篇1

(二)本办法包括总则、服务作业程序、客户意见调整等三章。

(三)各单位服务收入的处理及零件请购，悉依本公司会计制度中现金收支处理程序及存货会计处理程序办理。

(四)服务部为本公司商品售后的策划单位，其与服务中心及分公司间，应保持直接及密切的联系，对服务工作处理的核定依本公司权责划分办法处理。

(五)本办法呈请总经理核准公布后施行，修正时同。

维护与保养作业程序

(六)本公司售后服务的作业分为下列四项：

1.有费服务(A)-凡为客户保养或维护本公司出售的商品，而向客户收取服务费用者属予此类。

2.合同服务(B)-凡为客户保养或修护本公司出售的商品，依本公司与客户所订立商品保养合同书的规定，而向客户收取服务费用者属于此类。

3.免费服务(C)-凡为客户保养或维护本公司出售的商品，在免费保证期间内，免向客户收取服务费用者属于此类。

4.一般行政工作(D)-凡与服务有关之内部一般行政工作，如工作检查、零件管理、设备工具维护、短期在职训练及其他不属前三项的工作均属于此类一般行政工作。

(七)有关服务作业所应用的表单(表14.6.1)规定如下：

(八)服务中心或各分公司服务组，于接到客户之叫修电话或文件时，该单位业务员应即将客户的名称、地址、电话、商品型号等，登记于叫修登记簿上，并在该客户资料袋内，将该商品型号的服务凭证抽出，送请主任派工。

(九)技术人员持服务凭证前往客户现场服务，凡可当场处理完妥者即请客户于服务凭证上签字，携回交于业务员于叫修登记簿上注销，并将服务凭证归档。

(十)凡属有费服务，其费用较低者，应由技术人员当场向户收费，将款交于会计员，凭以补寄发票，否则应于当天凭服务凭证至会计员处开具发票，以便另行前往收费。

(十一)凡一项服务现场不能处理妥善者，应由技术员将商品携回修护，除由技术员开立客户商品领取收据交与客户外，并要求客户于其服务凭证上签认，后将商品携回交与业务员，登录客户商品进出登记簿上，并填具修护卡以凭施工修护。

(十二)每一填妥的修护卡应挂于该一商品上，技术员应将实际修护使用时间及配换零件详填其上，商品修妥经主任验讫后在客户商品进出登记簿上注明还商品日期，然后将该商品同服务凭证，送请客户签章，同时取回技术员原交客户的收据并予以作废，并将服务凭证归档。

(十三)上项携回修护的商品，如系有费修护，技术员应于还商品当天凭服务凭证，至会计员处开具发票，以便收费。

(十四)凡待修商品，不能按原定时间修妥者，技术员应即报请服务主任予以协助。

(十五)技术员应于每日将所从事修护工作的类别及所耗用时间填技术员工作日报表送请服务主任核阅存查。

(十六)服务主任应逐日依据技术人员日报表，将当天所属人员服务的类别及所耗时间，填服务主任日报表。

(十七)分公司的服务主任日报表，应先送请经理核阅签章后，转送服务部。

(十八)服务中心及分公司业务员，应根据叫修登记簿核对服务凭证后，将当天未派修工作，于次日送请主任优先派工。

(十九)所有服务作业，市区采用六小时，郊区采用七小时派工制，即叫修时间至抵达服务时间不得逾上班时间内六小时或七小时。

(二十)保养合同期满前一个月，服务中心及分公司，应填具保养到期通知书寄与客户，并派员前往争取续约。

(二十一)维护与保养作业流程图附后。(从略)

客户意见调查

(二十二)本公司为加强对客户的服务，并培养服务人员顾客第一的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。

(二十三)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。

(二十四)服务中心及分公司应将当天客户叫修调记簿于次日寄送服务部，以凭填寄客户意见调查卡。调查卡填寄的数量，以当天全部叫修数为原则，不采抽查方式。

(二十五)对技术员的品评，分为态度、技术、到达时间及答应事情的办理等四项，每项均按客户的满意状况分为四个程度，以便客户勾填。

(二十六)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，服务部应即提呈副总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户;其属一般性质者，服务部自行酌情处理之，惟应将处理结果，以书面或电话通知该客户。

(二十七)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，服务部应经常与服务中心及分公司保持密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问题。

(二十八)服务中心及分公司对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由服务主任亲自或专门派员前往处理，以示慎重。

客户投诉管理制度

客户投诉管理办法

(一)目的 为求迅速处理客护投诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。

(二)范围 包括客户投诉表单编号原则，客户投诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。

(三)适用时机 凡本公司PCB产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称客户投诉)时，依本施行办法的规定办理。(如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报异常处理单反应有关单位改善)。

(四)处理程序 客户投诉处理流程，如表14.6.2。

1.非质量异常客户投诉发生原因(指人为因素造成)。

(七)处理职责 各部门客户投诉案件的处理职责

1.业务部门

(1)详查客户投诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。

(2)了解客户客户投诉要求及客户投诉理由的确认。

(3)协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。

(4)迅速传达处理结果。

2.质量管理部

(1)综理客户投诉案件的调查、提报与责任人员的拟定。

(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促、防之提报。

(3)客户投诉质量的检验确认。

3.总经理室生产管理组

(1)客户投诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。

(2)客户投诉内容的审核、调查、提报。

(3)客户投诉立会的联系。

(4)处理方式的拟定及责任归属的判定。

(5)客户投诉改善案的提出、洽办、执行成果的督促及效果确认

(6)协助有关部门与客户接洽客户投诉的调查及妥善处理。

(7)客户投诉处理中客户投诉反应的意见提报有关部门追踪改善。

4.制造部门

(1)针对客户投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查

(2)提报生产单位、机班别、生产人员，及生产日期。

(八)客户投诉处理表编号原则

1.客户投诉处理的编号原则 年度(××)月份(××)流水编号(××)

2.编号周期以年度月份为原则。

(九)客户反应调查及处理

1.业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并即填具客户抱怨处理表(表14.6.3)连同异常样品签注意见后送总经理室办理。 若客户要求退(换)货数量因客户尚在加工中而无法确定时应于客户要求 栏注明：客户加工中未确定

2.客户投诉案件若需会勘者，业务部门在未填立客户抱怨处理单前为应客户需求及确保处理时效：业务人员应立即反应质量管理部人员(或制造部品保组) 会同制造部门人员共同前往处理，若质量管理部人员无法及时前往时由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。 3.为及时了解客户反应异常内容及处理情况，由质量管理部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。

4.总经理室生产管理组接到业务部门的客户抱怨处理表后即编列客户投诉编号并登记于客户抱怨案件登记追踪表后送质量管理部追查分析原因及判定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提示意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再送总经理室综合意见后，依核决权限呈核再送回业务部依批示处理。 5.业务人员收到总经理室送回的客户抱怨处理表时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。

6.总经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的客户抱怨处理表后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析作成综合意见，依据核决权限分送业务部经理、副总经理或总经理核决。

7.判定发生单位，若属我方质量问题应另拟定处理方式，改善方法是否需列入追踪(人为疏忽免列案追踪)作明确的判定，并依客户投诉损失金额核算基准及客户投诉罚扣判定基准拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依客户投诉行政处理原则办理。

8.经核签结案的客户抱怨处理表第一联质量管理部存，第二联制造部门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计科存，第五联由总经理室存。

9.客户抱怨处理表会决后的结论，若客户未能接受时业务部门应再填一份新的客户抱怨处理表附原抱怨表一并呈报处理。

10.总经理室生产管理组每月10日前汇总上月份结案的案件于客户投诉案件统计表会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定责任归属确认及比率并检查各客户投诉项目进行检查改善对策及处理结果。

11.业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承认。对 客户抱怨处理表的批示事项据以书信或电话转答客户(不得将客户抱怨处理表影印送客户)。

12.各部门对客户投诉处理决议有异议时得以签呈专案呈报处理。

13.客户投诉内容若涉及其他公司，原物料供应商等的责任时由总经理室会同有关单位共同处理。

14.客户投诉不成立时，业务员于接获客户抱怨处理表时，以规定收款期收回应收帐款，如客户有异议时，再以签呈呈报上级处理。

(十)客户投诉案件处理期限

1.客户抱怨处理表处理期限自总经理室受理起国内13天国外17天内结案。

2.各单位客户投诉处理作业流程处理期限

(十二)客户投诉责任人员处分及奖金罚扣

1.客户投诉责任人员处分 总经理室生产管理组每月10日前应审视上月份结案的客户投诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送人事单位提报人事公布单并公布。

2.客户投诉绩效奖金罚扣： 制造部门、业务部门及服务部的责任归属单位或个人由总经理室依客户投诉案件发生的项目原因决定责任归属单位，并开立奖罚通知单呈总经理核准后复印三份，一份自存，一份会计单位查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。

(十三)成品退货帐务处理

1.业务部门于接到已结案的客户抱怨处理表第三联后依核决的处理方式处理：

(1)折让、赔款：业务人员应依客户抱怨处理单开立销货折让证明单一式二联，呈经(副)理、总(副)经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计作帐。

(2)退货、重处理：即开立成品退货单注明退货原因，处理方式及退回依据后呈经(副)理核示后，除第一联自存督促外其余三联送成品仓储据以办理收料。

2.会计科依据客户抱怨处理表第四联中经批示核定的退货量与成品退货单的实退量核对无误后，即开立传票办理转帐，但若数量、金额不符时依左列方式办理。

(1)实退量小于核定量或实退量大于核定量于一定比率(即以该客户订制时注明的超量允收比率，若客户未注明时依本公司规定)以内时，应依成品退货单的实退数量开立传票办理转帐。

(2)成品仓储收到退货，应依业务部送来的成品退货单核对无误后，予以签收(如实际与成品退货单所载不符时，得请示后依实际情况签收)。成品退货单第二联成品仓储存，第三联会计科存，第四联业务部存。

(3)因客户投诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门于计算业务人应收帐款回收率的绩效奖金时，应依据客户抱怨处理表所列料号之应收金额予以扣除。

(4)业务人员收到成品仓储填回的成品退货单应在下列三种方式中择一取得退货证明：

①收回原开立统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。

②收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开立统一发票的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。

③填写销货退回证明单由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部作帐。

(5)客户投诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立销货折让证明单依下列三种方式取得折让证明：

①(1)收回注明折让单价，金额及实收单价、金额的原开立统一发票影印本，影印本上必须由买受人盖买受人盖统一发票章。

②填写销货折让证明单由买受人盖统一发票章后签回。 取得上述文件之后与销货折让证明单一并送会计科作帐。

(十四)处理时效逾期的反应 总经理室于客户投诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立催办单催促有关部门处理，对于已结案的案件，应查核各部门处理时效，对于处理时效逾期案件，得开立洽办单送有关部门追查逾期原因。

(十五)实施与修订 本办法呈总经理核准后实施，修订时亦同。

客户投诉行政处罚准则

(一)凡发生客户投诉案件，经责任归属判决行政处分，给予一个月的转售时间，如果售出，则以A级售价损失的金额，依责任归属分摊至个人或班。未售出时以实际损失金额依责任归属分摊。

(二)客户投诉实际损失金额的责任分摊计算： 由总经理室每月10日前汇总结案与制造部依发生异常原因归属责任，若系个人过失则全数分摊至该员，若为两人以上的共同过失(同一部门或跨越部门)则依责任轻重分别判定责任比例，以分摊损失金额。

(三)处分标准如下表：(经判定后的个人责任负担金额)。

(四)客户投诉行政处分判定项目补充说明：

1.因票据错误或附样等资料错误遭客户投诉者。

2.因财务错误遭客户投诉者。

3.未依制作规范予以备料、用料遭致客户投诉者。

4.经剔除的不合格产品混入正常品缴库遭致客户投诉者。

5.成品交运超出应收范围未经客户同意遭客户投诉者。

6.擅自减少有关生产资料者。

7.业务人员对于特殊质量要求，未反映给有关部门遭客户投诉者。

8.订单误记造成错误者。

9.交货延迟者。

10.装运错误者。

11.交货单误记交运错误者。

12.仓储保管不当及运输上出问题者。

13.外观标示不符规格者。

14.检验资料不符。

15.其他。

以上一经查觉属实者，即依情节轻重予以行政处分，并以签呈呈总经理核示后会人事单位公布。

(五)行政罚扣折算：

1.警告一次，罚扣400元以上。

2.小过一次，以每基数罚扣800元以上。

3.大过以上者，当月效益奖金全额罚扣。

(六)以上处分原则，执行时由总经理室依应受处分人及情节的轻重，确定以签呈会各责任部门，并呈总经理核示后会人事单位公布。

客户投诉经济处罚准则

(一)客户投诉罚扣的责任归属，制造部门以各组单元为最小单位以归属至发生各组单元为原则。未能明确归属至发生组单元者方归属至全科。

(二)业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属至个人者，才归属至业务部门、服务部门。

(三)客户投诉罚扣方式：

1.客户投诉案件罚扣依客户投诉罚扣判定基准的原则，判定有关部门或个人，予以罚扣个人效益奖金，其罚扣金额归属公司。

2.客户投诉罚扣按件分别罚扣。

3.客户投诉罚扣标准依客户投诉损失金额核算基准罚扣，责任归属部门的营业人员，以损失金额除以该责任部门的总基点数，再乘以个人的总基点数即为罚扣金额。

4.客户投诉罚扣最高金额以全月效率奖金50%为准，该月份超过50%以上者逐月分期罚扣。

(四)制造部门的罚扣方式：

1.归属至发生部门者，依客户投诉罚扣标准计扣该部门应罚金额。

2.归属至全科营业人员，依客户投诉罚扣标准每基点数罚扣计全科每人的基点数。

(五)服务部门的罚扣方式：

1.归属至个人者比照制造部各科的发生部门罚扣方式。

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中图分类号:F719文献标识码:A文章编号:16723198(2009)19004802

机械电器行业大致可分为电机、锻铸造、轴承制造、小家电制造、铜铝铁加工、塑料机械制造、电气机械及器材制造、传动零部件制造等产业。传统的水泵、阀门、轴承等老三样产品市场份额逐渐萎缩,而以各类电机、小家电、发电机等为主的机电产品逐渐成为行业产品的代表。

1机械电器行业服务质量管理的现状

服务质量的产生是顾客本身对服务的预期与实际感受比较的结果。若前者达到或超过后者,顾客就满意,从而认为该企业(产品)的服务质量较高;相反,顾客就会认为服务质量较低。服务质量管理即通过对服务过程的监督、改善使消费者对服务质量持满意的态度,目标是使消费者从服务中获得的实际效用大于或等于消费者对服务的期望效用。

目前我国机械电器行业服务质量表现出以下三个特征:

(1)初步建立起服务管理体系。目前机械电器行业在售后服务体系上基本上做到了一城一点的服务,有的企业的服务体系已经从城市延伸到镇甚至村,从上到下的建立了相对完善的服务系统,并且做到了从反应速度到服务程度的完善配合,努力提高顾客满意度。

(2)服务质量逐步提升。结合知识经济的特点,该行业的发展处于一个上升阶段,在服务质量管理方面尚处于逐步提升阶段。除了少数优秀的大企业迈向了国际标准,大多数企业特别是中小企业还在起步和发展阶段,还需要在反应速度和处理顾客满意等方面作出更大的改进。

(3)中小企业的服务管理意识提高。一些实力较差的中小企业在服务上目前只限于需要服务时被动的派遣维修服务人员到场,还不能提供完善的一套服务体系,其对顾客意见的反应速度也相应地较慢,但在其顾客满意度的处理上做的还相当不错,这些企业都能重视顾客的需求,看到了服务的重要性,努力整改以增加自己的服务管理所带来的效益。

中国机械电器行业在服务上,正在向好的方向发展,趋向完善的一整套服务体系正在被大多数企业所建立,特别是在大企业更为明显,与国际接轨的像海尔,其服务不得不叫人信服,其服务已经延伸到售后服务店为小区居民看护孩子上,如此贴心,能不为海尔创造出大量的用户?

2机械电器行业服务质量管理中存在的问题

中国机械电器行业正处于发展的高速阶段,无论在制造技术水平上还是国内对机械电器的需求上,都表现出了空前的发展势态。与该行业较快的发展速度相比,服务质量尚存在不少问题,在一定程度上影响了该行业的快速发展。

(1)服务目标的制定脱离实际。在售后服务目标的制定上,许多企业往往更趋向于定性化的目标,缺乏定量化的目标,在员工看来多是一种没有实际内容的口号式目标,工作动力不足,使制造商或售后服务商对自身售后服务体系的运作、管理、考核也产生一定难度。因此,制造商或商应该对阶段性的售后服务目标尽量量化一方面便于自身的管理与考核,同时也提升了用户对制造商或售后服务商服务的满意度。

(2)售后服务不能完全满足客户需求。目前机械电器制造商或售后商大多都比较重视质量保证期内的是售后服务,然而,对售后服务的延伸――质量保质期外的服务重视的不多。这是基于以下两个方面的原因:一是制造商或售后服务商重视不够,认为质量保证期外的维修服务是用户自己的事情,不属于售后服务的范畴;二是制造商或售后服务商实力有限,缺乏相应的维修技术人员、维护场地及维修设备。

(3)全程服务中的人力、物力、财力投入不足。售前服务主要体现在与顾客在有效信息的交流上,顾客关心的是产品各方面的信息的了解,在这些方面,多数制造商或者销售商做的较到位,顾客满意程度较高,提高了交易成功率。在售后服务上,大多数商家都对售后服务的反应速度作出了承诺,但在实际运行中售后服务的及时性受到了种种因素的制约。一方面表现在服务队伍的硬件水平落后和网络建设不完善,造成售后服务人员、服务车辆、检测及维修工具等数量的不足,从而影响了售后服务的及时性,或因为售后服务体系的不健全,没有对售后服务系统进行及时调整,或者调整的力度不够,造成售后服务及时性差;另一方面取决于备件供应的及时性,在售后服务过程当中,经常出现整机制造商或者其售后服务商在售后服务过程中,因为零部件配套厂家服务的不及时,或者双方在故障责任、质量保证期的期限上产生分歧,造成相互推诿儿影响设备售后服务及时性的现象,处理好零部件配套厂家的售后服务问题对于提高自身服务及时性和效率具有至关重要的作用。

(4)全员性的服务意识和管理缺乏。在管理层上,只有专门的服务部门如售后服务部具体工作人员才足够重视服务,而其他管理层人员认为服务就是这些部门成员的职责,自己的本职工作与服务关联不大,从心理上不够重视。很多管理层有的只重视质量,有的只重视销售,服务质量的管理在整个管理体系中地位严重失衡,其他部门只重视本部门的工作,没有结合服务来开展工作。参与服务质量管理的人员很多也错误的认为服务只在售后,在售前和出售的过程中没有看到服务的重要性。

3提升机械电器业服务质量管理水平的对策

(1)牢固树立以顾客需求为导向的经营理念。

企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发,以提供满足顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务,以满足顾客需要,使顾客满意成为企业的经营目的。目前全球共20多个国家设立了全国性的顾客满意度指数(ACSI)。世界零售巨头沃尔玛为顾客提供服务的基本原则是:顾客永远是对的、超出顾客的希望。服务质量管理的基础是充分了解消费者的需求,只有在此基础上提供的服务才可能是优质的。企业从高层到一线员工都牢固树立以顾客为中心的经营理念,从企业的整体经营管理到全体员工的日常工作行为都真正贯彻以顾客为本的理念,通过向顾客提供优质的售前、售中、售后服务,有效地吸引更多的顾客,从而提高自身盈利能力。

(2)健全服务质量管理制度体系。

①制定服务工作标准。制定各项服务工作标准,如接待顾客工作标准、访问顾客工作标准、检修、安装、调试服务工作标准、质量三包服务工作标准、技术培训工作标准等,使员工的工作有明确的目标和依据,提高工作的规范化水平。②服务决策科学化。服务决策是整个服务工作的基础。服务项目、服务水平、服务形式决策的优劣决定着服务质量的高低。企业领导者必须在顾客意见和本企业服务质量与竞争者的服务质量相比较的基础上作出最佳决策。在服务项目决策中,既要满足顾客需求,又要考虑到经济性,在此原则下决策是否提供送货上门、安装调试、人员培训、维修保养、事故处理、零配件供应、产品退换等售后服务项目。③把服务质量纳入绩效评价指标体系。完善现有的绩效评价机制,把服务质量作为考核企业各部门、各岗位和个人全面工作绩效的指标之一,推行全面质量管理,根据服务标准和顾客意见来检查、考核服务工作质量,根据工作质量来决定员工的奖酬。既可调动员工的积极性,又形成严密的质量体系,保证服务质量的提高。

(3)建立顾客信息数据库,完善客户关系管理系统。

顾客信息的收集和反馈,对提高产品质量,发展新产品,提高服务质量有重要作用。顾客信息数据库是一个汇集、存储和分析与公司顾客有关的各种信息资料的顾客信息管理系统。通过对数据库资料进行适当的整理、分析和数据挖掘,不仅可以帮助公司了解顾客的消费需求、偏好、购买习惯以及对产品或服务的满意度等重要信息,发现关键顾客,确定顾客类型,进而对不同的顾客类型进行相应的营销选择;同时公司还可以根据数据库提供的信息资料,采用定期提品信息、信件、电话、登门拜访等方式,以及企业对顾客抱怨所做的分析等其他形式,加强与顾客之间的信息沟通,重视顾客的问题,促使企业不断改善服务质量。

因此,要建立服务信息管理制度,如顾客档案制度、产品档案制度、顾客服务信息传递等,以利于实现服务工作的连续性并为营销决策提供依据。

(4)建立一支强有力的一线营销队伍。

服务在现代市场竞争中显露出的综合性、全面性、快速性、重要性,要求企业必须建立建立一支强有力的一线营销队伍。一般要求配备知识水平较高、技能精熟、经验丰富并善于交际的营销服务人员。他们能及时、准确地回答顾客的各种疑难问题;能迅速、熟练地为顾客进行技术服务;能认真听取和收集顾客对产品质量的意见和要求,具有及时处理问题和反馈信息的能力。通过他们与顾客面对面的交流,更加直接地影响着顾客对企业和产品的满意度。

参考文献

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汽车售后服务主要包括维修、养护、救援、信息咨询、保险、二手车交易等内容。据统计，中国汽车售后服务业总规模约1000亿元，从事汽车售后服务的企业数量逐年递加约23%。要把握潜力巨大的汽车售后服务市场，必须分析目前汽车售后服务业存在的问题，才能建立高效的绩效管理体系。

一、国内汽车售后服务绩效欠佳的主要原因

从总体上看，消费者对汽车售后服务反映的问题主要有维修技术差、服务人员素质低、管理落后、配件假冒伪劣、收费混乱等。为此，有的汽车厂家在全国推行了“管家式”、“一站式”、“家的感受式”等服务，却局限于定性说法或只是不切实际的理念，指标不科学，指标标准不清。一方面设定指标不可计量；另一方面，绩效目标设计可操作性差。

二、科学制定绩效目标的重要性

绩效管理是在制定目标与达成目标之间达成共识，并以此为基础促进和确保员工达成目标的管理方法。绩效目标是通过绩效管理努力达成的可以评价管理效果的目标，是被评估对像期望的结果。绩效目标必须切实可行，科学制定绩效目标既是绩效管理的重要内容，又是实现绩效管理的前提。

三、常见的汽车售后服务绩效评价方法

常见的汽车售后服务绩效评价方法偏重衡量工作表现：

汽车售后服务业绩财务报表;汽车售后服务工作中的服务收益;其他链式收入评估。

这种评价方法以工作表现为评价对象，以收益为主要依据，有利于计划和控制，具有开拓性和预见性的优点。但它通常具有目标难定、使管理者与被管理者之间信任度下降、被管理者抗拒绩效管理、考绩脱节等缺点。没有将客户（服务对象）纳入绩效评价体系是这种方法的一大缺陷。

四、汽车售后服务绩效目标可以从“让客户更加满意”、财务指标两个方面予以体现

企业的绩效有效体现了企业的战略执行能力和市场竞争力，对大部分汽车企业来说，如果能够有效考核汽车售后服务绩效，不但可以掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，而且可以在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。客户是否满意对企业的市场竞争力有决定性影响，市场竞争力和盈利能力决定了企业的生存和发展空间，因此，“让客户更加满意”和财务指标可以体现汽车售后服务绩效。

1.让客户更加满意

让客户更加满意是企业的生存发展之道。据调查，用户最关心的是维修等候时间和维修费用。目前我国各大汽修企业已高度重视控制维修时间，但部分维修企业一味压缩维修时间，实际作业中难于做到，客户满意度反而因此下降，有的甚至以牺牲安全性为代价则更不明智。笔者认为企业应当充分考虑客户安全，绝不压缩关键工序时间，通过科学安排减少工序流转时间、交接时间、派工时间和待工待料时间，优化工作组合，提高工时利用率，严格执行安全操作规程，避免返工。企业主急功近利势必导致其企业生命周期短暂。客户满意，企业才能拥有较为稳定的市场份额；让客户更加满意，企业才能在竞争中不断发展。客户满意度是绩效管理的重要指标之一。

2.反映汽车售后服务绩效的财务指标

汽车售后服务绩效主要的财务指标可由关键绩效指标（KPI）反映。确定KPI首先应当作企业内外部环境分析。影响和制约汽车售后服务绩效内部因素主要有：硬件、软件、技术力量和制度。

(1)硬件和软件。改进硬件和软件的配置通常可以提高工作效率、改善企业形象。软硬件投资既需要一次投入大量资本，还需要大笔后续费用，如硬件维修和保养，软件调试、改进和维护。因此，投入前须做投入产出分析，根据市场规模、市场潜力、竞争形势、消费水平，立足现在着眼未来，合理配备相关软硬件件，适时升级软硬件。

(2)技术力量。据调查，国内汽车售后服务业不仅从业人员总体水平不高，且技术人员流动过于频繁，给企业造成很大压力。我们建议从以下几个方面改善这种状况：引进、培养技术人员，形成技术补充梯队；建立以技术水平和敬业精神为主要依据的技术职务聘任制，对技术人员的能力予以科学评定；合理薪酬；科学实施对技术人员的绩效管理；技术部门管理规范化。

(3)制度。国内汽车售后服务企业的管理制度不善主要有两种：一是制度不健全，二是制度流于形式、可行性差。制度本身并非绩效的动力，但针对性强、可行性佳的制度对经营绩效无疑具有强大推动作用，相反则成为绩效低下原因、绩效提升障碍。

通过分析影响和制约汽车售后服务绩效的外部因素：行业状况、区域经济状况、政策环境和法律环境，确定企业的相对最优规模。加拿大的综合汽车维修企业模式与中国十分相似，但规模却远远比国内小，拥有三四十名员工的汽车维修企业在加拿大就算很大了，其规模控制值得借鉴。

汽车售后服务企业战略目标一般是实现本年度利润稳步增长、维持或扩大市场占有率。以4S品牌店为例，用鱼骨图分析KPI可得：售后服务给企业带来的利润=售后服务产值-成本-费用。

五、基于客户满意度和财务指标的多维绩效评价模型

汽车售后服务绩效是基于企业的软硬件基础、现有技术力量、管理制度，通过利润驱动和市场驱动，在组织内各成员共同努力下达成。其中，市场驱动可以用客户满意度来描述。

综上，可构建如下模型：汽车售后服务绩效=利润水平×客户满意度×（软件＋硬件＋技术力量）×制度。其中，利润水平=（售后服务产值-成本-费用）/预期利润。

客户满意度取值为：客户满意的服务占服务总数的比例。

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2006年前三季度,我国手机产品消费投诉56721件,占消费者投诉总量的43.5%,名列第一位。[1]再根据由赛迪顾问举办的“2007中国手机用户产品年会暨第八届CCID中国手机用户满意度调查结果会”上,中国消费者协会副秘书长董京生指出,目前中国用户针对手机的投诉率仍然居高不下。[2]与此形成鲜明对比的是,某中日合资手机生产企业,2006年顾客满意度竟达到了99%(参见图1),并在广东省联通对各企业售后服务网点进行考察和评比中获得了第二名。本文希望通过对该企业售后服务管理工作的具体介绍,为我国手机制造企业的售后管理工作提供一定的借鉴,通过各个手机企业的共同努力,实现提高我国手机市场客户满意度的目标。下面就该企业的售后服务管理工作进行具体的介绍。

注:此图是该企业每年从维修工单上的电话号码随机抽取100顾客,通过电话回访的方法,得到100个数据,作成的推移图。

一、以ISO9000为保障的售后服务管理

首先,由企业高层制定售后服务的整体框架,以此为基础制定《中国市场售后服务体制的结构》、《售后委托协议草案》等文件。以这些文件为依据并结合销售地区、销售规模,确定维修网站的数量分布,再以现在掌握的维修站资质能力资料为依据,筛选出具有规模的维修站。选定维修站点后,即对其进行培训、考核、发放授权书。最后、与销售商、服务商进行了友好协商,在达成共识的基础上,签定《售后委托协议》(以下简称《协议》),保证以上各项能顺利实施。

《协议》就1.故障机的流动;2.修理的委托等级内容及费用规定;3.维修网点数量确定;4.维修点认定规定;5.售后服务的培训;6.修理报告、月报格式确定;7.备机的提供比例确定;8.修理配件的提供;9.修理用设备和软件提供;10.修理委托费用确定;11.运费结算;12.费用的支付和请求;13.售后服务合同研讨确认等关键业务做了明确规定。特别是对修理级别及相应责任分担等事项作出明确规定。如:手机调整项目RF、LCD对比度、BATTERY-LOW等规定由厂家负责。一般检查、机壳更换、附件更换、软件升级等业务可由2级维修站承担。

依据ISO9001条款和《国家三包规定》、《产品质量法》等国家相关法律、法规制定了ISO9001二级文件《售后服务管理规定》和《顾客满意管理规定》,其中明确了14项管理项目,如《退换机的管理》、《配件提供管理》等售后服务中涉及的所有业务。《顾客满意管理规定》规定了公司对顾客满意信息的收集、分析和评价要求的程序和具体实施办法。根据以上两个程序文件所涉及到的管理项目,制定了相应的流程,对每一个流程做了40个《步骤书》,例如《维修站管理》、《退换机管理》、《顾客热线投诉管理》、《配件管理》、《顾客返修品管理》、《修理作业指导书》、《维修站技术支持》、《收款、付款管理》、《质量信息统计》、《对各级销售关于售后服务的要求》、《售后服务工作手册》、《备机管理》、《测试仪表的管理》、《合同管理基准》、《配件订购步骤书》、《顾客投诉处理步骤》《动作检查步骤书》、《电流检查步骤书》等。即所有的操作都不能随意进行,必须按照步骤书进行,尽量使所有的操作实现程序化,让所有的工作人员都能看懂如何操作,便于自检、互检和监督(参见图2)。通过规范操作,以提高工作质量。但是,这些规定并不是一成不变的,售后管理部根据实际情况,随时对步骤书进行改善,不断进行流程改进,使其更加科学化、高效化、职业化。这样不仅便于日常监督、管理,而且可以实现各项业务正确地进行,达到减少出错率,提高工作质量的目标。

图2修理工位作业步骤书

注:DAP(Dead after purchase)是指售后15天内出现质量问题的手机。

二、做好维修配件的筹备工作

售后服务工作做的好坏将直接影响企业和顾客的利益,因此售后服务工作日益得到企业和国家管理部门的重视。但要提高售后服务质量,就不得不提高售后服务成本,这是每个厂家都不得不遇到的问题。根据Negroponte(1995)将现实世界中的产品分为原子类(atom)产品和比特类(bit)产品,手机则属于原子类产品。由于此类产品具有实物形态,其功能主要由机械部件间的传动、控制而实现,因此一旦产品出现功能上的问题,经常不得不从机械部件本身及相互间的界面上查找原因。[3]因此维修配件的及时提供就成了影响维修速度的关键。但由于所需配件的不确定性,及大量配件的专有性和从海外采购的特点,再加上手机更新换代快的特点,如果盲目进行在库储备,不仅造成不必要的浪费,也会提高企业成本。因此在手机售后服务中,配件筹备既是至关重要的一环,也是一把双刃剑。这也是我国手机市场投诉率高的原因之一。

该企业为了既保证了顾客服务之需,又不会给企业造成浪费,售后服务部经理精打细算,将盈余系数控制在最小。其具体做法是:首先根据产品自身质量指标如不合格率,预算出配件比例,例如0.5%。再考虑易耗程度,根据配件的特性分别制定每种配件的比例。配件的数量是由产量和比例决定的,作出整体需求方案,但并不是一次性采购到位,按照生产阶段,分批筹备。第二生产阶段,考虑前段配件的使用情况,决定数量,在最后生产阶段,要考虑最后需求数量,因为以后就没有定货机会了,(因为是随生产计划同时进口,物流费用)这时就要整体考虑,对未来的使用量做好估算。对每个机型的在库材料要进行剩余系数的分析,找出原因,制定对策,并作出相应的在库分析报告,为下一个机型的配件筹供工作提供参考。

当然售后服务部经理能够顺利实现维修配件的筹备工作是与企业高层对售后服务的态度和该企业为顾客提供优质服务的意识分不开

的。如果企业高层领导只顾眼前利益,而不批准对维修配件的采购预算,那么一切也就无从说起了。

企业的售后服务部既是与各级维修站点进行沟通的窗口,更应是各级维修站点的后盾。而维修站点恰恰是企业售后服务部的延伸。在管理中应尽量保持一致性,从而保证售后服务工作的顺利完成。为此,当然还需要向其发放专用的修理工具、维修工单、租赁主板、备用机、升级软件等必备物品。并向各地授权网站提供配件,既在用户需求之前,售后一切都要准备完毕。

三、实现提高顾客满意度的终极目标

顾客满意度=顾客的实际感受-顾客期望感受

根据以上公式,顾客的实际感受高于顾客期望感受时,当然顾客会给出“比听说的还要好!”的评价,顾客对该企业的服务肯定是满意的。而且该顾客可能会成为该企业的忠实客户,这也是超值服务的结果。所谓“超值服务”既是“超越顾客的期望”。让顾客获得“超值服务”正是该企业的服务理念。任何一种服务分为“核心服务”、“辅助服务”、“人际关系”三大部分。“核心服务”既是国家三包规定、法律法规等顾客的应享受服务权利,也是在顾客实际感受中最受关注的部分。“核心服务”做不好,会引起用户的不满,更谈不上提高满意度了。因此,要提高顾客的满意度应把超值服务的重点放在“核心服务”上。

虽然企业严把了产品出厂的质量关,并在努力售后服务的各个环节下功夫,尽量使每个客户的问题得到最快、最好的解决。但即使最优质的产品和服务总会出现一些对产品性能等方面不满的用户,这时小小的热线电话,就成了连接顾客和企业的桥梁。热线工作人员应尽快合理处理用户抱怨,审核产品保证条款的内容,避免负面宣传,与投诉群体保持长期稳定的联系,通过热线电话顾客可以了解到该企业的文化、品牌形象,是客户获得实际感受的重要途径。也可以说它是一面镜子,服务人员的任何表现都会影响顾客对企业的评价。因此,重视热线岗位的管理,服务人员服务意识的培养是决定能否给顾客提供优质、令顾客满意的服务的基础。 也是提升顾客满意度的良机。

不重视细节的结果就是100-1=0,重视每一个员工的能力,重视每一个服务的细节,重视员工职业操守的培养。因每位员工代表的不是自己,代表的是企业形象。售后服务各部门之间,领导和下属之间只有做到经常沟通,及时协调,才能把售后服务工作做到更好,才能做到让顾客更满意。例如大家经常开会讨论各自在售后服务中遇到的问题,技术难点的探讨,一起讨论如何提高工作效率,如何更好地处理顾客的抱怨等。大家讨论后共同形成的决议共同去遵照和执行,合作也就自然密切、和谐,售后服务人员也更有团队的归属感、成就感,工作起来也就更加充满干劲了。这正是该企业提高服务质量的秘诀之一。

但每个人在生活和工作中,都会有喜怒哀乐、都会遇到快乐或者烦心的事情,这时售后经理的作用至关重大。需要细心观察,严格要求、及时疏导。例如,发现热线岗位员工语气不够温暖,语调有些异常,判断此时该员工心情不够愉快。立即暂停,单独与她谈心,了解是否遇到了什么麻烦,经理能否帮上忙。同时告诉她,热线工作人员不代表个体,代表的是企业,要培养职业精神,虽然看不到,但要让客户感觉出来你在微笑着服务,使他们感觉到温暖,这是岗位的要求。热线工作人员通过及时的调节心情,大都能迅速改善。售后经理通过以身作则,言传身教,把顾客至上的理念传达给身边的每一个员工。顾客至上不能只停留在口号上,要通过员工的语音、语调、和蔼的态度、周到贴心的服务自然地体现出来。要让每一位员工都能达到一样的认识。例如一个客户,说明书丢了,操作遇到了困难,非常着急,打来电话希望送他一本说明书。热线工作人员立即找到一本参考样本,于当日邮寄出去。该客户回信表示非常感谢,说:没有想到,你们这么大的公司对客户小小的要求能当日寄送,真是方便了客户。这位顾客也曾经向其他公司提出过同样的要求,但是没有得到回复。对比之下,这位顾客说,你们的企业文化很好,将来一定能有所发展。

四、结束语

通过对该企业售后服务工作的调研,可以得出以下结论:售后服务是企业经营理念和管理水平的综合体现。该企业成功的售后服务工作是建立在意识、制度和物质投入之上的。既在员工中培养“以客户为中心”的服务意识;以ISO9000为制度保障,建立的售后服务管理体系;在成本控制下,建立的快速提供维修配件的体系是提高顾客满意度的关键。

参考文献

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电力销售不仅关系到电网企业持续发展，而且对其他行业和各类用户有巨大影响。传统 “皇帝女不愁嫁” 经营观念在悄悄的发生着变化。随着我国经济的快速发展，不断改革的体制和科技的进步，供求受到市场的冲击，厂网分离后，作为供电企业的电网公司能源生产属性不断地削弱，电力销售渠道必须通过电网的传输电能来实现。同一区域的能源具有自然垄断性，同时电力销售具有整体性、差异性、相对稳定性和不可放弃性，从某种角度而言，电力销售在同一区域整体销售服务，不同的客户的分类、产品的类型，、消费方式又有十分明显的差异，是相对于一般稳定的电力市场，又是不可放弃的市场。电力销售不仅与电力体制改革有着密切有关，而且必须满足现代社会的需求。因此，电力销售应打破传统模式，转变观念顺应时代的要求，加强电力营销理论方法学习，提高销售需求预测的能力，突出销售管理效益，强化电力促销工作，增强售后服务事宜管理，开创电力销售工作新局面。

1电力销售存在的问题

随着体制不断的完善，市场的竞争日益激烈，电力目标市场不是固定市场而是动态的市场，必须全部满足和不能放弃市场（盈利少或难度大），虽然在近几年来，观念更新，服务意识的不断提高，服务渠道不断拓展，企业的品牌得到社会认可，尤其是热线 “95598”的企业服务品牌深入人心。但是依然存在着问题：（1）不同性质的用户对电力需求，存在差异性较大，对于低端用户消耗了大量的服务成本，利润空间大的高端客户缺乏售前、售后的服务体系。没有及时处理报装的手续、故障等方面，影响电力销售的正常发展。（2）对高端客户的基础信息不是很完整，对用电的用户心理需求、心理预期、用电方面的潜力不能深入分析。（3）电力销售与信息化不相适应，用电业务流程以传统制定用电营销为主，程序复杂，环节太多，基础管理工作薄弱，现有用电客户的营业档案和基础资料不全，信息得到共享，业务传票无法正常传递。（4）电力销售片面追求利润增长点，忽略健全信息系统，重视基础建设，忽略电网安全。网络结构不合理，信息没有采取有效安全措施，因人手少，使日常维护工作未能及时到位。影响了电力销售信息化建设的步伐。（5）售后服务不到制约开拓电力市场，没有完善售后服务供电的稳定性、安全性，没有意识加快办电的速度、规避中断的准备。特别在高端客户设备检修、定期校试。缺乏利润空间有效服务机制。.

2 完善电力销售的服务措施

2.1 建立新型电力销售体制，技术支持售后服务系统

电力销售体制是结合市场需求设置用电管理机构，应转变到市场策划与开发、需求预测与管理等方面，对售前、售中、售后工作采用技术支持。电能作为供电企业的主要销售产品，新型电力销售体制应围绕主要产品开发服务项目，对电力设备实施维护，规划合理使用电能，制定功率因数解决方案，提供电能合理化布局方式。以客户服务中心为核心，建立客户服务计算机管理系统和需求侧管理支持系统，帮助客户节约用电，减少客户的购电成本，提高客户设备利用率。利用电费收入对供电客户提供与电能金融服务及电能产品开发，改进、研究节能减排的的服务管理，加强对市场的分析和预测工作，提高销售过程的在线监控和信息自动采集水平。

2.2 开拓市场销售新理念

电力销售应在市场经济导向下，把握市场发展动态，依据电力销售的需求，对电力市场的未来潜力做好程序的评估，并相应调整及时制定发电、售电等生产经营目标，有效的开拓市场。从市场电力销售方面，应做到：（1）树立企业形象，策划、赞助各类社会公益、文化福利、救济、环保等活动。提高企业的知名度，塑造良好的企业形象。（2）根据市场的需求，引导市场开拓消费者改善用电能结构，应根据有关政策制订相应措施，在低谷和季节性用电市场引导增强电能在终端能源消费的比例，合理使用电能，营造“优质、 方便、规范、真诚” 的电能消费良性循环。（3）据不同时期的市场需求，重点突破居民生活用电和大型的能源消费市场，细分市场的电力需求，分类不同时期的市场需求，解决用电客户的后顾之忧， 让客户用好电，维护正常的生产和消费，提高客户的经济效益，促进了电能产品的扩销，实现供电企业与用电客户的双赢局面。（4）降低成本，提高效率。改革销售业务的服务方式，创新完善健全制度化，利用现代新技术的应用降低成本，以市场销售服务的商务信息技术支持系统为基础，以计算机网络化实施管理控制电力销售与服务全过程，实现销售与服务流程方便、快捷、优质、满意的服务目标。（5）充分考虑各类费用支出，推行弹性灵活的电价政策，处理好生产和消费的比例关系，细分不同类型的电力用户，制定相应的差别定价，争取最大的市场份额，扩大电力销售量。

2.3 完善有偿服务体系

如何逐步扩大发电、售电等生产经营目标的服务范围，统一规范无偿服务标准，做好无偿服务的同时加大有偿服务的宣传，不断完善服务质量和服务水平。通过宣传使客户对有偿服务的认识，如用电安全检查、电力客户电器设备的检测、线路设计与施工、安全用电知识培训教育等。培养社会对用电有偿服务的习惯。通过有偿服务平台，向社会实时公布服务信息及有偿服务价格。公开透明的产品价格，使客户放心使用电力服务产品，有利于用电客户比较服务成本，让更多的服务供用电客户选择。完善供电服务承诺。

3 健全售后跟踪反馈系统

售后服务电力销售的关键点售后服务跟踪反馈系统，销售提供的优质服务应该售后及时跟踪，不断研究客户的满意程度，及时设定改进目标，创新服务内容、服务方式和服务手段，创新和改进客户的需求。利用有偿服务平台提供服务信息反馈系统，及时分析处理客户信息，及时跟踪解决热点和难点问题，按照优质服务标准满足客户需求，对客户情况进行跟踪、反馈，提供相应的电力设备保养维护解决方案，通过电力系统升级方案，争取后续的客户服务工作规范、专业，使感受到便利、经济、安全、舒心和满意。

4 结语

电力销售、售后服务的好坏是直接影响经营收入，制约电力行业的可持续发展。电力销售与客户的关系应建立在服务和被服务关系。搭建优质的服务优势，提升企业的整体形象，从整个电力企业的发展战略、经济效益出发，建立好的电力销售、售后服务的机制。与客户共谋发展，真正做好电力市场化服务，用崭新的姿态促进新型供用电关的发展，促进电力消费的不断增长。因此，做好电力销售、售后服务的工作势在必行。

参考文献：

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企业加强售后服务专业化管理是具有远见、战略意义的选择。售后服务专业化管理能够更好的提高服务质量,增强企业的盈利能力;可使企业更好的改进产品质量,进一步满足顾客要求,实现可持续发展;有利于企业突破国际营销技术壁垒,开拓国际市场。可以说,加强企业售后服务专业化管理将是企业的第二次新生。

一、制度标准专业化

要实现售后服务专业化管理,首先应从制度标准出发。制定明晰、可量化专业制度标准,使无形的售后服务有了可量化的标准,是实现售后服务专业化管理的关键。

2006年5月12日,中华人民共和国商务部颁布了我国第一部售后服务标准《商品售后服务评价体系》(SB/T10401-2006)。同年,又将《商品售后服务评价体系》标准纳入了十一五规划。《商品售后服务评价体系》规定了商品售后服务的评价方式、评价指标、评价程序和评价准则,并对中华人民共和国境内生产型企业商品售后服务水平的8个单项的27项指标和销售服务型企业的产品售后服务的8个单项的23项指标的评价进行了量化。

2007年8月,根据中华人民共和国商务部颁布的《商品售后服务评价体系》标准,按照《中华人民共和国认证认可条例》,经国家商务部推荐,中国国家认证认可监督管理委员会批准,唯一专业从事商品售后服务评价体系认证的专业机构――北京五洲天宇认证中心正式成立。

2008年5月27日,该认证中心将我国第一张售后服务认证证书颁发给九阳股份有限公司。它标志着我国售后服务认证工作在全国拉开序幕,也意味着我国售后服务工作进入了一个新的历史时期。

仅仅依靠国家相关部门组织制定的制度要实现衡量标准专业化是远远不够,企业内部也应针对自身产品特点、售后服务的特别要求等实际情况制定一系列相应的标准,如产品安装服务标准、产品调换及退货标准、售后服务岗位职责标准、售后信息管理标准等。早期国外在这方面做得更加详细,有些企业将售后服务的步骤列于纸上,在进行售后服务时,客户可以对照步骤纸对售后服务人员整个服务过程进行衡量比对,这样有利于避免之后对售后服务信息反馈收集时的标准不一所带来的误差、麻烦。现在许多企业为了避免这方面的误差,除了客户当场填写的售后服务评价卡以外,还开通了售后服务回访电话,通过电话交谈更全面的了解客户对售后服务的意见与建议。这些细节便是企业售后服务管理制度的重要组成,也形成企业标志。

二、人员技术专业化

有了专业化得制度标准,更需要专业化的人才。售后服务管理师作为一个国内的新兴职业,也是实现售后服务专业化管理的重要人才。一方面我国企业售后服务管理专业化发育较晚,专门的售后服务管理人才有利于企业自身售后服务专业化管理的发展;另一方面而今的售后服务管理强调的是系统综合管理能力,从订单管理、存货管理、客户接待、维护、性能诊断和一些其它类型的售后服务支持系统,需要大量专门人员分工协作,以确保售后服务管理系统的运行熟练和顺畅。

直接与客户接触、为客户提供售后服务的售后服务技术人员的专业性更是重中之重。其言行上是否专业得体、技术上专业精湛与否等等这些都是会直接影响售后服务质量,并会对企业形象产生间接的影响。国内许多企业为了提高自身售后服务队伍的整体技能,都十分注重对售后服务人员的培训。在企业内部开展了售后服务技术能力竞赛,售后服务技术人员通过相互间的技术比拼,寻找差距,相互学习,达到提升自我技术能力的目的,也激发了员工的积极性。

中国商业联合会自2007年下半年开始在全国开展了“售后服务管理师”培训工作,并从2009年4月份起,将售后服务管理师吸入了国家“653”工程,通过培训、考核的人员可同时获得由国家人力资源和社会保障部、中国商业联合会分别签发的双证书。技术人员通过权威专业培训取得售后服务专业人员资质资格,从而成为专门化人才。可见,中国售后服务人员专业化培养机制渐成规模,售后服务管理已经日渐成为一门专业管理领域。

三、组织模式专业化

从国内外情况看,售后服务机构组织模式主要有以下三种形式:一是工业企业自身设立的维修服务网点,如美国西雅斯公司;二是生产企业委托专业维修服务单位为本企业的产品提供维修、技术指导、零配件等服务;三是生产企业委托实力雄厚、技术服务能力较强的商场, 对本企业在保修期内的商品提供售后服务。在制度标准专业化、人员技术专业化的条件背景下,结合企业特点对第二种形式进行改良,将有助于专业化的售后服务管理。

第二种方式即是外包(Outsourcing),是一种企业整合利用企业外优秀的专业资源的管理模式。就企业而言,外包有着很大的优势。

(1)企业可以集中自身的资源,建立自己的核心能力,构筑所在行业的进入壁垒,从而确保公司获得高额利润,并引导行业朝有利于自身的方向发展。

(2)企业可以减小规模,精简组织,减轻由于规模膨胀而造成的反应迟钝、缺乏创新精神的问题,使组织更加灵活。

(3)在迅速变化的市场环境下,企业可以缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间,减轻在较长时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险。

另外,由于承包方和发包方都可以利用公司原有的技术和设备,因而整体上降低整个项目的投资额,这也就降低了各公司的投资风险。当然,外包也存在着一些弊端:

(1)外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制,增加了公司正常生产的不确定性,进而影响到公司整体的发展。

(2)外包模式下的合作者是以合同联结的契约方,双方都不可能完全预测到未来在执行合同时可能出现的情况以及相应的解决方法;即使是可预测的,也不可能完全写进合同,这样会带来提高成本,也就部分违背了外包的初衷。

(3)在外包模式下,承包方很难完全继承发包方的企业文化、企业精神等发包方特有的自身特点,致使承包方完成委托的任务缺失了相应的企业特点,或许在质量上是完美,但脱离了企业特点的售后服务是无法达到进一步实现企业价值发展企业的目的。

针对售后服务特性,结合企业自身特点对外包方式进行改良,以实现组织模式专业化才是真正发展之道。为克服外包可能会使发包方失去对售后服务全程的控制,增加不确定性,流失企业特点等弊端,在实行外包的基础上,派遣一组企业内部人员进入外包公司对整体售后服务管理进行宏观把握,在不干扰外包公司正常专业性工作流程中将发包方的企业特点融入其中,贯穿到整个服务流程中,在利用外包方式使售后服务专业化的同时,不失品牌性。

企业最后的竞争是企业文化的竞争、品牌的竞争。品牌的塑造要靠企业长期的文化积淀,存在于“售前、售中、售后服务”各个环节中,“售后服务”是最重要的一环。从制度标准、人员技术和组织模式三方面着手对售后服务实行专业化管理,增加企业内在价值,发扬企业文化,提升企业竞争力,实现新环境下的企业可持续发展。

参考文献

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针对今年公司总部下达的经营指标，结合邢总经理在2010年商务大会上的指示精神，分公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们汉阳分公司没有一味地走入价格战的误区。我常说价格是一把双刃剑，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢？我们摸索了一套对策：对策一：加强销售队伍的目标管理

、服务流程标准化、日常工作表格化3、检查工作规律化4、销售指标细分化5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核

对策二：细分市场，建立差异化营销

、细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销；根据XX年的销售形势，我们确定了出租车、集团用户、高校市尝零散用户等四大市常对于这四大市场我们采取了相应的营销策略。对政府采购和出租车市场，我们加大了投入力度，专门成立了出租车销售组和大宗用户组，分公司更是成为了企业用车单位，更多地利用行业协会的宣传，来正确引导出租公司，宣传海马品牌政策。平时我们采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。针对近两年xx市场出租车更新的良好契机，我们与出租公司保持贯有的良好合作关系，主动上门，了解出租公司换车的需求，司机行为及思想动态；对出租车公司每周进行电话跟踪，每月上门服务一次，了解新出租车的使用情况，并现场解决一些常见故障；与出租车公司协商，对出租司机的使用技巧与维护知识进行现场培训。针对高校消费群知识层面高的特点，我们重点开展毕加索的推荐销售，同时辅以雪铁龙的品牌介绍和文化宣传，让他们感受雪铁龙的悠久历史和丰富的企业文化内涵。另外我们和xx市高校后勤集团强强联手，先后和xx理工大后勤车队联合，成立校区xx维修服务点，将xx的服务带入高校，并且定期在高校组织免费义诊和保养检查，在高校范围内树立了良好的品牌形象，带动了高校市场的销售。

对策三：注重信息收集做好科学预测

当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做反应。同时和品牌部相关部门保持密切沟通，积极组织车源。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性；在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把分公司在当地市场的占有率作为销售部门主要考核目标。今年完成总部任务，顺利完成总部下达的全年销售目标。

对于备件销售，我们重点清理了因为历史原因积压下来的部分滞销件，最大限度减少分公司资金的积压。由于今年备件商务政策的变化，经销商的利润空间进一步缩小，对于新的市场形势，分公司领导多次与备件业务部门开专题会讨论，在积极开拓周边的备件市场，尤其是大客户市场的同时，结合新的商务政策，出台了一系列备件促销活动，取得了较好的效果。备件销售营业额xx万元，在门市销售受到市场低价倾销冲击影响较大的情况下，利用售后服务带动车间备件销售，不仅扭转了不利局面，也带动了车间的工时销售。

售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，今年分公司又迎来了自0XX年成立以来的售后维修高峰。为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作；建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度，对于售后维修现场发现的问题，现场提出整改意见和时间进度表；用户进站专人接待，接车、试车、交车等重要环节强调语言行为规范；在维修过程中，强调使用三垫一罩，规范行为和用语，做到尊重用户和爱护车辆；在车间推行看板管理，接待和管理人员照片、姓名上墙，接受用户监督。为了进一步提高用户满意度，缩短用户排队等待时间，从6月份起，售后每晚延长服务时间至凌晨:00，售后俱乐部提供4小时全天候救援；通过改善售后维修现场硬件、软件环境，为客户提供全面、优质的服务，从而提高了客户的满意度。全年售后维修接车xx台次，工时净收入xx万元。二、强化服务意识，提升营销服务质量共2页,当前第1页1

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一、引言

前两年在手机、数码领域兴起的“延保服务”(延期保修服务)，最近在家电行业也流行起来。国美针对全品类所有家电推出延保服务，无论是上万元的平板电视，还是只值几百块的微波炉，只要在购买家电30天内，付少量费用签下一份延保合同，就能在产品过了厂家“三包”期限后，再享受1～3年的保修服务，最长可以延保3年。在重庆国美提供的一张延保计划单上，所有的全品类家电产品全部在列，包括液晶电视、冰箱、洗衣机、空调、饮水机等。消费者可以自由选择。缴费为所购产品(在“三包”期满后)延长1～3年的保修服务期，最少的只需支付25元，最高则需花费近3000元。

售后服务是指产品被销售后由厂商、销售商或服务商为客户所提供的有偿或无偿的培训、产品调试、问题咨询、客户回访、产品维护和升级等服务，其服务质量评价标准是客户满意度。企业向顾客提供售后服务，是在激烈的市场竞争中维护商品信誉、建立良好企业形象、树立企业品牌的要素之一。很多企业对建立企业品牌有着迫切的要求，却对售后服务在塑造品牌过程中的作用认识不足，导致企业在塑造品牌过程中重视媒体宣传和产品质量的提高，忽视售后服务质量的提高和售后服务体系的建立。

本文旨在提出一种机制――售后服务商品化。售后服务商品化本质就是商品和售后服务分离：厂商在出售商品的时候不再捆绑售后服务，将售后服务成本从产品售价中扣除，以较低价格向消费者出售商品，消费者买到商品时的价格不再包括售后服务，售后服务被当做单独的商品按时间、形式、内容等进行划分出售，消费者可以根据自己的需要向厂商购买不同类别不同售价的售后服务。在这种机制下，企业会自主的发展售后服务水平，消费者也不再为售后服务不能按要求执行担忧了，监管机构也可以更有效的对售后服务这种无形商品进行监管了，在售后服务商品化机制下企业――消费者――监管机构是共赢的。

二、售后服务存在的问题

由于生存和竞争的压力，企业内普遍存在着“重售出、轻售后”的服务经营观念，在这种观念的主导下，能更快更多地将产品推向市场是企业一切工作的重点。从行业重视程度来看，汽车、家电、电子行业以及大中型商场十分重视，其他服务型行业认识较差，有的根本不承认企业有售后服务这项内容和职责。

(一)售后服务观念淡薄

售后服务观念淡薄是现代企业中存在比较普遍的问题。企业为了迅速扩张销售量，企业领导只重销售，忽视售后：在企业用人方面，对用人尺度放宽了要求许多工作人员没有经过系统的专业知识学习，服务队伍未经过严格、系统的训练和教育，整体服务人员业务素质较差，缺乏全心全意为顾客服务的意识。大多数企业没有建立起规范的服务制度和管理体系，工作人员对售后服务工作也没有做到尽心尽责，工作态度不是很积极，目标也不明确。从整体上看我国售后服务行业的主要问题是：企业的服务意识不到位，服务观念淡薄。

(二)售后服务形式混杂

就目前一般企业的售后服务来说，有的企业采用厂家直接服务的形式，有的企业采用协议外包的形式，有的企业采用厂家直接服务与协议外包服务相结合的形式。厂家直接服务主要集中在中心城市，协议外包是厂家售后经理在中心城市签订特约服务单位并在非中心城市实施遥控管理。而采用协议外包的厂家又很少在售后服务方面为二、三级市场的服务网点进行统一的专业知识、服务态度、服务用语、服务规范等操作管理方面的培训-同时二、三级市场的服务网点人员根本没有多少专业服务意识，致使很多企业在二、三级市场的售后服务评价很低，严重损害了企业形象。

(三)缺少售后服务的定价规范

对目前的大多数生产商而言。服务型商品在公司业务份额中的比重越来越大。无论是电梯行业还是汽车行业，产品从下线到转移至消费者手中，安装、维护、维修等售后服务所产生的利润已经占总利润的30％以上。而有些行业，服务型商品市场规模甚至已经达到实物型商品市场规模的4～5倍。但对于服务产品的定价却没有一个合理的衡量标准。再加上对不同企业的产品而言，由于配置条件、操作环境、技师技术水平不同，服务成本存在很大差异，这就导致企业在售后服务定价方面各自为政的局面，都把售后服务中产生的成本转嫁到消费者身上。而且由于服务形式的多变和服务人员的不稳定，在为消费者服务过程中经常有“偷梁换柱”和乱收费现象出现，所以在售后服务定价缺乏行业规范和合理监督的形势下，表面上对消费者的有益服务最终损害的还是消费者的自身利益。

(四)忽视售后服务的信息反馈

虽然现在有些企业也知道收集顾客的信息反馈。但顾客的反馈信息最终并未得到满意回应或解决。售后人员虽然也做客户回访，但大多数只是表面的一种形式，没有真正细致做到回访及时，认真做回访记录，建立客户档案。致使顾客的信息得不到及时反馈，不能使顾客满意，也不能为公司的竞争及战略决策提供依据。

三、售后服务问题形成的本质原因探析

商家有一种观念就是商品售出，货款回收就是实惠的，售后服务我们可以找各种理由来搪塞，因为在商品出售时，是有外界监督机制的，使得商品出手的过程中由外部力量与厂商的利润最大化原则抗衡，产生成本收益，所以理性的厂商就会重视产品销售，因为他有现实的成本和收益跟着。但是售后服务还是空白，没有任何数据表明消费者再买到商品之后，售后服务机构会有来和厂商抗衡，没有外部力量保护消费者的售后服务权利，那么作为理性厂商发展售后服务是一种非理，因为售后服务的好坏不会造成任何立竿见影的成本支出，所以厂商会找各种委婉的借口来搪塞要求售后服务的消费者。如下图

所以当消费者遇到产品质量问题很有可能就意味着：维权=高精力成本+高时间损耗+产品无法使用带来的机会成本，即便是消费者花费种种代价，最终的结果就是心情不愉快。厂商同样是不希望自己的产品在质保期内出现问题。因为这就意味着：售后服务=回收成本+维修费用+客户流失+品牌受损。售后服务是厂商和消费者都很头痛的问题，对于厂商来说，售后服务无疑是成本中心。发展良好的厂商为了维护自己的品牌形象的一贯性而提高和改善售后服务质量：对于处在创业期或者发展期的小企业来说。售后服务就仅仅意味着成本。笔者坚持这样的基本逻辑：售后服务只有和厂商直接发生成本、收益关系才会促进厂商自发的改善售后服务水平。售后服务与厂商的利益关系挂钩要通过完善的外部

监督机制(市场监督、法制监督等)来实现，我国当前还没有针对售后服务质量系统的、成熟的监管机制，售后服务质量还不能够像产品质量那样通过完善的外部监督机制和企业利益挂钩，在现代市场竞争环境日趋激烈的情况下，产生类似的有“售”没有“后”的现象是十分“自然”的。

四、售后服务商品化

本文提出一种售后服务发展的机制――售后服务商品化。售后服务商品化本质就是商品和售后服务分离：厂商在出售商品的时候不再捆绑售后服务，将售后服务成本从产品售价中扣除，以较低价格向消费者出售商品，消费者买到商品时的价格不再包括售后服务，售后服务被当做单独的商品按时间、形式、内容等进行划分出售，消费者可以根据自己的需要向厂商购买不同类别不同售价的售后服务。笔者认为在这样的一种机制下就会形成消费者――厂商――监管部门共赢的局面。

(一)消费者方面

1.售后服务商品化使得商品购买价格低了，消费者按需购买，得到实惠。售后服务商品化使得产品与售后服务分离。售后服务按照一定标准进行划分定价，消费者可以根据自身需要来购买不同种类的售后服务甚至可以不选择购买售后服务。例如售后服务如果按照时间来划分的，消费者就可以根据自身需要进行购买不同年限的售后服务。

2.售后服务商品化提高了售后服务质量。这是因为售后服务商品化长期实施一定会使得厂商之间的竞争焦点不仅仅停留在常规因素上，售后服务势必会成为竞争的焦点，这就促使厂商自觉地宣传、改进售后服务质量。

3.售后服务商品化使得消费者售后服务的利益得到更有力的保障。售后服务的商品化使得监管部门可以按照一般商品和服务的监管标准进行管理。消费者以往在购买商品后出现质量问题，售后服务的权利受到侵害时往往很难得到强有力的支撑，但是售后服务商品化后，售后服务不再是商品的附属品了，而是正正经经地成为真正的商品，那么当消费者正常的售后服务权益受到侵害时。就可以向有关部门投诉，有关部门会像一般商品投诉那样处理，这种处理机制往往是很成熟的。

(二)厂商方面

1.售后服务商品化可能会引发一场行业洗盘，构筑竞争优势范围被扩大，售后服务成为一种新的竞争焦点被厂商追逐。根据波特的五力量竞争模型，如图2。

一些在产品上落后于行业领先者的企业可以凭借售后服务这种新型商品取得领先优势：同样拥有优质售后服务能力的厂商不仅可以在售后服务市场上取得辉煌的成绩，而且还可以承包其他厂商的售后服务的部分。例如在不久的将来，在售后服务商品化机制成熟以后，消费者可能会看到某行业的多家企业将售后服务共同外包给某些售后服务优异的厂商已获得虚拟组织和产业集群的正外部效应。

同样对于潜在进入者，进入壁垒不再那么高大，潜在进入者可以凭借其相关的优质的售后服务来取得业内企业的售后服务外包。从而分得一杯羹。

在供应链上，业内企业可能会面临双供应链的管理和整合问题，即产品供应链和售后服务供应链。双供应链的出现又给那些基本功扎实的有潜质的企业创造了行业洗盘的机遇，他们可以凭借其管理能力上的优势，获得双供应链的协同效应，这也是形成潜在竞争优势的途径。

2.售后服务商品化可能会降低企业的产品成本和售后服务成本。售后服务成为商品促进了售后服务市场的形成和发展，市场的竞争机制和价格机制会自发降低整个售后服务行业的成本，实惠了生产产品的厂商。

3.同时，将售后服务当成商品进行买卖也会降低企业的售后服务品种，促进售后服务多样化的发展，满足了消费者多样化的需求，有利于厂商维持和培养更多的忠诚购买者。

4.售后服务商品化会增加厂商的利润源。传统的利润来自于产品的售卖，售后服务商品化使得售后服务也成为一种企业可以卖出的商品，如果配之以合适的营销方式，售后服务可能会成为企业重要的利润来源。

5.售后服务商品化有利于企业搜集目标市场信息，售后服务成为商品进行买卖大大减低了企业搜集相关信息的成本和时间。企业想要了解目标市场的某些相关信息，只需要查阅一下售后服务方面的账目就可以了，有助于及时了解目标市场动态，给企业下一步的营销策略打下良好的基础。

篇9

在售后服务方面，德力西以“D电气，易主张”为主题，提出以顾客为中心的经营理念，以客户需求为市场战略导向，注重售后服务体系的建设和完善，投入资金上千万元，为德力西售后服务管理筑起坚强有力的后盾，并通过持续改进质量管理体系，完善售后服务设施、完善分销网络，打造优秀客服团队，建立售后服务体系，提升产品质量和客户服务水准，为顾客创造价值，并开辟一种独特的中国电气发展新模式。

2011年12月28日，德力西电气以98.5分的优异成绩，获得全国商品售后服务达标认证评审委员会、北京五洲天宇认证中心共同颁发的五星级售后服务体系认证证书，这是中国低压电气行业的第一张售后服务认证证书，标志着德力西电气售后服务水平达到国家商务部制定的优质标准，达到国家认证认可监督管理委员会批准的认证要求。德力西的产品服务得到了高度评价，标志着德力西在售后服务管理方面已迈向新台阶。

二、行业背景

国外低压电器行业比较发达，美国是世界上最发达的国家之一，技术力量雄厚，不少新产品都始于美国，像西屋、GE都是世界前10名的公司；日本也有100多年的历史，它的低压电器产品不仅能完全满足国内需要，而且还向世界先进国家和发展中国家输出制造技术，对低压电器的发展起着重要的作用，日本生产低压电器的厂有1000多家，其中比较有名的有三菱电机、富士电机、东芝、日立、松下电工、寺崎电气、OMRON、安川电机、山武霍尼威尔、和泉电气、户上电机等公司；德国电工产品的发展速度很快，其销售额增长很快。从业人员超过100万，60%用于出口，仅次于日本和美国，居世界第三位；还有法国的低压电器工业在国际上有很大影响，如TE公司的接触器产品占全世界产量的1/5，它的断路器—接触器组合电器更引起世界同行的注目，此外还有M-G、Legrand、Ferraz、Baco等著名公司。

我国的低压电器行业经过50多年的发展，已经形成完整的产业体系，形成了约1000个产品系列、产值达200亿元、规模以上的生产企业超过2000家的发展态势，但相比于国外还相对较弱。

我国的低压电器企业主要集中在沿海的广东、浙江和上海等省市。以正泰、德力西、天正和人民为主的温州民营企业阵营主要集中在中低端市场；国企阵营以常熟开关制造有限公司及上海电器股份有限公司人民电器厂等一批由原国企改制而来的企业为代表。近年来该阵营加大技术研发力度，逐渐向产业高端转移。外资阵营则主要是由国外知名电气企业在中国建立的合资或独资公司构成。目前，ABB、西门子、施耐德电气等国际电气企业已悉数进入中国市场，并在占领高端产品市场的同时，积极进发国内中、低档市场。

随着市场全球化，外资企业与国内企业市场相互渗透是低压电器行业发展的另一个必然趋向。这种渗透包括国内企业的高端产品向国外市场渗透，外资企业的产品将向国内中、低档市场渗透。其实质是形成了全球化的竞争格局，在这种格局下国内企业需要运用各种竞争手段才能保持稳定的市场地位，这其中服务竞争是重要一环。

三、德力西的发展之路

1984年7月，胡成中在温州创办德力西，经过二十多年的磨练，将德力西从一个家庭作坊发展成为国家大型工业企业。

1、质量立业

胡成中在创业之初，三次亲赴上海，请来工程师，借款办起了国内民营企业第一家热继电器检测室，取得温州首张全国工业产品生产许可证。组建集团以来，推行严格的全面质量管理，在国内同行业中率先通过产品质量、环境、职业安全卫生三大管理体系认证，全部产品均获得CCC认证，主导产品通过多项国际认证，获得了国际市场的“通行证”。

德力西积极导入卓越绩效管理模式，坚持以质量创品牌，继获得中国驰名商标、中国名牌产品称号后，2005年9月，又荣获我国质量管理领域的最高荣誉全国质量管理奖。这标志着集团的质量管理走在全国企业的前列，从优秀迈向了卓越。

2、科技兴企

德力西投资3亿多元建成高科技工业园，实现关键零部件制造专机化、零部件质量检测数显化、产成品装配半自动化、产成品检测电脑化。建立了德国、上海、温州三级研发体系，创办全国电器行业首家博士后科研工作站，集团技术中心被国家五部委认定为国家企业技术中心，开发出具有知识产权的CD系列产品，已拥有专利228项。作为主要创造者之一，德力西已有两个科研项目分别荣获2004年度和2008年度国家科学技术进步二等奖。德力西电气进入高科技领域，先后被神五、神六、神七和“嫦娥一号”采用。

3、创新经营

德力西着力打造先进制造业，形成三大电气制造基地。温州为低压输配电和工业自动化控制电气制造基地，杭州为自动化仪器仪表制造基地，上海为高压电器和成套设备制造基地，构筑了德力西“金三角”工业产业构架。

德力西首开网络营销先河，建立了总部营销中心、省级销售总公司、地市级分销公司三级销售与管理体系，在全国各地组建了10个区域物流中心，设立1500多个营销网点。温州的营销精英与德力西品牌优势巧妙嫁接，以品种规格齐全、价格优惠、配送及时、服务优良，在市场赢的了良好的信誉。

4、放眼世界

德力西积极开辟国际市场，频繁参与全球流，先后在香港成立了贸易公司，在美国成立了投资公司，在50多个国家与地区设立了总。德力西被商务部认定为重点出口名牌、中国低压电器出口基地。2007年11月，德力西与世界强企施耐德电气组建中法合资德力西电气有限公司，成为浙江省目前规模最大的民外合璧项目。

四、服务竞争

1、售后服务体系框架

德力西分三个方面四个层级开展企业售后，以“易服务”宣扬服务理念，用“易主张”张扬用户个性。为使每一位客户在德力西都能得到满意的服务，德力西强调客户服务的针对性和有效性，加强人才培养，注重基础设施投入并实行受理负责制，对每一位客户的每一个问题负责。用制度建设立骨架、基础设施铸体魄、人力资源保血脉，按企业层、执行层、客户层、改进层4个层次展开售后工作。德力西注重与客户的沟通，着力于双方的互信工作，形成了服务文化、服务制度、服务体系、配送安装、维修服务、客户投诉、客户管理、服务改进8个模块，建立售后服务体系，为顾客提供一站式售前、售中和售后服务。

2、售后服务的制度保障

德力西电气管理层在全国同行业内率先引进国内外服务评价理论与实践经验，时刻把顾客需求放在首位，持续增进顾客满意，建立售后服务体系，从制度上保证服务的设计与执行。

德力西的售后服务体系基于各种需求、具体的目标、所提供的产品、所采用的过程，以及公司的规模和组织结构的影响，充分考虑了8项质量管理原则（ISO9000）、过程方法，以实现体系的持续改进。利用统一化服务目标，让所有的售后支持服务都服从该设定的目标，以让任何客户提交的售后服务请求都在特定的时间和特定的情况下完成，体现服务的标准化。

德力西围绕企业管理系统（图7-1）建设售后，前端生产计划、质量控制、物料管理、流程管理，为后期的售后服务减轻负担；资产、财务、人力管理系统化运行，为售后提供保障；销售、维护工作的有效调度，为售后提供条件。

3、客户服务中心

公司拥有一套完整的客服流程，根据不同的业务制定相应的业务流程，针对性地开展在岗人员业务能力、技巧的课程培训。2009年3月2日还成立了“客服中心”，建立首接负责制，由客服人员直接给客户答复或咨询相关部门后给再予以回复。简单问题当场回复，电话中暂时无法解决的问题要求初步提出解决方案，1小时内回复，并跟踪、督促问题的处理落实情况。如遇重大质量事故，拟定服务方案后，经主管领导批示，24小时内到达现场。问题的处理结果要求存档备案。所有的客户售后服务请求都转变成服务工单进行处理和归档，以事务和事件进行归档和处理便于日后的查询，追踪和跟进，避免任何一个售后服务因为人员或者空间的疏忽而造成服务不当，提升管理水平与服务质量。

客户中心提供的语言服务包括：1）产品技术支持，解答客户的产品技术咨询、选型及配型，鉴别产品真伪及提品的相关认证咨询；2）质量问题咨询，受理产品质量判定咨询、各类质量问题的建议及投诉，并提供现场服务；3）订单处理，包括受理订单业务的流程咨询、处理及退换货业务，提品交货期、进度的咨询及网上订单业务操作指导；4）商务咨询，为客户提品价格咨询、退换货政策解答及其他相应业务商务咨询；5）收集客户的建议；6）受理各类商务投诉，如包装出错、物流配送、订单业务、服务态度等。

4、售后服务的团队建设

在有效衔接服务传递与对外承诺方面，德力西注重团队建设，根植售后服务文化。通过员工，德力西将“易服务”做到实处，让客户体验“易主张”这一价值理念。

增强企业凝聚力方面，充分尊重、爱护、关心员工，依法维护员工合法权益。在员工待遇方面做出承诺，为每位员工签订劳动合同，保护其合法权益；执行“六险一金”政策，将收入与个人能力挂钩，能力越强、业绩越突出者，待遇越高。同时，致力于发展员工并为其提供良好的职业发展机会。为管理人员提供更多、更好的锻炼及施展才能的平台。重视培训，对员工培训实行个性化套餐式管理，通过培训、学习，提升员工专业技能、管理水平及综合素质，让员工在企业能够收获成功、增强自信，找到真正属于自己的位置，与企业共同成长。

通过外部及内部培训，公司从熟练掌握产品知识、顾客满意理念、沟通技巧、客服技巧等售后服务相关技能出发，量身定做售后服务人员的培训计划。德力西售后服务团队现拥有数十名高级售后服务工程师，且售后服务工程师团队仍在扩编、售后服务网点仍在全国各地扩展。

5、售后服务的设施基础

在了解并满足顾客的需要方面，该公司在其门户网站上的客户服务部分设置了下载中心与在线支持。该下载中心包括产品样本、产品认证、检测报告、应用手册和体系认证五大模块，95篇文档。其中，产品样本6篇；产品认证65篇；体系认证24篇；检测报告与应用手册部分尚无文档。在线支持提供技术支持与客户投诉两个功能，需要用户填写基本信息以提交电子表格。

同时，德力西电气建立行业领先的SAP系统，及行业内首个CCC客户呼叫中心、设立400免费客服电话、建立CRM客户资源管理系统、设立夜间值班电话、扩展商品条码、展开售后服务管理培训、打造高素质售后服务师团队、增设售后现场服务网点等。利用售后服务工具的满意度评价和统计分析功能很好的记录客户在对于每一次的售后服务的评分和评价，便于企业记录每一次的售后服务的效果并有效的记录服务内容与服务流程。通过强大的统计和分析功能很好的掌握客户服务人员的绩效和客户满意度评价走势，便于企业针对于售后服务有效进行反应和有针对的改进和完善服务质量。

五、案例评述

经过长期不懈的努力与磨砺——追求用户满意，德力西创下佳绩、赢得用户口碑。在顾客对企业的“品牌形象”、“预期质量”、“质量感知”、“服务质量”、“价值感知”、“满意度”、“忠诚度”等方面进行评价后，德力西荣获“全国顾客最佳满意十大品牌”。

篇10

首先，由企业高层制定售后服务的整体框架，以此为基础制定《中国市场售后服务体制的结构》、《售后委托协议草案》等文件。以这些文件为依据并结合销售地区、销售规模，确定维修网站的数量分布，再以现在掌握的维修站资质能力资料为依据，筛选出具有规模的维修站。选定维修站点后，即对其进行培训、考核、发放授权书。最后、与销售商、服务商进行了友好协商，在达成共识的基础上，签定《售后委托协议》（以下简称《协议》），保证以上各项能顺利实施。

《协议》就：

1.故障机的流动；

2.修理的委托等级内容及费用规定；

3.维修网点数量确定；

4.维修点认定规定；

5.售后服务的培训；

6.修理报告、月报格式确定；

7.备机的提供比例确定；

8.修理配件的提供；

9.修理用设备和软件提供；

10.修理委托费用确定；

11.运费结算；

12.费用的支付和请求；

13.售后服务合同研讨确认等关键业务做了明确规定。

特别是对修理级别及相应责任分担等事项作出明确规定。如：手机调整项目RF、LCD对比度、BATTERY-LOW等规定由厂家负责。一般检查、机壳更换、附件更换、软件升级等业务可由2级维修站承担。

依据ISO9001条款和《国家三包规定》、《产品质量法》等国家相关法律、法规制定了ISO9001二级文件《售后服务管理规定》和《顾客满意管理规定》，其中明确了14项管理项目，如《退换机的管理》、《配件提供管理》等售后服务中涉及的所有业务。《顾客满意管理规定》规定了公司对顾客满意信息的收集、分析和评价要求的程序和具体实施办法。根据以上两个程序文件所涉及到的管理项目，制定了相应的流程，对每一个流程做了40个《步骤书》，例如《维修站管理》、《退换机管理》、《顾客热线投诉管理》、《配件管理》、《顾客返修品管理》、《修理作业指导书》、《维修站技术支持》、《收款、付款管理》、《质量信息统计》、《对各级销售关于售后服务的要求》、《售后服务工作手册》、《备机管理》、《测试仪表的管理》、《合同管理基准》、《配件订购步骤书》、《顾客投诉处理步骤》《动作检查步骤书》、《电流检查步骤书》等。即所有的操作都不能随意进行，必须按照步骤书进行，尽量使所有的操作实现程序化，让所有的工作人员都能看懂如何操作，便于自检、互检和监督（参见图2）。通过规范操作，以提高工作质量。但是，这些规定并不是一成不变的，售后管理部根据实际情况，随时对步骤书进行改善，不断进行流程改进，使其更加科学化、高效化、职业化。这样不仅便于日常监督、管理，而且可以实现各项业务正确地进行，达到减少出错率，提高工作质量的目标。

二、做好维修配件的筹备工作

售后服务工作做的好坏将直接影响企业和顾客的利益，因此售后服务工作日益得到企业和国家管理部门的重视。但要提高售后服务质量，就不得不提高售后服务成本，这是每个厂家都不得不遇到的问题。根据Negroponte(1995)将现实世界中的产品分为原子类(atom)产品和比特类(bit)产品，手机则属于原子类产品。由于此类产品具有实物形态，其功能主要由机械部件间的传动、控制而实现，因此一旦产品出现功能上的问题，经常不得不从机械部件本身及相互间的界面上查找原因。[3]因此维修配件的及时提供就成了影响维修速度的关键。但由于所需配件的不确定性，及大量配件的专有性和从海外采购的特点，再加上手机更新换代快的特点，如果盲目进行在库储备，不仅造成不必要的浪费，也会提高企业成本。因此在手机售后服务中，配件筹备既是至关重要的一环，也是一把双刃剑。这也是我国手机市场投诉率高的原因之一。

该企业为了既保证了顾客服务之需，又不会给企业造成浪费，售后服务部经理精打细算，将盈余系数控制在最小。其具体做法是：首先根据产品自身质量指标如不合格率，预算出配件比例，例如0.5%。再考虑易耗程度，根据配件的特性分别制定每种配件的比例。配件的数量是由产量和比例决定的，作出整体需求方案，但并不是一次性采购到位，按照生产阶段，分批筹备。第二生产阶段，考虑前段配件的使用情况，决定数量，在最后生产阶段，要考虑最后需求数量，因为以后就没有定货机会了，（因为是随生产计划同时进口，物流费用）这时就要整体考虑，对未来的使用量做好估算。对每个机型的在库材料要进行剩余系数的分析，找出原因，制定对策，并作出相应的在库分析报告，为下一个机型的配件筹供工作提供参考。

当然售后服务部经理能够顺利实现维修配件的筹备工作是与企业高层对售后服务的态度和该企业为顾客提供优质服务的意识分不开的。如果企业高层领导只顾眼前利益，而不批准对维修配件的采购预算，那么一切也就无从说起了。

企业的售后服务部既是与各级维修站点进行沟通的窗口，更应是各级维修站点的后盾。而维修站点恰恰是企业售后服务部的延伸。在管理中应尽量保持一致性，从而保证售后服务工作的顺利完成。为此，当然还需要向其发放专用的修理工具、维修工单、租赁主板、备用机、升级软件等必备物品。并向各地授权网站提供配件，既在用户需求之前，售后一切都要准备完毕。

三、实现提高顾客满意度的终极目标

顾客满意度=顾客的实际感受-顾客期望感受

根据以上公式，顾客的实际感受高于顾客期望感受时，当然顾客会给出“比听说的还要好！”的评价，顾客对该企业的服务肯定是满意的。而且该顾客可能会成为该企业的忠实客户，这也是超值服务的结果。所谓“超值服务”既是“超越顾客的期望”。让顾客获得“超值服务”正是该企业的服务理念。任何一种服务分为“核心服务”、“辅助服务”、“人际关系”三大部分。“核心服务”既是国家三包规定、法律法规等顾客的应享受服务权利，也是在顾客实际感受中最受关注的部分。“核心服务”做不好，会引起用户的不满，更谈不上提高满意度了。因此，要提高顾客的满意度应把超值服务的重点放在“核心服务”上。

出厂的质量关，并在努力售后服务的各个环节下功夫，尽量使每个客户的问题得到最快、最好的解决。但即使最优质的产品和服务总会出现一些对产品性能等方面不满的用户，这时小小的热线电话，就成了连接顾客和企业的桥梁。热线工作人员应尽快合理处理用户抱怨，审核产品保证条款的内容，避免负面宣传，与投诉群体保持长期稳定的联系，通过热线电话顾客可以了解到该企业的文化、品牌形象，是客户获得实际感受的重要途径。也可以说它是一面镜子，服务人员的任何表现都会影响顾客对企业的评价。因此，重视热线岗位的管理，服务人员服务意识的培养是决定能否给顾客提供优质、令顾客满意的服务的基础。也是提升顾客满意度的良机。

不重视细节的结果就是100-1=0，重视每一个员工的能力，重视每一个服务的细节，重视员工职业操守的培养。因每位员工代表的不是自己，代表的是企业形象。售后服务各部门之间，领导和下属之间只有做到经常沟通，及时协调，才能把售后服务工作做到更好，才能做到让顾客更满意。例如大家经常开会讨论各自在售后服务中遇到的问题，技术难点的探讨，一起讨论如何提高工作效率，如何更好地处理顾客的抱怨等。大家讨论后共同形成的决议共同去遵照和执行，合作也就自然密切、和谐，售后服务人员也更有团队的归属感、成就感，工作起来也就更加充满干劲了。这正是该企业提高服务质量的秘诀之一。