数据团队工作计划例1

1.大数据应用创新团队成立的背景

随着信息技术特别是互联网、云计算、物联网等技术的发展，引起了数据的爆炸性增长，数据已逐渐成为重要的生产因素。近年来，全球能源问题日益严峻，世界各国都开展了智能电网的研究工作。而支撑智能电网安全、自愈、绿色、坚强及可靠运行的基础是电网全景实时数据采集、传输和存储，以及累积的海量多源数据快速分析。[1]智能电网建设背景下，电网业务数据从总量和种类上都已初具规模，大数据“量类时”的特性明显，电力成为大数据应用的重点领域之一。

鉴于大数据在电网中出现的场合越来越多，有必要对目前的应用现状进行总结，对将来的应用前景做出预测规划，为大数据技术在智能电网建设中的应用提供有益的参考。[2]为此，国家电网浙江省电力公司经济技术研究院于2014年4月成立了院级大数据应用创新团队，旨在进一步提高大数据在电网企业中的应用理解，促进经研院大数据现状及应用前景分析和研究，确立大数据技术及应用研究方向。

2.大数据应用创新团队的建设目标

根据经研究研究院“研究为本，创新为魂”的理念，以及院信息化建设的总体指导思想和规划，结合经研院院科技研究和信息化建设的实际需求，院研院大数据应用创新团队而成立。团队作为院研院大数据应用需求的收集者、管理者和提出者以及其他研究团队在大数据应用方面的支撑者;以应用综合创新和技术持续保障为工作亮点，全面支撑并推进院以大数据为基础的科研工作的有效开展[3]。

大数据应用创新团队以“业务导向，技术创新、务求实用，全面支撑”为工作原则，以“统一的框架体系、统一基础平台、统一的运行管理，统一的应用规划”为工作要求，以“是否能支撑院科研业务开展，满足服务公司电网发展与经营管理需要”为工作评判标准，实现“以大数据技术为基础，应用为核心，充分挖掘与发挥数据应用价值，有力推动院科研工作开展，不断培育院大数据人才，打造一支创新观念强、理论基础实、应用成果丰的‘松散协作型’专家队伍，努力成为省公司大数据应用的主力军”的建设目标。

3.大数据应用创新团队的角色定位

3.1院级大数据平台的建设者和运维者

作为经研院大数据应用的基础环境支撑团队，负责经研院大数据基础环境的规划和建设，承担经研院大数据相关基础环境的日常运维工作。团队结合电力业务性质以及发展需求，对大数据平台给以定位，从数据范围、数据规模、应用范围等方面出发，积极开展前期规划。团队根据经研院的实际情况，通过研究，形成大数据技术框架设计，并搭建一套大数据框架平台，以此平台为基础，充分利用其先进特性，集成海量数据，实现数据的统一存储和管理，海量数据的计算和分析，进而完成基于电网分析的示例应用。

3.2大数据应用所需数据的管理者

作为经研院数据采集及管理的技术支撑团队，负责院内数据的收集和管理的技术支撑，主要包括：制定院级的数据管理办法并落实;规划并实现不同研究用数据的采集;研究数据质量的检查手段和提升途径并落实;研究院级数据中心向各研究团队提供数据的方式以及研究成果数据的反向收集等;研究对非结构化数据的收集和存储，研究对关键信息的提取技术。

3.3院大数据业务应用研究的技术配合者

作为经研院大数据应用研究方面的技术支撑的核心团队，负责支撑各个业务研究团队在研究过程中大数据应用技术方面的需求，内容包括：参与各个研究团队的项目中承担大数据技术的应用工作;研究大数据的典型应用过程和方法论，指导各个研究团队的大数据应用;研究大数据技术中的核心模型和技术的应用，极大地提升了大数据应用水平。

3.4省公司大数据相关研究应用的业务指导者

作为经研院同省公司大数据研究团队的接口团队，承担省公司大数据研究团队在经研院业务方向的业务专家角色，实现经研院和省公司大数据研究方面的有效协同和互动。

3.5经研院内部跨专业大数据业务应用研究牵头者

经研院内部跨专业大数据业务应用研究牵头者作为院大数据研究的牵头团队，负责经研院内大数据研究需求的收集和管理;负责牵头跨专业团队（多专业协同）以大数据应用为基础和特色的科研项目，以充分发挥各个创新团队的核心人员均是大数据创新团队的核心人员的团队的优势。

4.大数据应用创新团队的组织管理

团队成员分为三个层级，分别是：团队带头人、核心骨干成员以及普通团队成员。团队带头人全面负责团队建设和管理，核心骨干成员主要负责技术全面把关，承担项目实施;普通团队成员参与项目实施。团队建设的总体思路是：以数据为基础，以应用为核心，工程数据为特色，人才和制度为保障，推进院级大数据的技术应用和保障工作。以工程数据为切入点和特色，逐步实现各类电网业务数据和社会经济数据的接入，实现同省公司大数据系统的有效融合;通过打造技术先进、功能完善、标准统一的数据平台和综合应用平台，为院各研究业务的开展提供持续的技术和数据保障;以大数据应用为工作核心，通过收集整理、筛选评定等手段，形成大数据应用的需求清单及完整的需求的更新和管理机制;加强与外部高校或企业的联系，通过有效地协作模式，吸收外部优秀资源参与团队，建立结构合理、优势互补的创新团队。团队成员共27人，涵盖了信息管理、计算机技术、数据挖掘等方面的优秀专业技术人员，能够保证大数据应用的先进性和可实施性。

大数据应用创新团队拟建立科学的内部管理制度。对团队的研究工作开展、技术交流、日常事务等制定详细的管理办法和工作计划，并对团队成员关于研究工作的贡献和、论著等制定有效的激励措施。

大数据应用创新团队将把团队成员的培养与科技项目研究紧密结合，使团队成员在科技创新实践中加快锻炼成长，早日成为学术带头人、专业技术骨干，实现个人与团队相互促进、共同进步，保持团队的可持续发展。

5.大数据应用创新团队取得的成效

5.1技术方面

初步建立了经研院大数据应用的整体框架，包括硬件层、数据转换层、关系型数据库、数据桥接层、大数据存储和分析、大数据集群监控管理、数据源以及经研院各业务系统等模块。大数据应用框架如图1所示。

初步建立了大数据应用的基础环境。建立了以Hadoop为核心的大数据应用基础环境，基础环境包括三个部分分别为数据转换层、大数据存储集群管理和大数据分析管理，如图2所示。

初步规范了结构数据的存储模型。在借鉴国外公司的SG-CIM模型标准的基础上，考虑大数据存储模型在分布式存储方面的特点。初步确立了SG-CIM技术文档与营销相关的类及属性（主要涵盖了客户，电量，电价，负荷曲线，服务五个部分），并在此基础上，充分考虑类之间的关系（关联、继承、聚合等），并按照大数据存储的思路，设计Hbase存储的表结构、列簇、字段等。为后期其他业务领域的应用提供参考。

5.2制度方面

建立了一系列团队内部管理制度和运行机制。用新的用人制度、分配制度和考核、评价、激励、引导机制，激发团队成员的创新热情，通过加强管理模式和内部运行机制的建设，提高了团队工作效率，增强了团队凝聚力，发挥了团队潜力。制定了《大数据应用创新团队建设实施管理办法》，从团队带头人的权力和职责、团队成员管理、资助经费管理和使用、创新成果管理、科技创新机制、团队发展思路和方向等方面都做了具体规定，对成员进行流动式和动态管理;制定了较符合实际的绩效考核制度，对各项内容划分权重比例，较全面客观的评价出每个团队成员的功、德、能、勤，采用灵活的用人机制，重用年轻人，不搞论资排辈，级别（职务）能上能下，人员能进能出，取得了较好的效果。

5.3人才方面

大数据应用创新团队经过建设，一批中青年骨干人才脱颖而出。团队成员涵盖了信息管理、计算机技术、数据挖掘等方面的优秀专业技术人员，能够保证大数据应用的先进性和可实施性。团队设立专项创新研究课题、举办和参加学术会议、引进高层次人才、鼓励提高学历等多种形式对团队人才进行分层次培养，使团队成员的研发水平和科研竞争力明显提高。初步形成了以团队带头人、核心骨干成员、团队成员和后备梯队为主干的专业互补、层次分明、分工明确、结构合理的创新人才群体。

6.结语

通过对大数据应用创新团队的初步建设，进一步提高了大数据在电网企业应用的理解。通过对团队的角色定位，明确了经研院大数据创新团队研究领域与研究方向。通过对大数据应用创新团队工作开展方式和组织模式进行研究，制定了详细的团队规章制度，保证了团队工作顺利有序高效地进行。另外，通过前期的建设，团队还详细分析了经研院大数据现状及应用前景，规划了大数据创新团队研究课题及项目计划，形成3到5年的项目清单，为后续开展经研院大数据相关应用和研究工作提供基础和铺垫。

参考文献：

数据团队工作计划例2

2信息安全风险评估项目的过程管理

可以从五个方面解释信息安全风险评估项目的生命周期，即数据收集、计划准备、数据分析、项目验收、报告撰写，其中一三五是风险评估的主要实施阶段。

2.1计划准备阶段

（1）制定项目章程。在信息安全风险评估项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命。项目经理的职责首先就在于应该参与制定项目章程，而该章程则具有授权的作用，即它能够使得经理能够运用组织资源来进行项目的实施。显而易见，项目经理是被授权的一方，必然不能成为授权项目运行有效的一方。授权项目启动的人一般而言能够提供实施项目所需要的资金等资源，他们能够参与章程的编制。

（2）确定风险评估范围。确定风险评估范围即要了解什么方面或者对象具有风险爆发的可能，例如公司的服务器数目、电脑操作系统的安全性和稳定性、应用的防火墙种类和数目等，甚至一些人为的因素也是重要的参考。

（3）明确风险评估成果。在信息安全风险评估项目中，应该在项目开始之前，与客户将项目提交的成果及要求确定下来。明确风险评估成果之后，在项目执行过程中，该目标也应该作为项目验收的标准。

（4）制定项目实施方案。项目实施方案是项目活动实施的具体流程，主要用来为项目实施提供技术指导。

（5）制定项目管理计划。如果想要计划实施过程一切顺利，或者说对定义等计划行动的过程需要记录的话，就会需要制定一个项目管理计划。项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细。项目管理计划不能冗余，相反应该极其精炼，但是精炼并不意味着简单，相反项目管理计划应详细论述和解释完成这个项目所需要的一些条件。

（6）组建项目团队。一个优秀的项目团队是完成项目所必不可少的，是一种必须的人力资源。在项目开始时，一般而言，由项目经理来决定优秀团队的组成，并且在组建团队时应该注意谈判技巧。

（7）召开项目启动会。项目启动会代表着一个项目从此开始了正式的运作，是一个项目的启动阶段，在项目启动会上需要完成的任务包括分析评估完成项目所需要的方法和成本等问题。

（8）风险评估培训。风险评估培训是对项目团队成员及客户的项目参与者就风险评估方法、评估过程的相关细节性进行培训，以便项目能顺利实施。

2.2数据收集阶段

主要包括收集资料、现场技术评估、现场管理评估三项任务。

（1）收集资料。数据收集阶段最开始的步骤肯定是收集资料，简而言之，收集资料就是采取一切可行的方法，尽可能详细地获得和项目相关的一些信息，例如客户的行为习惯、客户业务相关的文档，甚至信息安全系统、信息化流程等信息都要尽量详细化。

（2）现场技术评估。现场技术评估就是通过漏洞扫描、问卷调查、现场访谈、主机配置审计、现场勘查等手段对评估对象进行评估。

（3）现场管理评估。现场管理评估是最后一个步骤，但是却非常重要，它不仅关系着此次项目运行成功与否，还关系到以后项目效率的改进，现场评估需要对项目进展的流程进行综合分析，找出不足之处，寻出与优秀的项目管理之间的差距，归纳总结，从而完善管理程序。

2.3数据分析阶段

收集数据阶段已经收集了很多的数据存量，想要发现数据的内在规律，从而发现有用的东西，就必须对数据进行详细分析，只有仔细分析数据，才能够发现项目的风险所在，从而确定风险的大小，找出其资产、弱点、风险。

2.4报告撰写阶段

对收集到的数据进行了详细分析，得到初步的结论以后，就到了报告撰写阶段，即在数据分析的基础上，制作一份报告，论述项目的风险问题。

（1）撰写风险评估报告。风险评估报告应该将风险分析的结果直观地、形象地表达出来，让管理层清楚地了解当前信息系统存在的风险。

（2）撰写整改报告。整改报告则是根据风险评估的结果，提出对风险进行管理与控制的过程。可分为安全加固建议、安全体系结构建议、安全管理建议三种。

2.5项目验收阶段

在完成了以上的步骤以后，理论上就可以对项目进行验收了，项目验收即对前期风险评估成果的检验，一般包括三项内容，即报告的评审、组织会议讨论验收事宜以及内部项目总结。

（1）报告评审报告评审就是对风险评估报告及整改报告进行评审。

（2）召开项目验收会即对项目的成果进行汇报。

（3）内部项目总结不仅仅是单纯的对项目实施过程的一次简单的回顾，还是一个经验总结的过程，回顾过去，把握现在，争取在以后的项目中不再犯同样的错误。

3信息安全风险评估项目的重点领域管理

信息安全问题影响深远，其风险评估应根据项目的特点及具体过程，且应在评估中重点加强沟通、范围、时间、成本、风险、人力资源等几个领域的管理。

3.1项目沟通管理

为了达到项目目标，项目经理首先必须通过沟通谈判从本公司获得相应的人力资源等支持；其次，为了获得客户的支持与配合，提高项目满意度，项目经理必须与客户进行有效沟通。项目的最终目标是满足或者超过干系人的需求与期望。要满足或者超过干系人的需求与期望，首先应该识别干系人，识别他们的需求与期望，制定沟通计划，在项目实施过程中管理干系人的需求与期望。

（1）识别干系人。很显然，与项目的相关程度不同，不同的人对项目信息安全风险具有不同的影响，作为客户方与项目实施方，其公司企业的信息安全风险是不一样的，一般而言客户方具有最大的影响力，公司方则次之，干系人对项目的态度也是影响项目信息安全风险的重要因素，态度一般分为无关、支持和反对三个。

（2）了解干系人的需求与期望。应该在充分了解项目背景的基础上，运用一定的方法与技巧了解干系人的需求与期望。①了解项目背景。可以咨询售前顾问、销售人员或者查阅招标时的招标书，甚至可以通过互联网获得相关信息。风险评估项目的项目背景也是复杂的，一般而言会分成很多的情况，比较常见的有项目本身实施过程中出现的信息安全事件、监管机制的不合理等。②了解干系人需求与期望的方法。马期洛需求层次理论可以帮助我们了解干系人需求与期望。通过马期洛需求层次理论可以大致了解干系人的需求，然后通过换位思考、沟通交流等手段，进一步确认干系人的需求与期望。

（3）制定沟通计划。信息安全风险评估项目需要沟通，所以需要制定一个有效的沟通计划。信息安全风险评估项目不能够随意地制定沟通计划，而应该详细地分析相关的影响因素，重点关注利益相关者的沟通情况，从而降低影响，提高效率。

（4）管理干系人的需求与期望。干系人的期望与需求也应该得到恰当的管理，最重要的是要明确期望与需求，进行类别的划分。可分为A、B、C三类：A类：必须做（need），这一类如不做，将难以通过验收；B类：应该做（want），这一类如不做，会影响验收效果；C类：可以做（wish），这一类是可做可不做的，做了客户会更加满意，不做也不会影响验收。其次，在管理干系人的需求与期望时，应该遵循80/20规则，即完成20%的任务实现80%的价值，这部分任务必须作为重点。另外，可能还有20%的任务花费80%的成本，在资源及时间允许的情况下处理此类需求与期望。再次，在管理干系人的需求与期望时也可以根据干系人的职权（权力）进行管理。①在第一象限中的干系人权力高，但对项目关注程度低，采用令其满意的管理策略。②在第二象限中的干系人权力高，且对项目关注程度高，要对其重点管理，优先满足其需要与期望。③第三象限的人员对项目关注程度高，但权力较低，采用随时告知的策略，尽量不要影响其个人利益。④第四象限的人权力低，且对项目不关注，要监督他们对项目的反应，不引起负面影响。最后，为了满足干系人的需求与期望，需要在项目范围、项目时间、项目成本、项目质量之间做好平衡。

3.2项目范围管理

范围是一个空间的范畴，一个项目管理的范围规定了一个项目的权限范围，规定了项目可以做哪些事情，而哪些事情是不能做的，实际上是对必要工作的坚持和对不必要工作的摒弃。

（1）明确风险评估范围。项目计划准备时就要考虑风险评估范围，在这一阶段就应该定义项目范围的广泛性以及纵深等内容，并且考虑客户的需求，从而明确项目管理范围。项目范围的确定不是一方所能够决定的，相反这是一个博弈的过程，应该照顾各方的利益，制定出一个符合各方利益的项目管理范围。

（2）明确风险评估成果。应该在项目开始之前，与客户将项目提交的成果及要求确定下来。一是在项目执行过程中，以此为目标；二是设定一个验收项目的标准。

（3）创建工作分解结构。顾名思义，创建工作分解结构即将解构分解，即把项目的最后结果和其工作流程明细化，从而使得每一步变得简单，更加容易操作。在信息安全风险评估项目中，第一层一般就放置项目成果，而第二层则更加侧重中间成果。显而易见，分解工作结构并不是一件简单的事情，也不是只有一种方法，各层次都是可以相互变化的。

（4）风险评估范围控制。范围是所有计划的基础。对待客户提出范围变更应该遵循以下流程：首先不能明确拒绝，然后要分析客户变更的原因及目的，快速反应变更所需要的人工及预算对时间和质量的影响，然后再做出决定。

（5）风险评估成果核实。风险评估成果核实过程应该严谨而且细心，因为这是一个正式验收项目的过程，需要由客户和项目的执行人一起认真核实项目的最终结果。

（6）取得干系人对项目范围正式认可。它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误且令人满意地完成。

3.3项目时间管理

时间管理至关重要，因为优秀的时间管理保证项目能够不延期交付。

（1）定义活动。定义活动从字面上理解就是一个识别的过程，定义识别的是在项目的实施过程中需要采取的一切实施方法和步骤。它是在工作分解结构的基础上进行细化而完成的。

（2）排列活动顺序。活动顺序涉及到的是一个排列的问题，指的是一种依赖关系，即识别和记录项目活动的依赖关系，是一种逻辑的过程。一般而言，这里所指的依赖关系指的是信息安全风险评估项目中，各个活动之间所具有的特性，如强制性、选择性和外部依赖性。确定完活动之间的依赖关系，就可以对他们进行排序了，可以采用网络图的方法来表达他们之间的顺序，常有三种关系，即完成-开始，开始-开始，结束-结束。

（3）估算活动持续时间。估算活动持续时间是一个时间上的范畴，指的是估计资源运用和消耗，以及估计完成一项活动所需工时的过程。需要根据活动的具体情况、负责活动的人员情况来进行估算。估算不能随意，应该具有严格的依据。工时估算时，常采用三点估算法。即估算工时=（最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间）/6。①制定进度计划。制定进度计划首先需要对所掌握的信息进行深入分析，从而确定活动的顺序，并且在时间和空间上确定一个相对准确的点，估算对资源的需求以及项目实施流程。制定一个有效的进度计划并不是件简单的事情，而是极其复杂的过程，在这期间需要一遍又一遍分析，从而确定一个合适的时间跨度，并且对项目结果有一个合适的预期。即使制订了进度计划，也不是一成不变的，而是要根据相关审查部门的意见适当地修改计划，从而使得计划在时间和资源应用上更加合理。只有审查通过以后，这个进度计划才可以说是确定下来了。信息安全风险评估项目极其复杂，很多因素无论是内部的还是外部的，都对项目有很大的影响，并且鉴于有限的项目组成员，所以需要采用一个更加合适的进度计划形式。②控制进度。控制进度的同时也是一个对项目监督管理的过程，这一过程根据进度计划的基准不断地调整项目的进程。进度控制程序：一般分为四个步骤，即先要分析一个项目所散发的状态信息；然后如果需要调整进度，就要调整影响进度的相关参数；再次分析以后，要确定一个项目是否在原定的轨道上；如果进度脱离了轨道，就要进行相应的管理。

3.4项目成本管理

成本管理包括估算成本、制定预算、控制成本三项任务。

（1）估算成本。对成本的估算需要囊括整个项目的进程，时间跨度和空间跨度上均要全面。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。信息安全风险评估项目的主要成本是人工成本及实施直接成本，因为人工成本占了所有成本的一大部分，所以精确地估算人工成本是成本估算最基础的一面。估算人工成本有个前提，即进度计划是准确的，从而对团队成员的人工估算做到精确。项目成本即使估算出来了，也不一定是准确的，需要时时修正，因为越到了项目的后期，需要估计的越少，影响估算准确性的因素也越少，所以成本估算需要不断进行。

（2）制定预算。制定预算也是一个估算的过程，是对一个项目的所有方面进行一个全面的评估，从而为以后资金的拨付制订了基础和基准。只有制定预算，才能够根据预算的需求来划拨资金，并且影响到了项目的实施全过程和成果评估部分。

（3）控制成本。成本的控制一般而言指的是成本不应该超出预算，控制成本是一个动态的过程，是监督项目状态，从而获得有用信息以更新项目预算。项目成本控制包括：找出影响项目成本的因素，并作相应的修改；保证修改项目参数能够成功；在修改成功以后，要随时动态地监督；控制成本，使得成本控制在预算的范围之内，甚至应该精确到每一项开支；分析成本与预算成本基准之间的差距；对照资金支出，监督工作绩效；严格禁止不相关的支出，使得每一项成本都合情合理；向有关干系人汇报项目进展和成本控制的工作；即使项目超支了，也要尽量减少成本。

3.5人力资源管理

人力资源管理在一个项目执行时包括很多方面的内容，例如管理组织一个实施团队、人员分工等。

（1）制定人力资源计划。制定人力资源计划是在项目实施之前对实施项目的团队、人员、职务、报酬等方面的规划，并且对各个人和团队的责任进行详细划分。人力资源计划包含项目角色与职责记录、分成的各个部门等。一些信息安全风险评估项目执行时间比较长，因此需要更加有效的团队，这就需要对人员进行培训以及制定团队建设策略等。风险评估项目的责任分配并不复杂，可采用责任分配矩阵（RAM），这个矩阵能够显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。并且根据需求的不同，制定不同层次的矩阵。

（2）组建项目团队。组建项目团队实际上是对人力资源使用和分配的过程，需要了解人力资源的各种特性，从而组建最合适的管理团队，在组建团队时需要注意：项目经理所要做的是积极地与人力资源人员进行交流，充分掌握各方面的信息，从而获得最合适和最有效率的人才。但是有时候项目经理并不能总是如愿地获得自己想要的人力资源，而是会受到如经济等其他项目对资源的占用等因素的影响，从而制约了项目的实施，作为替代，项目经理可能不可避免地使用不合适的人力资源。

（3）管理项目团队。管理项目团队是选出来运营项目的人所组成的团队，他们具有多样化的目标，例如继续学习，提高团队成员的专业技能，增强团队的执行能力从而保证项目结果的按时交付；以最低的成本完成最高质量的项目；按时完成项目，团队成员之间相互协作，增加团队效率，丰富团队成员的知识，增强其跨学科运作能力，提高团队的凝聚力，无论整体上还是个人上都有效率的提升等。项目经理在期间应该全权负责项目团队的管理运作，增加项目绩效，在团队出现问题时，分析导致问题的原因，然后解决问题。团队建设一般要经过5个阶段：①形成阶段，这个阶段是团队形成的最初阶段，团队成员只是互相认识，并没有相应的合作。②震荡阶段，指的是团队已经开始运作，但是成员之间需要磨合的阶段。③规范阶段，过了磨合期以后，团队成员彼此之间逐渐适应了彼此的节奏，能够进行初步合作了，团队开始有成为一个有效整体的趋向。④成熟阶段，这一阶段团队成员之间已经能够精诚合作，互补余缺，相互学习，团队效率较高。⑤解散阶段，即当项目完成以后，各成员完成了职责，从而脱离团队。因为各种各样的原因，例如缺乏充足的资金、进度安排不合理、团队成员之间缺乏配合等，会造成项目环境的冲突。如果项目经理能有效管理，则意见分歧能够转变为团队的多样化管理，不仅能够提高团队创造力还有利于做出更好的决策。如果管理不当，团队之间的分歧没有得到解决，就可能会加大团队成员之间的鸿沟，从而对项目的实施产生负面的影响。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，团队成员间增进信任和开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。项目团队管理的一些工具与技术包括：①人际关系技能。通过了解项目团队成员的感情来预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。②培训。旨在提高项目团队成员能力的全部活动，培训可以是正式或非正式的。应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。③制定管理规范，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。④认可与奖励。如果想要提高项目团队的效率，使得每个人更加尽心和更加富有责任感，就应在团队建设过程中引进相应的激励机制，在制定项目计划时就应该考虑到团队成员的奖惩问题。在管理项目团队的过程中，团队成员的奖励不是随意而发的，而是通过项目绩效评价，以正式或非正式的方式做出奖励决定。只有优良行为才能得到奖励。

3.6项目风险管理

项目风险管理旨在降低风险，或者把风险控制在可控范围之内。其目标是尽力使得项目运行向着有利的方面转化，对消极负面的一部分则注意防范。信息安全风险评估项目不属于特别大的项目，所以一般分为识别风险、评价风险、规划风险应对、监控风险四个过程。

（1）识别风险。识别风险是风险管理的前提，是一个信息处理的过程，在这个过程中判断分析什么样的风险会影响项目。可采用核对表的方式进行风险识别。

（2）评价风险。对于信息安全风险评估项目，评价风险只需要定性评价即可。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素来评估已识别风险的优先级。

（3）规划风险应对。规划风险应对是风险管理最重要的步骤，其规划的是项目的目标及降低风险的步骤。对于消极风险，常有回避、转移、减轻、接受四种方式；对于积极风险，常有开拓、分享、提高、接受四种方式。

（4）监控风险。监控风险是风险管理的最后一步，也是第一步，因为它是贯穿在整个项目之中，是一个制定风险应对计划、监控已知风险、加强管理以解决风险以及发现新风险的过程。

数据团队工作计划例3

2风险识别

风险识别是梳理哪些风险会对项目造成影响、风险的主要形成因素及其可能造成的后果的过程。我和我的团队利用信息收集技术，采用头脑风暴、专家判断等方法，结合风险检查表对项目风险进行仔细整理，确定存在的主要风险：现场采集工作量大且受环境和天气制约，可能造成进度滞后；系统数据接口涉及多个厂商系统和不同类型数据库，存在一定的技术风险；合作厂商的现场开发团队中缺乏高水平的OracleDBA，而供电公司也不可能提供满足要求的专业Oracle数据库工程师，存在团队风险。针对以上风险情况，我们逐一记录，形成了详细的风险列表。

3风险定性分析

风险定性分析是利用风险概率／影响矩阵、风险数据质量评估等工具对已识别风险进行分析，划分风险优先级，为下一步深入分析和应对作准备的过程。在本项目中，针对前期识别出的进度风险、技术风险和团队风险，利用概率/影响矩阵，充分听取业务专家和技术专家的意见，经全面考虑后划分了风险优先级。因现场采集定位工作进度可能产生的延误发生概率高，并直接影响到项目总体进度、成本和质量，所以其优先级最高；缺乏关键的Oracle数据库工程师排在次之；而接口开发的技术风险排在最后，对其他风险，比如和施工方的沟通问题、范围确认问题、系统集成问题也进行了相应考虑和分级，并更新了风险记录。

险定量分析

风险定量分析是在风险定性分析基础上，对风险影响和后果进行量化，为风险应对提供依据的过程。我们利用决策树、建模仿真的方法对项目的进度风险、团队风险和技术风险细化分析，充分估算各风险对项目成本、进度和质量可能形成的具体影响程度，更新和改善了风险记录。

5风险应对计划编制

风险应对计划是根据风险识别、分析结果，按照风险管理计划要求，安排和准备风险响应策略和应对方法的过程。也是为风险应对准备资源和时间，落实责任的过程。对于前面所提的进度风险，针对现场采集定位工作可能出现的山区交通不便、天气原因造成GPS信号丢失的原因，我们一方面通过优化进度网络图和关键路径为此项工作赢得了两周的自由时差，另一方面考虑赶工和快速跟进等进度纠偏措施并预留了部分资源。对于缺乏高水平OracleDBA的风险，公司领导层和合作厂商协商，由厂商为其现场开发团队增派一名熟悉Oracle数据库、具有实际开发经验的工程师；同时，要求厂商对团队成员进行Oracle知识专项培训，缓解数据库DBA的压力。数据接口方面，公司电网SCADA系统采用SQLServer数据库，其开发厂商J公司和我公司有过合作经历、关系良好，经沟通，对方答应有原核心开发人员与我公司对接完成开发工作；配电变压器监测系统采用Sybase数据库，有Y公司开发，亦同意安排技术专家配合我方开发，而我们团队中有熟悉Sybase数据库的人员。另外，因工期较长，投入费用多，我们同乙方协商，先期预付30%款项，在合同中约定在几个阶段性里程碑确认后，逐步支付相应款项，并预留10%的质保金待系统验收稳定运行一年后再支付。通过以上做法，既避免了资金投入不足可能造成的工期延误也不致于对公司的现金流形成集中压力。

6风险监控

风险监控是监督风险应对计划执行情况，监视已识别风险，跟踪残余风险，识别新风险，管理变更，从而支持项目实现和维持基线完整性的过程。项目实施过程中，我们高度重视风险监控工作。例如，2011年11月份当地遭遇连续近二十天的连日雨雪恶劣天气，现场采集定位工作被迫中断，针对此问题，我们一方面安排现场采集人员转入已录入数据库审查校验以避免资源闲置，另一方面对照进度计划网络图核对偏差，在天气好转后增加资源进行赶工，并在保证质量的情况下并行工作。最终，成功纠正了进度偏差。2012年8月，经过全体团队成员的不懈努力和合作厂商的通力协作，历时15个月，项目终于如期上线并顺利通过验收，大大提高了我县配电网运行管理水平，得到了上级公司和行业专家的一致认可。回顾项目实施过程，该项目的顺利完成与卓有成效的风险管理密不可分。

数据团队工作计划例4

本项目是基于PI实时数据库实时信息管理系统，采用服务器/浏览器（b/s）架构，将实时信息、设备信息、模型信息、图形信息纳入其中，使得实时信息得到更全面的流动和管理。宁波市电力局生计处、用电处、科信处、计划处、运行工区、变电工区、集控站等部门的工作人员均可登录该系统完成实时信息的管理、浏览、上传、流转等操作。本系统的所有操作都要求具有严格的“安全”、“稳定”、“实时高效性”和“可靠性”等要求。为了能够实现实时信息能够在web环境下运行，要求开发一组结合实时数据库的网络组建来满足实时信息应用的需求。该项目交付使用至今，受到客户一致好评。该项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对人力资源的有效管理，下面分别从项目的人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设与管理几个方面加以简要论述。

1、人力资源规划

人力资源计划编制是决定项目的角色、职责、汇报关系的过程。在项目启动后，需要及早就项目的人力资源做出合理的规划，以保证按时获取满足项目需求的合适资源。在制定项目人力资源管理计划时，我注重综合衡量人力资源的成本、生产效率和利用率，根据对各种岗位的要求来约定人员的能力要求，以保证刚好合适岗位要求为宜，太高的话会提高人力成本，太低的话又不能满足项目的进度和质量要求。当然在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还要综合考察人员的责任心，职业道德和团队合作能力。

我对项目任务活动的总工作量、资源数量（所需人数）及工期进行了估算，这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。在有了大致的估算之后，利用“人力资源模板”制定了该项目的人力资源计划，同时也为人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标，并且通过组织分解结构（OBS）制定该项目的责任分配矩阵（RAM），最后还形成了人员配备管理计划。

2、项目团队组建

在制定人力资源计划后，我便开始着手于组建项目团队。根据要求本项目的人力资源需求包括：项目经理一名、需求分析工程师一名、设计工程师一名、编码人员四名、配置管理（CM）一名、质量管理人员（QA）一名、测试工程师（QC）两名。其中配置管理人员、质量管理人员、测试工程师都为兼职人员，被多个项目所共享。此间我与公司项目管理部共同在组织级的项目资源管理库中挑选合适的开发人员。这其实是一个内部谈判和招聘的过程。在选择人员的时候，我针对的重点不仅仅是该人员具备的知识技能，还要包括其个人性格、价值观、协作沟通能力、个人学习能力等方面。

项目团队组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求是项目能够顺利进行的关键。找错了人或是将人放在了错误的位置都可能会导致项目的失败。因此我们在进行此项工作的过程中，首先针对组织成员的知识技能进行了评估，事先分析了他们每个人的性格、特长和不足之处，尽量让每一个人从事合适自己的工作岗位。

3、项目团队的建设与管理

项目团队的建设与管理主要是管理整个项目团队，使整个项目团队协调一致，有一个共同的奋斗目标，使团队中每一位成员都能够充分发挥他们在项目中的作用。一个项目的成功，必然是靠整个团队的共同努力方能达到了。为了能够建设一支成功的项目团伍，我在团队建设和管理中十分注意以下几个方面：

1）建立明确的团队目标，每个成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值有很大的区别。在日常工作中，我注重通过平常观察、私下访谈等方式来捕捉成员间的不同心态，换位思考，站在他们的角度来看待问题，理解他们的需求，并尽可能的满足他们的需求。把项目目标与成员的需求结合起来，帮助成员树立共同的奋斗目标。

2）建立明确的团队考核和评价标准，工作结果公正、公平、奖罚分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收。比如在项目例会中通报表扬工作成绩突出者，鼓励其他成员向其学习。在项目的个人绩效考核中对工作突出者执行加分制，将其分数与奖金挂钩。在项目个人绩效考核中执行扣分制，将其分数与奖金挂钩。对于平时加班累计达到一定数量的成员可以将其加班的工作时间调换成休假时间。

数据团队工作计划例5

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章号：1674-9324（2017）22-0095-02

一、国内外大数据研究现状分析

1.大数据发展和研究的国际动态趋势。当前，人人都在讨论大数据，数据科学成为最为流行的词汇和最热门的学科[1-7]。的确，可以说每个科学家都是数据科学家，每个个体、组织、企业、政府都在不断产生新的数据集[8-9]。很多国家政府机构、国际各类组织、大型互联网公司和高等院校与研究机构等都感受到了大数据的重要作用，大家也先后行动起来，把软硬件开发建设、积极参与利用和深入研究大数据作为夺取制高点，赢得新一轮竞争机遇的重要抓手，投入到实施大数据战略的行列中。例如，美国政府将大数据视为重要资源，认为大数据堪比不会枯竭的原油，并把大数据研发和生产和应用计划提高到国家战略层面。英国政府则考虑开放交通运输、气候和健康卫生方面的公共数据库，并计划建成首个全球“开放数据研究所”。法国政府通过的《数字化路线图》，计划大力支持“大数据”在内的战略性高新技术。日本和印度等国也纷纷出台各种举措，提高信息通信领域的国际竞争力，并推出国家数据共享和开放政策等。

国外著名的互联网企业可以说是政府实施以上战略的技术支撑。他们利用自身雄厚的经济和技术能力为政府实施大数据战略提供有力支撑，也从大数据的研究中获得丰厚的回报。

2.国家大数据国家战略发展规划。我国政府也迅速行动起来，在2012年8月份国务院制定了旨在推动各企业加快信息基础设施升级，构建大数据产业链等的文件。2014年2月27日成立了中央网络安全和信息化领导小组。2015年8月31日，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》。但已有研究指出了我国发展大数据的挑战和问题，其中包括：一方面，还没有真正提炼出研究大数据的科学问题、理念，方向和具体可行性措施。另一方面，人才队伍建设亟须加强。

3.国内高校和我校数据科学研究现状。为响应国家创新驱动的发展战略，国内许多一流大学纷纷整合学科资源优势，启动以数据科学为主要方向和特色的创新型学院、研究院和统计中心的规划建设。早在2010年7月5日，北京大学统计科学中心已正式成立。2014年4月26日，清华大学成立了“数据科学研究院”。2014年5月16日，清华大学成立清华大学统计学研究中心。2014年10月至今陆续又有西南交通大学，由中关村管委会、海淀区政府、北京大学、北京工业大学、复旦大学大和中国人民大学等成立各类数据学院和大数据研究院。从中可以看出各个高校已顺势而动，投入到数据科学的创新研究和人才培养的大军之中。我校在此方面也已形成良好的基础。北方工业大学云计算研究中心成立于2010年12月。在此基础上，北方工业大学大规模流数据集成与分析技术实验室认定为2013年度北京市重点实验室。我校还拥有现场总线技术及自动化北京市重点实验室、变频技术北京市工程研究中心、电力电子与电气传动北京市高校工程研究中心、有色冶金过程现代检测技术及装置工程技术研究中心、北京市城市道路交通智能控制技术重点实验室、北京市变截面辊弯成型工程技术研究中心、新型建筑工业化集成建造工程技术研究中心等多个省部级研究机构，产生大量研究数据，为数据科学研究提供了素材。

4.理学院面临的机遇和挑战。我校理学院设有数学系、统计学系、理化教研室及体育教研室。理学院重视科研工作的开展，近5年承担30多项国家自然科学基金、北京市自然科学基金项目和国家基础科学研究计划“973”的科研任务。计算机视觉研究团队为北京市学术创新团队，其研究对象是数据科学研究领域的前沿方向，为数据科学研究团队和平台建设打下基础。统计学系也成立了大数据研究中心平台和组建统计机器学习研究团队。

如何利用好自身的理论基础优势，主动出击，立足自身发展的同时，深度融合我校优势资源，通过数据科学研究团队和平台建设，深入认识大数据产业发展规律重视了数据资源汇聚、积累、处理与应用能力建设，主动推进大数据产业发展与应用需求间的对接是我们面临的重要问题之一。

二、数据科学创新团队与平台建设研究内容

在大数据背景下，我们考虑高校理科学科与信息科学等之间的交叉融合，改革研究团队和平台建设思想，提出了以下研究目标及内容。

1.探讨新形势下，如何借助大数据发现高校创新团队和平台建设中存在的问题。

2.在大数据背景下，如何借助大数据考虑高校创新团队和平台建设中的合适有效的理论和方法。

3.在大数据背景下，结合统计学和数理科学自身优势，开展数据科学创新团队和平台建设途径探索。

4.在科学利用研究成果基础上，进行大数据背景下数据科学创新团队和平台的建设实践探索。

三、数据科学创新团队与平台建设研究设计

1.研究思路和方法。统计学从古至今都是一门数据科学，新形势下其面临着极大的挑战和良好的机遇。美国科学院院士郁彬发表文章介绍数据科学中的“数据智慧”，其指出：“在大数据时代，只有对数据智慧也给予和其他研究同等程度的重视，大数据才能转化为真正有用的知识和可被采纳的信息。”因此，我们借助最新的大数据分析工具和“数据智慧”，系统考虑和研究目标有关多种因素，深入探讨数据科学创新团队和平台建设的方法论。

2.研究计划的实施。（1）精确定义要回答的问题。为此，我们必须要与统计学领域、数学、物理学、计算机科学这些领域的专家进行合作。这些专家会提供有助于解决问题的领域知识、早期的研究成果、更广阔的视角，甚至可能对该问题进行重新定义。（2）数据收集。大数据背景下数据的含义是什么？数据科学相关的学科实际情况研究等。（3）确立解决问题的方向。研究如何确立团队和平台的战略规划和目标；设立方便管理，有利创新的机制运作方式；建立起既有协同创新，又惠及每个成员的激励机制；搭建具有实质叉的团队和平台。（4）从实际出发，落实规划。首先，根据理学院的人员构成特点，建立起一个理学学科各分支为基础的大数据与机器学习讨论班，为研究团队搭建提供基础。其次，联合我校工科、经济管理学科等组建学科交叉研究实验平台，充分利用工科实验研究的数据资源，为数据科学研究提供原材料。再次，以数据科学理论研究为支撑，与互联网等企业联手建立数据工程技术平台，将数据科学研究成果及时转化为实用的新技术。

四、Y语

总之，如何结合大数据和我校学科布局，发挥我校传统优势学科及我校新兴学科方向已有优势，扩展数据科学等多研究方向、促进学校产业发展，是我们进一步的重要研究内容和发展方向。

参考文献：

[1]柳洲，陈士俊，张颖.跨学科科研团队建设初探[J].科技管理研究，2006，（11）：137-139.

[2]王冠.试论高校创新型科研团队建设的制度创新[J].教育研究，2010，（6）：73-76.

[3]吴美华.高校科研团队建设管理的现状分析与机制建设[J].生产力研究，2010，（7）：101-102.

[4]王怡然，陈士俊，张海燕，柳洲，王梅.高校科研团队建设的内涵、特征及类型[J].西南交通大学学报：社会科学版，2007，8（3）：20-23.

[5]伍宏发，杨春霞，张林英.网络环境下高校科研团队建设的思考[J].科技管理研究，2010，（10）：73-75.

[6]康旭东，王前，郭东明.科研团队建设的若干理论问题[J].科学学研究，2005，23（2）：232-236.

[7]吕红芝，周婧，徐斌，周培.科研团队分类建设探索[J].科技管理研究，2012，32（20）：168-171.

[8]X Jin，B W Wah，X Cheng，Y Wang. Significance and Challenges of Big Data Research[J].Big Data Research，2015，（2）：59C64.

[9] B Gema，Jung J J，Camacho D. Social big data：Recent achievements and new challenges[J]. Information Fusion，2016，（28）：45C59.

Data Science Innovation Team and Platform Construction in Science Colleges of Polytechnics under the Background of Big Data

XU Li-wen

数据团队工作计划例6

1.引言

随着信息化大潮的到来，越来越多的管理工作都走向了信息化，针对油田公司的供用电管理，也急需一套管理信息系统的支持。

油田公司每年电力消耗近20亿千瓦时，用电能效对公司利润影响巨大。电力管理部门负责整个公司的供用电管理业务，需要广泛采集各采油厂的用电数据，并进行统计、分析和挖掘，为决策提供科学、准确的依据。然而，目前我公司的管理工作仍由人工完成，效率低下，难以采集基础用电数据，也难以获得具有时效性的统计报表。为此，与西安工业大学电力MIS研究所合作，联合开发油田公司的供用电管理系统。

在系统立项后，遵循软件工程的思想，采用结构化方法进行分析和设计，各项工作有条不紊的向前推进。但很快发现，这种方法存在一系列问题：首先是项目需求不清，软件使用者根本不清楚需要一套什么样的系统，很多用户都提出要先拿出一套系统，看了之后才能提意见；其次是开发进度难以控制，开发中用户不断提出新的需求，已确定的需求又不断的调整，始终不能确定项目工期；最后是项目质量难以控制，很多时候需求的变动会导致数据库结构的调整，这样解决了一个问题，可能会导致引入一系列问题，项目陷入了变化的泥潭。

可以看出，项目陷入困境的根本原因在于需求的不确定性，传统的方法难以适应这种变化，近些年出现的敏捷方法为我们提供了新的思路。

2.敏捷开发和Scrum方法

传统的软件项目开发遵循“瀑布模型”，该模型的基本思想是：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码测试以及运行维护护等六个阶段，并且规定它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。瀑布模型基于严格的“里程碑”划分，每个阶段结束时都要经过评审，并生成相应文档，后一阶段必须建立在前一阶段文档的基础上。

敏捷方法是一种迭代、渐进的开发方法，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停地进行自我调整和完善。敏捷方法的核心价值是：个人交互优先于过程和工具；可用的软件优先于全面的文档；顾客协作优先于合同协商；对变更的影响优先于计划的遵循。

Scrum是目前应用最广泛的一种敏捷方法，该名称来源于英式橄榄球比赛中的争球，强调通过集体的行动，奋力实现同一目标。Scrum方法认为软件开发类似于新产品的研发，过程中需要研究、创意和尝试错误，没有一种固定的规程可以保证项目成功，所以团队要围绕目标，紧密协作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都向目标推进。

Scrum的过程框架如图1所示：完整的开发任务被分解为若干个短的迭代周期，称为Sprint，每个Sprint的工期建议为2到4周；团队使用Product Backlog来管理需求，并按商业价值对需求进行排序；每次迭代开始，团队挑选最高优先级的需求作为该Sprint的目标，协作完成该目标，并递交有价值的产品增量；在一个Sprint内，每天又是一个小的迭代，检查每个成员的进度与计划，了解开发中的困难并及时解决问题。

3.Scrum方法在供用电管理项目中的应用

3.1构建团队

为了保证供用电管理项目的顺利实施，根据Scrum团队的配置要求，为该项目配置了一个9人的团队，结构如下：

（1）产品负责人：由甲方的一名主管领导担任，对项目总体负责，协调双方的关系及有效沟通，保证团队的高效工作，并定期组织项目评审工作。同时也负责项目的需求和总体设计工作。

（2）scrum master：乙方的技术负责人，负责团队的开发工作。他要主持召开sprint会议，划分产品工作任务并，控制软件开发进度，设计软件总体结构，解决团队成员在开发中遇到的问题，保证sprint计划的顺利实施。

（3）团队成员：由3名软件开发人员及1名测试人员组成，接受项目负责人分派的任务，完成目标系统的开发与测试工作。

（4）用户方团队：代表软件的使用者，由3名对供用电管理业务比较熟悉的甲方人员构成，与乙方讨论系统需求，协商需求变更，并在每个sprint结束时参加评审会议，测试产品的功能是否符合需求。

3.2迭代开发

Scrum方法将整个软件交付过程分成多个迭代周期，帮助团队更好地应对变更和风险，实现增量交付、快速反馈。

供用电管理系统的项目开发分为6个迭代进行，如图2所示：

Sprint1：设计软件的基础结构，包括软件架构、功能模块结构、界面及导航结构、用户注册与登录、用户访问控制等，该阶段结束时能看到软件的总体运行效果，但没有实现具体功能。

Sprint2：设计供电管理模块，实现了基层供电电源点管理、计量点管理、计量点费率管理、计量点用电量及电费管理等功能。

Sprint3：设计用电管理模块，实现了基层用电计量点管理、计量点费率管理、计量点用电量及电费管理等功能。

Sprint4：设计查询审批模块，实现油田总部对各采油厂供、用电计量点、计量点费率、计量点用电量及电费等信息的查询和审批功能。

Sprint5：设计报表分析模块，根据基层录入的供用电原始数据，统计并生成基层数据报表，并根据基层报表统计生成油田公司使用的各类数据报表。

Sprint6：系统精化设计，对前面5个Sprint中遗留的问题进行持续改进，增加了数据导入导出功能，并优化了几个常用报表的算法。

3.3过程控制

从图2可以看出，Scrum方法符合戴明环持续改进的理论，引导软件开发过程朝着正确的方向发展。

每个Sprint被划分成4个阶段，如下：

计划：每个Sprint初期要召开计划会议，确定该阶段要完成的任务，标注任务的优先级并分配给每个成员；

开发：在Sprint周期内，每天要召开开发人员会议，汇报前一天的工作内容及存在问题，说明当天的工作任务，对出现的问题由Scrum Master协调解决；

评审：在Sprint结束时将产生阶段性的成果，这时召开评审会议，由产品负责人、用户方团队及Scrum Master参加，观看成果的演示，提出问题和改进方法；

回顾：在Sprint评审后，开发组要召开Sprint回顾会议，对发现的问题进行说明和总结，指导后续开发。

另外，在前面5个Sprint结束时，系统的基本功能已经实现，通过最后一个Sprint对系统进行优化和重构，完成了总体开发过程的持续改进。

4.结论

软件项目最大的风险在于需求变动，延长油田供用电管理系统项目存在明显的需求不确定及易变的特性，采用传统的项目管理方法很难适应这种变化，为此，必须引入敏捷方法。本文以Scrum方法为指导，合理的构建开发团队，以迭代的方式持续交付开发成果，以戴明环理论持续改进系统设计，很好的适应了需求的变动，有效规避了项目风险，缩短了工期，并提高了软件质量。

参考文献：

[1]刘勇，唐东平.中小型软件企业的软件项目管理过程研究.科技管理研究.2006（9）

数据团队工作计划例7

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

[1]赵昊陆，周密，等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技，2012（09）.

[2]吕培明，刘曙光，等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技，2012（09）.

[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.

数据团队工作计划例8

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义

舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”

全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、财务共享中心的设计、组建与实施

（一）财务共享服务中心的先期评估

财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享面临的风险与问题

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。

（四）信息安全风险

首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、财务共享中心建设的保障措施

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。

数据团队工作计划例9

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.055

1前言

无人机，简称UAV，是无人驾驶飞机的简称，是由无线电遥控设备程序控制操纵的、具有自主控制系统的，能执行多种任务的一类航空器。无人机具有使用灵活性强、造价成本低、存活率高、作战环境要求低及生存能力较强的优势特点，使其在民用方面包括城市管理、物流运输、农业建设、救灾救援、航拍测绘等有广泛用途，同样在军事侦察、监测、通信电子对抗、定位校射和定点打击等军事领域也扮演着重要角色。

电科特飞作为中国电科通用航空产业发展的牵头平台，充分整合中国电科在电子信息系统领域的经验和集成能力，专业从事综合航空电子系统、特种通用飞机系统、无人机系统和低空空管系统等产品的研发、生产、销售及售后服务，具有丰富的无人机系统集成项目研究案例。

2国内外无人机系统发展现状

2.1国外无人机系统发展现状

在全世界范围内，关于无人机的研究，最早开始于20世纪早期（1917年），由英国的一位飞机设计者研制出世界第一架无人机，距今已有百年的发展历程。美国是研制和发展无人机的主要国家之一，无人机的飞速发展和广泛应用是在海湾战争之后。20世纪90年代，美国开始部署和应用无人机，其中最有代表性的无人机是“捕食者”和全球鹰。以美国为首的西方国家充分认识到无人机在战争中的作用，竞相把不断发展的高新技术应用到无人机的研制与发展上。以欧美为首的国家同样将无人机广泛应用于民用领域，如城市管理、农业建设、抢险救灾、地质勘查等，与传统的人力相比，效果显著。例如，2015年10月，美国伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF）获得联邦航空管理局（FAA）的批准，可以使用无人机进行铁路线路基础设施监测（如观测钢轨裂缝、变形以及轨枕的状况等），还可以在极端条件下进行数据采集。

2.2国内无人机系统发展现状

我国研制无人机已有40多年的历史，先后研制成功长空一号无人靶机系列、长虹高空高速无人侦察机、T-6通用型无人机、Z-5系列无人机、ASN系列无人机等。无人机在军事领域，可以起到侦察卫星、空中预警、军用战斗等功能；在民用领域，航拍勘测、抗震救灾、森林防火应用广泛。印象深刻的是2008年汶川地震，无人机在恶劣的环境条件下提供了灾区图像信息，获取了宝贵的灾区数据信息，为后续的组织救援活动的科学性开展，起到了不可或缺的作用。

3无人机系统的发展趋势

3.1无人机系统集成合作不断发展

无人机系统集成是指在无人机平台上搭载任务载荷设备，通过机载设备进行作业，再通过通信链路实现数据传输，以实现一系列军民领域应用。常见的任务载荷有光电吊舱、航空相机、探测雷达、制导武器等。电科特飞作为专业的特种飞机、无人机系统集成商，凭借央企背景优势、良好的信誉记录，与专业的无人机平台生产商和任务载荷生产商进行合作，通过专业的研发团队和系统集成改装技术，对无人机平台和任务载荷进行系统集成研发，以满足用户使用需求。系统集成商并非无人机平台和任务载荷生产商，不需搭建生产环境和组建生产团队，这样就大幅降低了企业运营成本，而是通过掌握系统集成核心技术和市场渠道，与生产商创建发展命运共同体，实现技术优势互补和利益共享。

3.2无人机系统定制化研发已成常态

随着国家供给侧市场经济改革的不断深入，创新已成企业生存和发展所在。针对无人机系统，模块化、通用化、系统化已成发展趋势，一机多能将会是无人机未来的发展方向。进行无人机系统集成研发时，将平台性能参数和任务载荷的有机结合，根据不同的任务性能要求，来选择平台和任务载荷，以满足用户的多样化要求。电科特飞自2015年就开展了无人机平台和任务载荷的数据收集，建立了无人机平台数据库和任务载荷数据库，以便于市场开发人员市场拓展和研发人员平台、设备选型，大幅提高工作效率。

4无人机系统集成项目管理流程

无人机系统集成研制项目管理的主要工作有项目可行性研究与评估、项目立项、团队任命及型号、工号、项目策划、项目实施、项目监控与变更、项目验收与交付。其中，项目可行性研究与评估、项目立项由市场开发部门组织技术部门实施；团队任命及型号、工号由项目管理部门负责实施；项目启动后的工作由项目团队负责实施，项目管理部负责监督与变更控制，流程图见图1。

4.1项目可行性研究与评估

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资额度、投资的效益、采用的技术、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济、社会可行性进行研究，以确定投资价值。

可行性研究应保有科学性、客观性和公正性的原则。可行性研究一般采取投资估算法，投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计费、设备使用费、场地费、试验费、管理费等，具体采取“0.6次方法则”，计算公式如下：

其中：

x―投资估算数

y―同类老项目的实际投资数

c2―新项目的研发能力

c1―老项目的研发能力

cF―价格调整系

通过以上方法对项目的可行性进行详细研究，最终将形成《项目可行性研究报告》，报告中应包含：项目概述、国内外发展现状、需求确定、现有资源、设施情况分析、投资估算和资金来源、经济和社会效益分析、合作/协助方式等方面内容。

4.2项目立项

项目的可行性研究报告经董事会/总经理办公会或公司领导（根据项目重要程度而定，一般重大项目须报董事会审议；重要项目须报总经理办公会或总经理直接批准；一般项目公司分管领导批准即可）批准通过后，市场开发部门便组织项目团队（初步，暂未任命）进行项目的立项报告的编写。报告中应包含：项目背景、系统设计（初步）技术方案、项目实施进度计划（初步）、项目资源保障需求、项目实施方案（初步）、项目风险分析等方面内容。

4.3项目团队任命及型号、工号

项目通过立项评审会后，项目管理部门将收到市场开发部门的项目开工令。项目管理部门将指派一名项目主管与技术部门领导进行沟通，确定初步的项目经理和项目团队名单，上报公司领导进行批准后随同项目型号、工号一同。一切就绪后，项目管理部门将组织召开项目启动会，宣读项目经理和团队成员，明确项目绩效考核办法和各岗位角色和职责，与客户确立正式的沟通交流渠道，对项目计划进行综合描述，建立以目经理为核心的项目管理制度。项目团队组织机构图见图2。

4.4项目策划

项目策划主要是项目经理组织项目团队实施，主要输出文件是《项目策划书》。《项目策划书》应包含：项目团队组织结构及分工、项目管理计划、技术管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、资源保障（需求）计划、执行标准与规范、项目成本预算及各阶段交付文件清单等方面内容。

4.5项目实施

项目实施是无人机系统集成中占用项目团队大部分时间和精力的关键过程。主要是根据项目策划中的进度安排，项目团队开展总体方案设计、各分系统方案设计、物资采购提请与领用、设备级测试、系统实验室联试、无人机平台改装和设备安装、机上地面联试、试验、飞行试验等工作。

4.6项目监控与变更

项目管理部门实时监控项目开展情况，定期收集和反馈各项目实施进度，与进度计划对标，协调解决项目团队面临的困难，组织年度、季度、每月计划的与总结。针对项目团队提出的变更申请，项目管理部门负责审核并报公司领导审批。

4.7项目验收与交付

无人机系统经过飞行试验（或具备规定的飞行时间）满足立项申请书要求后，项目团队需提出项目结题验收申请。项目管理部门组织相关专家（必要时客户需参加），协调时间召开项目结题验收评审会。会议成立验收评审组，评定无人机系统集成研发过程中所形成的技术文件和管理文件，对照测试、试验数据与项目立项申请书所提指标是否一致，检查文件齐套性，提出遗留问题和整改要求，最终确定项目是否通过验收，需评审组组长（或客户代表）签字确认。通过验收的产品即具备装箱交付条件，具体交付要求见商务合同要求。

5无人机系统集成项目管理方法

电科特飞无人机系统集成项目管理领域基本依据常用的PMP管理领域来划分。主要包含范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理（含人力资源和外购设备）、风险管理和沟通管理（含干系人的沟通管理）。

5.1范围管理

项目通过立项报告评审会后，项目团队根据项目立项要求制定详细的项目工作说明书（SOW）和范围管理计划。SOW中应详细描述项目及其产品、服务或成果的最终形式或要求及必需开展的工作。然后利用WBS技术将项目范围和可交付成果分解成可操作的工作项，以指导项目开展。范围管理计划中对范围的控制和变更有明确规定，范围变更必须经过审批方能生效。

5.2时间管理

时间管理主要包含进度计划的制定和控制。进度计划主要是借用Office Project软件将WBS所分解的工作项遵循相互关联性和先后逻辑关系，估算工作所需时间而制定。针对时间的估算，主要采取三点估算法：

最可能时间（tM）：基于最可能的资源和工作效率情况所估算的时间。

最乐观时间（tO）：基于最好的资源和工作效率情况所估算的时间。

最悲观时间（tP）：基于最差的资源和工作效率情况所估算的时间。

针对进度计划的控制，项目管理部门应组织项目进展与进度计划进行实时对标，定期组织项目进展汇报。如因客观原因需要变更，项目团队需提出变更申请，经过审批后方可按调整后的进度计划开展项目活动。

5.3成本管理

项目策划阶段，项目团队需指定成本管理计划，成本分类应包含：设计费、专用费、材料费、外协费、燃料动力费、固定资产使用费、工资及劳务费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费、管理费、不可预见费等。成本管理计划应包含项目各阶段、各工作项所需费用预算，成本的估算同样常用三点估算法。成本控制是以项目成本管理计划和各项工作的成本预算为依据，以成本绩效报告为工具，成本变更同样需走审批流程方能生效。

5.4质量管理

无人机系统集成项目质量管理强调追求顾客满意，注重预防而非检查或发生质量问题后再行整改，强调全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果为导向，以质量体系文件为准则，以“状态基线、质量红线、检验门线”、“三线”管理为手段，推动质量管理流程化、规范化。即产品设计开发时技术指标设定明确，余量控制分配到位；无人机任务载荷质量红线不容践踏，绝不放行有任何质量问题或隐患的产品出厂；规范设备入厂复验管理流程，提高设备入厂门槛，绝不接收有任何质量问题或隐患的产品入厂。

5.5资源管理

项目策划阶段，项目团队需罗列出项目研发过程中所需保障的资源清单。资源清单应包含：人力资源、外购设备资源、工作环境资源及仪器仪表等。制定资源管理计划时，应明确各类资源所需保障的时间段，以方便项目管理部门协调相关部门确保各类资源按时、按需保障到位。

5.6风险管理

UVA系统集成的特点决定了在项目管理过程中存在着较多风险源，主要是涉及平台生产商、任务载荷生产商和改装执行单位工作执行情况。风险管理的主要工作有风险管理策划、风险分析、风险识别、风险应对等。在项目策划阶段，项目团队应编写《风险分析报告》，描述风险分析过程及方法（风险评价指数矩阵，量化风险指数）、风险等级划分准则、风险排序准则和接受准则，列出风险源清单和风险排序清单，对高风险项目提出应对措施，最后得出项目实施的风险结论和建议。

5.7沟通管理

沟通管理主要分为内部沟通管理和外部沟通管理。项目策划阶段，项目团队需拟制《干系人清单》，干系人主要包括：客户、平台生产商、任务载荷生产商、公司内部领导、市场开发部门等；制定沟通管理计划应明确沟通媒介，如技术协议、技术协调单、年度、季度总结和周报等。沟通过程中所产生的信息应按外来文件或内部文件管理规定进行记录和存档，以便后续可查。

6结束语

从近几年无人机的技术发展趋势来看，搭载不同任务载荷的无人机系统以满足用户定制化需求的研发生产模式已成常态。无人机系统集成研发有节省无人机平台和任务载荷生产运营成本的优点，但也有供应商管理困难，进度、质量无法自主掌控等困难。因此，运用先进的项目管理理论，做到时间、成本、质量、资源等全面策划与统筹管理，科学制定风险管理计划及处置措施，确保无人机系统按要求交到客户手中。

参考文献

[1]谢春茂.无人机系统产业发展及市场研究[J].科技传播，2013，（92）：7779.

数据团队工作计划例10

二、创业在战略管理课程中的应用

（一）创业团队形式

由于目前企业战略管理课程主要是以专业选修课的形式讲授，所以学生都来自于一个学院，甚至是一个专业。因此根据专业构成，该课程中所组建的创业团队基本属于单一型的团队。又由于学生之间彼此熟悉，容易快速产生核心人物，所以根据团队中是否存在核心人物，可以确定该团队属于集聚型团队。在正式开始战略管理课程之前，学生并没有创业项目，创业是学习的手段，他们之间是以同学情谊为基础的团队，所以根据有无创业项目可以确定是情感型的团队。综上，在企业战略管理课程中所组建的创业团队为单一型、集聚型和情感型的团队。根据学生的人数和具有可行性项目的数量，可以确定创业团队的个数。如果可行性项目较多，可以组建多个创业团队，成立多个公司。如果可行性项目较少，可以通过组织结构设计，确立一个创立团队。比如若可行性项目只有一个，可以设立一个公司。为了使全体同学都能够参与创业，可以使用事业部制的组织结构，设立多个事业部，部门数量会随之增加，所需人员的数量也就相应提高因此，在讲解企业战略管理概况后，学生需要根据创业团队的要素组建创业团队，把具有相似目标、个性、能力互补的同学分配为一组。创业团队确定后，督促学生在课下寻找创业项目。

（二）创业计划书的编写

企业战略管理课程对于创业的应用主要体现在创业计划书的编写，而对于具有可行性项目可以加以实施。创业计划书的内容一般主要包括公司概况、组织结构、行业、产品或服务、竞争战略、财务分析、营销策略、风险管理等。在讲解企业内部环境分析和企业外部环境分析后，学生对已经选择创业项目所处的宏观环境进行分析，找到环境中存在的机遇和威胁，特别是重大机遇和严重威胁。同时，根据所学的波特五力模型分析该项目所处行业的竞争环境及获利空间，并对该项目的可行性加以论证。针对目前的人员和现有可以获得资源进行企业内部环境分析，找到企业内部的优势和劣势，特别是对于核心竞争力的挖掘。从而，可以论证该项目的可行性，并能够编写创业计划书中的行业和产品或服务。在讲解企业使命与战略目标后，可以规划企业的短期目标和长期目标，并确定企业的使命和愿景。这部分将对于企业概况的描述提供资料，并对未来确立公司战略和竞争战略打下基础，也能够检验团队成员是否具有一致的目标。在讲解公司战略的基本类型和波士顿矩阵后，确定本公司或者各个业务单元的总体战略。由于公司都是处于创业期，项目都属于新项目。根据波士顿矩阵可以确定，基本都应该选择发展型战略。若公司有若干的业务单元，则根据具体的情况，依据波士顿矩阵可以选择不同的公司战略。在讲解竞争战略后，学生应该确定自己创立公司战胜竞争对手的主要战略，进而对于计划书中的竞争战略和营销策略的编写都提供依据。在讲解企业战略的实施和控制后，学生应该对于战略管理过程完全了解，然后整理并修改创业计划书。

三、创业团队绩效的评估

（一）创业绩效评估

创业团队的绩效评估主要针对两个方面的考核，一是团队整体绩效的考核：基于理解企业战略管理知识对创业计划书的编写水平。二是每个成员的绩效考核：对创业团队成员参与度的评价。整体绩效的考核主要通过主讲教师和其他教师的评价给予分数；创业团队成员参与的考核主要通过团队成员之间背对背相互打分的方式来评估。对创业计划书的评价和学生参与程度的评价，其分数权重各占50%，也就是学生最终成绩为团队成绩的加权分数与创业成员个人成绩的加权分数的总和。

（二）创业绩效评估中应该注意的问题

创业计划书编写完毕后，不仅需要以WORD形式呈现，而且要求团队各个主要成员要在做PPT基础之上进行相应课堂展示，每个成员根据自己的角色完成相应部分的展示。而其他团队则可以根据在战略管理课堂上所学的知识和平时掌握的知识，对被考核团队的展示提出自己的修改意见甚至是质疑观点。对于创业者的计划书不足之处，特别是对于企业战略管理知识理解有误之处，教师应该扮演外部咨询者的角色，及时指出其中错误，提高反馈速度与效果。但是更应该注意对于创业者个人观点给予鼓励和支持，以激发他们的参与热情。