营销渠道部工作总结例1

我国冰箱业在上个世纪七十年代末期，由引进国外生产线而发展起来。从上个世纪70年代末期到八十年代中后期，在渠道模式方面，比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生产厂家---营批发商（区域总经销商）--- 国营百货商场—消费者的方式；零售终端几乎全靠国营百货商场。在渠道权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，厂家类似于商家的生产车间，在渠道中产品线的组织、渠道价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务方面，权力和责任都很少。

上个世纪八十年代末期以来，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。上个世纪八十年代末期直到上个世纪九十年代中期，此一阶段的冰箱渠道模式比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销商制。渠道权力逐渐向冰箱厂家倾斜，厂家开始重视向百货商场、家电专营商场推销，开始承担售后服务、价格体系制定和控制等方面的渠道职能。在具体的渠道组织方面，各厂家开始在全国各市场设办事处，派驻推销员或办事员负责推销、售后服务等事务，厂家服务市场的营销网络初具雏形。

进入上个世纪九十年代，冰箱市场呈现买方市场特征，三、四级市场占冰箱的销售份额越来越大。渠道模式为：区域总经销制和区域多家经销商制并重，渠道模式比较复杂，国营百货商场在冰箱零售总额中的比重降低，而全国各地的家电专营商场所占有的冰箱销售额比重迅速增加，国美、苏宁、大中、通力、三乐等大型家电销售连锁企业逐渐诞生。渠道权力的分配在厂商之间比较平衡，开始强调厂商合作。厂家的渠道组织方面，强势的、全国性的营销网络出现，具体组织形式表现为总部的销售部门和各地的销售分公司、销售办事处；此一阶段的渠道组织的最大特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了冰箱的产权或者较大的利润分享权，盛行高额的销售奖励、提成。厂家的渠道风险和成本剧增。渠道促销以各种返利、回扣为主，重视电视等大众媒体广告的投放。

进入21世纪的中国冰箱行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制；而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以---批发----零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作；对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。促销以广告促销为辅，非常重视渠道促销和终端促销。此一阶段的冰箱渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。

2、我国冰箱营销渠道的现状

在现在的中国冰箱市场上，国产品牌以科龙（容声）、海尔、新飞、美菱为代表；外资品牌以西门子、伊莱克斯为代表；其营销渠道各有特点。这几家厂商的冰箱销量占中国冰箱销量的90%以上，其分销渠道基本可以分为三类：以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式，以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的渠道模式，以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。以上三类渠道模式，在不同的地区，以及不同时期，会在一家厂商的渠道结构中相互交叉存在，但总体上代表了当前中国冰箱渠道的三种各有特色的模式。

以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式，其外部特征是：海尔在全国各地共设立了42个工贸公司，在各地级市设立辅助销售工作的办事处；海尔的工贸公司拥有物流中心和仓库；渠道组织方面，在一、二级市场以店中店、海尔冰箱专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并开始在全国的县城、乡镇建立海尔专卖店。开始重视农村市场的冰箱网络建设，海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔专卖店的经营模式一般是：当地的经销商负责租赁场地，海尔负责按统一的专卖店形象规范来装修，专卖店须遵照海尔的规定专卖海尔的家电产品，任何其他公司的产品都不能在海尔专卖店内销售；海尔负责培训专卖店的经营管理人员。海尔公司除了自建的终端网络外，也重视进入当地的大型卖场，尤其是大型的家电连锁卖场，如国美，苏宁等。此外，海尔也会在各地选择进入一些小型家电专营商场作为补充。海尔一般会在同一个地方选择几家家电专营商场。

海尔冰箱渠道实行单品牌、多系列的组合，在渠道产品线的组织上，侧重中、高档的冰箱型号；使海尔冰箱利用整个海尔家族的品牌形象，加大电视广告投放；在终端，实际上对渠道物流、价格体系不加控制，窜货现象严重，但对于终端外观形象有统一的规定；渠道利润空间小；非常重视售后服务对渠道形象的提升作用；以前重视一、二级市场，现在开始在三、四级市场加大开拓力度。

海尔冰箱营销渠道模式的内在特点是：强调通过以自建网络为主，加上以进入大型家电连锁卖场和大量的小型家店专营商场为补充；强调对渠道终端的控制力；非常重视海尔冰箱的铺货率；强调消费者对渠道的拉力，而对于渠道的推力在销售中的作用，在很大的程度上是忽略的。

以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的模式，其外部特征是：在各省一般都会选择一家总，由总负责该区域的渠道开发和终端建设，其终端多为当地的家店专营商场。这种模式，与伊莱克斯为外来品牌，进入中国市场时，不太熟悉中国家电营销渠道有很大的关系。这种模式的另一个外部特征是：伊莱克斯特别重视终端建设，强调促销资源向终端倾斜，而在大众媒体上很少投放广告。同样的，伊莱克斯也比较重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团。

伊莱克斯冰箱也实行单品牌、多系列组合的策略；在渠道产品线的组织上以高档型号为主；第三方物流公司负责物流；渠道物流和价格体系控制严密，渠道利润空间大；重视一、二级市场，在三、四级市场处于维持态势；重视渠道促销和终端促销；厂家掌握的渠道权力较小。 　 伊莱克斯这种渠道模式的内在特征是：强调充分发挥当地传统渠道的优势，保护特定区域经销商的独家经销权；强调通过较大的渠道利润空间来激励经销商主推伊莱克斯冰箱；同时也重视终端促销的重要作用，强调厂家对终端促销的物料、人员等资源的投入。

以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。这种模式的外部特征是：一方面采用区域总经销的模式，另一方面，科龙公司在全国各省都建有营销分公司，负责当地的渠道开发和终端建设，协调厂家与经销商之间的矛盾，充分发挥厂家的营销实力和主观能动性。科龙特别强调厂家与经销商的合作，实际上各地的经销商仅仅承担了部分物流和融资的职能，其他各种渠道职能实际上由科龙公司掌控。科龙对于大型的家电连锁集团也非常重视，但目前，科龙的大部分销售额还是靠全国数量众多的家店专营商完成。

科龙实行多品牌、分渠道的产品线组合策略，重视通过中、低档冰箱型号占领市场；第三方物流公司负责物流；通过严格控制厂家的成本，严格控制物流和价格体系，保证较大的渠道利润空间；经常调整渠道成员和强化终端促销工作；渠道策略在科龙公司冰箱战略中占有核心地位。

科龙这种渠道模式的内在特点是：强调通过给经销商较大的利润空间，使经销商积极的承担冰箱渠道中的物流和融资功能，极端强调对经销商的压货和占用其资金；强调确保经销商积极的主推科龙公司的冰箱产品；强调科龙公司的管理式垂直营销渠道结构对经销商的服务、控制；强调通过结合经销商的资源以及科龙公司的营销人员投入来强化终端促销。

3、我国冰箱营销渠道的趋势分析

冰箱营销渠道一种家电营销渠道，由于冰箱市场在我国发育得特别成熟，现在中国冰箱业的渠道特征与彩电、洗衣机的营销渠道有很大的相似性。未来的冰箱营销渠道的发展趋势，将越来越重视终端，强调渠道的扁平化，强调三、四级市场的重要性。大型连锁家电的销售额在总销售额中的比重将越来越大。未来几年，将是中国冰箱市场的营销渠道发生急剧变化的时期。

单纯的主要依靠渠道促销的模式向强调终端促销、强调品牌拉力的模式转化。原因是：冰箱作为大众性的家电产品，消费者对其认知度越来越高，加之由于厂商多年的市场教育，消费者做购买决策时，自主性越来越强。我们看到，冰箱的媒体广告比较少，而终端促销活动却多种多样，如礼品的买赠，价格优惠促销、街头表演等等。

营销渠道部工作总结例2

渠道管理分为静态管理与动态管理，其中静态管理包括渠道数量、渠道质量，动态管理包括渠道策略制定、渠道策略执行。因此，渠道诊断应从渠道数量、渠道质量、渠道策略制定、渠道策略执行等四方面进行诊断。

（一）渠道数量：渠道数量诊断数据

1、 铺货率：

铺货率=某区域市场销售本品牌的经销商数量/本品类经销商数量

扑货率用于反映渠道总体规模，客户是否必须增加渠道成员的数量？增加多少？

2、新增数量：新增数量反映的是与上年相比，本品牌渠道或竞争对手在数量上的变化。

新增数量用于通过区域比较，能发现竞争对手营销的趋势、通过不同层级的比较研究，能发现竞争对手渠道方向，例如是重点经营批发商，还是零售商？

3、重点经销商、直营商数量：重点经销商（Key Account）和直营商数量覆盖率。

重点经销商、直营商数量用于反映渠道结构合理性，是渠道分销效率的重要指标。

4、 在重点区域的覆盖率：在重要的营销区域的铺货情况。

在重点区域的覆盖率用于反映渠道分布的合理性。

5、批零商家数量比、批零销售结构比：批零商家数量比是指批发商和零售商的数量之比，批零销售结构比是指批发营业额和零售营业额之比。

批零商家数量比、批零销售结构比用于反映渠道结构合理性、是渠道效率的重要指标、竞争对手的渠道动向。

（二）渠道质量：渠道质量诊断数据

1、 所覆盖渠道的分销能力：

覆盖网点分销能力=本品牌覆盖网点的销售量占本地商家总销售量的比例

渠道的分销能力用于反映覆盖网点所固有的能力有多大？是需要更换网络，还是继续在现有网络精耕细作？

反映渠道分销能力的其他数据还包括：渠道销售人员的数量、经营场所、运输能力、信息收集反馈能力、投入流动资金量以及融资能力。这些数据用于反映渠道成员状况。

2、 渠道效率：渠道效率主要包括网络分销能力利用率、分销效率、直营商销售效率。

网络分销能力利用率=（本品牌批零总量/该品牌所覆盖网点的批零总量）*100%

这一指标反映某品牌在多大程度上把握了所覆盖网点的分销能力。假如出现分销能力不低，而利用率低，可能出现的问题是：产品问题、服务问题，还是政策。

分销效率=（厂家实际出货量/品牌的批零总量）*100%

这一指标反映渠道长度是否合理？是否需要减少渠道层级？

直营商销售效率=（直营商销售总量/品牌总的批零量）*100%

直营商销售效率越高，表明本品牌对渠道的控制力越强。

3、渠道健康度：主要指标有第一主推率、重点网点主推率、忠诚度、流失率。

渠道健康度直接反映在分销数量方面，有限营销资源产出效率。

（三）渠道策略制定：渠道策略制定诊断数据

1、 渠道组织设计：区域制、多个批发商分渠道经销、总、区域制与直营零售相结合、大型连锁店跨地区零售合作、厂商合营销售公司、特许专卖店

2、 渠道政策：渠道激励政策、渠道管理政策（窜货、价格）、渠道冲突与沟通政策、渠道销售/推广/技术支持政策、渠道服务政策。

（四）渠道策略执行：渠道策略执行诊断数据

1、 渠道考核绩效评估：信息沟通质量、服务质量、促销效率、合同管理

2、 渠道终端管理：业务员管理、零售终端管理管理

二、某电脑外设品牌渠道问题诊断图（数据略）

图表反映的数据包括：

A、 二、三级市场网点少，终端网点数量底。

B、 渠道不健全，商家流失率过高，是主推力低的原因，从而导致分销能力利用率低；

C、 渠道结构不合理，缺少行业大客户支持；

D、 渠道布局不合理，在重点市场精耕细作不够是分销能力率低的重要原因；

E、 政策执行力度不够；

通过以上分析，可以得出某电脑外设品牌渠道主要出现的问题有：终端网点数量底、批发过高、单店销量底、重点市场表现差、第一主推率底、流失率高等问题。问题解决思路与办法：

1、 管理体系：总部规范强有力的管理体系，对市场部、渠道课的工作职能与工作重点重新设定；

2、 销售理念：加强终端网点的建设和开发力度，在销售体系灌输“树品牌、做形象、建终端、拉销售”的整体营销理念；

3、 营销培训：加强对销售人员的产品知识、销售技巧的培训力度，设立终端零售奖，鼓励终端零售业务；

营销渠道部工作总结例3

(1)果品生产销售一条龙营销渠道模式。果品经营者直接控制或拥有果品生产基地的控制权、经营权。最有影响的是，联想控股选择进军农业后精心布局，先后并购了中国最大的蓝莓全产业链(品种引进、种苗繁育、基地种植、果品深加工及销售于一体的全产业链)企业－－青岛沃林蓝莓果业有限公司及拥有独立知识产权的猕猴桃品种的四川中新农业科技有限公司，推出水果品牌联想“佳沃”，联想“佳沃”的模式是果品经营者从一开始就把控水果种植基地。随后，与物流公司签署战略合作协议，比如，联想“佳沃”的蓝莓、猕猴桃通过顺丰布局全国。(2)果品经销商主控营销渠道模式。这是果品经销商与果品生产者签订若干年的合作协议，按协议达成果品供应和销售的关系;依据合同维系果品供应。部分大的连锁经营商超在社会上极具影响力和口碑，对部分果品的生产销售有主控权。果品经销商一头连基地一头连终端门店和消费者(市场)，打造全产业链销售新模式，是水果流通的最重要运营商。典型的有杭州鲜丰果品连锁有限公司，已与中国86家①绿色水果基地建立长期战略伙伴关系;与南半球国家的一些农场建立了23个协议②果品种植基地;果品经销商的成功与否，基地果品供应是一个极其重要的因素。“鲜丰”果业实行基地与门店同步建设，批发与零售同时展开的发展战略。(3)分散的果农通过互联网或街边摆摊的方式的实施着自主营销模式，还有一部分分散的果农还处在等候经销商上门收购状态。

2实施果品连锁专卖与网络营销

有机结合的果品营销渠道建设在我国果品行业连锁专卖与网络营销结合作为一种果品经营业态成长迅速，目前，一线大城市，果品连锁专卖店在整个果品营销渠道网络体系中发挥着重要作用。果品连锁专卖店不仅是果品经营企业的单店，而且将成为网络营销中的配送点。可以“网上看形，果品专卖店看物，配送中心送货”，即顾客可以通过网上查询或到果品专卖店中看实物，然后，可以直接到果品专卖店中购买，也可以网上订购，配送中心再根据订单送到消费者指定的果品专卖店或消费者家中。我国农产品冷链物流形成了一定的储藏保鲜和物流配送体系，是保障鲜活农产品的高品质和畅通国内外市场的有利条件，果品营销将果品连锁专卖店与网络营销有机结合，是开拓果品营销市场的大势所趋。

3描述果品营销渠道体系架构

在调查分析论证的基础上，描绘果品营销渠道网络体系的架构，即果品连锁经营全产业链各环节就是在总部的统一协调指挥下由渠道成员构成，也就是，以总部为龙头，果品生产者作为供应基地，配送中心为支撑，终端门店(网店和实体店)为前沿的果品营销渠道网络体系。点(终端门店)、线(终端门店铺货连成线形成规模效益)、面(在做好本地市场的基础上向全国、国际推广，扩大覆盖面)结合，着力构建上下游贯通、物流顺畅、规模经营的果品营销渠道网络。组建果品配送中心，打造连锁枢纽，连锁体系内做到统一进货、统一配送、统一承诺、统一服务。果品经营企业在描述渠道结构图的时候，其实质是在做未来果品营销渠道规划蓝图。有效的果品营销渠道规划蓝图其作用在于为决策层提供分析果品经营整个产业链中各环节及功能，分析最终用户的覆盖率及公司发展前景。

4科学选址、合理设置网点数量

明确果品渠道层级果品营销渠道体系设计，就是要寻找果品生产与消费者的最佳的、最经济的接触点，选点布线，果品营销渠道体系构建应遵循科学选址技术，形成本公司选址秘诀，合理设置网点数量并开发有效网点;就我国目前的果品营销渠道层级或渠道的链条来说，最有效的是果品连锁专卖加果品电商，实施的是二个层级即果品产地－配送中心－终端门店(果品电商)－消费者，即实现了果品营销渠道的扁平化。

二果品营销渠道运作管理

果品全产业链包括种苗繁育、基地种植、果品深加工、销售及售后使用评价，该文重点研究果品从果园到果盘，经过采摘分拣包装、配送、终端门店或第三方物流到消费者手里、售后评价各个环节，是一条完整的产业链，每个环节都很重要。果品营销渠道的运作管理，其实是一系列的流程管理，包括招募流程、终止流程、渠道员工培训、考核、审计稽查、奖励规定等。(1)招募流程。果品营销招募流程涉及寻找优质果品供应基地、招募终端门店。优质果品供应基地有些已经被大公司买断了，如，联想“佳沃”直接购买优质蓝莓、猕猴桃种植基地;杭州鲜丰与国内外果品种植基地签订长期战略合作协议。果品连锁终端门店可以直营、加盟、授权等多种形式建立，为了维护整个连锁品牌的声誉，要加强门店指导和管理。(2)终止流程。建立渠道成员合作终止流程，在于明确合作关系的终止程序。在公平公正的框架下，终止与供应商或经销商的合作，杜绝合作单位在有不良迹象(资金转移出现苗头、经营重心转移、主推品牌转移)出现初期即响起警报，规避经营风险。(3)果品营销渠道员工的培训。目的在于提高果品营销渠道的销售能力，使之成为渠道竞争力的一部分;要设立奖励制度，鼓励优秀人才脱颖而出。(4)渠道考核的要素。具体的要素可以包括:销售额、销售人员认证、安全库存等。(5)稽查及审计。对渠道管理进行审计，主要的目的在于防止渠道成员在区域市场的胡作非为，比如低价、窜货等;也包括对配送中心、门店的一些良性指标进行健康检查，比如任务完成率、增长率、库存周转率、资产负债率等。果品营销渠道成员奖励政策主要在返利和激励政策中体现。

三果品营销渠道成员的关系

管理和维护把渠道成员不能单纯的看作交易关系，看作物流的通路、融资的渠道，而要当作战略联盟、合作伙伴、企业的资源，建立紧密的果品供销关系提升果品连锁经营的核心竞争力。为此，要设计好以下系列工作。

1果品营销渠道价格体系

果品营销渠道价格体系与激励政策是整个果品营销渠道网络体系能否长期良性运行的核心内容之一，涉及渠道成员的利益。果品营销渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分，一是果品营销渠道各环节的价格标准;二是果品营销渠道各环节的返利标准及奖励政策。(1)果品营销渠道各环节的价格政策。一般会有供货价格(又称为出厂价)或直供价－价－建议零售价－最低终端成交价或实际成交价等不同的价格层级。(2)价格返利政策。果品经营总部根据市场的淡旺季设置不同的价格返利政策，如销售竞赛、滞货降价、新品销售返点、旺季台阶返利、阶段奖励等等。对完成年度销售目标的终端门店或网店给予现金或实物返利，对表现出色的果品终端门店或网店更要重奖，在奖励的同时要宣传成功果品经销商的业绩和推广经验，以刺激其他经销商效仿。

2总部对果品基地和终端门店、配送中心给予强有力的支持和激励

政策注重果品营销渠道网络管理和维护，加强渠道成员之间的向心力与忠诚度。一般要求渠道成员之间加强沟通与合作。(1)新店支持。如，新店装修支持、运营支持(选址、设备操作技术、店铺管理指导)、总部派专家团队运营指导、年终返利支持等。(2)供应商或经销商定期会议与培训指导、督导相结合，使果品供应商与经销商一起成长壮大。(3)网站沟通、信息共享。根据销不同环节，在公司网站上分别各个层级的信息，如新品上市、库存结构数据、企业新闻、业界动态、竞品动态、促销信息等，实施信息共享。(4)果品营销渠道维护、更新、激励政策。对所建果品营销渠道网络进行维护投资，并列入正常预算，以建立强大的渠道网络支持和保障体系。每年1～2次供应商大会、年终答谢会，及各门店店长业绩奖励大会，激发供应商和门店、配送中心员工的工作积极性。(5)渠道回访。每年安排公司高层拜访供应商、配送中心或门店、消费者，目的在于将果品营销渠道成员的要求、建议进行归纳与总结，并提供相应的服务，减少果品生产基地与配送中心或门店、消费者之间的磨擦，最大化提高果品营销全产业链各成员的满意度。

营销渠道部工作总结例4

知味从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。知味在调味品行业做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。

知味目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，有袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。以前主要依赖调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时针对一些大的餐饮场所逐步开展直销和推广。

知味的整体营销模式以新品推广和销售政策激励为主。吴总对新品开发非常重视，亲自主抓，凭借其市场考察和在业内十几年的丰富经验，每年都要推出几个新品刺激市场发展；知味还重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。

知味的营销组织结构比较简单，只设立了销售部，总部3人，在各地市区域市场设立了6个办事处，每处3～5人。销售部的职能包括销售订单处理、发货、后勤服务、协调和企划等；办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，绩效考核注重结果，重点考核销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核。

知味的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了一定的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60％～80％，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。

然而，令吴总苦恼的是：一方面产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。吴总一直把产品和渠道比作企业的两只翅膀，然而这两只翅膀现在却使不出力量，严重制约了知味的快速发展。

安例破解

吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题。如今，国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有的粗放经营模式已不再可能为企业营造竞争力。因此，国内企业必须调整战略思维，关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的产品／渠道复合管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。

发明家富兰克林有段话说：由于缺少一颗钉子，浪费了一个蹄铁；由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马，由于缺少一匹马，浪费了一个骑手；由于缺少一个骑手，失掉了一个口信；由于缺少一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整个战争。这都是由于那颗钉子。现实中，有时导致失败的本质原因可能不止一个。对于吴总，要想赢取这场“无声的战争”，他必须首先――

寻找问题的“钉子”

第一根钉子：缺乏清晰的营销策略规划

――产品和渠道问题发生的根源

中国的企业家普遍还没有养成以策略规划统筹整体业务发展的思维．往往以自己的意愿和目标作为业务开展的依据，但这仅仅是确定了一个方向，并不能有效指导业务的顺利发展。

产品越来越多，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，知昧在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。

新品开发缺乏策略性和整体性

知味的新品开发属于依赖吴总个人经验判断的模式，作为吴总而言，习惯于以目标来代替规划，以经验来代替系统的市场研究，新品开发存在较大的主观性。其风险在于，根据自己的判断来开发新品，通常参考的依据是竞争产品、行业资料、展销会、商家意见、市场考察等几方面因素，但是对于消费行为和态度、市场细分及市场定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，结果往往是因为一些细节上的因素而造成新品上市后反应平淡。这种新品开发的方式更倾向于数量式的“押宝”，不断推出大量的新品，只要有几种畅销就算成功，因此很多企业尽管在初期能够推出成功的新品，而在后期却往往乏善可陈，同时企业也非常被动，需要频繁推出新品来刺激市场的发展，反过来又造成新品开发的主观性和盲目性。

整体产品结构缺乏规划和统筹

知味推出那么多的产品，它们之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？尽管知味非常注重新品研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间缩小必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，对于新品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。

企业在产品管理上存在一种误区在同一种渠道上销售各种产品，希望最大化地利用现有渠道资源。其后果常常造成产品之间的冲突，尤其导致后续新品的推广难以成功。可以看出，知味也陷入了这种误区，只考虑了利用现有资源，忽略了不同产品所针对的消费群体，忽略了不同产品所对应的渠道体系和销售方式，因此尽管产品众多，并没有充分发挥整个产品体系的整合作用。

各类产品缺乏相对应的策略规划

为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这仍然要回到产品的策略规划上。知昧是否系统分析过其五类产品各自的策略规划，每类产品应该采取何种方式进行拓展？从知味现行的销售方式看，采取的是依赖同种渠道销售不同产品的方式，以价格政策驱动为主，在终端以自然销售为主，这种方式比较粗放，并没有对各类产品的拓展进行系统规划。问题恰恰出在这里，因为调味品行业地域特点明显，消费习惯多样，酱料、汤料、鸡精、酱油和酱菜等产品各有其消费群体，各有其面临的竞争环境，如果采用单一的销售体系，必然弱化产品的适应性，也自然难以形成主打产品和主打品种的局面。

未能确定清晰的整体渠道结构

知味对渠道结构的整体设计也欠缺。知味一直以传统批发渠道为主，整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。比如，适合知味产品销售的零售终端有哪些类型．他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等，渠道建设粗放运作，还没有将渠道结构的转型纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。

各渠道的拓展和统筹缺乏策略规划

为什么渠道之间的冲突频繁？这也是渠道自然发展情况下的一种必然。知味采取的是政策驱动方式，依赖的是经销商，那么在对渠道缺乏整体统筹的情况下，经销商为了追逐短期利益，必然牺牲厂家的长远发展。另外，随着现代渠道的迅速崛起，各渠道之间的冲突又增加了诸多变数，主要集中于价格、促销、费用、配送等方面，尤以价格冲突为重，在这种状况下，知味现行粗放的渠道拓展方式必然难以应对。比如，针对不同零售业态的价格体系应该如何设计，不同渠道的费用应如何控制，大型卖场的促销应如何开展等。

第二根钉子：缺乏整合的营销运作模式

――使产品和渠道体系的建设过于零散

由于整体营销策略规划的缺乏，知味尽管也制定了销售目标，但是缺乏有效完成目标的体系和模式，所谓营销运作模式，是指企业营销体系中的各环节以什么方式具体实施和体现，反映着企业的关注重点和赢得竞争优势的关键因素。知味的营销运作模式，是逐步自然发展而成的，并没有从整体上进行系统设计。

产品运作模式依赖新品推动

知味在整个产品运作方面主要关注的是前期，即产品的开发阶段，由吴总亲自主抓，可见对新品的重视程度。从知味的发展过程可以判断，不断推出新品持续推动市场构成了其竞争优势。而大量新品的频繁推出，由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，知味只是关注了开发阶段，即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。

渠道运作模式依赖经销商，依靠政策驱动

知味采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。大多数企业在初期都是采取这种方式，但随着市场环境的变化，渠道结构的转型，这种渠道运作模式已经无法适应，尤其表现在对分销网络无法有效掌控，不能应对现代渠道的要求，过于关注短期利益而损害市场秩序，从而导致渠道冲突现象的频繁发生。

第三根钉子：缺乏专业职能定位和部门设置

――导致产品和渠道体系难以得到组织保障

前面主要从策略层面对知味产品和渠道运作中的问题进行分析，表明知昧在整体上缺乏策略规划和营销模式的设计．主要依赖个人经验和判断，从而导致产品和渠道的运作过于零散。从执行的角度看，知味在组织上也没有为系统的产品管理和渠道管理建立保障，自然无法推动销售人员关注产品和渠道的发展过程是否良好。

缺乏专业职能定位和职能部门

知味的营销组织职能主要包括产品开发和销售两项核心职能，前者由吴总亲自负责，后者由销售部负责。在这种组织结构下，产品管理的职能只集中在开发阶段，而且主要集中于吴总个人，而在拓展和维护阶段缺乏相对应的职能，也没有设立专业的职

能部门进行管理，这就造成产品拓展缺乏统筹和指导，只能由销售人员根据自己的理解加以执行，对于渠道管理职能，也缺乏相应的职能部门进行管理，具体的职能分散于销售人员的工作中，同样也是由销售人员根据自己的理解开展工作。因此，对于产品和渠道在发展过程中出现的问题，无法进行系统地分析和追踪，使得产品和渠道的管理处于真空状态。

重销售而轻策略，重区域而轻总部

在知味的营销组织中，是由销售部统领一切，其核心职能自然是以销售业务为主，而对于产品的策略和渠道的结构，并不是他们的考虑范围。同时，销售部总部只有3人，也只能主要承担事务性的工作，对于销售信息的分析处理和业务过程的关注则难以执行。在目前的销售队伍中，区域办事处占据了较大比重，很多职能都分散到了办事处，由一线销售人员具体处理。因此，产品和渠道在发展过程中缺乏统一的标准和规范，销售人员也缺乏总部的有力指导，这就导致产品和渠道的管理始终处于较低的水平，并且由于缺乏统筹而不断产生冲突。

第四根钉子：过于关注最终结果

――导致产品和渠道的发展过程难以受到重视

要确保产品和渠道的发展维持在一种良好的水平，像知味这样过于关注结果是无法实现的。很多企业都惯于以最终的结果为关注焦点，只要看到销售指标不断上升就高兴，一下滑就着急，拼命推着销售人员去完成销售指标。这种运作模式的后果就是，整个企业都在围绕着短期目标转，并不关心企业核心能力的维护和提升，在销售指标下掩盖了许多问题，一旦爆发就不可收拾。这种例子在市场中屡见不鲜。

业务型的工作方式

由于缺乏整体上对产品策略和渠道体系的规划，也没有专业部门承担对产品和渠道发展过程的管理，这些职能都分散到了一线销售人员的工作中。但在以销售业务为重的体系之中，产品和渠道的发展过程根本无法得到关注，销售人员只能对碰到的问题“头痛医头，脚痛医脚”，企业人员的意识和技能也停留在业务层面，习惯于以业务为中心开展工作，从整体上缺乏一种重视过程的管理体系，诸多问题积聚久了之后必然爆发。

缺乏过程考评指标

在企业整体上缺乏关注产品和渠道发展过程的状况下，销售人员绝不可能在工作中对产品和渠道拓展进行系统地分析和维护，销售人员在现行政策和模式下已经养成了围绕业务转的行为习惯，如果缺乏政策和考核的引导及推动，这种行为习惯难以改变，而更重要的是，如果他们得不到企业总部的强力支持，更无法调动关注过程的积极性。因此，知味面临的这些问题，并不是突然发生的，都是在积累了较长时间之后，由于缺乏重视而爆发出来的。

面对“拔”出的“钉子”，吴总必须做到抓重放轻、循序渐进，调整中注意力度和幅度，防止内部“地震”。故此，我们建议吴总抓住主要矛盾――

一个“战斗”一个“战斗”地攻克

战斗一：建立产品／渠道复合运作的营销模式

――解决现行问题的惟一出路

调味品行业是一个产品结构和渠道结构都比较复杂的行业。从产品结构看，地域消费行为和消费态度上的差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，知味本身就拥有五大系列近百种品种规格，而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么知味将无法真正构建强大的核心竞争力。

吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化，另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。

一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就像企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使知味能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。因此，吴总应该在知味建立一套完善的产品／渠道复合运作的营销模式。

战斗二：明确产品整体策略规划

――这是整个体系良好运作的基础与核心

挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。

所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变知味产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制定政策的依据和各部门开展工作的指导准则。

一份适合知昧的产品整体策略规划可以包括市场定位、整体策略思想、产品结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等内容，同时还必须将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。

产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。

战斗三：明确渠道结构和运作模式 ――这是与产品体系进行有效对接的关键

在产品整体策略规划明确后，吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。

所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰的贯彻和沟通。

不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。

知味渠道营销规划的内容可以包括整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。

战斗四：设立专业化的产品／渠道管理部门

――这是整个营销体系良性运作的必要保障

产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。

建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。

产品经理一类产品对应多种渠道．使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。

渠道经理一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。

在知昧调整组织结构的过程中，必须注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张．在专业化的基础上要保持组织结构的精简，同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。 战斗五：确定关键绩效指标(KPl)

――它关系着产品／渠道的发展过程能否真正得到关注

要使产品策略规划和渠道运作模式真正有效地得以执行，还必须根据产品／渠道策略规划的要求，从中提炼出核心职能和关键业务，将其转化为具体的关键绩效考核指标(KPI)，然后对总部和办事处实施产品／渠道管理体系的过程进行动态考评，如此方能真正推动销售人员对产品／渠道发展过程的关注。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对产品／渠道的发展过程的有效推动来确保销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。应建立一套将结果与过程连接起来的考核体系，不仅激励销售人员的结果，同时还要激励他们的行为，使结果和过程之间产生相对应的关系，由此产生的推动力将起到倍增的效应，并直接导致销售额的增加。

针对产品的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、回款额、应收账款率或者资金周转天数、费用率等，过程指标则可以包括新品铺货率和推广效果，重点产品销售比重等。

针对渠道的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、费用率等，过程指标则可以包括整体铺货率、终端陈列理货、重点渠道销售比重、渠道冲突程度等。

另外，在对KPI的考核中，必须要体现出对不同层级的针对性。比如，针对产品／渠道考核的KPI包括销售额、费用率、新品推广、铺货率、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，办事处经理应以销售额、铺货率、新品推广和冲流货为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和陈列理货为Kpl，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。

战斗六：建立相对应的区域办事处销售平台

――这是产品／渠道管理体系能否有效落地的关键

当产品／渠道经理开展工作得不到区域办事处的有力支持时，会阻碍产品／渠道管理体系的有效落地。因此，知味必须建立上下一体化的产品／渠道管理体系。

营销渠道部工作总结例5

中图分类号：F7　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0147-01

1　引言

随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，企业要不断的改进其经营模式和产品，许多企业之间出现了收购、重组等许多重大的经济活动。在此活动中，企业要对原来旧的、不同的营销渠道进行整合。渠道整合的成败直接关系到企业未来的命运，有许多企业由于营销渠道整合失败而导致企业难以生存和发展。基于此，本文结合化公司营销渠道整合工作分析了在营销渠道整合过程中为了避免渠道整合失败而应注意的几方面的问题。

2　化公司原有营销渠道状况

化公司是一家大型化工企业，其下属子公司有50多家，经营服务领域涉及化工原料、延伸加工、精细化工、建筑设计等行业。每个子公司拥有各自的营销渠道，各个子公司的营销渠道之间相互独立，没有相互关联，这种营销形式在计划经济时期及改革开放初期起到了一定的积极作用，调动了各子公司的积极性。然而，随着市场经济的发展，行业竞争越来越激烈，这种单一的营销渠道越来越不适应企业的发展，主要有以下问题：

(1)重复建设，各个子公司在同一个地区或城市都设有经销点，且只经销自己的相关产品，这种小而多的营销渠道，使营销成本居高不下，旧的营销渠道模式已经不能满足现有市场的需求；

(2)化工产品具有相关性，对于同一个客户来说，他是公司其它上下游产品可能的潜在客户，原来的营销渠道阻隔了这种潜在客户的可能性；

(3)原有各营销渠道设计思路不清晰，营销理念各异，定位不明确；

(4)各渠道成员的销售能力及开发能力各不相同。

3　营销渠道整合的工作思路

为了成功的完成营销渠道整合，避免不必要的整合成本的上升及失败的可能性，公司在渠道整合前做了以下几个方面的工作。把影响营销渠道整合的关键因素分为以下几个方面来考虑：

3.1　渠道整合管理层的确定

渠道整合管理人员的渠道理念要清晰，如果他们的管理理念达不到一定的高度，整合失败是必然的。所以，营销渠道整合时首先要培训管理层的组织管理理念。渠道整合管理层一般由整合各方的优秀管理人员组成，他们或多或少的对自身原有的营销渠道带有一定的感情，对外来的营销渠道有一定的偏见性，这种认知结果为渠道整合带来一定的影响，从而使整合失败。为了避免产生这种后果，高层管理者对渠道整合要有一个系统的理解，提高自身的营销管理能力，渠道整合的掌控能力，避免自身的偏见性。公司为了避免产生这种负面的影响，整合管理层主要来自总公司和子公司的优秀管理人员，并且对他们进行了有效的培训。

3.2　整合前各子公司销售部门及人员的销售业绩

在渠道整合时，各销售部门及人员的销售业绩是渠道选择的重要依据。但是，销售部门及人员的销售业绩受多种因素的影响，不能简单的只看销售业绩，如所销产品不同、地域不同、所在区域竞争环境及区域性政策不同都会影响销售业绩。在整合过程中，要综合考虑这些因素的影响，分配不同的权重，避免优秀的渠道成员被整合掉，造成更多的损失。如各子公司原有销售人员共计500多人，整合后只留50人，渠道管理层充分综合考虑了上述因素的影响选出了优秀的营销团队。

3.3　各子公司客户的意见评定

整合前各子公司原有渠道客户对其营销渠道的态度是进行渠道整合工作的一个重要依据。客户对营销渠道忠实度的高低对于公司的成功是至关重要的，虽然在整合前各子公司销售部门及人员的销售业绩评定的要素中包含了客户对渠道评价的内容，但是并没有明确的提出客户忠实度的影响。由于客户的忠实度在渠道整合时是至关重要的，在渠道整合时要单独作为一个重要的依据。因为在激烈的市场竞争环境下，具有忠实客户的营销渠道具有特有的优势，这种营销渠道很难被其它的营销渠道所代替。所以，客户的态度为整合工作提供了最好的潜在的评价因素，不能因为渠道整合而丧失这些客户使公司营销工作在转型期难以进行。

4　结语

营销渠道部工作总结例6

一、Y企业现状

Y企业是一家集生产加工、批发零售的责任有限公司，建立多年来主要经营鞍钢卷板、开平板、花纹板、中板、冷板、无缝管、焊管、型材等产品，品种齐全，价格合理，产品广泛应用于各个领域，质量保障。公司以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务与多家企业建立了长期的合作关系，以重信用、守合同，保证产品质量，以多品种经营特色和薄利多销的原则，赢得了广大客户的信任。2010年之前多是采用直供的营销途径。目前却采用了多渠道的营销方式，2014年1月~11月，企业钢材按销售渠道占比大小排序依次是：分销（43.0%）、直供（34.6%）、分支机构（12.6%）、出口（5.3%）、零售（4.5%）。其中，钢材直供占比同比增幅最大，增加了0.7个百分点；分销占比降幅最大，减少了0.9个百分点。钢材销售量同2012年1月~11月份相比，零售增长幅度最大，增长了24.2%。数据说明Y企业采用了“间接渠道为主，直供渠道为辅”的多渠道营销模式，对于大批量订货，特别是高附加值的专用板销售，发展对最终用户的直供是钢铁企业的基本战略。例如：各工程机械厂、船厂等，发展起直供关系，有利于钢厂专业市场的拓展；每月的产品销售中，在保证大户一定资源比例的同时，拿出一小部分资源，供应中小散户，以开发随机市场。Y企业面对市场竞争的出路只是转换角色，由钢贸商向流通商转变，由单一的交易活动向供应链的链主转变，加快流通产业的产业融合，从采购到生产、销售、直至回收的各个环节，形成环环相扣的链条，将采购、加工、信息、技术、金融各环节加以绑定和固化，将钢贸企业的业态从单一的交易形式向流通领域延伸，拓展企业的发展空间，获取丰厚的利润。

二、Y企业多渠道营销管理

1.多渠道营销管理优势

多渠道营销管理模式为Y企业的发展带来的诸多优势：（1）多渠道营销模式保证Y企业平稳增长。构建多渠道营销模式能够使Y企业有效地规避风险，因为从长远来看，每个渠道的发展都要经历高潮期和低潮期。有些渠道需要超前的投入而且投入量比较大，可发展起来都给Y企业带来高额利润。（2）多渠道营销模式保证Y企业节约了成本。分销渠道，成本就相对较低。对Y企业来讲，如果对所有的市场、所有的客户都采用直销的渠道去完成交易，其经济性一定是较差的，因为在那些中小型客户上面所产生的销售量是相对较低的，而开发一个大客户和开发一个小客户所要支出的成本却相差无几。因此，多渠道营销策略是一种不错的选择。

2.多渠道营销管理反思

（1）多渠道营销形式不同，但是管理宗旨是统一的。具体的管理宗旨包括：营销活动管理包括客户细分，工作流的建立和营销活动的执行；先进的分析技术包括预测分析和营销活动优化；先进的执行能力包括内容管理、事件触发、实时决策制定，以及为主动和被动营销计划制订下一个最佳服务等能力；响应属性包括执行营销组合优化、场景规划和营销属性分析；数字化营销包括将营销活动从传统渠道拓展到新的渠道中，包括网络、电子邮件、手机、视频等等。（2）渠道管理策略须根据企业整体实力量力而行。在徒劳增加品牌推广投入之余也必须将消耗企业发展储备资源，无利于企业的长远发展。任何一条渠道的成功运营都需要长期的持续开拓与积累，绝对不是一蹴而就的事情。因此，Y企业的营销管理原则就是杜绝大幅度的降价营销，不仅看重采购成本，更加看重供应商能给企业带来什么样的价值回报。而帮助客户提高创新能力，严格管理渠道内的供销商行为，通过品牌优化来完善企业营销管理，，对抗外部压力。

三、Y企业启示下企业多渠道营销管理对策

1.多渠道创新管理策略

多渠道营销管理要保证创新化的管理模式，传统的管理模式多数都是直接管理，而针对多渠道营销的复杂情况，必须创新管理方式和管理形式。具体的创新对策包括：（1）扁平化创新管理模式。一方面直接进行多渠道营销规模的控制，保证企业能够拥有极高品质的产品或需要特殊信息和建议的产品通过企业向终端用户直销，可以使用户掌握更多的产品信息，更有利于企业发展初期调整产品组合和营销组合。另一方面，实行“逆向渠道”管理策略，重视客户的反馈，针对客户的反馈来转变多渠道营销管理的办法，发挥渠道成员的协同作用，真正体现了使“顾客满意”的营销目标。（3）要用积极的营销策略应对市场变化。此次金融危机,对我国企业影响最大的就是国外市场占有率。企业和销售网络应该提升自己对市场的灵敏度,认真分析市场空隙,抓住一切机会占领市场。同时,要注重战略转型,要将营销重点从扩大出口转到拉动内需上来,以适应国家“出口转内需”的宏观经济政策。要用发展的思维持续管理经销商。首先从营销环境的角度选择经销商;其次,应根据企业产品的特点对经销商开展集中培训和跟踪辅导,让他们接受企业的营销战略,明确企业的营销目标,并帮助他们把握经济危机环境下营销规律,并建立经销商激励机制和评估机制。总之，在创新管理的道路上，营销管理存在许多问题，必须要尽可能地探索管理结构、模式、完善针对经销商管理的制度，确保多渠道营销能够为企业创造最大的经济效益。

2.重视分销联盟计划设计

多渠道的营销模式下，企业往往会建立更多的分销联盟，这样能够保证所生产的产品能够以生产商家为起点逐步地销往各地，并在各地的零售商手中传递给消费者。而不同路线的“生产厂家——零售商”就构成了不同的分销联盟。企业未来更好地管理分渠道营销工作就必须在管理工作开展之初就设计好联盟计划。首先，企业必须根据产品的特性和消费者的消费需求制定零售终端计划，综合评估各方利益分配。根据中间商的实力、信誉和中间商与零售终端的利益关系，继而决定中间商，企业直接参与与企业联系的一级经销商，逐步把整条渠道纳入企业的营销体系中，最终建立统一的分销战略联盟。如果这种合作关系最终建成，将会消除厂家和商家之间的各种利益冲突，形成利益共同体，实现营销手段的稳定发展。其次，企业必须要严格执行管理计划，保证共同体的利益的同时也要规范利益共同体的行为。可以建立起综合的管理委员会，成员由各个共同体推选的代表参与，这样能够保证多方面的利益，实现互相制约，更好地完成营销管理制度。

3.统一企业营销渠道政策

统一企业营销渠道政策就是为了更好地保护消费者的利益，避免渠道营销环节中出现产品差异，避免产品质量下降等问题。虽然说，目前企业多渠道营销往往不涉及到产品质量的问题，但是针对产品保证期以及库存保管等环节来讲，还是容易出现质量问题。采用统一的渠道政策规范能够避免出现质量问题，营销企业形象，造成不可挽回的经济损失。首先，要建立标准化制度规范。具体制度建设内容应该包括：（1）掌握市场信息，开发新产品，开拓市场，提高产品的市场竞争能力，沟通企业与社会，企业与用户的关系，提高企业经济效益，是公司产品销售管理的目标。（2）根据公司中长期规划和生产能力状况，通过预测市场需求情况，进行全面综合分析，由销售科提出初步的年度产品销售方案，报请公司总部审查决策。（3）执行销售合同，必须严格按照合同供货期编制产品发运计划，做好预报公路发运计划的工作。其次，在供销环节中要提供良好的产品优惠政策。产供销各环节流程管理的标准化，合理有效地控制了产品安全库存量，确保了快速有效的市场反应能力，提升了盈利能力，随着信息系统升级，企业供应链整合能力将持续完善并提高。品质是企业立身之本，而高效的供应链管理保证了产品品质，通过提前举办季度订货会，确保签立订单及安排原材料采购、产品制造的过程可顺畅进行。企业必须要视供应商为持续合作伙伴，致力为主要供应商提供支援，协助他们提升表现及效益。同时，联同供应商订购原材料，以享有大批量订货优惠价格。同时，加强职工管理。内部营销的服务对象是组织中的员工，即内部客户；外部营销的服务对象是组织外的消费者或经销商，即外部客户。内部营销的直接目标是在员工中促进顾客意识，通过员工和顾客的交互作用实现顾客满意。内部营销是从属于外部营销的，内部营销的目的是为了实现外部营销，只有处理好两者的关系才能更好地实现企业的目标。正确的做法是：发现你的外部顾客需要什么、你的雇员需要什么，然后寻找这些需要的最佳结合，即寻求内部营销与外部营销的最佳结合点。另外，确立有效的奖惩手段，努力避免企业和中间商以及经销商之间的利益冲突和矛盾，协调好不同厂商的利益关系，确保企业渠道管理的制度化和人性化，实现共赢寻求内部营销与外部营销的最佳结合点。

4.多渠道精细化管理策略

精细化营销（PrecisionMarketing）就是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。多渠道的精细化管理策略哟啊重视对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。（1）管理精细化到细节。针对分渠道的营销工作不能只是简单地进行制度管理，要精细到细节之处。例如：针对产品陈列的管理要规范采用统一的设计元素。系列化产品在包装开发时应采用统一设计元素将不同的产品有机结合成一个整体，陈列到货架上才不会给人凌乱的感觉。采用适应产品的组合和多种陈列方式。在产品在堆码上展示效果，可以采用叠加、悬挂、倾斜、横卧等多种陈列方式。采用更多的陈列空间。充分利用卖场的货架是寸土寸金，在产品陈列设计上更多地利用空间位置。（2）随时调整管理细节，不断完善管理内容。渠道设计和构建只能为企业铺陈好布局，真正要发挥渠道的效率，关键在于渠道营运管理。在实际操作中，有很多不同的特点和根据这些特点产生的行为，根据这些行为的具体表现来判断企业的政策和调整企业的策略，才是渠道管理的关键。不同渠道之间也有着各自的特点和行为，比如电子商务渠道和传统分销商渠道就有着截然不同的特性。渠道的管理要有针对性，要有的放矢，另外和大型跨国企业相比，我国企业在渠道硬件投入相对不足，处于劣势。通过渠道精益化策略充分发挥渠道的效力，弥补和大型跨国企业渠道在硬件上的差距。

5.多渠道品牌化管理策略

首先，要注重品牌建设。品牌包括一个公司的有形的公司名称、公司商标、公司标识，也包括公司的商誉。企业应注重品牌建设，包括珍惜自己的声誉，注重宣传自己的企业形象等等。多渠道内的营销活动需要优秀的经理人才和操作人才，也需要一些懂服务营销、跨文化营销、消费者行为等理论知识并有实战经验的人才。联合总公司开展各类有意义的品牌宣传活动，借助产品优惠来提升品牌影响力，借助良好的售后服务和售中服务来积累人气，提升品牌效应。其次，要开拓市场，使得品牌形象不断深化。市场是企业的生命，企业必须不断地开拓市场，才会有更大的收益。涂料企业要保持年轻的活力，不断地吸收新鲜的血液，不断地进行创新，包括产品的研发，营销策略的推陈出新、勇于实践的勇气等多方面。营销策略上，结合消费者的需求，敢于创新，制定一套符合市场规律的营销方法。另外，要重视文化影响。运用智慧和谋略绕过价格大战后的根本途径。企业在实施文化营销过程中，实际上也是一种非价格的竞争，同样需要创新来为企业文化营销的滚动推进提供动力。综上所述，企业多渠道营销管理要重视多渠道创新管理，重视分销联盟计划设计，统一企业营销渠道，多渠道精细化管理，多渠道品牌化管理。

参考文献：

营销渠道部工作总结例7

第一节　可口可乐渠道运作策略的理论启示

回顾可口可乐公司的市场营销策略，即“物有所值”“无处不在”和“心中首选”三环“环环相扣”策略（见图5-1-1），可以发现，它具体包含有三层含义：一是可口可乐重视市场营销每一个要素的作用，决不忽略任何一方面，其中，“物有所值”策略主要是指产品以及价格策略，“无处不在”策略则是指渠道策略，“心中首选”策略就是指可口可乐的广告及促销策略；二是可口可乐的营销策略同样坚持以消费者的真实角度决定企业的营销目标；三是可口可乐追求市场营销的整体效率，十分强调各种要素的平衡及综合效果，追求产品、价格、渠道及促销等市场营销要素作用于企业的综合效率最大。这就是环环相扣原则的体现。

由此，可以发现可口可乐能够领导全球企业营销的重要原理，就是既要追求不断完善市场营销各要素效率的提高，同时还要追求市场营销要素之间的相互平衡，需要重视营销要素综合效率的提高。那么是什么决定了可口可乐此种市场营销策略的成功呢？是市场营销要素（4P）作用于企业的实际方式。

那么，市场营销要素到底是如何作用于企业的呢？

根据近十年的市场营销实践，并借鉴物理学中磁性、作用力、摩擦力等知识，笔者将市场营销要素作用于企业的实际形式归纳总结为“互斥模型”。为了简化讨论，我们必须做如下3点假设：

1. 有一个企业（X），它仅仅销售一种产品（Y）；

2. 消费者中仅仅包括两类，即目标消费者和非目标消费者，没有介于中间状态的消费者，并且消费者的消费能力没有差异。

3. 产品Y仅有一群目标消费群（Z），并且这群消费者可以从消费总人群中分离出来，因此，企业X及其消费群Z共同构成一个完整的作用系统（S）。

那么，市场营销四要素（4P）作用于该企业的具体方式可以从以下三个角度分析：

·用图表方式表示：

·用文字方式表达：

首先，介绍图中四种作用力所包含的具体内容：

1. 排斥力

互相的排斥力是客观上普遍存在于消费者与企业及其产品之间的天然力量。

这种排斥力实质是由企业及产品自身排斥力(fp)、消费者排斥力(ft)、外部环境排斥力(fe)三股力量混合作用产生的。其中，企业及产品自身排斥力大小是由产品生命周期、产品质量、 产品相对价格、技术水平、产品特点、企业信誉等等因素综合决定；消费者排斥力大小又是由消费者的品牌逃逸倾向、可支配收入水平、消费习惯等等因素决定；外部环境排斥力大小则是由市场竞争、技术变革、社会风俗、政策导向、宏观调控、突发事件等等因素共同决定。当然，并不排除在两者之间也会在一定条件下存在少量互相吸引的因素。

排斥力的存在正是决定企业市场营销价值的天然力量，也是“互斥模型”成立的基础。

2. 杠杆力

杠杆力实质上就是产品价格影响企业效益的主要作用方式。

假设企业能够确定产品的最优价格，也就是实现企业长期效益最大化的价格，那么，企业的实际价格与最优价格的相对水平，也就是相对价格，就决定了企业面相对于目标消费群（消费面）的倾斜度（α），从而影响了企业的实际效益。事实上，相对价格偏低或者偏高都会影响企业的长期效益，并且当高价或低价超过一定限度以后，企业的长期利益都会趋向于零。

3. 推力

推力就是市场营销手段中渠道和促销的作用方式，也是市场营销的主导力量。

促销推力的主要作用在于通过对企业、产品或者品牌的工作，努力培养消费者的接受度、喜好度、偏爱度、忠诚度等等，从而促进销售实现。简言之，促销推力就是将目标消费者向企业或者产品推进的力量，也就是传统市场营销理论中所谓的“拉力”。促销推力的构成因素很多，包括：品牌、广告、包装、陈列、公关、信誉，等等。

渠道推力的主要作用在于通过销售渠道的选择、构建、激励等工作，努力将企业的产品方便、有效、适当、适时的提供给目标消费者，从而促进销售实现。简言之，渠道推力就是将企业或者产品（包括服务）向目标消费者推进的力量，也就是传统市场营销理论中所谓的“推力”。渠道推力的构成因素也很多，包括：渠道的选择、分类、搭配、激励、控制，等等。

因此，促销推力和渠道推力是一组相对应的力量，也是企业克服天然排斥力获取销售业绩的主要手段。

4. 摩擦力

摩擦力主要是指系统S与系统以外部分发生的作用力，是客观存在的天然力量。

摩擦力是造成企业市场营销手段常常产生阻碍、发生时滞现象的主要原因。摩擦力同时具有阻碍和激发企业市场营销价值双重作用的作用力。企业营销实践中体现摩擦力的方面很多，如：从消费者中分解目标消费群时的障碍，企业采取营销活动时效果的延期体现，等等。

正是由于摩擦力的存在才使得企业的市场营销活动更具复杂性，更增加了市场营销工作的难度和价值。

其次，介绍市场营销各要素作用于企业的具体方式：

1. 企业总是借助于产品或者服务才能够实现与目标消费者的交换，并由此创造企业利益。企业与目标消费群的距离越近，有效面积越大，企业创造的利益也就越多；

2. 产品与消费者间的排斥力倾向于将企业与消费者之间的距离自然拉大，也就是自然倾向于削弱企业创造利益的能力；

3. 企业通过市场营销的手段，主要是促销推力和渠道推力，努力克服两者之间的排斥力，缩短企业与目标消费群之间的距离，帮助企业创造更多的利益。

4. 产品价格则主要以改变企业面相对于消费面的倾斜度（α）的方式影响着企业的利益创造状况。

最后，市场营销的“互斥模型”中包含有以下的一些基本规律：

1. 提高企业利益的主要方式有两种：一是扩大企业与目标消费群间的有效面积，具体措施通常又包括两种，扩大目标消费者群体的数量；减少实际价格与最优价格的相对差异，即尽可能减小倾斜度（α）的角度。二是尽可能缩短企业与消费者之间的距离。

为了简化讨论，根据我们的假设条件，本文中对如何扩大目标消费者群体就不做仔细讨论了。

2. 产品（含服务）是企业市场营销中极其重要的环节，因为，所有的市场营销努力最终都必须借助于产品（含服务）与目标消费者的结合来实现，因此，维护和提高产品价值是市场营销的基础工作。当然，维持和提高的具体方式很多，如提高产品质量、提高技术含量，等等。

当然，产品并不能代表企业市场营销的所有工作，“互斥模型”也非常清楚地显示了这一点。

3. 价格只是市场营销中的一个重要环节，并且在不考虑价格转化为其他力量的情况下，价格并不能从根本上提高企业获取利益的能力。只有与产品、促销及渠道相匹配时价格才能发挥应有的效用，因此，过分迷恋价格竞争显然是行不通的。

4. 企业与目标消费群的距离越远，两者之间的排斥力量越小，此时，企业的市场营销努力也越容易取得效果。

然而，随着企业与目标消费群的距离逐渐接近，排斥的力量也会自然的逐渐增强，因此，市场营销的努力就会变得相对难以表现出实效。

事实上，在企业或者行业的创建初期由于距离消费者距离较远，因此，某一项成功的行销努力都可能迅速为企业带来巨大的回报，然而，随着排斥力的不断加强这种努力的效果也会表现得越来越难以显现。

5. 当企业与消费者之间的排斥力大于自然阻力时，企业必须维持一定的外在推力，才能够维持既有的收益水平。也就是，当企业具有一定的规模或者市场地位以后，企业必须维持一定的行销投入才能够维持原有的收益和市场地位。

6. 企业要想获得进一步发展，必须同时在渠道推力和促销推力上下功夫，只有两者都保持足够的推力才能够使企业和消费者的距离更近，企业的收益更好。并且，就长期而言，企业要想获得更好的收益，必须维持两种推力的相对平衡。事实上：

决定企业长期收益水平的是两种推力当中力量最弱的那一种（这就是均衡原理）！

由此可见，决定企业长期地位和收益水平的往往并不是企业最擅长的那种推力，而是企业最不擅长的那种。也就是，对于特定阶段的企业而言，最经济、最有效的市场营销模式就是维持两种推力的相对平衡。

以上原理笔者称之为市场营销中的“均衡原理”。它也是通过“互斥模型”推导出来的有关市场营销要素作用于企业的一条重要原理，是“互斥模型”的核心原理。

7. 摩擦力的存在则使得企业通过集中资源于一种推力，以提高企业短期收益的营销方式具有了现实的意义。

事实上，这也使得企业能够通过“平衡-不平衡-平衡”的循环方式不断提升自我的市场营销能力，并最终提高企业的长期收益。

当然，摩擦力的存在也是引导企业陷入各种营销陷阱的重要原因。尤其当与第4条共同作用时，更容易误导大量企业，使他们迷信所谓“点子营销”，“广告制胜论”等等。

8. 不同企业、不同产品特性、不同目标消费群自身产生排斥力的能力事实上并不一样。这也就是造成不同行业间企业的平均生命周期不同的重要原因。

9. 市场营销的四个要素实践中是可以实现部分功能的互相转换的。例如：产品包装，在一定条件下就是小众媒体的组成部分，因此，也可以提高促销推力的综合作用。再例如，产品价格在一定条件下常常可以分化。它既可以部分分化成为产品的排斥力，也可以部分分化为促销或者渠道的推力。

当然，为了简化分析，在本文中我们也就不做仔细讨论了。

·用数学公式可以具体表达为：

SX：企业面，表示企业所能够提供给消费者的产品或服务总量；

SZ：消费面，表示目标消费群有效消费企业产品或服务总量；

α：企业面相对于消费面的倾斜角度，也就是企业面与消费面之间形成的夹角；

F:总的推力

FL：渠道要素的推力；

FR: 产品要素的推力；

f：总的排斥力

fp：企业及产品自身排斥力；

ft：消费者排斥力

fe：外部环境排斥力

D：企业与消费者间的距离

μ：代表各种摩擦力

V：代表企业收益

具体公式如下：

1. V=f(SX，D，F，f，μ)+ε≈ SZ /Dn =D-n SX cos-1α　(n=1，2，3，…)

2. D=f(F， f) +ε=β0+β1F-β1’+β2fβ2+β12F-β1”fβ2”+ε

3. f=f(fp，ft，fe)≤min(FL， FR)+μ

4. F=f(FL， FR)

通过以上市场营销的“互斥模型”的分析，结合中国企业的实际，可以发现对比可口可乐公司的市场营销策略，即使是中国的一流企业也存在着非常显著的差距，包括：中国企业普遍缺乏对市场营销的全面认识，往往过于偏重某种因素的作用，而不懂得因时因地调整策略；中国企业普遍缺乏系统、长期的规划和理念，因此，企业市场营销的手段混乱，资源浪费严重；中国企业普遍缺乏系统的控制能力，热衷于拥有资产而不重视信息的管理；中国企业还缺乏认识自我的方法和勇气，企业团队学习的意识和能力相对缺乏。

2002年初在《销售与市场》期刊的《娃哈哈—非常时期，非常提醒》一文中提出中国企业与跨国企业竞争的关键在于，“中国企业国际化”的速度与“跨国企业本土化”的速度谁到底更快。然而，令人担心的是：当中国企业目前还普遍沉静在对90年代末本世纪初良好市场表现的回忆当中，忘记学习和进步的时候，国际跨国企业又重新出发了。这一次他们一定会将本土化的速度增至极快。笔者的预感是，中国企业的冬天又将到来，无论是手机行业还是啤酒业，并且会比90年代初更加寒冷。因此，中国企业要想顺利度过这个严冬，并能够实现发展，就市场营销而言，中国企业至少必需达成以下四个目标：

1. 全面认识市场营销作用于企业的实际方式，并依据企业自身的市场营销理念，建立并不断完整企业的市场营销规划；

2. 转变经营观念，重视培养良好的企业生态环境，更加重视对于营销信息的控制，而不是拥有资产的欲望；

3. 建立客观分析自身的体制和方法，并努力根据自身的实际阶段制订并执行有针对性的市场方案；

4. 真正重视内部流程和信息化的建设，通过流程及市场的不断完善提高企业的运作效率，改变单纯依赖英雄的主观的运作体制。

第二节

可口可乐渠道运作策略的实践启示

从企业实践的角度，可口可乐公司中国市场的营销渠道策略至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启示和借鉴作用：

一、 对待渠道的观念方面

可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素，从1984年前的“买得到”到现在的“无处不在”策略均充分体现了这种观念，同时，可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用，决不片面的夸大渠道的实际作用。

而广大的中国日用消费品企业则对多数对渠道存在片面的观点，部分企业过分夸大营销渠道对于企业营销利益的作用，如舒蕾；而还有部分企业则过分贬低营销渠道对于业绩的支持作用，如养生堂，而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步发展的重要因素。

二、 渠道类别的分类方面

可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分，即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。事实上，为了保持其业务运作的效率，可口可乐在渠道划分的基础上又增加了依据渠道服务特点划分渠道集合的工作，一定程度的增加的企业运作的成本和复杂性。此外，可口可乐在渠道分类的过程中还十分注意依据中国市场的实际状况，而不是盲目照搬国外先进的观念。例如，可口可乐在国外已经划分有200多种次渠道，而在中国市场目前只采用了其中的57种。

而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类，还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。这一方面增加了企业内部的运作成本，企业内常常会因为人员理解的不同，而产生沟通障碍，另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力，降低了企业的综合竞争力。

三、 不同渠道运作策略的选择方面

由第三章可以看到，可口可乐在选择渠道运作策略时，不仅会依据不同的渠道集合选择不同的策略，还会依据市场发展以及企业资源所处的阶段选择有针对性的营销渠道运作策略。事实上，可口可乐公司及时分析和把握市场以及自身所处阶段的能力非常突出。

而多数中国日用消费品企业并不了解也不重视对于市场以及自身状况的分析和研究，往往依赖于个别精英分子的主观判断，或者过去曾经成功的客观经验，因此，中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销渠道策略的能力普遍不足。这就是造成目前娃哈哈企业发展瓶颈的主要原因。

四、 渠道服务团队的组织及运用方面

可口可乐公司组织和运用渠道服务团队的原则主要包括三个方面，一是保持与营销渠道策略一致，始终服务于市场营销策略，因此，分析可口可乐的营销团队结构就可以一定程度的了解可口可乐的营销渠道策略；二是作为企业的投资项目而不是费用项目，因此，可口可乐公司始终重视对于营销服务团队的建设和投入；三是同时注意服务团队的投资效益，在企业发展的不同阶段始终重视单位人员生产力的最大化。

而中国企业由于多数缺乏明确的市场营销战略，同时又不了解自己以及市场所处的阶段，因此在渠道服务团队的组织和运用方面多处于盲目发展阶段，缺乏细致周密的计划。中国企业对待渠道服务团队的态度常常有两种倾向，一种过于盲目，热心于快速扩张，如三株；另一种，过于保守，把营销团队的运用当作费用，常常丧失了许多发展机会。并且，中国的企业家常常在不同时期常常会在以上两种倾向当中摇摆，一段时期表现得非常激进，而另一段时期有会突然变得非常保守。

五、 渠道运作的管理及控制方面

由第三章第三节内容我们知道，可口可乐公司对于渠道运作的管理及控制能力极强，而其管理及控制的工具就是流程及系统。借助于科学的流程和先进的管理工具，可口可乐能够极其有效的管理上百万的客户，同一时间内控制并执行上千条的营销方案。

而系统及流程则也许是中国企业与先进的跨国企业差距最明显的部分。多数中国企业计算机实际只发挥着打字机的作用，决策的流程则是由高层主管随机定夺。例如，乐百氏公司目前各区域与总部的主要共同途径仍然是电话和传真机，电脑主要用来打印文件。 结论

总结本论文《可口可乐中国市场营销渠道策略研究》中第二、三、四、五章的主要内容，可以得到以下结论：

1. 可口可乐公司的分销过程侧重于产品的正向流程，即产品从可口可乐系统流向消费者的流动。

2. 可口可乐公司的营销渠道结构是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。

3. 企业在采用多渠道营销系统时必须注意营销渠道的选择问题、结构以及控制三方面问题。

4. 中国日用消费品市场有两个基本特点：总量高、层次多、差异大、结构复杂；总体水平不高、人均消费能力较弱，广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。

5. 可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道，并将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。

6. 可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。

7. 101项目是可口可乐解决中国市场批发及零售渠道问题的重要措施。可口可乐公司在中国批发及零售渠道的策略总体也是成功的。

8. 可口可乐主要从装瓶厂或者装瓶系统的内部控制、可口可乐公司的系统调查、第三方的市场调查三个角度着手控制渠道运作。

9. 可口可乐在中国的市场营销渠道中存在部分需要改善和提高的瑕疵。

10. “互斥模型”：市场营销要素作用于企业的实际模型！它包含九条规律，均衡原理是最重要的规律。

营销渠道部工作总结例8

哪些企业需要进行渠道归拢

渠道归拢是医药企业为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作：

采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来，以增加产品的销售机会。这种 “广经销”的销售模式存在三大致命隐患：多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户，渠道成员冲突不断；容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视企业的品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。

采用“独家专卖”分销模式的企业。独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易受经销商的要挟，由经销商牵着鼻子走；同样，“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位、市场空白太多的问题，使产品失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。

原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药经营企业准入条件的降低，我国医药分销行业集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原有的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。

渠道归拢应对分销变革

新的环境下企业必须重新定位市场部的职责和功能，以往许多企业只是把市场部定位在产品介绍或做一些简单的宣传资料方面，而没有真正起到一个市场部的职能工作。现代的市场部的功能其实相当于军队里总参谋部的作用，起着一种参谋和谋划的作用。很多企业的市场部在对产品的市场策划方面是比较欠缺的，在新的市场环境下，市场部要起到加强策略的制定与实施、支持销售的作用。在同质化竞争激烈的今天，能不能科学地筛选到适合多多药业营销队伍销售的有潜力品种，还是一个难点和未知数。

产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了节约市场开发费用，总喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作，或者把新上市的品种也交由原来的经销商去操作。从我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有经销商在业务上是万能的：有些做OTC是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些长于普药品种大路货的快批，有的则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。

招商与自营模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立、管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少，他们充分利用社会资源，采用了借助中间人或个体商及企业制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，于是就亲耕市场。这时，就出现了原有商梳理、新经销商加盟、经销区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。

因此，必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖所有的产品，而是几家经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，这样分销效率将会大大提高。

补充渠道发挥潜能

从医药公司发展规划看，需要创新营销，需要增加和延伸营销功能。而医药经营公司是多多药业多年来的经营空白，需要利用这个渠道来补充现有销售渠道的不足，发挥最大的销售潜力，为企业的真正强大奠定基础。

医药公司就是针对未来的买卖关系设计的一种新型营销模式。它主要有以下两个职能：第一，显，即主功能，是专职的商业经营功能的药品经营公司；第二，隐，即辅助功能，为的是医药公司营销的全面健康规范发展，是与药品营销公司互补的一体化关系。它直接与医药公司签订部分已经生产而营销公司不销售的产品，以及没有生产而营销公司也没有销售的产品的全国销售权，在全国对该品种实行招商，实现医药公司的生产利润与销售经营利润。同时，拿到一些有竞争力、适合医药公司销售的其他生产企业的药品品种的全国独家权，视产品销售的区域特点投放在医药营销的队伍里，以实现医药公司制定的销售经营利润、营销公司的销售队伍更加稳定和个人收入增加三方面的共赢。医药公司要在全国建设成熟网络，有普药、新药、OTC终端三个渠道的终端销售队伍，销售有望实现快速增长。

利益集中　分销错位

渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。因此，药企在进行渠道归拢时应遵从以下基本原则：

网络资源，充分利用。推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域，不再将那些跨地区经营、具有跨区域调拨配送能力的经销商限定在某一个省内销售，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然

销售不同)。这样，厂家才能真正有效地利用经销商的网络实现市场的广覆盖；也只有当经销商把货卖到任何地方都不算违规时，才可能充分调动其分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。

科学布局，三方捆绑。依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白、没有重叠”的原则，确定与多少家及哪几家经销商合作，以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆、形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发的后果。同时将一级市场(常为经济发达区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，而是将更多的精力和时间用来协调“商商”关系，加强市场推广。这样，厂家可以大大降低货物的交易风险，还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。最终实现利益集中，分销错位，在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。

渠道归拢的“分而散”对“散而分”

渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商的经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为以下两种：由分散到集中减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉，或将其转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并于为数不多的几家规模大、实力强的经销商。

营销渠道部工作总结例9

一、引言

随着3G经营牌照的发放，运营商融合工作的推进，重整旗鼓的各家运营商面对日益竞争的市场竞争，应该如何占据新的高地各出奇招。在激烈的渠道之争中，电信初来乍到，移动借成本优势不断挤压，与联通展开阵地战。随着经济的发展、技术的进步和市场竞争的日益激烈，以及消费需求向个性化、多样化的方向发展，电信行业在未来将呈现一些新的特征：竞争主体多元化，电信竞争将走向深层次，电信企业的国际化以及传统产业链向合作集成开放的电信产业链转变等。而在营销渠道中，社会渠道的作用日益凸显，为了能够提升营销渠道的竞争力，联通公司需要在社会渠道这一方面做出努力，探究原有社会渠道的模式及存在的问题，然后对原有的社会渠道存在的问题进行优化。

二、中国联通有限公司的社会渠道营销渠道模式

（一）中国联通的基本情况介绍

中国联合网络通信集团有限责任公司（简称"中国联通"），于2008年10月15日由原中国联通红筹公司，中国网通红筹公司合并成立。2000年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒生指数股。2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。中国联通2010年主要运营数据显示，联通WCDMA 3G用户累积达到约1406万户；同时2G用户总数累计达到1.53亿户，中国联通本地电话用户约为9663.5万户；宽带用户增达到4722.4 万户。

（二）社会渠道营销渠道存在模式

社会渠道由社会力量出资建设、进行日常管理，通过合作、、零售经销等方式，与运营商合作实现产品（服务）的销售，结算相关业务佣金（分成），运营商员工不直接面对客户，而是通过社会渠道向客户推销产品（服务），运营商对它不具备绝对的操控权，具有以下几种模式存在。

1、分销商

分销商指通过协议方式从事移动通信运营商产品销售的中间商，按照销售形式可分为批发与零售，而根据双方合作的紧密程度可分为排他型与混营型。联通公司在移动通信市场拓展中最先引进制这种销售模式。近年来出现的"电超市"也已成为联通主要的合作商。

2、手机连锁卖场

手机卖场作为通信产业链上与消费费者直接接触的一个末梢平台，以手机销售为支点、以手机终端衍生产品销售为补充。他们多数选址在商业繁华区的重要位置，多品牌、多品种，一站式的服务每天吸引着大量的人流。为了实现近业合作、资源互补，联通在发展初期给予了手机卖场经营者较为优惠的终端补贴政策，买手机送话费的形式一度成为明星促销政策，发展了大量优质客户。设在手机卖场的营业厅直接服务消费者。手机卖场销量占到公司总销量的10%。

3、零售店面

由商出资建立，设在社区周边、城中村、农村乡镇，主要以销售为主、选择搭载收费功能的门店。通过销售佣金和少量的缴费佣金实现盈利。目前有未何任何运营商签约经营多商产品的混营店面，也有享受相关补贴只销售一家运营商产品的专营店面。由于零售店的规模较小，为了实现渠道扁平，加强渠道控制，有些地区城市就侧重发展该类渠道。目前仅西安市区范围内已有零售店1000余家签约零售店。

三、社会渠道策略存在的问题和改善措施

社会渠道作为自有渠道的重要补充，主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势， 更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，社会渠道更多的承载销售职能， 在销售方面的主要作用在于通过扩展渠道覆盖增加渠道销售的便利性， 以覆盖更广泛的客户群。因此， 社会渠道是联通营销体系的重要组成部分。

（一）社会渠道存在的问题分析

1、社会渠道覆盖不足， 仍存在市场盲区

城区中社会分布度高， 也相对集中。但在农村市场自有营业厅却相对匮乏， 只有乡镇驻地建有自有营业厅， 还需要社会来弥补市场盲区， 但总体距离"一村一点"的建设目标仍存在较大差距。

2、各种渠道之间还存在较为明显的冲突

渠道冲突主要发生在自有渠道和社会渠道之间， 尤其是当阶段性促销，引发价格体系变动时更容易出现渠道冲突。另外， 不同社会渠道之间借助区域市场的资源优势扩大地盘，争取更多的市场份额时都会引起冲突。渠道冲突不但不利于企业的健康发展， 更重要的严重影响到客户感知， 不利于整体形象的提升。

3、管理水平较低，社会渠道忠诚度不高

社会的利益趋向比较明显，虽然联通对合作商的管理压力相对较小，政策也更宽松，但在竞争对手高成本投入， 高收益的吸引下，社会很容易离网。

4、社会渠道发展的用户ARPU值较低，流失率较高

自全业务运营以来，社会渠道重点业务的发展量约占中国联通重点业务总体发展量的50%，但通过社会渠道发展的用户ARPU值比同期通过自有渠道发展的用户ARPU值低将近10元。另外， 社会渠道还存在着重发展、轻维系的问题。

5、新发展社会渠道未能有效发挥作用，业务发展量普遍较低

由于营销经验不足等原因，新发展社会渠道未能有效发挥作用，业务发展量普遍较低。一方面， 大多数商网点规模小， 终端种类少，且基础管理不到位， 营销能力较弱；另一方面，许多新建网点商不具备扎实的业务能力，不能有效地解决客户提出的问题，客户满意度较低。商的主动营销能力不足， 在开展促销活动方面缺乏主动创新精神。

（二）针对社会渠道策略问题的改善措施

作为重要的发展和维系渠道，社会渠道营销渠道的优化工作主要从管理制度和系统支撑方面开展。

1、明确渠道管理职责分工

由市场部统筹管理营销渠道的优化建设工作，并监督执行，不断完善体系的结构，发挥体系的效能；具体负责营业厅的规划、规范与管理，以及便民服务站的建设与管理。县区分公司/分部应由专职人员（副总经理或市场部经理），根据市分公司的渠道规划与方案，组织落地实施，负责本县区渠道建设、管理、培训、支撑服务等工作。

2、实现网格化渠道支撑服务

在现有的渠道管理组织体系下，明确各基层经营单位对于社会渠道（合作厅、专营店、卖场、便民服务站、电子农务信息站）网点的支撑服务管理方式，构建"网格化" 渠道管理支撑服务体系，通过划分网格，明确支撑架构和人员，完善联产考核，规定支撑动作等方式，加强渠道扁平化管理支撑能力，提高渠道效能。

3、实现渠道区隔管理

有效实现渠道、产品及佣金的区隔，构建各类渠道立体覆盖网，增强用户覆盖，防范渠道冲突，重点做好便民服务站、专营店、卡批发商等渠道的区隔管理：

（1）便民服务站这一类非电信专营、搭载型渠道，以预付费卡、一卡充等标准化产品销售为主；专营店、卖场等电信专营型、排他性渠道，以后付费、3G等复杂产品销售为主。从产品角度，一致的产品如在两类渠道中销售，其销售政策、佣金政策须保持一致，避免便民服务站、专营店成为卡批发商的下线。

（2）佣金方面，标准产品佣金采用一次支付方式，严格控制佣金上限，通过便民服务站的建设逐步降低总体佣金水平；非标准产品采用一次性佣金+长期分成的方式，通过调整佣金结构来发挥佣金的最大效果。

4、调整完善佣金结构

在合作营业厅、专营店、卖场等电信专营类、排他性渠道的佣金管理中，应注重调整优化佣金结构。

（1）使渠道从单纯的数量发展向数量、质量并重发展转变，使渠道注重发展用户的质量、存活率，以及注重增值业务的发展。

（2）提高长期合作的能力，增强渠道粘附度，减少渠道倒戈几率，有效抵御竞争对手渠道竞争风险，并逐步摆脱对大批发商的依赖。具体措施为：

第一，将一次性佣金为主的结构向一次性+长期分成佣金结构调整，提高长期分成佣金的期限和比例，降低首期佣金额度。分成期限最长为一年，分成比例最高为用户收入的10%。

第二，根据靓号规则、预存额度、新业务类别，划分佣金档次，拉大与普通用户的佣金差别，引导商发展高质量用户。

四、结语

如何建设高效的营销渠道，是现代企业管理中最现实、最重大的课题。营销渠道建设作为实现企业竞争优势的有效手段，是市场营销管理的重点问题，通过营销渠道建设体系的建立和运行实施，带动了业务的发展。而社会渠道是联通公司营销渠道中很重要的一个环节，对于社会渠道的问题发现及改进有着重大的意义，为此，在进行联通公司社会渠道营销渠道问题分析的过程中，笔者坚持以市场营销管理及其相关理论为指导，紧密联系联通公司各地区分公司的实际情况，对社会渠道进行了改善和优化。但是社会渠道只是营销渠道中的一种，单纯研究社会渠道相对单调，对营销渠道整体的贡献大小还不好衡量，这是下一步的研究重点。

参考文献：

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[8]郭健，等.移动运营商渠道管理模式及存在问题分析[J].世界电信，2004，（12）.

营销渠道部工作总结例10

渠道建设是为整体营销计划而服务的，因此必须把渠道当作一个配角来思考，从符合整个剧情的思路出发来建设。

下面就从A电池的渠道建设方案谈谈我的渠道建设观。

■　 渠道建设首先要明确整体的营销思路，从配合整体思路出发建立渠道建设的目标和方向。

A电池的杭州市整体营销思路：A电池是A公司所开发的新型强效电池，根据相关的科学检测，其容量超过市面的大部分同类型电池。但A电池是一个全新的品牌，面临着双鹿、南孚、金霸王、劲量及长命等知名品牌的市场压力，同时A电池的整体广告推广费用也非常有限，要想一步登天是不可能的。我们的杭州营销战略思路第一步是让市场知晓，试用，提高接受度；第二步是是建立初步的销售终端网络，让使用过A电池的消费者及初次接触A电池的消费者有方便购买的销售点；第三步，建立办事处管辖的部分黄金终端，第四步是寻找总经销商，通过总经销商发展下级分销渠道；第五步是总结杭州经验，为华东其它地区的营销推广提供参考。

针对以上的营销战略思路，此终端建设的目标就是配合推广的重点区域，在这些区域发展终端零售商，让消费者在推广和试用后有方便购买的点，从而加深他们的记忆，为以后的重复消费打下基础。同时自己掌握一部分的渠道控制权，增加与大经销商合作的谈判筹码。

根据我们的整体营销战略计划，A电池第一步推广的对象是各在杭的大学生。根据我们的市场调查，大学生由于学习英语的需要，大都人手一个随身听，平均每人的电池消耗量大概是3节一周，其购买的地点集中在学校的超市和零售店。我们发展第一批的零售商无疑就是学校里的零售店和超市。

我们计划在各大学里搞一个“保护环境，A电池换旧电池”巡回活动，只要学生把旧电池拿来，我们以两节旧电池换一节新电池。同时还举办一个优惠促销活动，在换旧电池活动结束后一个月内，只要拿着使用后的A电池到各零售店去购买A电池，都可以享受买一送一的优惠。

“保护环境，A电池换旧电池”活动的目的是增加学生消费者对A电池的认识，并通过活动认识到A电池不含汞的环保特征。而第二个优惠促销活动则是保证学生在使用过A电池后还能第二次重复购买使用A电池。

因此我们在活动举行之前就必须把学校里的零售渠道打通，进行有效的铺货，为一周之后的重复购买提供有效的供应。

考虑到时间的关系，我们选择了从学校里各私人承包的零售店开始，因为这是私人承包的店，销不销售A电池凭老板一句话，另外也是我们最容易使用经济利益这招的零售商。我们印制了活动的说明书、产品的说明书、活动优惠POP海报及相关零售合作的说明手册，由业务员在活动开始前四天到活动即将举行的高校各零售店开始游说零售合作事宜。

由于买一送一的优惠幅度很优惠，因此各零售店主很容易就接受了我们的合作，A电池很顺利地摆到了各高校的零售店里的货柜上，POP海报也显眼地贴在店门口。第一个目标大功告成，完全在我们的掌控之中。

第二个目标是学校里的超市，学校的超市不同于零售店，一般是由学校里的后勤部门开的，因此要顺利进入必须有一定的市场基础，所以我们把向超市渠道建设的工作时间安排在“保护环境”活动之后。在活动期间，我们拍摄了活动的照片加上原先的资料，带着这些去和超市的负责人洽谈零售合作事宜。“保护环境”这个活动受到了许多大学生的热烈支持，这对我们顺利进入学校的超市起到很到很大的帮助作用，A电池的第二个目标虽然存在着有些POP海报没有能张贴在超市橱窗，但我们自己制作的电池货架都比较顺利地进入了各高校的超市。

如此类推，每在一个高校举行一次活动，就在那一个高校进行相关的铺货活动。我们共在12所高校进行了此活动，其中零售店方面几乎100%完成目标，而超市则有7家顺利进入，基本达到我们既定的目标。

在学校的渠道建设完毕后，我们在杭州的办事处电脑上设计了相关的零售商管理资料库，由一个业务员统一管理供货和结算收款事项，并由他负责其他高校的终端渠道建设。

A电池杭州办事处需要控制的另外一个终端是各冲印店。冲印店一般是员工在值班，而老板经常不在店里，这是一个比较麻烦的事情。为了能顺利地接洽到老板，我们安排业务员通常在早上九点半或着下午四点半左右的时间去拜访冲印店。这个终端的建设跟一般的建设方案比较相近，因此这里不再累述了。

为什么杭州的渠道建设一定要制造商自己控制学校和冲印店这两个终端呢？我们主要考虑了如下几点：一，A电池是一个新产品，缺少品牌效应，想获得大经销商的合作并不是短期可实现的目标，而A电池的上市计划比较紧迫，因此选择自己先做一部分渠道。二、和大经销商的合作不可能长期美满，因此必须考虑到今后合作破裂的问题，为制造商自己留一条后路。三、这两个终端的销售量是最大的，也是比较容易管理的，属于黄金终端，制造商有必要自己控制，同时也充分发挥杭州办事处的人力资源。由于杭州和制造商的所在地比较近，办事处的成本并不高，值得制造商自己设立一个办事处。

在完成高校零售店和冲印店这两个终端建设工作后，我们开始在杭州寻找一家符合我们条件的公司做A电池在杭州的总经销商。由于我们在杭州已经有一定市场，加上A电池的品质的确不错，因此通过两个月左右的时间，我们顺利地和杭州一家贸易公司签订了合作协议，产品顺利地摆上各卖场的货架上。

■　渠道建设必须明确渠道组织架构，避免重复建设和交错竞争

根据我们的杭州营销计划，A电池的杭州渠道组织结构分为办事处和总经销商两大一级销售商，考虑到A公司的管理成本、未来经销合作的风险等因素，我们计划在杭州设立一个三人组成的办事处及一个杭州总经销，其中办事处负责高校和冲印点这两类黄金终端，并负责杭州市场的推广执行工作；杭州总经销商则负责发展下级批发商的分销渠道拓展工作和超市连锁店进场工作，两者没有直接关系，都直接向A公司总部负责。

（一）办事处职责：

1、负责发展及管理高校零售店等黄金终端销售工作；

2、领导深度分销队伍，实现对冲印点，特殊渠道的网点覆盖；

3、负责市场推广活动的执行。

（二）总经销商职责：

1、 负责连锁超市、大卖场的网点覆盖，如杭州家友、万家福和可的便利及好又多、乐购、易初莲花、物美等大卖场和连锁超市；

2、 负责组建分销商体系，在环北小商品市场、钱江小商品市场等批发市场设立下级批发商。

3、 负责协调和管理下一级批发商。

这个组织结构非常明确地规定了办事处和总经销商各自的工作及职责范围，办事处负责学校和冲印店的终端渠道及市场推广执行，而总经销商负责下一级批发商的发展及各超市卖场连锁店的进场工作。任务明确，范围明确，可以很好地保证渠道建设过程不出现重复建设的情况。

制造商在各地进行渠道建设的时候，往往会碰到二级三级经销商各自为战或内部竞争的情况，这个问题出现的原因我认为主要由以下两点，一是渠道的组织机构没有很好地整合，导致无序局面，；二是存在利益缺陷，如经销商插手市场推广事宜，争抢制造商推广费用。我们在A电池的渠道组织结构设计上主要考虑了一级经销商的关系，不涉及二级三级甚至更下级的分销关系，有效地减少了管理的面，便于厂家管理。同时我们把市场推广权跟经销权剥离，从根本上避免了推广费用这个财务漏洞。

A电池的渠道组织结构经过后来几个月的运行实践表明，此结构比较合理地照顾到各方面的利益关系，运行情况非常良好。

A电池的渠道建设从方案本身的新意、渠道方式的创新等等角度都称不上吸引人，到现在我们都看不出什么特别出采的地方，但就是这个方案却让A电池在较短的时间里顺利地进入杭州市场，为A电池进入华东其他地区提供了一个很好的参考例子。

A电池的渠道建设能够取得较好的成绩，有以下几点经验还是可供参考的：