学习和培训内容在实际工作当中的运用。（2）发现培训项目的优点和缺点。其中包括评估培训项目是否达到了学习的目标；学习环境的质量如何；培训的成果是否转化到实践工作中去。（3）找出哪一位受训者从培训项目当中获益最大或最小。（4）帮助酒店分析培训项目在经济上的收益和成本，并与其它非培训投资进行比较。

1.培训效果的定义及培训效果的四个递进层次

酒店只有对员工的培训效果进行全面的评估，才能改进培训中不足的地方，改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高酒店员工对培训的参与兴趣。培训后酒店要认真地检查员工是否通过培训增加了知识，提高了技术，改变了态度，也就是说培训后管理和规章制度都要跟上，否则，培（下转193页）（上接175页）训的效果会付诸东流。为了确保培训的质量和效果，必须通过建立一个健全的评估机制对培训效果进行评估。

根据柯克帕特里克的定义，培训效果是指公司和受训者从培训中获得的收益，对受训者而言，他们可以认知各种新的技能和行为方式，而企业则可以获得销售额上升和顾客满意度增加的益处。培训效果的评估研究最早可以追溯到1959年，当时美国威斯康星大学Kirkpatrick在其博士论文中开始了培训效果评估方法的研究。Kirkpatrick从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次：反应层面、学习层面、行为层面、效果层面。各层次评估的内容和方法见表1。

五、结语

酒店业作为服务行业的一个重要组成部分，其发展必然要紧跟时代的步伐。当前酒店业的竞争越来越激烈，其竞争的根本就是人才的竞争，因此酒店员工的培训就具有非常重要的意义。但目前星级酒店员工培训中存在很多问题，针对这些问题酒店要提出相应的对策去解决问题。酒店要树立正确的观念，不再认为培训只是走走形式，只是酒店的点缀，而是认为培训会给酒店带来更多的收益，并且自觉、自动地将培训融入酒店日常经营管理之中。酒店管理者要重视员工的培训，要设立专门的培训部门，要对员工进行有计划、有目的的培训。培训部门要扎扎实实的做好每一个环节的培训工作，要把培训工作看成关乎酒店生死存亡的大事。因此，重视培训、重视员工全面素质的提升和酒店文化的认同，把酒店建成学习型组织，通过提升酒店的核心竞争力，从而最终实现酒店与员工的“双赢”，这是酒店获得发展的最根本手段。

参考文献：

[1] 王诺斯.酒店培训工作存在的问题与对策[J].合作经济与科技，2010，（18）.

[2] 李斌.酒店培训体系的建立及运行研究[J].经济师，2009，（08）.

[3] 韩媛媛，Emma，张霞.酒店学堂“淘课”[J].商务旅行，2011，（03）.

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[5] 韩书艳.浅析温州市五星级酒店员工入职培训[J].经营管理者，2013，（13）.

[6] 李三喜.浅议酒店基层员工培训[J].旅游纵览（下半月），2013，（03）.

[7] 钱菁.基于终身教育思想的酒店培训体系构建[J].饭店现代化，2011，（03）.

[8] 刘欢.关于酒店培训的几点思考[J].科技信息，2011，（01）.

店长培训心得体会例9

酒店为员工提供了工作岗位，员工的工作目标以及酒店制定的一系列的策略都是为了给酒店带来最大经济效益，但是酒店的发展与员工的发展并无冲突，而是相辅相成，互相促进的。员工的发展能够促进酒店的发展，酒店的发展又为员工提供了发展平台和空间。因此在制定培训目标时，要以双赢为目的，以培训促进员工发展和酒店发展的良性循环，而不应只着眼于酒店的既得利益，只把员工看成是劳动力而非一个发展的人，具有能动性的人。在对新员工、老员工、基层员工及中层、高层员工进行培训时既要有近期目标又要有远期目标。培训跟着人走，人越成长培训越要深化，才能使员工不断成长不断发展，从而促进酒店的不断发展。当酒店能够为员工提供充足的发展机会和空间时，留住人才自然不会是难题了。

2.丰富培训内容。

要使培训能够真正促进人的发展，培训的内容就应是系统的全面的，而不是只做岗位技能的培训。有关调查显示，酒店员工不仅需要岗位技能的培训，他们更渴望得到能够促进职业发展的系统的培训。企业文化、语言沟通、礼仪、计算机知识等都是员工在职业发展中必需的职业能力。下文将从这五方面论述酒店培训的内容。

2.1企业文化。

企业文化是指企业全体成员共同认可和接受的、可以传承的价值观、道德规范、行为规范和企业形象标准的总称，是物质文化和精神文化的总和。其物质文化外显为企业的产品、质量、服务以及企业的品牌、商标等；而精神文化内隐为价值观、信念、作风、习俗、行为等。价值观则是企业文化建设的核心。培训的过程就是灌输企业文化的过程，好的企业文化如同无形的指挥棒，能够凝聚员工的向心力，为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。因此酒店培训中，不可忽略企业文化的培训，更要重视打造优秀的企业文化，发挥其激励和鼓舞的作用，以稳定人才和吸引人才。

2.2岗位技能。

岗位技能培训，针对提高员工的业务工作能力而采用的提高该岗位工作技能的培训，是现代企业培训体系中最基本的培训内容。包括岗位职责、操作程序、技能、应变技巧及如何开展情感服务等内容。酒店员工通过不断的培训，技能就会有新的提高，在工作中的操作得到了进一步规范，工作效率也进一步提高。业务素质的提高，能够为员工带来更多的成功机会，带来心理上的满足，这种满足感能够促使员工努力争取更大的成功。因此，应重视对员工的业务与技术培训，提高业务素质，培养进取精神，从而提高酒店服务质量。

2.3语言沟通技巧。

在我们的工作生活中，免不了人与人的沟通。酒店员工在为顾客提供服务的过程中也少不了通过语言进行沟通，以便更好的满足客人的需求。较强的沟通能力是酒店员工出色完成服务工作的基本能力，沟通技巧综合体现了一个人的职业素养、专业知识和经验阅历。因此，从方法、技巧、心理上多层次的对员工进行语言沟通技巧的培训是十分必要的。酒店服务工作不仅要求员工有较强的沟通能力，还要具有一定的外语语言能力，以便为来自五湖四海的宾客提供优质满意的服务。在进行外语培训时，要注意语言培训应该是长期的，一次两次是无法使员工具备外语语言能力的，并且语言学习不仅仅是学习某种语言，还要学习这种语言的文化，才能在交流沟通中避免误解或笑话。

2.4计算机知识。

随着科学技术的进步，酒店的不断智能化，计算机已不仅仅用于前台的经营业务，而逐渐向后勤保障系统和楼宇自动化系统发展。普及网络化管理，才能使管理全面升级到智能化管理阶段。网络给酒店业制造了新的竞争载体，通过网络宣传企业形象，开展网上预订客房，最终为酒店带来更多的客源。这一趋势也向酒店从业人员提出了新要求。因此向员工提供计算机知识和操作的培训也是十分必要的。

2.5服务礼仪。

构建和谐社会需要我们学礼、懂礼、守礼、知礼、用礼。作为服务性的行业——酒店，更应该知礼懂礼，因此，酒店从业人员欠缺礼仪知识无疑会成为酒店服务的硬伤。尤其是随着我国对外改革开放的不断深入，商务活动与日俱增，宾客对酒店业的商务接待服务能力也有了更高标准和要求。因而，不仅要对员工进行服务礼仪的培训，从个人形象、举止言谈、对客服务等礼仪方面提升员工职业素质，还应对员工进行商务礼仪的培训，使其掌握商务社交礼仪、会务礼仪、签约、庆典、剪彩等仪式礼仪及涉外服务礼仪，并达到一定的标准要求，符合酒店的形象，满足客人的期望值，创造良好的社会效应及经济效益。同时展现酒店的精神风貌和管理水平。

3.拓宽培训方式。

由于培训方法陈旧，大部分培训都是采取课堂讲学的方式，单调，泛泛而谈，缺乏针对性和实用性，加上培训往往需要占用休息时间，导致员工参与度较低，缺少积极主动学习的兴趣，难以达到预期效果，有的培训甚至成了走过场。因此，要改变以往单一、个体的学习方式，采用头脑风暴法、情景模拟、案例研究等方法进行广泛而深入的交流、研讨，激活创新思维，在团队学习模式中相互切蹉、取长补短，来实现经验和智慧共享，使团队中成员少走弯路、提高工作的效率和效能。此外，班前例会也是最佳的培训时间，利用例会的5-10分钟对员工在工作中出现的问题进行纠正，并进行规范操作的讲解示范，既不会因为占用员工休息时间和培训时间过长导致员工疲劳、抵触，还可以更有针对性的将实际工作中的问题及时改进，形成日积月累式的培训方法。也可借助网络平台开展培训，方便员工自行安排学习时间，并根据自己的学习能力、学习习惯和兴趣进行选择性的学习。

店长培训心得体会例10

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0183-02

酒店业作为旅游业的一个重要产业,其支柱地位越来越受到业内人士及旅游者的重视。而现代企业腾飞发展的关键因素之一就是人的因素,酒店业作为标准的服务行业,人力资源利用、开发更是重中之重。

1 酒店三层次培训模式的主要内容

培训的关键是“区别对待,因人施教”。根据酒店的特点,将培训对象分为三个层次,其效果最为明显。

(1)对于刚工作的新职工,培训的主要目的是使其增加对酒店的熟悉了解,便于以后更好的工作。新员工参加酒店培训可以帮助其了解环境和工作流程,还有酒店的经营理念,使员工在思想上认同酒店,愿意在这里发展。同时还可以有效的减少由于陌生带来的不必要的工作失误和人力上的浪费。酒店员工尤其是一线员工是直接接触客人的重要群体,新员工职业素质直接关系到酒店的服务质量,对酒店发展具有重要的意义。

(2)对于有经验的老职工,培训可以增加他们的专业知识和技能。对于酒店自身,这样既可以提高管理效率,更好的服务顾客,也可以同时减少外部招聘的成本,很多有能力的员工通过培训就可以直接晋升。对员工来说,更是一个很好的机遇,既能给自己充电,也能提高自身的竞争力,获得更广阔的发展空间。

(3)对于中高层管理人员,培训更是使本企业与时俱进的关键。当今世界发展变化的速度不言而喻,如果一个脚步跟不上,很可能就被淹没在高速发展的潮流中。要与时俱进,不故步自封,最好的方法就是管理高层时刻保持着高度的灵敏度,时常参加管理方面的培训。带领酒店始终走在管理高效的前沿。

2 酒店进行三层次培训所遇到的问题

近几年我国酒店业在人员培训方面有大幅度的跨越性进步,但是同时也遇到许多问题。

(1)培训观念比较滞后,培训经费时有不足。对于一线服务人员和基层员工,培训期间员工的各种待遇可能受到不同程度的影响,有些人只重视当前利益,在思想观念上排斥培训,从而无法调动他们的积极性,直接影响到培训的进程和效果。对于高层一些管理人员和酒店经营者,认为自己有经验,没有必要参加培训。同时,认为给员工出钱培训是一种浪费。还有些酒店先期对员工培训支出比较充足,但是培训见效并没有想象的快,所以酒店就会减少支出,使得后期的培训不能顺利进行,培训效果更是微乎其微,也直接打击了员工的信心,严重影响了员工和企业的进一步发展。

(2)缺少培训的整体计划。员工培训是一个比较系统的工程,应该是细水长流的模式,这就要求人力资源部门能制定一个比较完整的、有针对性和长久性的培养计划,使得每一个员工的培训有连贯性、继续性,这样既能引起员工自身对培训的重视,也能维持培训带来的良好效益。而且这样的培训更能培养出管理人才,让有能力的员工得到系统的学习,成为管理酒店的精英。

(3)培训方式单一,模式陈旧,无法调动员工的积极性。现在大多酒店的培训是一个对象、一种模式,突出表现为:给全体员工上课,以死板的方式给他们灌输酒店理念,服务方式。有时候这样的课一上就是半天,枯燥乏味。在实践方面采用老员工带新员工的方式,这种模式不规范,使很多新员工没有办法得到正规的工作培训,反而是可能秉承了前人的错误。而且这种师徒关系还很容易在酒店内部形成小团体,不利于以后的管理和员工内部的团结。

3 构建三层次培训模式的具体对策

(1)转变培训观念。要让他们实际感受到培训对自身发展的重要意义,知识就是力量,有了这些比较专业的知识就有了更大的晋升发展空间,也会有更大的薪酬提升空间。要有效调动一线员工的积极性,还是要关注与他们切身利益相关的生活质量。只有这样才能让他们都从心底里认同培训,愿意培训,培训才能取得良好的效果。对于管理者,他们不愿意拿钱培训的一个重要原因是没有看到有效培训所带来的巨大收益。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计,通过培训可以减少73%的浪费,特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。在本行业的一些研究中发现,未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的3倍。这就要求我们的酒店老板要有长远的目光,培训效益不是一下子能体现出来的,但是它是一个长久的投资,时间长了就能看到巨大收益。

(2)制定整体系统的培训计划,并把培训资金固定化。人力资源部门每年都要做好详细的培训计划,从高层管理人员到一线员工,人资部门都要做好规划,比如一整年的培训时间和经费支出。还有最重要的是培训的后期跟踪反馈,光靠培训的短短时间我们很难达到预期的效果,要从培训中真正的获益,就要建立一套良好的后期考评机制,使培训的知识能够真正运用到实践中来,提高管理效率和服务质量。同时,人资部门在制定计划的时候要落实到资金问题,每一笔培训需要的支出要有一个大概的预测,在开始有一个资金规划。这样做可以使酒店根据自身的实力制定预算,既避免了资金紧张和不足,也避免了不必要的资金浪费。

(3)提高培训人员素质与专业技能。所谓名师出高徒,要想培训效果好,有好的培训人员也是必不可少的条件。对于高层管理人员的培训,有条件的酒店可以选择全国有名的管理课堂或者去国外深造。当然中小规模的酒店可以请有资质的培训师。对管理人员的培训是直接减少管理费用的有效途径,一定要认真对待。对于一线服务人员的培训,也要聘请酒店培训师,既能让员工在很短的时间内提高自己的专业知识,还能提高操作技能。同时,保持同外部信息的高度同步,跟上时代进步的潮流。

(4)培训模式多样化,培训内容充实化。培训要采取理论与实践相结合的形式,并根据工作需要分层次有针对性的进行。在实践中,多让员工动手,在他们的操作中找到问题,进行有针对性的纠正。同时,培训不可以只针对服务技能、工作流程等几个方面,让培训内容单一乏味,容易使员工失去兴趣。充实培训内容,可以进行礼仪知识、人际交往等方面的培训。还可以适当的给一线服务员工进行基础的管理技能培训,帮助酒店提前储备管理人才。这种从基层开始的管理人才,是最了解酒店运作的,最能给酒店带来效益的。

酒店业作为现代企业, 面对国际酒店业的纷纷介入及激烈竞争, 我们必须有十分清醒的认识到,员工培训是提高酒店自身效益的最好方式之一、是减少管理费用和服务失误的有效途径、是我国酒店走向国际化的必经之路。所以,不管酒店的高层还是一线员工都要对培训工作重视起来,扎扎实实做好每一个培训环节,使我们的酒店业在整体实力上有一个提高,更好的应对来自外部的各种挑战。