个人应战书例1

1图书馆绩效评估文献回顾

1.1国外研冤

20世纪70年代，以欧美为主的图书馆界率先开展图书馆绩效评估的理论与实践，如美国兰开斯特的《图书馆服务与质量的评价》是被公论的有关图书馆评估的第一部著作。到90年代，随着全面质量管理、顾客满意度等理论在图书馆中的应用，图书馆评估逐渐由“书本位”转向“人本位”，如由ARL基于SERVQUAL理论改进的LibQUAL+包括图书馆环境、服务效果、信息控制共22个指标，开创了从用户的角度来测评图书馆服务的先河；国际标准化组织以国际图书馆界的研究成果为基础，在1998—2003年之间了一系列图书馆绩效评估的标准，2008年了第二版。随后，图书馆界开始关注数字图书馆评估，如美国罗杰斯大学信息传播与图书馆学院Saracevie教授首先对数字图书馆评估进行系统研究，建立了数字图书馆评估框架，包括构建、背景、标准、方法4个部分。

1.2国内研究

2002年，我国教育部颁布了《普通高等学校图书馆评估指标》，该评估体系有5个一级指标，19个二级指标和60个三级指标。国内众多学者针对该体系的不足提出了一系列改进方案，如张泽梅在分析该体系不足的基础上，指出评估应顺应信息环境下图书馆工作变革与发展的趋势，做相应的调整和完善。另外，国内学者也善于引进国外评估标准并根据本国的实际情况提出了一系列改进意见，如罗曼在分析LibQual+无法获知用户的忠诚度和价值观的基础上，提出以满意度和忠诚度为核心的图书馆服务质量模型；施国洪在分析国际图书馆服务质量研究成果的基础上，提出应研究服务质量评价模型的跨文化适用性及系统化的实证研究。

1.3国内外研究述评

纵观国内外研究，可以发现绩效评估已引起图书馆界的广泛关注，其理论日趋成熟。评估体系逐渐从“资源导向”向“用户导向”发展，这给图书馆界带来了巨大的发展，但同时也存在一些不足。

缺乏系统观。资源导向型以资源为中心来测评图书馆服务的工作流程和效率，往往使图书馆沉湎于眼前的业务和流程，如IS011620；读者导向型以用户的知觉来衡量图书馆服务，往往过于理想化而忽视了图书馆所承担其他方面职能之间的平衡，如LibQual+。两者都不能从系统的角度来综合考虑图书馆业务流程和用户知觉。

忽视图书馆发展战略。目前的评估体系往往是静态固定的，未与图书馆发展战略相结合，如《普通高等学校图书馆评估指标》规定所有图书馆遵循5个层面的指标，而未考虑各馆的发展战略。不重视考评结果的反馈。目前的评估体系仅为了评估而评估，而未将评估结果与相关决策结合起来。

战略导向的图书馆绩效评估是在综合考虑图书馆内外环境和资源的基础上，以目标战略为导向，实现读者价值最大化。从而很好地将图书馆业务流程、内部资源、读者价值整合成一个有机的系统，实现“以战略指导绩效，以评促改”的良性循环。

2战略理论与图书馆战略分析

2.1三种战略管理理论

在战略管理领域，竞争、资源、客户三者构成了战略管理的核心要素，形成了三种不同的战略管理理论。

2.1.1以迈克尔波特为代表的基本竞争战略20世纪80年代，著名管理大师迈克尔波特将Bain教授提出的SCP模型(Structure—Conduct—Performance)引入战略管理研究中，得出了以产业结构分析为基础的基本竞争战略，提出了著名的“五力模型”(竞争者、潜在进入者、买方、供应商、替代威胁)，“价值链”分析工具，并提出三大一般性竞争战略(成本领先、差异化、聚焦战略)。

2.1.2以普拉哈拉德和哈默为代表的核心能力战略1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”一文，在文中率先提出了核心竞争力体系，即“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”。哈默指出面对日趋复杂的竞争环境，组织需从内部资源、能力着手，塑造其核心竞争力并由此制定发展战略。

2.1.3以钱金和勒尼莫博涅为代表的蓝海战略

2005年，钱金和勒尼莫博涅首次提出蓝海战略，从顾客价值创新来把握企业战略，要求企业把视线从市场供给方转向需求方，从关注竞争对手转向消费者价值。通过增加、创造、剔除、减少四步动作框架来塑造新的价值曲线。

2.2三种战略管理理论与图书馆战略分析

基本竞争战略从行业结构人手，在分析现有产业结构5种力量的基础上，制定组织战略。核心能力战略是在分析内部资源、知识的基础上探寻组织的竞争优势并塑造其核心能力。蓝海战略将战略逻辑转到消费者价值创新上，通过四步分析框架来寻求无人竞争的蓝海。和企业一样，图书馆处于一定行业环境中，面临着外部5种力量的挑战，需要善于发现内部优势、培养内部核心能力来应对外部威胁，同时又需时刻关注读者价值。基于此，三种战略理论对图书馆战略分析的启示如表1所示。

3战略导向的图书馆绩效评估模型构建

3.1总体模型

在分析三种战略管理理论及段钢提出的战略绩效理论的基础上，笔者试图融合三种战略管理思想，结合图书馆绩效评估理论，构建战略导向的图书馆绩效评估模型，总体模型如图1所示。

该模型的分析思路是以读者价值创新为起点，分析图书馆内部资源和能力，识别出图书馆核心能力，并对图书馆外部环境进行扫描，分析其行业结构，在此基础上，分析并制定发展战略，再以战略目标为指导评估图书馆绩效，根据反馈的绩效结果对读者价值创新重新分析并调整战略，以适应动态的环境。归纳起来，该模型是由战略分析与制定、战略绩效评估、战略绩效反馈三个部分组成的循环系统；同时也是个螺旋上升，不断推动图书馆服务向前发展的过程。以下对三个部分进行描述。

3.2战略分析与制定

3.2.1读者价值创新分析

价值创新强调的是读者的需求和价值，要求图书馆为尚未发掘的需求提供创新的价值。按蓝海战略塑造新价值的“剔除一减少一增加一创造”动作框架，进行如下创新分析：

剔除和减少，即哪些被认定为理所当然的元素需要剔除、哪些元素的含量应该降到惯例标准之下。这迫使图书馆思考哪些服务对读者已经不再有价值，甚至会降低读者价值。比如，为迎合我国高等学校图书馆评估，达到规定的生均藏书指标要求，很多高校在

临近评估时刻，快速增加藏书量甚至把以前剔除的书也搬进了图书馆，这样做，的确达到了国家规定的生均藏书标准，但是藏书的质量以及带给读者的价值却值得我们去深思。读者价值创新分析迫使图书馆按照读者价值而不是按照标准去剔除和减少对读者没有价值的服务。

增加和创造，即哪些元素的含量需要增加、甚至创造新的元素以创造读者的新需求。如“livingIi.brary”活动中将传统的读者所借的“书”由“人”来充当，这种以“人”作为图书来出借的方式，为读者营造了开放、自主、交流的环境。又如图书馆兴起的学习共享空间，支持开放式学习和教学，满足了用户一站式信息获取的需求。Livinglibrary和学习共享空间等新元素的加入，无疑为读者创造了新的价值需求。

3.2.2图书馆外部分析对图书馆外部环境分析有利于图书馆发现自身所面临的机遇和挑战，认清自身优势和劣势。在对外部环境进行分析时，应全面分析图书馆所面临的竞争者、供应商、图书馆用户、潜在进入者、替代品五种力量的威胁。

竞争者，包括社会信息服务机构(情报机构、咨询公司等)、搜索引擎、数字资源阅读产品、数据库商。首先，信息服务机构在信息咨询服务方面与图书馆争夺用户；其次，搜索引擎推出的数字图书馆计划及业界推出的数字资源阅读产品分流了众多读者；最后，作为供应商的数据库商构建资源整合平台，吸引了原本属于图书馆的众多读者。

供应商，包括图书出版社、期刊杂志社、报社、数据库商等。首先，供应商凭借其资源优势，不断抬高其产品的价格，降低了图书馆的购买力；其次，供应商直接面对用户营销，造成了图书馆用户的流失；最后，这些供应商凭借其技术优势，不断对图书馆提出种种限制，如限制并发用户数和数据库的保存权。

用户，用户是图书馆工作的核心。一方面，技术的发展正悄然改变着用户获取信息的行为；另一方面，用户的需求日益多样，期望越来越高，越来越多的用户期望图书馆能像沃尔玛、肯德基、麦当劳一样：快捷、轻松、方便。

潜在进入者，潜在进人者的加入，将导致图书馆读者的重新分配，对图书馆造成很大的威胁。如网络信息提供者ICP和网络内容提供商ICA通过互联网向广大网民提供网上浏览等服务，以其便捷、新颖性吸引了很多图书馆用户。

替代品，替代品往往通过更低的价格和更便捷的信息获取途径来赢得竞争优势。随着网络的发展，用户面临多种多样的选择，图书馆将面临诸多信息服务机构的替代威胁。如网络书店推出的打折优惠、送货上门，网络搜索引擎如谷歌以其强大、便捷的搜索优势对图书馆造成了极大冲击。

3.2.3内部资源和核心能力分析

笔者认为图书馆核心能力是图书馆长期形成的，能使其获得竞争优势，确保图书馆可持续发展的资源、技术、文化、管理等各种要素的集合体。为塑造图书馆的核心能力，应深入分析图书馆的资源、技术、文化、管理等各种要素。

资源分析：资源包括信息资源和人力资源。对信息资源的分析要从数量和质量两方面着手，数量要达到一定规模，确保资源的供需平衡；质量方面要注重资源的特色化，形成特色馆藏。人力资源方面要对其人员结构、基本素质、专业能力等整体素质进行全面分析。

技术分析：图书馆的技术水平是形成竞争优势的关键，因此图书馆信息采集、组织、传播、存储、利用整个服务过程所涉及到的技术都要进行分析，如信息采集过程中的信息抽取、挖掘技术，信息组织、整合技术，资源的长期保存技术。

文化分析：图书馆文化是图书馆全体员工长期形成的共同价值观、行为规范。对图书馆文化的分析要着重分析其是否重视以人为本、不断学习创新、团队精神三个方面。

图书馆管理体系分析：应对其管理模式、激励机制、文化形成和组织学习4个方面进行分析。管理模式应具有创新性，以实现创新效益；激励机制上要突破论职分配制，按个人贡献分配，力求公平公正；文化形成方面要凸显能本管理理念；组织结构应具有弹性，以快速响应用户需求。

3.3战略绩效评估

战略绩效评估是战略导向的图书馆绩效评估模型的重要组成部分，它连接着战略制定和战略绩效反馈两个环节，是检验战略执行和战略目标达成的有效工具。它包括两个部分，即绩效计划和绩效实施。

3.3.1绩效计划绩效计划是管理者对图书馆整体、各部门及图书馆员工应该达到的绩效进行沟通的过程，它包括战略目标分解和评估方案的制定两个部分。战略目标的分解要遵循全面均衡的原则，要兼顾图书馆财务和非财务目标，充分考虑图书馆长期发展和近期行动。既要考虑图书馆投入，又要预测产出目标，也要顾及读者的期望即对读者的影响和效果。在制定评估方案时应遵循SMART原则即具体的、可衡量的、可达到的、关联性、有时间和资源限定的。

3.3.2绩效实施绩效实施主要包括数据收集和数据处理两个部分。在数据搜集时，应综合运用多种方法全面搜集图书馆从资源投入到服务效果产生整个过程的数据。同时，为获得对图书馆绩效评估有价值的数据，需要对收集到的大量、杂乱无章的数据进行分类整理并对来自不同部门的数据进行归一化处理。

3.4战略绩效反馈

战略导向的图书馆绩效评估是一个由上到下的“战略分析和制定一战略实施一战略绩效评估”过程，同时也是个由下到上的“战略绩效一战略分析”不断调整战略的过程，通过反馈环节形成一个循环的战略绩效评估体系。同时，反馈并不仅指将评估的最终结果上报给图书馆管理者，还应将执行过程中的中间结果及时反馈给图书馆全体员工，以便实时监视战略的执行。

4战略绩效评估模型实施策略

4.1建立健全柔性的战略管理机制

战略管理机制是指为实现图书馆战略目标利用图书馆现有资源设计或根据长期经验积累而形成的一套系统的管理方式，如图书馆文化机制、人才机制。柔性的战略管理机制要求图书馆主动适应动态多变的环境，善于利用变化并制造变化以赢得读者，实现读者价值最大化。柔性的战略管理机制能促使图书馆管理者以发展的眼光看待图书馆战略，从而使战略始终正确指导绩效，绩效真正反应战略目标的达成，最终实现以战略指导绩效，以评促改的目的。

4.2选择合理的战略与绩效链接工具

作为非盈利性组织的图书馆，面对众多的利益相关者如图书馆员、供应商、政府、读者等，传统平衡记分卡的四个维度往往是不够的；另外，在不同的战略阶段图书馆所要解决的问题是不同的，战略重点也就不同。因此图书馆在链接战略与绩效时应综合考虑多种工具，如平衡计分卡、利益相关者理论、目标管理法、关键业绩指标法等多种工具的整合。

4.3组织图书馆各层人员的支持与配合

个人应战书例2

[分类号]G250

面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。

在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。

1　模型的价值意义

模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。

在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。

我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。

2　模型的构建基础

2.1　战略管理理论引入

成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。

2.2　战略规划文本分析

越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。

笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、

信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。

2.3　战略实践实证研究

在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。

较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。

较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。

3　模型的构成形态

公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。

3.1　规划文本结构

战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。

规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。

规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。

3.2　规划管理流程

目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。

鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：

战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。

3.3　规划技术方法

公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。

在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。

在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。

3.4　统计回归方程

基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。

作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。

4　模型的应用策略

4.1　组织运行层面：模型应用的保障体系

・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。

・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。

4.2　策略思维层面：战略考察的多视角

・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。

・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。

・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。

4.3　规划研制层面：模型方案的次优解

规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。

除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。

尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。

个人应战书例3

2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性

管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。

自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。

国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。

3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择

结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。

3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。

3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。

3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。

3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。

图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。

4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略

4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。

4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。

个人应战书例4

中图分类号：G259.561 文献标识码：A DOI：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016026

1.引言

一个国家或地区的图书馆战略既是对当地图书馆发展现状的总结，也是对图书馆未来发展方向的展望，饱含着当地图书馆人的才学与智慧，对于它的思考与分析在某种意义上可以看作是一条开展图书馆研究的捷径。如，于成杰等学者对于俄罗斯国家图书馆发展规划的思考，申晓娟等学者对于我国公共图书馆事业发展“十二五”规划的分析等都为未来图书馆事业的发展提供了极为有益的参考。

2015年6月2日，苏格兰图书馆与信息委员会（The Scoaish Library and Information Council简称SLIC）在苏格兰图书馆与信息专家学会年会上了《目标与机遇：2015-2020苏格兰公共图书馆战略》（以下简称《战略》），提出了旨在提升公共图书馆服务，积极应对信息时代挑战的6大战略目标与18条建议。《战略》后，笔者在网络上进行了持续关注，并于2015年9月抵爱丁堡大学开展访学后对爱丁堡（苏格兰首府）主要公共图书馆、格拉斯哥（苏格兰最大城市）部分公共图书馆进行了实地考察，对苏格兰公共图书馆初步体现和《战略》中继续强调的“深度开放”“数字融合”“社区营造”“服务集成”“创新创业”“满意度评估”等要点有了更为清晰的了解，对《战略》各项目标和建议中隐含的服务设计思想有了更为深刻的认识。故此，笔者希望通过对《战略》的研究与思考，能为我国公共图书馆事业的发展提供一点参考。因为体制缘故，苏格兰在很多场合使用国家（National）一词，但其仍是英国的一个地区，通过对大英图书馆2015-2023战略和苏格兰国家图书馆2015-2020战略的对比分析可发现，大英图书馆更多地放眼世界、以引领国家发展为己任，苏格兰国家图书馆相对地立足本地，以服务民众生活为宗旨。因此，本研究也希望能为中国的区域性公共图书馆，如各省市的公共图书馆带来一些服务方面的启示。

2.《战略》编制的背景与过程

苏格兰的公共图书馆系统十分发达，在生活着500多万民众的7万多平方公里的土地上分布着超过600个图书馆网点。据统计，2011/12年度，61%的民众使用了图书馆服务（高于英格兰与威尔士）Ⅲ，2013/14年度有约2000万册图书被借出，图书馆访问人次达2800万，网络访问人次增至1360万，图书馆使得人均（全民）21英镑的年成本实现了人均（图书馆用户）166英镑的年投资回报。因此，公共图书馆在苏格兰被广泛认可，受到高度评价，但为保持长久的活力与持续的发展，历经150年岁月的苏格兰公共图书馆需要在新的经济背景、政治形势、技术环境和社会现实下重新思考来理解新的挑战与机遇。《战略》应时而生，是苏格兰公共图书馆历史上第一份部级发展战略，意义非凡。

2.1《战略》编制的背景

2.1.1新经济形势下的政策环境

由于经济和人口问题的加剧，英国及其他经合组织国家都认为需要重新思考传统的公共服务模式来应对“风暴”，通过削减拨款、调整各项服务的投入比例来减轻财政负担的压力大增。近年来，经济下行的压力在公共图书馆的数量上有最直观的体现，自2011/12年度以来，苏格兰地区已有13个图书馆网点关闭（全英国关闭120个）。网点关闭是比较极端的情况，影响有限，更大的负面效应则来自于普遍性的开放时间缩短、馆员减少和馆藏购置压缩，这对于图书馆服务而言更加致命。如苏格兰国家图书馆2015年大多数新书只馆藏1册，复本量为0，给借阅带来了很大的不便。在这种环境下，公共图书馆必须向民众和政策制定者重新表达自己：公共图书馆正处于转变之中，它不仅是知识和地方文化的收藏者和管理者，同时也是一个学习、创新和创造的中心；它不仅提供基于图书的服务，同时也帮助民众改善技能，让社区更富活力，并主动支持政府实现执政目标。

2.1.2数字技术普及所带来的机遇与挑战

如今，文献资源的数字化使得人们获取信息、探索知识的方式发生了根本性的变化，互联网和移动通信的普及让民众有更多的渠道参与公共事务，沟通与交流变得更为简单和便捷。数字技术是21世纪的基本元素，也是当今图书馆所有工作的基础。而与此同时，仍有一些人需要外界帮助来进入数字世界。获得数字红利。据统计，苏格兰有约1/5的人被排除在互联网之外，被称为“最后的1/5”。互联网原本可以成为减少不平等、消除社会隔离帮助自我改善的有效工具，然而“离线”使得这些原本弱势的民众处于更为不利的位置，于他们而言，数字技术加大而不是减小了现存的社会和经济分化，这恰是图书馆应该发挥关键作用的地方。时代转变的挑战中包含着动人的机遇，使得图书馆有可能为经济发展、社会进步做出新的贡献。未来，图书馆的成功与否取决于它能否满足不断提升的民众需求，应对不断进化的数字世界。编制者希望通过《战略》为民众与政策制定者勾勒出一种高效、有力、以人为中心的数字时代的公共图书馆服务。

2.2《战略》编制的过程

《战略》的编制工作由SLIC领导下的苏格兰公共图书馆国家战略小组负责，工作内容包括独立研究、调查问卷、相关学术报告和场馆实地考察。《战略》的编制是一个严谨务实、多方配合、共同努力的过程，苏格兰文化、欧洲及外事大臣――菲奥娜-希斯洛普评价到：《战略》的建立在全苏格兰图书馆人的辛勤工作之上，将为充分释放图书馆的力量指引方向。

3.《战略》分析

3.1《战略》的主要内容

《战略》包括了愿景、使命、6大战略目标、18条建议以及对应的7项国家成就（苏格兰政府的执政目标，总15项），每一条战略目标下都有结合案例展开的进一步阐释（见表1）。

3.2《战略》的特点

3.2.1较为全面的现实分析

《战略》运用了大量客观数据，从多个方面回顾和总结了苏格兰公共图书馆事业取得的成就，以及在WiFi覆盖、民众参与、馆员培养、资源数字化等方面存在的主要问题。此外，还对在当前经济背景、政治形势、技术环境和社会现实等方面面临的机遇和挑战进行了分析。

3.2.2较为紧密地对应政府执政目标

1972年出台的《公共图书馆宣言》明确指出“公共图书馆是国家和地方当局的责任”。国家和地方政府是公共图书馆的上级领导机构，财政拨款是公共图书馆主要的财政来源，因此公共图书馆的工作必须配合国家和地方政府制定的大政方针，为国家和地方的发展做出贡献。《战略》在目标、执行以及评价层面都紧密对应了相关的苏格兰政府执政目标――国家成就，确保公共图书馆的成绩成为政府政绩的一部分。

3.2.3较为细化的发展建议

为了保证各项战略目标可落实、可评估，《战略》在提出宏观目标的基础上，提出了18条具体的公共图书馆发展建议，以及一些更为详细的子建议，并结合案例予以进一步解释。对于图书馆的具体操作者而言，《战略》既指出了明确的路线，也提供了实际的参考。

3.3《战略》的要点

可能因为过于细化，抑或是文化差异、语言隔阂的缘故，《战略》的阅读体验稍显琐碎和混乱，其内容之间多有牵扯甚至重合。《战略》细致、具体的特点或利于当地图书馆的实际操作，但不利于其他地区图书馆从自身特点出发来参考和借鉴。归结起来，《战略》的主要内容可分为面向公众的基本服务、生活服务、职业服务和着眼于自身的资源拓展、管理优化。基于以上梳理，可进一步将有较强参考价值的内容提炼为“深度开放”“数字融合”“社区营造”“服务集成”“创新创业”“满意度评估”6大要点。

3.3.1深度开放

《战略》强调了公共图书馆要向所有人深度开放，并指出要借助数字技术和创新来更好地实现深度开放。如，用一个通行的用户身份来访问所有公共图书馆，甚至大胆设想一种出生后自动获得全境图书馆用户身份的机制。全境“一卡通”是一个长期的过程，爱丁堡正在推行的“爱丁堡图书馆护照”已经覆盖了超过20家的市内图书馆，持照者可以凭一证访问所有的加盟网点。不过其仍存在一些不足，如手续不够简便，各图书馆执行不同的管理规则、开放时间，并且为避免混乱，只许阅览、不许外借等。当然，尽管有诸多不足，“爱丁堡图书馆护照”仍不失为深度开放的有益尝试。

3.3.2数字融合

《战略》谈到，要确保公众能便捷地获取数字化身份，轻松地进入数字世界，更好地享受数字红利，如将图书馆卡与“苏格兰一卡通”整合（已在部分城市内的部分图书馆实现）、24时/7天地开放数字资源等。提高馆藏资源电子化的程度也是《战略》中强调的工作。如今16%的读者使用Kindle等电子阅读器，40%的家庭拥有平板电脑，绝大多数人使用智能手机，电子书的出借量不断上升，但是电子书的馆藏量却仍然大大低于实体书。让WiFi覆盖所有的公共图书馆是《战略》极为重视的一项具体目标，而移动设备的普及使这一目标变得更为迫切。《战略》谈到，已有72%的图书馆提供WiFi服务，未来再增加100万英镑的投入将能实现WiFi全面覆盖的目标。

《战略》还谈到，数字素养对人们日常交流、学习工作、参与公共事务、改善经济状况极其重要。公共图书馆应在培养民众数字素养方面发挥关键作用，因为它具有如下优势：（1）它是一个处于社区中心，有大量数字资源和设备，并且安全而开放的空间：（2）它拥有专业化和技术化的工作人员；（3）它多年来积累的组织技术培训的经验。“格拉斯哥生活”与苏格兰Coderdoio（一个提供免费编程培训的国际组织）合作，在格拉斯哥的米切尔图书馆创建了一个数字制作空间，为青少年提供免费的编程培训。青少年可以在一个安全、有趣和社交化的环境中学习程序语言，制作APP和游戏，促进了STEM技能的提高，为将来更好地就业打下基础。《战略》十分关注最后1/5的“离线”人口，认为公共图书馆需要提供更到位的服务来改善这些最不愿参与传统培训的人的数字素养。有意思的是，调查显示过半的弱势群体（与“离线”群体有较高重合）认为IT技术的改进能够鼓励他们使用图书馆。

3.3.3社区营造

社区营造是指居住在同一地理范围内的居民，持续以集体行动来处理其共同面对的生活议题，解决问题的同时也创造共同的生活福祉，逐渐地，居民彼此之间以及居民与社区环境之间建立起紧密的社会联系的过程。《战略》认为公共图书馆应在社区营造中发挥主导作用，其可通过提供信息平台、集会空间、技术支持来促进民众参与社区活动、决策社区事务，其可借助丰富的本地文化馆藏帮助社区塑造自身形象、建立文化认同。苏格兰政府公共图书馆进步基金在2013-2014年度支持了5家图书馆参与社区营造培训，2014-2015年度的支持数量增至10家。

3.3.4服务集成

《战略》提出，公共图书馆（现有馆）要努力成为连接其他公共服务的枢纽或（新建馆）直接与其他服务机构集成为社区公共服务港。“生活高地”（一个旨在推进文化教育、运动休闲、健康福利的公益组织）在阿维莫尔构建了一个包含图书馆、学校和休闲中心的社区服务港，显著地提高了图书馆的使用效率和服务效果。阿维莫尔社区服务港通过服务设计取得了这一成绩，如图书馆与休闲中心共用前台，使用同一张会员卡：图书馆员和休闲中心职员分担职责：图书馆服务分为两级――核心时间段的员工服务与普通时段的自助服务：设专人网络监控社区服务港的所有服务。

3.3.5创新创业

《战略》着重谈到，公共图书馆要通过提供免费WiFi、联合办公、会议空间以及行业资讯、培训课程对创新、创业进行支持。北欧与荷兰有一种新的定义：图书馆是一个创新和创造的地方，是一个商业启动基地和技术实验室。这种从信息和知识消费到更富创造力的模式的转变可以在日渐受到重视的图书馆众创空间里看到，人们在这里分享想法并创造性地使用技术与数据。从“众创空间”的特点（开放与低成本、协同与互助、结合、便利化、全要素）来看，其与图书馆的公平、开放、均等化、无障碍等服务理念高度契合，在图书馆已经相对成熟和上下自成体系的服务框架内去构建面向大众、借力图书馆资源的“众创空间”，是一件对双方发展都有利的事情。爱丁堡市立图书馆通过与“商业门户”建立合作关系，在“市中心复兴”基金的支持下在辖下三家图书馆设立了“创业港”。自创业港开办以来，已经主办了174场工作坊，有2150名创新创业人士参加，孵化多家初创企业，极大地提升了图书馆自身的影响力。

3.3.6满意度评估

和许多服务领域一样，如何评估服务是关键所在，《战略》希望通过“图书馆服务有多好？”满意度评估模型来促进公共图书馆提供更好的服务。苏格兰是世界上最早使用成果指标来驱动公共服务改革的地区，具体到图书馆，不是看人流和书流量，而是看服务活动、学习课程、创新工作坊的民众参与度，看对小到个人目标，大到国家成就的贡献度。这一测量工具叫做公共图书馆质量改进矩阵，2014年该矩阵被进一步修订为“图书馆服务有多好？”满意度评估模型，引导图书馆管理者在社区参与度和满意度的层面上评估图书馆的工作。

4.战略的设计思考

4.1公共图书馆与“事”的设计

美国管理学家和社会科学家赫伯特・A・西蒙说过：每个人都在设计着自己的行动方案，以求将现状改变为自己所希望的样子。这一生产物质产品的精神性活动，从根本上说，与开方治病或设想一项新的销售计划、一项社会福利制度，是没有什么差别的。按照西蒙的观点，所有人们将知识、经验以及直觉投射于未来、目的是改变现状的活动，都带有设计性质。从这个角度看，《战略》的本质是一种设计战略，每一个战略目标都是一个设计目标，每一条建议都是一套设计方案。在西蒙“人为事物”基础上，清华大学教授、中国工业设计之父柳冠中明确了“事”与“物”的区别――“物”泛指材料、设备、工具等；“事”则是“物”与“人”的中介关系。柳冠中认为，在信息、服务经济时代，更多的设计是在创造“事”，而不仅仅是“物”。立足于西蒙与柳冠中的设计理论来审视图书馆，可以发现“物”即是书籍、资料以及数字化的文本、图像，或者我们可以直接将书籍、文本中的无形信息理解为一种抽象的“物”，而“事”就是读者与这些书本、知识的关系。不难理解，现代图书馆从来就是关乎“事”多于“物”的，收集、保管文献资料，营造、优化图书馆空间，说到底是为了更好的处理读者（人）与知识（物）的关系――求知（事）。

由《战略》所展现的图书馆事业图景来看，今天的图书馆正由一个书籍和知识的保管者越来越多地向公共生活的服务者、社会创新的实践者转变，无疑，“事”所占的比重更大了，并且变得越来越复杂。实际上，这种变化不仅发生在图书馆，也发生在我们生活的方方面面，其在设计学科的发展中也有直接的反映――服务设计的概念由此而生。

4.2公共图书馆与服务设计

4.2.1《战略》中的服务设计思考

21世纪的第一个十年里，设计领域的一个明显事实是“服务设计”的兴起。欧洲的一些设计强国，如英国和丹麦等，不仅在其经济领域大力推行服务设计，更将其触角延伸向更为广阔的医疗、健康、教育、基础设施建设等相关公共领域。2008年，国际设计研究协会将服务设计定义为：服务设计从客户的角度来设置服务的功能和形式。它的目标是确保服务界面是顾客觉得有用的、可用的、想要的；同时服务提供者觉得是有效的、高效的和有识别度的。

参考上述定义，纵观《战略》，无论是基本服务层面的“与生俱来的图书馆用户身份”，还是生活服务层面的“社区公共服务港”，还是职业服务层面的“创业港”都包含着浓厚的服务设计意味，而管理层面的“图书馆服务有多好？”更是一种服务设计思维的直接呈现。近年来，国内外图书馆学者也意识到服务设计对优化图书馆服务的价值和意义，逐渐将服务设计理念融入图书馆服务领域，一些知名高校图书馆的服务设计研究也已迈入实证阶段。如斯坦福大学图书馆成立全天开放的服务设计工作室，开展前期设计理论、设计流程和设计工具的探讨和交流。当前许多学者对图书馆服务设计的思考都可以在《战略》中找到呼应。如，徐越人谈到的“要不断创新图书馆社交化空间服务功能”可与《战略》中让图书馆空间成为一个社区营造、协同创新中心的思想呼应。

4.2.2《战略》中服务设计思考的不足之处

《战略》中的服务设计思考主要以图书馆为中心，探讨如何赋予图书馆更多的功能，缺乏进一步的换位思辨，即使是前文提及的社区服务港也仅是图书馆与其他服务部门在空间上的简单组合。何思倩通过对地铁图书馆的考察研究了乘客使用自助阅读设备的行为特点以及设备和环境对乘客的影响，为地铁图书馆的设计提供了有益的启示。有意思的是，何思倩的研究似乎更像是以地铁为中心，用图书馆元素来丰富地铁的内涵，与社区服务港中的”简单相加”不同，此处的图书馆元素已经依据地铁环境与乘车行为做出了适应性的改变。反观《策略》，为什么不能将图书馆服务提炼为一种可以重组和移植的元素呢？图书馆的数量和变化空间都是有限的，而可以与图书馆服务结合的事物以及由此而来的可能性却多得多。这是一种很有意义的换位思考，能够帮助我们更灵活地理解图书馆的服务和角色。

地铁图书馆研究带给我们的启示是关于图书馆的服务设计不应局限于图书馆本身，而应将视野扩展至更为广阔的空间。事物是广泛联系的，仅仅着眼于一事一物来规划和设计无法满足民众日益进化的服务需求，也无法应对开放、复杂、不断变化的未来挑战。

4.3公共图书馆与框架创新（Frame Innovation）

大胆设想，如果图书馆真的成为《战略》所希望的那样一用户身份与生俱来、公共服务高度集成……这会成为一个完美的终点吗？悉尼科技大学教授、设计学者Kees Dorst认为当今世界的”新问题”是开放、复杂、动态以及网络化的。其所描绘的问题图景完全可以囊括《战略》所期望的图书馆服务一开放的资源与角色，复杂的服务与人流，动态的管理与规划以及高度网络化的人际与利益关系。一个高度集成的社区公共服务港可能面临的问题与Dorst列举的存在”促进消费”与”抑制偷窃”矛盾的零售店空间，存在”城市形象输出”和”市民正常生活”冲突的国际马拉松赛有很强的结构上的共性。《战略》所描绘的道路是许多图书馆事业的必行之路，新的服务设计在创造新价值的同时必然引发新的问题，Dorst所描绘的图景值得深思。在定义新问题的基础上，Dorst又进一步谈到，当前许多组织在运用传统的问题解决思路来应对新问题时会陷入一种”压下葫芦起了瓢”的窘境，疲于应付却无法有效解决问题。因此，Dorst提出了一种以创新为中心的新方案来帮助组织解决类似问题一框架创新（Frame Innovation）。框架创新不再纠结于直接的解决方案而是着眼于问题发生的广阔背景，创造一种通达问题本质的方法。

Dorst所提出的观点、方法有助于我们理解不断变化与演进的公共图书馆角色，能为我们思考《战略》实施过程中可能遇到的困难提供最为广阔的空间，或许，它还会成为我们解决未来图书馆服务新问题的一把利剑。

个人应战书例5

［格式内容］

1.标题。写成"应战书"即可。

2.称谓。挑战书的发出者。

3.针对挑战书提出应战决心和计划。

4.补充提议。

5.落款。

［范例参考］

xxx同学们：

读了你们x月x日的挑战书，我们受到了极大的鼓舞。我们决心向你们班应届毕业同学学习，并表示坚决应战。

四年来，在党的阳光沐浴下，在老师辛勤培育下，我们思想觉悟有很大提高，文化科学理论知识有很大的增长。党和国家为把我们培养成四化建设的有用人才，付出了许多心血。在祖国选择和考验我们的关键时刻，我们两班毕业同学之间开展友谊竞赛，确实是非常必要的。

我们完全同意你们在挑战书中提出的四项条件和一项提议。另外，我们再补充如下两点意见:

一、组织宣布的分配单位和地点，即使与个入的志愿与家长的想法有出入，也愉快地接受分配，并迅速地奔赴工作岗位。

二、在离校以前，每个班根据情况为学校，为系或下几届同学做一件好事，以作留念。

同学们，我们坚决以你们为榜样，积极配合校系领导，为把xx届毕业生分配工作搞得更好而努力!

个人应战书例6

这场价格战的战火也蔓延到B2C网站平台上。欲搭建B2C百货平台的三位竞争者京东商城、当当、卓越来了一场价格混战，京东、当当先后穿攻对方的优势垂直领域，卓越在被迫加入战团后连启三波价格攻势，辅以微博诸多口水仗，使得一场以营销为目的的比拼，混入了偷袭、挑衅、封杀、报复等诸多元素，让原本就资本躁动的B2C业内更显热闹。

“三国战”始末

京东商城董事局主席兼CEO刘强东在自己的新浪微博中，只关注了16个好友，其中有他最重要的竞争对手、当当网创始人兼CEO李国庆。

2010年12月10日，刘强东在微博中写道：“刚有个网友发来短信抱怨，说老刘你的书是便宜，但也就便宜5%~10%，不给力啊！我说便宜多少才算给力?他说20%。我说：好，我们调整比较系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20%!”

就是这么一则微博，被电子商务业内人士本能地解读为“讨战宣言”，于是，一场关于京东商城与其两大对手――当当网和卓越亚马逊之间的价格大战一触即发。

在“讨战宣言”两天之前，当当网联合总裁李国庆、俞渝夫妇在纽约证券交易所敲钟，宣布当当网上市，筹得2.72亿美元。以首日收盘价29.91美元/股计算，李国庆夫妇身价已超过10亿美元。

有了钱的李国庆实话实说，上市给当当带来的最大好处就是钱。他还语出惊人地表示：“我们随时应对一切价格战，对一切价格战的竞争者，我们都会采取报复性的还击！”

不过，李国庆这句话说完还不到一天，2010年11月1日杀入图书网购市场的“晚辈”刘强东就开始发起挑战，并于12月14日在微博宣布启动“所有图书产品要比竞争对手便宜20%”的促销活动。面对京东商城的挑衅，当当迅速出招反戈一击，宣布拿出4000万元进行降价促销，促销品类包括图书、数码3C、美妆、母婴用品等，并宣称“所有数码畅销品价格将比其他数码类网上商城至少低50-100元”，把价格战的战火蔓延到3C领域，矛头直捣京东大本营。随后，京东商城也对外宣布，将对图书、3C、日用百货等11大类的商品展开总金额8000万元的年底大促销，热销商品价格将保持行业最低价。

在京东和当当“你出4000万元、我砸8000万元”之际，在图书B2C市场份额位列第二的卓越亚马逊也加入进来，并于12月20日打出亿元让利的招牌：少儿图书5折封顶，再加全场满100返20。

京东开战，当当反击，卓越跟进，至此中国综合B2C商城三大巨头均卷入不断升级的价格战。

就在B2C三巨头准备大动干戈时，图书监管部门紧急介入阻止了价格战走向恶性循环。2010年12月22日，刘强东在微博上透露，这场图书价格大战已经引起新闻出版总署的关注，并于28日与京东和当当网进行了沟通。据接近新闻出版总署的人士透露，当日还约谈了卓越，新闻出版总署希望不要扰乱行业秩序。此次B2C电子商务三家企业价格大战于是告一段落。

京东“越界”图谋啥？

值得注意的是，这场B2C价格战，不是由京东商场擅长的3C类产品开始，而是京东旗下出生不到两个月的图书频道发起，且叫板对象是拥有10年电子商务磨砺、市场份额长期稳居第一的当当网。

京东为什么要玩“越界”卖图书？为什么要从图书领域发起价格战？微博里普遍认同的一个观点是，京东希望通过此举对外表明其向综合性平台发力的野心。

“京东为什么卖图书？我觉得首先是战略上对于当当的牵制。一句话，未来三家具有亚马逊百货网络商场潜质的竞争之中，当当、卓越都依靠图书起家，既然竞争对手有的业务，我就算不指望它赚钱，我也必须得有。这是从战略层面对于竞争对手的牵制。这叫釜底抽薪。其次，对于京东而言，无论3C业务如何风生水起，但依旧难以维持利润，关键在百货业务。但是，我平时买电器可以去你那，你那有优惠低价，我买百货为什么非得上你们家呀？凭什么让我上你们家买呢？一句话，3C类产品，无论怎么样，属于大宗消费品，一个消费者，一年难得一两回光顾你们。这叫铁打的营盘，流水的兵。要想让顾客经常光顾，培养起顾客的忠诚度，必须提高顾客的黏性，让他们经常来逛。而图书，至少相比较3C类产品，它是一个经常需要更新消费的，能够提高消费者重复购买的。既然如此，那京东就不得不推出诸如图书等能够提高消费者重复购买率的产品了。”署名“谢璞”的网友持上述观点。

中国电子商务研究中心分析师方盈芝表示，京东介入图书领域挑战当当网、卓越已经牢固占据的市场份额，需要发动一些吸引眼球的竞争才能使网购图书用户转移至自身平台上来，而这种时候，最能打动人的就是挑起行业内惯用的价格战伎俩。

而京东之所以疯狂抢占图书市场，电子商务资深人士李墨林认为，其背后原因主要就是为了利用图书抢占用户资源。图书商品相对于其他商品来说，只要输入一个书名，马上就可以查询到价格，而其他商品必须输入具体的型号，而一般消费者是很难记住型号的。在百度上，记者发现只要输入书名，推荐链接马上会显示京东、卓越亚马逊、当当这三家网站的图书链接地址，非常方便对比价格。这也使得图书价格战相对于其他产品门类来说更有效。

“京东的目的就是用低价把用户吸引过来，抢占用户，进而刺激用户的重复消费和关联消费。比如用户在京东商城上注册了账号，可能会在京东商城上选购3C和百货商品，这才是京东最大的目的，京东相当于用图书的赔本间接给3C和百货做广告。”李墨林告诉记者。

有业内人士称，京东是在玩“越界”，其实很好地运用了“田忌赛马”的策略智慧，用自己的新业务去攻击他人的传统领地，一来骚扰对手，二来以最小的代价获得最大的市场推广效应。

这其中存在一种杠杆效应。京东的图书是新开业务，相比当当、卓越盘子还很小，发起价格战后，每降一步，当当、卓越的投入都要多过京东数倍。

该人士还指出，“这场战争，参与者均获促销之利，但京东看起来更像是最大的赢家：通过图书领域的大突袭，成功地削弱了当当的上市效应，以较小的代价让消费者们深深记住了京东已经开始卖图书，而且还够低价。”

如果不是有这场价格战，一般图书用户不一定知道京东商城在卖书。不过，这次价格战也暴露了京东供应链的软肋。

据媒体报道，许多想购买图书的读者发现，京东网明明没有货，却在网页上不显示“缺货”，直到配送的时候，订单消失。

除了有价无货，从媒体这两天对京东报道的情况看，京东初入图书领域，存在的问题还挺多。比如，京东上架的畅销书很少，大多为冷门书，可见供应商资源不到位，拿不到更多畅销书。再比如，京东承诺所有图书价格要低20%，但实际上很多书并没有做到。再比如快递服务。京东自己建了物流，按说应该配送速度比其他利用第三方物流的公司更快才对，但恰恰相反，在图书上，当当的送货速度可以做到全国超过7成的城市次日达，京东的送货速度则与此相距甚远。这也与京东的图书供应链、图书相关物流基础设施等方面积淀不足有关。要知道，图书不同于3C等百货商品，无论是供应链的管理，还是仓储设施的建设、供应商资源的积累，都有其行业规则，京东仓促上马图书，对图书的行业本质认识还没到位。并且，图书的仓储设施、供应链要打造起来，也绝非一朝一夕之功，不仅需要大量的资金投入，也需要相关的技术和人才储备。

B2C价格战的旧瓶与新酒

互联网上许多“打打杀杀”，实际上就是在唱戏，2010年岁末B2C“三国价格战”也不例外。

当当号称的4000万、京东跟进的8000万，再加上卓越丢出的1个亿，这2.2亿元的“让利”听起来颇令人震惊。不过，这里面究竟有多少真金白银很难说。业内人士透露：计算让利时，企业参照的往往是原价，而网上商城平时本来就有较多折扣。

另一个值得注意的现象是，京东在全网低价基础上的8折优惠仅针对会员，且原本图书的进价多在6折至6.5折，在多次价格变动之中，会员与非会员、微毛利价与负毛利价之间的浮动，往往对冲了一部分亏损，促销真正的“放血量”并没有想象的大。

虽然号称让利幅度巨大，但实际上换一个角度看，参战者都是赢家。一位行业人士评价称，三家企业联手推动了一场规模空前的B2C大促销，清理了大批库存，年底成功完成了一次“大冲量”，借此可以从供应商处获得大量返点。

2010年岁末京东、当当、卓越B2C价格大战，虽然本质上都是低价冲量的营销方式，是“旧瓶”，但却有着许多不同的新内涵，即“新酒”。

署名“何玺”的网友博客文章说，当当与京东之战，乃是三方受益之举。首先，B2C商城受益。大量的网络报道势必会增加双方网站流量，而双方掌门人之降价口水战，势必会增加其图书销量。其次，消费者受益。消费者以优惠的价格购得想要的图书，当价格拉锯逐渐演变至服务拉锯，对消费者更是利好。最后，图书出版商受益。价格的压低直接带来图书网购销量的提高。对于出版商来说，虽暂时可能会遭受“夹击”，但可以让各出版商更为清醒地认识到行业的发展趋势。

署名“磐石之心”的网友博客文章说，目前，中国B2C才刚刚开始，都是“网上沃尔玛”的形态，当信息系统、物流、用户量等基础条件具备之后，可以卖任何商品，无论是图书、服装鞋帽、日常百货，还是3C产品。中国B2C企业都还太年轻，仍在发展初期，当网购用户走向成熟的时候，B2C企业的优质服务必然成为决定用户选择权的重要筹码。

个人应战书例7

出 版 社：中信出版社

定 价：1158元

【 智囊推荐 】

全书结构依历史朝代顺序，分为上古至西周、春秋、战国、秦、楚汉战争、西汉、东汉、三国、两晋、南北朝、隋、唐、五代、宋辽金夏、元、明、清、太平天国十八个时代，上起黄帝败蚩尤之涿鹿之战，下终太平天国天京陷落，前后共四千六百多年，分立十八卷。本书叙述史实与战事评说相结合，态度严谨，文字典雅，是一部优秀的中国古代战争史的总结之作、一部前所未有的中国军事史鸿篇巨制。至今在汉语文化圈中，还没有出现能出其右的战史著作。

《中国历代战争史》一共18巨册，500万言，再现中国历史4600年当中500余会战全景；对此，出版商为这部书“堆砌”了一系列的赞誉之词――

一部以战争为中心的中国通史，一次对中国冷兵器时代的盛大回眸与全面检讨。

一部沟通历代典籍、前所未有的中国军事史鸿篇巨制。

一部中国两岸军方都大量分发军中将校、用以提高官兵军事素养的恢宏之作。

一部继承中国战略思想，可用以指导军界、政界、商界精英的奇书。

一部抹平普通读者、各界精英阅读习惯差异的作品。

一部每一页都是中国前人智慧总结的书。

……

而在我看来，这些赞誉之词，这部书还真担得起！

《中国历代战争史》是亲自下令台湾三军大学编撰的一部以战争为中心的中国通史。1955年，台湾三军大学奉手令，成立“中国历代战争史编纂委员会”，开始着手编纂工作。16年间，一批实战经验和学养兼具的将校军官捉刀执笔，多位各学科造诣一流的教授亲预审校，《中国历代战争史》于1972年面市。后来，台湾各研究机构和多所大学，还有美国华盛顿大学、哥伦比亚大学、胡佛研究所等，纷纷致函索求。为满足广泛的社会需要，该书于1975年开始修订，析为18分册，于1979再版。整个修订工作，由钱穆、王云五、陶希圣、蒋复璁、黄季陆、方豪、屈万里、宋等学术名家担任指导委员，成就了这部中国战争史的扛鼎之作。

自本书问世以来，据说，海内外评议纷然，大陆军方得悉后，即令军事译文出版社翻印成书，1983年出版。印成后，只分发军中师级以上将领及军方研究机构。我至今还记得，上世纪80年代我上中学的时候，曾在我一位朋友的父亲的书架上见过此书（该朋友的父亲时任军事科学院的一位高级军官），精装繁体，记得当时就爱不释手，只是由于上印“保密资料”，无法外借，以致悻悻，经常赖在人家的书房里不走……

如今新再版的《中国历代战争史》，全书结构依历史朝代顺序，分为上古至西周、春秋、战国、秦、楚汉战争、西汉、东汉、三国、两晋、南北朝、隋、唐、五代、宋辽金夏、元、明、清、太平天国十八个时代，上起黄帝败蚩尤之涿鹿之战，下终太平天国天京陷落，前后共四千六百多年，分立十八卷。每部书都配有精美图册，把每次重大战役的战略部署、行军布阵以及攻击、撤退的策略以及路线，绘制的十分清楚详尽。真可称得上图文并茂、相得益彰！对于那些爱书之人，“悦读”二字同样担得起！

其实，此时我对这部书如此推崇还有更深层的缘由――

长期以来对管理的实践与研究，让我“管理的视角”根深蒂固。因此，在我看来，本书与其说是一部“中国战争的通史”，更不如说是“一部战略管理史话”。

大凡管理者都知道，战略管理本身就起源于军事领域，战略“Strategy”一词由希腊语“Strategos”演化而来，“Strategos”是指将军指挥军队的才能，或更一般地表示战略家、能人、战略眼光或超常能力。在军事上，战略指称在与敌人进行实际作战之前，计划和指挥大规模军事行动，将力量调整到最具优势位置的谋划。尽管战略来源于军事，但其中很多原理以及思想，早已广泛应用于企业的经营与管理之中。

中国自古就是一个战略大国，近5000年的战争实践，更是孕育了中国古代非常丰富的战略智慧。其中，公元前360年孙武所著的《孙子兵法》堪称“兵学圣典”，是将帅必读的“武经”。作为一部综合性的战略教科书，注重谋略，富于哲理，内容丰富，思想深邃，适用范围广阔，是战略哲学的凝练，是哺育历代将帅的乳汁，是克敌制胜的重要思想武器。同样，这部兵书也成为国内外管理学中的经典。

反观西方企业战略的思想，是随着西方管理理论的发展而形成的。美国经济学家巴纳德（C.Barnard）首次将战略作为理论加以研究，在1938年出版的《经理的职能》一书中，巴纳德将战略理论从组织理论和管理理论中分离出来，运用“战略因素”构想分析企业组织的决策机制。巴纳德强调企业组织决策必须考虑战略因素，强调企业组织与环境相适应，这种组织与环境相匹配（match）的思想，成为现代战略分析的基础。

此后，无论是美国学者钱德勒（Chandler）提出了“结构追随战略”的观点（认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化）。还是后来战略的研究所形成了“设计学派”（DesignSchool）和“计划学派”（Planning School）这两大学派。这两个学派均注重对环境和市场的分析，把企业的经营活动视为在统一战略指导下的相互关联的整体，从而提高了对企业战略问题的认识。

进入20世纪90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。90年代后期出现的战略联盟，则更强调企业间的“竞合”，即合作中的竞争与竞争中的合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上，至此，通过创新和创造来超越竞争，开始成为企业战略管理研究的一个新焦点……

而我历数西方战略管理的发展脉络，其实是想告诉那些正在看或者未来想看《中国历代战争史》这部书的管理者，以上战略管理思想，您在这部书中几乎都能找到“对应”！

进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。

现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，而是组织的共同学习。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性，才能在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习，才能将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

我想，《中国历代战争史》这部书就给了我们这些21世纪的管理者一个最丰富、最深厚的共同学习的平台。正是在这个不断的学与习的过程中，我们知道了――当今的战略不确定下形势下，不断试错的结果；我们知道了――战略是一种意图，而所谓意图，是指一种最终追求的目标；我们知道了――战略即是一个系统，又是一个应急过程，一个好的战略能让管理者看见系统，应该能够给企业多种选择，并配有相应的及时措施……

如此这般，企业可以对这些选择做出清晰的权衡，同时又能适应市场上迅速发生的变化。为了提高学习能力以及反应速度，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”、“社群性”的组织。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式――自组织模式。自组织和自适应理论认为，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连；组织的自发学习和创新，可以使企业更好地适应复杂多变的环境。

个人应战书例8

1 生活书店历史上的顶峰时期

1.1 建立空前规模的全国发行经销网络

全面抗战爆发后，生活书店针对抗战时局做出了重大战略调整。1937年9月13日的第20次常委会上，决定大量出版战时读物，展开在国内各大中城市设立分、支店的计划，以及将总店迁往汉口。当时受战争干扰，全国的交通邮政系统极不顺畅，客观上单纯依靠上海或汉口的总店开展书店业务已经非常困难了;另一方面，战时扩大宣传动员，深入全国各地展开抗敌文艺宣传，也是大势所趋。正是基于这样两个原因，生活书店才制定了广设分支店的发展计划，并从武汉时期开始全面实施。总店迁汉以前，从1932年到1937年的5年多时间里，生活书店仅有上海、汉口、广州3家分店，而在1937年12月到1938年10月的武汉时期，就迅速设立了西安、重庆、长沙、成都、贵阳、昆明、香港等25个分、支店或办事处，到1939年时，前后一共设立了分、支店44处，办事处10处，临时营业处3处，流动供应所7处，建成了遍及大后方的庞大网络。而全店职工也从60-70人增加到300余人。抗战初期，特别是武汉抗战时期，生活书店在战火纷飞，资金缺乏的困难情况下实现如此大规模的发展，如此迅速地建立起全国发行经销网络，在中国乃至世界出版界都是一个奇迹。发行网点分布的广泛，也成为了生活书店胜出其他同行的无可比拟的优势。

从表1中我们不难发现，一方面在武汉抗战期间，生活书店迅速建立起了遍及尚未沦陷地区的发行和经销网络(并且这一时期主要是一些大中城市)，但另一方面随着日寇侵略的步步深入，尤其是国民党当局的残酷迫害不断加剧，这一网络也很快遭到毁灭性打击。生活书店到皖南事变前仅剩6家分店，皖南事变后更仅剩重庆一处，前期建立起来的的全国网络已经被彻底破坏了。因此，1938年汉口时期的生活书店在经营规模上，是武汉抗战时局下产生的一个空前绝后的高潮。

1.2 积极出版抗战刊物

积极出版抗战刊物也是武汉时期生活书店的一大特点。在汉口，生活书店不仅继续出版原有的从上海等地迁来的诸如《世界知识》半月刊、《妇女生活》月刊、《新学识》半月刊、《战时教育》半月刊、《抗战》三日刊、《读书与出版》等刊物，还在汉口创办了《文艺阵地》半月刊、《国民公论》旬刊，以及将原《抗战》三日刊和《全民》周刊合并为《全民抗战》三日刊。这几大刊物成为了生活书店重要的宣传阵地，并且基本维持到了皖南事变前。以《抗战》三日刊和其后的《全民抗战》三日刊为例，《抗战》三日刊原在上海创刊，并在上海出版了前29号。而这其中，第7号至第28号因受到租界当局干扰，被迫改名为《抵抗》。从第30号开始迁往汉口，此后一直延续到1938年7月3日的第86号。可见《抗战》三日刊真正放手施展的主要舞台是汉口。另一个生活书店经销的重要刊物《全民周刊》，也是武汉抗战期间的1937年12月在武汉创刊的。在其发刊词中，就明确提出了该刊的使命是“争取抗日战争的胜利而奋斗”，“动员全民族全面抗战的播音台”。到7月7日，《抗战》三日刊和《全民周刊》合并为《全民抗战》三日刊。随着武汉战局日渐吃紧，到10月15号第30号时该刊便迁往重庆了。从这时开始，《全民抗战》改为五日刊，到1939年5月13日第70号又改为周刊，最终在1941年被迫停刊，总共157期。虽然《全民抗战》在汉口仅活动了3个月，但这三个月却显而易见地是该刊物最为活跃的高峰时期，不仅出刊最为频繁，而且在8月还增出《保卫大武汉特刊》13期。整个生活书店历史上，也唯有武汉抗战时期的《抗战》和《全民抗战》维持了长达8个多月的三日刊这样高频的出刊率，这也是生活书店历史上和世界反法西斯文艺宣传史上的一个壮举。

1.3 大规模出版各类战时读物

书籍方面同样是汉口生活书店的一大亮点。1938年武汉抗战期间，生活书店在图书出版的数量和所涵盖的范围、内容上看，都体现出空前大繁荣的局面。总的来看，这一时期生活书店的图书出版发行在数量呈现出空前绝后的高峰，在内容上则呈现出适应战时需要，侧重抗战读物的倾向。

在武汉时期，生活书店为了适应当时全民抗战的积极形势和氛围，在1938年1月即建立了编审委员会，以加强组稿和编辑工作。在编审委员会卓有成效的工作下，生活书店的新书出版工作取得了惊人的成果。表三、表四典型反映了武汉抗战时期生活书店的出版热潮:军事类图书中，超过一半是1938年出版的，音乐类图书数量虽然不多，但也有一半集中在1938年出版。

这一时期的生活书店不仅新书出版数目众多，而且书籍内容明显侧重战时需要。如表三中所列的抗战期间生活书店出版的音乐类图书，无一例外都是抗战题材。这一时期，汉口生活书店不仅继续出版原有的“救亡文丛”、“世界知识丛书战时丛刊”、“黑白丛书战时丛刊”和“战时大众知识丛书”等战时图书系列，还在汉口新创立了“战时社会科学丛书”、“问题与答案丛刊”、“抗战中的中国丛刊”和“西北战地服务团丛书”等等。这些书刊都是应抗战实际情况而特别编写的战时读物。

进入40年代后，国民党加大了打击进步文化事业的力度，出版审查日趋严格，即使通过审查的书也常遭查禁。1940年生活书店出版新书80多种，仅为1939年的一半，1938年的三分之一。因而在抗战中后期生活书店的出版规模明显萎缩，以至陷入停顿，这与武汉抗战时期的情况形成了鲜明对比。

2 中国共产党领导下在国统区的重要党外宣传喉舌

2.1 生活书店接受中共领导的开端

武汉抗战时期的全民抗战时代洪流促成了邹韬奋本人和生活书店与中共直接联系的建立。1937年12月八路军驻武汉办事处在汉口正式成立，同月邹韬奋也刚刚来到武汉。不久，他即前往八路军办事处与周恩来会面。由此，生活书店和中共高层领导开始建立了直接联系。当时在武汉，生活书店经常举办周末晚会。在晚会上，一般是领导、编辑汇报店务情况和抗战形势，但也经常对外邀请一些人士前来作报告。从相关文献上看，周恩来至少两次到过生活书店作报告，一次是1938年2月周恩来应邀前来，向全体员工作了“关于当前抗战形势和青年的任务”的报告，引起了全店同人的热烈反响;另一次是在5月，这一次的报告中，周恩来传达了毛泽东同志即将发表的《论持久战》的主要论点，鼓舞店员对抗战必胜的信心。还有一次的周末晚会上邹韬奋还请来了中共长江局的另一位重要领导人秦邦宪(博古)谈国共关系的问题，提醒生活书店注意国民党顽固派的破坏活动。在生活书店中，不仅其“总设计师”胡愈之等高层人士就是共产党员，邹韬奋本人也最早在汉口向长江局领导同志第一次提出了入党要求。可见，正是从武汉抗战时期的汉口开始，生活书店主动自觉地开始接受了党的领导。

2.2 积极出版进步书刊，宣传中共救国主张

武汉抗战时期，生活书店非常积极地出版马克思主义的进步书刊。单从数量上看就可以鲜明表现出来。

表4所统计的，仅仅是马恩列斯毛五人的直接著作，还不包括他其他马列主义书籍。从中不难看出，由于武汉抗战时期相对宽松的政治环境，尤其是生活书店积极的进步姿态，使得在武汉时期相关书籍得到集中出版。这其中，最广为人知的诸如《共产党宣言》、马克思的《资本论》、毛泽东的《论持久战》等，都是在武汉抗战时期的汉口生活书店出版的。

这一时期，生活书店还不断积极宣传中国共产党的抗日救国主张。在汉口出版的《抗战》三日刊的第三期(第32号)，便全文登载了几天前中共中央刚刚发表的《中国共产党对时局宣言——巩固国共两党精诚团结，贯彻抗战到底争取最后胜利》一文。第59号到第72号，则连续刊登了《边区实录》，全面介绍陕甘宁边区各方面的情况。此外还有诸如美国记者史沫特莱介绍八路军与边区民众的鱼水深情的演讲、陕北公学和延安抗日军政大学的招生简章等等。虽然邹韬奋生前始终没有正式加入中国共产党，但他所经历的道路是“中国知识分子走向进步走向革命的道路”。正如周恩来1938年4月赞扬《生活》周刊时所说的那样，“讲人民群众想讲的话，讲国民党反动派不肯讲的话，讲《新华日报》不便讲的话”，这可以说是对整个生活书店自武汉抗战时期之后的准确概括。生活书店自汉口时期开始，事实上成为了中国共产党领导下的在国统区一个重要的党外宣传喉舌，这也使得武汉抗战时期的生活书店，在整个生活书店的历史上更加具有非凡的划时代意义。

参考文献

[1]复旦大学新闻系研究室.邹韬奋年谱[M].上海:复旦大学出版社，1982.

[2]李文.生活书店史稿[M].北京:生活读书新知三联书店，2007:98.

[3]钱小桓，需群明.韬奋与出版[M].上海:学林出版社，1983:26.

[4]李文.生活书店史稿[M].北京:生活读书.新知三联书店，2007:98.

[5]《武汉抗战史料》，武汉市地方志编纂委员会编，武汉出版社2007年11月第一版，第741页.

[6]李文.《生活书店史稿》[M].北京:生活读书.新知三联书店，2007:435.

[7]李文.《生活书店史稿》[M].北京:生活读书.新知三联书店，2007:181.

个人应战书例9

康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书已由人民日报出版社正式出版了，我欣喜地看到企业战略管理学科的理论和实务又在当前新经济环境下诞生出了新的研究成果，特别值得一提的是，该书的相关研究内容和学术观点填补了当前企业战略管理研究的某些空白，这对于企业战略管理理论研究者和实际工作者都是一件喜事。

20世纪90年代以来，在信息技术发展的引导下，美国、欧盟和亚洲地区的经济发展出现了二次大战后罕见的持续性的高速度增长。美国从1991年4月份以来，经济增长幅度达到了4％，而失业率却从6％降到了4％，通胀率也在不断下降；一贯以来令欧洲大陆饱受困扰的失业率也已经降至10％以下；而在亚洲，个人电脑、智能电话和电子商务三合一所产生的巨大消费潜力也已经让数年前金融危机的影响被抵消到了最小程度；所有这些均是新经济时代特征的有力体现。目前在全球广泛的领域内，由于受到新经济环境的影响，企业中的各类高新技术和全新的经营管理方式层出不穷。时展急需我们在体会新经济发展动态的同时，对现有的战略管理理念进行一些反思和更新；而康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书恰好在此时为战略管理学科研究的这个薄弱之处进行了研究，对战略管理在新经济时代下的应用技巧做出了探索性的分析，为战略管理理论在该领域的新发展奠定了良好的研究基础。

《新经济环境下的企业战略管理研究》一书以新经济环境为研究背景，引入了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨。从总体来看，其主要研究内容可以分为三个部分：第一部分为战略管理理论篇，包括了企业愿景视角、战略定位视角、平衡计分卡视角和战略管理会计视角，这四章分别对新经济环境下企业愿景的确定和战略定位的明确方式，企业战略规划和执行过程中非财务指标的应用方法以及企业战略管理的科学决策方法进行了阐述；第二部分为战略管理实务篇，包括了竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角，这四章对新经济环境下企业战略执行和控制的具体应用工具进行了阐述；第三部分为战略管理哲学篇，包括了企业社会责任视角和经营悖论视角，这两章分别对新经济环境下企业战略活动对于内外部所有利益相关者的影响进行了阐述，诠释了现存一些类似矛盾的战略管理理念，并对这些理念在企业经营实际中的应用方法进行了分析。

该书的主要创新之处体现在如下五个方面:

1.该书第一次以新经济环境作为研究背景，系统性地对企业战略管理理论进行综合分析，对企业战略管理的实践方式进行归纳。

2.该书第一次引进了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨，这十个研究视角分别对应这上述该书的六个研究目标，这十个研究视角依次为：企业愿景视角和战略定位视角（对应着上述的第一个研究目标），平衡计分卡视角（对应着上述的第二个研究目标），战略管理会计视角（对应着上述的第三个研究目标），竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角（对应着上述的第四个研究目标），企业社会责任视角（对应着上述的第五个研究目标）和经营悖论视角（对应着上述的第六个研究目标）。并且将前四个视角归入战略管理理论篇，中间四个视角归入战略管理实务篇，最后两个视角归入战略管理哲学篇。

3.该书中结合了作者从事管理咨询工作时所接洽的5家客户企业的相关资料和咨询数据进行了阐述，并在理论上做出了相关的论点归纳；该书将作者近二十次企业培训的相关资料进行了归纳，并选其精华在战略管理理论上进行了提炼；因此该书的许多战略管理理念在企业实践中具有良好的适用性。

4.该书以国内的上市公司为研究样本，以招股说明书和年度报告为研究内容，对新经济工具下企业战略管理的相关问题进行了实证分析；因此该书的研究具有良好的代表性。

个人应战书例10

[分类号]G259.712

如今大学图书馆面临许多新的机遇与挑战，在这种形势下，大学图书馆开展战略规划比以往任何时候都更加重要。事实上，正如吴建士所说，“近年来，越来越多的图书馆开始重视制定战略规划”，战略规划是当今图书馆管理的一个热门话题。然而，笔者通过检索发现，国内外有关“图书馆战略规划”的论文寥寥无几，但在实践中，国外许多图书馆已经实施了战略规划，只不过对于我国大学图书馆而言，还是一种新的理念。通过解析国外大学图书馆战略规划案例，笔者归纳出五种模式，即“总－分馆”模式、“总－分目标”模式、“关键领域”模式、“目标－战略－资源需求”模式、“短期－中期－长期战略目标”模式，以供我国图书馆开展战略规划参考。

1　“总－分目标”模式

“总－分目标”模式是指大学图书馆在陈述其使命、愿景、核心价值观基础之上选择一些规划主题，并确定这些主题的总目标、分目标及具体实施战略或分析预期结果的一种战略规划模式。它是最常见的模式，可以分为三种亚模式：“主题－总目标－分目标－战略”模式、“主题－总目标－分目标－预期结果”模式、“总目标－战略－现状－分目标－资源”模式。

“主题－总目标－分目标－战略”模式是国外大学图书馆最普遍的战略规划模式，主题是对图书馆发展方向的陈述，能够为图书馆的远景规划提供指导；总目标、分目标、战略都是实现主题的详细方案，如图1所示：

例如按照此模式规划的“牛津大学图书馆服务：2011年愿景”，确定了“服务我们的用户”、“开发我们的馆藏和服务”、“组织我们的空间”三个主题及其相应的总目标，如“服务我们的用户”的总目标是“2006年后的五年，我们打算采取协作、响应与前向思维方法来开发与提供读者服务，以支持我们三类主要用户群：大学学生、职员和大学外的研究者”。为实现此目标，它从三个分目标――“联络一交流”、“简易使用”、“有效使用资源”三方面着手建立了一系列战略，比如在“有效使用资源”方面，它采取的战略包括：①通过获取电子资源和创建数字资源减少对访问实物资源的依赖；②利用信息技术开发以提供新型服务，如电子文献传递(利用信息技术开发以使现有服务传递更有效和更经济)；③在访问实物资源很重要的地方，通过延长关键场所的开放时间、丰富开架资料并使之合理化以及延伸自动馆藏资源请求服务来改进对实物资源的访问等。它用类似方式处理其它总目标、分目标与战略，由此形成一份完整的图书馆战略规划。“约克大学图书馆与档案馆2005～2009战略”与牛津大学图书馆战略规划模式略有不同，它在主要目标(即总目标)与具体目标(即分目标)之间插入了“现状及显著特点”和“未来趋势”的介绍。

“佐治亚理工学院图书馆与信息中心2007～2011年战略规划――卓越承诺”是按照“主题一总目标一分目标一预期结果”模式来设计的。它与牛津大学图书馆战略规划的显著区别是，用“预期结果”替代了“战略”，也就是说，它在建立总目标并确立分目标之后，紧接着列出了分目标的预期结果而非提出具体的实施战略。此外，加拿大“英属哥伦比亚大学图书馆战略规划――实施进一步的学习与研究2004～2007”也属于此类。

伊利诺大学香槟分校(UIUC)图书馆战略规划与上面几种模式稍有不同，它是按照“总目标一战略一现状一分目标一资源”模式来设计的。为建立与提高图书馆的核心使命(加强与构建全面的卓越)，它确立了包括“增强我们提供所有格式内容和提高图书馆用户访问的能力”等在内的5个总目标。为实现这个总目标，它提出了三种战略，其中之一是“收集对UIUC员工和学生有用的所有领域和格式的资料，以满足图书馆用户的现有与新兴需求。由于学校提供的和通过捐赠获得的资金对于我们提供每个人需要的所有内容是不足的，因此我们必须对部分馆藏采取有区别的投资以反映大学研究与教学利益的变化。”基于这种战略，它分析了当今状况――“在格式上，目前大多数资料是依据明确的收藏目的而被收集起来的；资金是以阻碍机动性、妨碍我们对新兴学科与跨学科筹资的方式进行分配的。”然后，它确立了5年目标(即分目标)――“确保旧格式资源是可读的或可转换的；跟上新格式资源建设并构建此方面开发能力；提供先进的基础设施来授权内容与解决纷争问题；建立灵活的资金分配，使资金流向新兴研究与教学领域。”要实现这个5年目标，它还列出了必要资源――“需要增加基本文献经费1000万美元以使我们的支出达到同类水平”；并指定了此项战略及资源的负责人，如主管馆藏的副馆长、主管信息技术专业人员的副馆长、主管服务的副馆长。

上述三种亚模式是大学图书馆常见的战略规划模式，其优点是意识到总目标的重要性，确保图书馆能够从长远角度把握图书馆的发展方向，指引管理者做出与图书馆目标和战略一致的决策，建立的目标和战略不仅明确、具体，而且是可度量的，具有现实性与针对性。其中“主题－总目标－分目标－预期结果”模式所制定的预期结果能够为未来图书馆战略规划的评估提供参考，同时能够为战略规划的实施者提供导航，若发现行动方案难于达到目标，可以及时调整实施方案，以确保目标的实现。“总目标－战略－现状－分目标－资源”模式的现状分析能够审视图书馆的周围环境，确保图书馆制定的战略规划符合自身的特点和需求，例如，利用SWOT分析法可以分析图书馆的强势、弱势、机会和威胁，利用PEST方法可以从政治、经济、社会和技术四个方面分析图书馆所处的宏观环境。“总目标一战略一现状一分目标一资源”模式增加了完成每一个战略目标所需要的资源，包括人力资源、财政资源和设备资源等，确保了图书馆战略规划有效的实施。

2　“总－分馆”模式

“总－分馆”模式主要是指大学图书馆根据总馆－分馆运行体制分别制定战略规划，它由总馆战略规划和分馆战略规划组成。总馆战略规划是从整个大学图书馆发展战略出发，对未来一段时期图书馆事业发展的整体谋划，涉及图书馆的使命(愿景)、价值观(有时也称为关键假设)、关键成功因素、目标与战略。分馆战略规划是各学科图书馆在总馆使命与战略目标的统一指导下，基于本学科特色及发展趋势而对自身未来发展战略所做的规划，主要包括分馆使命、目标、战略三项基本内容，有时还包括价值观(关键假设)、关键成功因素等，如图2所示：

剑桥大学图书馆战略规划、剑桥大学思夸爱(Squire)法律图书馆战略规划、剑桥大学科学图书馆

战略规划、剑桥大学医学图书馆战略规划是一种典型的“总－分馆”模式。

从图书馆使命来看，剑桥大学图书馆(总馆)的使命是传递世界级图书馆和信息服务以满足本地、国家、国际学术交流的需要，并通过追求世界最高层次的教育、学习和研究支持大学对社会做出贡献。而思夸爱法律图书馆的使命具体化为：作为卓越法律研究中心，支持剑桥法律学院的教学和研究目的，并帮助维护学院的国内与国际声誉；作为四个独立分馆之一，对剑桥大学图书馆使命做出贡献等方面。而科学图书馆的使命是：①为大学科学与技术的研究与教学提供、组织和支持高质量信息服务；②补充系和学院图书馆在相关学科领域研究层次的馆藏和服务，并确保充足的大学生需求供应；③作为一个中心，在与其他图书馆合作和大学内科学信息支持合作战略开发上起领导作用等。

从战略目标来看，剑桥大学图书馆(总馆)的战略目标包括8个方面：①增强世界级馆藏；②提高馆藏和其它信息资源的可用性和可访问性；③优化学习与研究环境；④确保馆藏是充分收藏的；⑤确保技术基础设施是合适的；⑥建立伙伴关系与合作；⑦确保得到高素质员工的支持；⑧确保可利用足够的资源来实现此计划。而思夸爱法律图书馆的战略目标从9个方面，即印本馆藏建设、电子馆藏建设、数字化项目建设、用户教育和参考咨询、图书与连续出版物采购/加工/编目、书库空间/库存/图书排架、财务与筹款、安置员工、图书馆合作，分别做了具体规定，比如“电子馆藏建设”，思夸爱法律图书馆旨在：①持续评估可利用的商业电子数据库；②持续提供对相关法律数据库的访问，并在资金允许前提下改进图书馆各种电子服务；③提供资金订购附加服务来扩大思夸爱用户可利用的电子期刊范围；④整合电子期刊目录，并在剑桥大学图书馆和思夸爱法律图书馆的网页上与印本期刊目录合并起来，以提高访问；⑤持续开发思夸爱法律图书馆网页可利用的资源与信息。科学图书馆的战略目标就是履行其使命；剑桥大学医学图书馆的战略目标与总馆相同。

“总－分馆”模式的最大优势是它能很好地适应综合性大学图书馆的发展需求。在该模式中，总馆的宗旨起到领航的作用，各分馆战略规划秉承了总馆宗旨，又具有较大的灵活性，可以围绕各分馆的关键成功因素来确定本馆的需求，并进行规划，从而可以更好地突出各分馆的特色、重点与作用。国内一些综合性重点大学可以借鉴这一模式来进行战略规划。

3　“关键领域－评估”模式

采用“关键领域－评估”模式的大学图书馆既不处于总馆与分馆环境中，也没有设立总目标与分目标，而是基于大学图书馆使命或愿景确立关键领域，其中关键领域是指图书馆的主要工作领域。该模式是把图书馆的战略目标分解成为可操作的工作目标，并建立该领域目标及其战略和行动，然后通过专门负责人对这些行动或目标进行评估。整个战略框架包括“关键领域－目标－战略－行动－评估”几部分，如图3所示：

澳大利亚“莫纳什大学图书馆战略规划2007～2009”属于这种模式。它把规划分为A、B两部分，A部分即引言，简要说明什么是愿景、关键绩效指标、优先战略以及关键领域；B部分详细介绍战略规划，此部分包括信息资源、信息服务、借阅服务、物理环境、质量管理、合作6个关键领域。对于“信息资源”这个关键领域来说，其目标是“确保学术信息的选择、获取、创造、编目、存储和保存符合大学团体的需求；提供高质学术信息的及时、无缝、可靠和易用的访问，不管这种信息或用户的位置如何。”为实现此目标，它确定了5种战略，即“使电子信息容易查找与使用”、“建设馆藏以支持研究与教学”、“确定莫纳什大学研究资源库的未来需求”、“通过扩展莫纳什大学电子出版的贡献和发现其未来可持续发展战略来展示莫纳什大学研究活动”、“为大学信息管理提供领导”。这里单从“使电子信息容易查找与使用”战略来看，它确定了如表1所示的两种行动及评估措施：

需要强调的是，为更好地执行这些战略，它在“战略”与“行动”之间还对图书馆目前正在进行的相关活动及其面临的挑战/问题做了说明(图3中虚框部分)。

该模式的优点在于确定了图书馆的重点工作领域，有利于图书馆管理者关注关键领域；战略规划能够突出重点，排除次要的、不切实际的目标和活动，并且通过每一个关键领域的具体评价指标或标准来进行正确评估，从而保证保证图书馆战略规划的科学、合理与高效实施。

4　“目标－战略－资源需求”模式

“目标－战略－资源需求”模式是大学图书馆在确立各种战略目标的前提下，有针对性地提出一些具体实施战略，并就如何实现这种战略从所需要的资源匹配角度来进行规划。这些资源包括经费、人力资源、基础设施、设备等。

“杜克大学图书馆2006～2010战略规划――把人们与思想连接起来”就是此模式的代表。其内容除了简要说明引言、实施纲要、规划流程、环境扫描、关键挑战外，核心是“战略目标与所需资源”。例如，“目标2”是“开发数字技术以提供对所有格式学术资源的方便且无缝的访问”。为实现此目标，它确定了8种战略：①通过简化网络界面提供在线图书馆资源的访问以处理用户对目前界面的不满；②支持元数据的创建和维护项目；③提供无缝的、可移动的和用户驱动的图书馆内容存取；④开发数字馆藏计划，利用数字生产中心；⑤购买广泛的电子回溯期刊以提供对更多数字格式学术资源的访问；⑥进一步把图书馆资源与课程管理系统、其他教学工具集成起来；⑦与信息技术部和其他校园部门合作以支持杜克数字计划和多媒体资料的开发与利用；⑧促进校园数字资产管理共享方法的计划与实施。为保证实施上述第一种战略，它对资源做出了如下规定：“需要8万美元的投资计划资金用来购买一台服务器和设立一年期限的网页设计师职位以设计和测试新的访问界面。图书馆的业务预算将包含使用测试和其他直接的与本期职位相关的费用”。针对其它战略，它从资源需求匹配角度也做了相应规定。

该模式最大的优点是详细描述了每一个战略目标的资源需求，要求每一步战略规划的实施得到充足的资源供应，从而使战略规划确实可行。

5　“短期－中期－长期战略目标”模式